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我的建行信用卡同一天刷卡消费的几单帐,为会什么有的是当天记帐日有的是第二天记帐日
。。。。。我就碰到过。因为有的单子记帐7天都有过的。。但刷卡交易的算息日应该是交易日的第二天开始计算。。记得好像是中国银行的POS刷的。至于为什么记帐日不是第二天这个是由银行来处理的。但一般都帐单日交易都是当天记帐的。
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本帖最后由 半夏微@凉 于
14:21 编辑
我和老婆结婚2年多了，感情一直很好。目前没孩子。我属于那种脾气很温和的人。
有次我老婆问我，她有什么缺点，我跟她说每个人都有缺点，
你有缺点也是正常 的，我会包容。然后我老婆问我最不能忍受什么，
我说最不能忍受感情变质，背叛。
我老婆是那种控制欲比较强的，喜欢要求这啊那的，一有她不顺心的地方，她就很心烦，这也是比较正常的。
她希望事事都按照她顺眼的方向走，同时也要求我改掉我自身上一些生活习惯上的问题，其实就是
两人生活习惯的某些方面的不一致。她脾气也不是太好，老是发火，不过我也习惯了，不觉得这是什么问题，两个人在一起就是要互相适应，互相磨合的。
女生有点脾气是正常的，毕竟在外不能随便发脾气，也只能回家发发脾气发泄了，也是老公的责任。
我去年10月份要去外地待大半年，一直要到今年年中，我中间也回武汉过多次，大概一个月回来1-2次。
上一次过年回家凭借男人的直觉就已经发觉老婆的不对劲了。
最近1次回家（也就是上周,现在我又到外地了)发现老婆对我的态度十分冷淡，而且也不对我开玩笑似的发脾气了。以前还有时候咬下我
掐下我，现在也没有了。而且说在我身上看不到吸引她的那种魅力。
夫妻之间那种事情她以加班太累为由推脱。夫妻之间也没有了以前那种亲密关系。她总说她最近加班，很忙，说回来再搞那个事情就太晚了。人睡太晚了要得癌症的。
我当时也就觉得没什么，觉得老婆加班应该体谅她。后来我也觉得自己做的不对，
没有充分体谅她加班辛苦的情况，也跟她认了错。
（后来发现在我不在武汉的时候，她和别的同事打电话到一两点，这不晚么？这个事情后面我会讲）我不在武汉的时候，她还经常回娘家住吧，有时候一住就是一周，我回来之后发现她也减少了对家里的打理，她加班忙，我理解。
以前对我还嘘寒问暖，现在也没有了。我每天穿什么都是自己找，以前还跟我说下什么衣服放在哪里，现在
都不说了，都是自己找。还有皮鞋什么，都是我自己拿出来，以前都是她帮我拿。
另外，她并且总是发牢骚，说一些不愉快的事情。说什么她总在想和我在一起快乐的时光多还是痛苦的时光多。
其实所谓的痛苦就是说她在家里像个保姆，连我自己的衣服她都要亲自陪我去买，有时候她还像个
保姆一样帮我叠衣服，整理下抽屉，帮我准备上班的鞋子，清理家里什么的。（做饭和洗碗，洗衣服没让她动过手）
然后总是抱怨我不自觉，让我打扫卫生的时候我才打扫，抱怨我每次牙刷都应该倒着放，有时候会忘记，抱怨
我有时候拧毛巾拧不干净，抱怨我有时候刷碗不刷干净等等，还抱怨总是要跟我准备这啊那的行头什么的）
总之她觉得结婚后什么都变了。她自己在家里什么都不用做，结婚之后还要像个保姆一样。、
我觉得我做错的一些事情就是生活细节有时候忘记了按照她的方式来做，她觉得比较烦。（比如牙膏应该怎么放，毛巾必须拧干净，内衣内裤怎么挂，还有等等）她认为我在生活习惯方面的认知方面和她有很大不同。她还说过如果当时试婚一段时间就好了，没想到我和她生活习惯有这么大的差异。再就是我在外地的时候老是打她电话她觉得像查她岗，她觉得我不信任她样的。（那些给她打电话有时候只是关心下，那些电话都是我发生帖子里面说的事情之前。）
后来有一天老婆说她电话卡丢了，后来我想看看她电话卡还剩多少钱，是否值得去补。
鬼使神差的我顺便打开了下她的通话详单，
发现老婆跟某一个男同事每天(注意是每天，短信从早上7点多上班开始，一直到晚上）短信几十条，晚上打电话打到一两点（这种电话粥每周大概2-3次，有时候（一个月有几天）晚上打的很晚，然后早上7点多，上班的时候又开始打）。我老婆有次跟我远程qq,明明说是她困了要睡了跟我9点半在qq说晚安，后来
我查那天通话记录她和那个男的一直电话粥到1点半。
有次我跟我老婆打电话过去说，想跟她说说话聊聊天，她说睡太晚不好。
这种情况已经持续3个月了。
有时候就是那个男的打电话过来一声，然后她就准备好再去接那个男的电话
电话的长度一般在1个半小时到2个半小时之间，打电话到很晚。
她的手机里面从来就没有短信和通话记录，都删除的干干净净。
后来我把这个事情挑明了，她说她只是想找个人倾诉。我问她
问为什么不找闺蜜或者女同事倾诉，她说那个男的跟她没有利益关系。她说总是觉得交给我一个事情什么都办不好，所以她现在遇到一些问题还会问那个男的意见，跟她规划什么的。
年后那个男的调走了，不在这个单位了，他们还是有频繁短信和长时间的电话粥来往。
后来我问过她，她说她就是觉得心烦，家里的事情心烦找个人倾诉而已。她还说是不是她找个女的这样搞我就没意见？她还说她那以后找个很喜欢的女的搞同性恋算了。她说男的女的到底有什么关系？不都是朋友吗，找个朋友倾诉有什么。
那天我跟老婆挑明之后，老婆就哭了，说她都是为了这个家好，才去倾诉的，
那个男的也是结婚了的，还有孩子，说是向那个男的取经，为了我们这个家庭
不走他们家庭的弯路。然后我老婆很伤心，说我不相信她，说我不信任他。
各位弟弟妹妹姐姐哥哥，我真不知道该怎么办了，是继续相信她？说她出轨，我又拿不出来切实的证据，毕竟这么多年她也为家庭付出了很多，还是有感情的。说她没出轨吧，我又感觉说不过去，面对这些通话记录，无法说服自己。
反省下自己，自己也有问题，可能自己在外地没有对老婆足够的关心吧，才让外面的人趁虚而入。感觉我情商确实不够，连老婆都不愿意跟我吐露心声，男人做的真是失败，我自己问题也蛮大的。
有人不相信有这种事情，我就发一个其中某一天和第二天早上的后续电话的记录，其他的天通话的时间段都差不多。
11:23 上传
蓝颜蓝着你就绿了
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想找个人倾诉
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看来情况不太妙啊！最好做好心理准备。楼下怎么看？
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的确很危险啊，找个人倾诉可以，但是不能没完没了啊！
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情况不妙啊
暧昧已经开始滋生
两个人从陌生到熟悉，很难；从熟悉到陌生，很易！期待你的加入：！
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不太妙，身为女人的我有这种直觉
自重的女人不会主动和老公以外的男人太亲密
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说句难听的话，哥们估计带帽了
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我觉得有点问题
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不贼了 ··············
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哪有那么多事天天倾诉的，有可能变心了吧
中国旅行社---代办各国护照，旅游
地址：汉口胜利街六合路车站
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............问题有点严重
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UID101187&帖子&精华0&金币263 &威望0 &注册时间&
一般可以把短信电话都删掉的..恭喜你带帽子了！
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UID130378&帖子&精华0&金币1062 &威望6 &注册时间&
我心烦只会跟女性朋友说说。
之前很喜欢在淘宝淘喜欢的衣服。最后发展成自己开淘宝了新浪慕夏仓
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出轨就是出轨，那里还有那么多理由！
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这种倾诉也太不靠谱了···
2014该如何。。。。
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狗屁，需要每天倾诉还倾诉那么长时间么！！&&都是借口。
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都是你自己惯的。
版权所有& Powered by由于工作的关系，我经常和各种各样的团队以及团队的领导者进行正式的或非正式的沟通与合作。自己同时也是某个团队的成员，也是某个团队的领导者。在这个过程中，我发现提高团队效能有很多不同的做法，也有各自不同的风格。而给我印象最深的，我认为要做得最成功、最有影响力提高团队效能的办法却是一些很多人认为最最基本的东西。我把这些很基本的方法总结起来，叫做提高团队效能的六把金钥匙。并且，我认为领导者在提高其团队效能时，六把金钥匙必须都用上，少一把不用，效果就会大打折扣。
　第一把金钥匙：把握决策时机
每一位领导者每天都要做出很多的决策，大决策如企业的战略方针、品牌定位等，小决策如一个会议的时间、参会的人员，甚至某个员工的请假条的批准等。不管决策大小，每项决策都涉及一系列其它的决定，尤其是会涉及到要决定何时解决问题、谁参与决策过程，以及有什么替代方案可供考虑。这些相关的决定做对了，你就能制定正确的行动步骤。如A家电企业的营销总监刘先生，面对着这样一个问题：竞争对手在进行疯狂的圈地运动，大抢商场终端位置；同时，又开展了一系列的买赠促销活动，吸引消费者。这位刘总监要如何反应呢？所有的全国各分公司的销售经理都在等待总监的反应；各分公司里所有的业务员束手无策；所有的公司促销员都已经在商场里惊慌意乱―眼看着顾客一个一个的流失，竞争对手的促销员在那里眉飞色舞。这是A企业的实地销售人员们仅能有的反应。
于是，A家电企业的刘总监开始考虑：我要作什么样的决策？我是的决策是必须立即做出决定，或在稍后的期限内做出？如果立即决策会不会上当？如果稍后决策会不会坐失良机？甚至会影响到团队的战斗激情？或者就什么也不做决定本身就是一种决定？哎呀，这真是个致命的决定!通常，不管是哪种决策，越早做出决定越好。即使你不知道该做什么，也要避免拖延时间。因为你必须给下属一个答复，给他们一个方向。作为一个领导者，就算自己迷失了方向，也必须给下属一个方向。否则，团队将不成为团队。
考虑到这里，刘总监向各分公司宣布：三天之内总部将拿出应对方案，在方案出台之前，请大家按正常的要求工作，就当没有什么事情发生一样，不要着急，而且，每一位员工都不能在竞争对手面前暴露不安的心态。分公司经理终于对下属们有个交待，业务员和促销员也不同再感到无助和惊慌，每个人的脸上都充满了自信的笑容。竞争对手的买赠活动到第三天，温度直线下降，没有激起什么大浪，已经恢复了平静；圈地运动还在进行，并不断放风出来，感觉势头还不小。这时，刘总监的决策是：一，借于公司的品牌影响力，对于竞争对手的买赠活动选择“不作为”，因为冲击浪潮已经过去，消费者也已经恢复了理性；二，对于竞争对手的圈地运动，公司采取参与竞争，并且决不手软；三，加强各销售实地基础建设，如终端生动化、促销员、团队建设等工作。并且要求各分公司经理们对方案提出赞成和反对的理由，或者提出更多的可替代方案。其实，刘总监从宣布三天后拿出方案的那一时刻开始，他就已经做了决策。更重要的是他的这个决策让他的团队在困难面前保持良好的战斗状态，最终是他赢得了战斗。
第二把金钥匙：设定明确目标
目标是制定计划之本，无论是作长期、中期计划，还是作短期计划，均如此。设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取得最终目标。
在设定目标时，重要的是要胸怀大志，因为对巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。在这一点上，体育界和商界是相同的。胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不可能实现的事情，其实往往是很多人都能做到的。设定目标的实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。刘总监在设定参与竞争对手的圈地运动时，就对各分公司经理们说：在全国的各种重点商场，我们A品牌必须争取到最好最大的位置。对于加强实地的基础建设方面，他列出了七个要素：销售服务、终端生动化、促销员、团队建设、创新渠道、客情关系、价格。对于每个要素的完成提出了明确的标准和完成实施的时间、相关责任人以及考核办法、奖惩办法。因为目标是大家共同讨论认可的，没有人在遇到困难的时候惊慌或推诿，大家都努力地实现目标。另一方面，积极向上的心态对于目标的实现是至关重要的。因此，刘总监的一个工作就是设法让整个团队都具备这种心态。因为他知道，实现目标正是对一个领导者能力的决定性考验。
当然，我们很多人都没有A企业的刘总监这样幸运，设定的目标都获得了实现。一旦我们的目标被挫折困扰时，我们应该怎么做呢？我认为，就是尽快评估目标的可行性。即原定的目标是否需要作认真的修改？是否有可能追加资金或延长期限？我们可能不得不放弃某个目标―--但只有当冷静的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断，把意外的事故当作激起重新努力的触发器。还有一点永远不要忘记的是要有目标检查的标准：该目标是否明确、有难度、可量化？是否为执行者所赞同？是否有明确、切合实际的时间表？是否已经落实成完整的计划？是否可因事态的需要而作修改？该目标的实现是否会推进整体的战略发展？是否会为员工带来收益？是否体现在每一个人的个人目标中？只有当这些标准都符合了以后，目标的实现才成为可能，否则，目标很容易成为一个白日梦。
第三把金钥匙：开展团队协作
要使团队运转良好，若干不同职责必须要有人担当―--不是各自单干，而是集中合作。领导者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益和团队利益是一致的。
当我在广告公司任策略中心总监的时候，我着策划部、市场部、媒介部三个部门。员工们各有专业，各司其职。但我都把他们当作一个团队，大家都是策略中心的人，策略中心里每一个人的荣辱都是大家的。我的做法有三：
一是接掌团队分派角色：当我接掌策略中心的时候，这三个部门才合并进来的，一共有28名员工。以前它们是各自独立的工作单位，市场部人员最多，占到了16人。之前我只认识市场部的经理，其余的人几乎没有过任何的交流，对他们的能力没有什么了解。所以，我安排时间和每个人进行一对一的交流，了解他们每个人的工作、想法，以及他们对自己表现的看法。这样，我就可以清楚地了解每个人的性格和能力。然后，就可以决定其适合什么样的角色和任务，以及需要哪种。接下来，我就开始对他们进行分派角色。我们知道，高效团队的组成人员，要担负着各自不同的关键角色(包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人)。作为领导者，我除了担当团队精神营造人之外，还要确保所有这些角色都有人担任，而有的人是需要担任多种角色的。
二是培养技能授权成员：在当前的经济环境中，若团队中每个成员专司一职，不兼顾其他，团队很难运转良好。而且在很多情况下，团队运转需要有更多的灵活性，这时员工具备多种技能就变得重要了。而且，如果员工们彼此了解别人的工作，团队就能运转得更好。我觉得安排时间让团队成员与其他职能的人一起工作，是一个很好的办法。例如，我会让策划部的员工和市场部的人员一起去见客户，或者让媒介部的人员和策划师坐在一起。这将拓展他们的眼界和技能，也可以促进合作。而在员工工作的时候，我会授权给团队成员，即交给他们完整的任务，允许他们寻找最好的方式来完成，当然我会给出我认为必要的改进建议。这样，就能促使他们更充分地发挥自己的才能。让每个人都能行使为团队思考和贡献智慧的权利。
三是公平公正公开奖励：奖励优秀业绩可取不同的形式：加薪、发奖金、分红制，以及给予休假或奖品等褒奖。奖励制度的目的就是为了激励团队和个人更好地工作。作为一个团队的领导，我们应承认，团队成员有资格分享他们创造的财富和荣誉。我的方法就是让员工参与决定用于奖金的支出应为多少，然后我才对他们进行奖励。当然，有时个人利益和团队利益之间是会有冲突的。例如，某人要求加薪，而且你满足了他的要求，那么你就必须让整个团队知道发生了什么。如果其他成员认为这不公平，很可能会干扰团队的合作气氛。你也不能因为顾及其他成员的感受就对某成员不公平。要坦率，要充分地解释你的决定，并且坚持这一决定。
　第四把金钥匙：运用会议决定
不论是正式的还是不拘形式的，是一组组的，还是一对一的，讨论都要让员工自由地说出想法和所关心的问题。团队领导者起好主持人的作用，就能使讨论目的明确、富有建设性。
作为领导者，你应该定期召集团队成员开碰头会，收集反馈意见，产生主意，并做出决定。重要的是，即使举行非正式的小型讨论，心中也要有明确的目的和时间概念。让每个人有时间准备，并确保与会者有机会畅所欲言，鼓励坦率地交谈，防止离题，注意把话题引向待议事项。如果会议没有明确的目的，或者为已经决定的事宜把人召集起来盖橡皮章是毫无意义的。现在很多岗位的工作都很忙，老让员工呆在会议室里开会，或者老让员工等待领导来开始，这可不是一件好事。它不但会折磨员工的斗志，而且降低整个团队的工作成果。久而久之，就会出现“会而不议，议而不决，决而不做”怪象。
我经常走访很多企业，听到大多数领导者都有感到许多时间花在开会上的压力。但是又有多少会议真正有用呢？作为领导者，在安排会议前总应该考虑它的有效性。是否值得你和别人去花时间？例如，你召开每周的团队例会，是解决问题的，还是纯粹出于习惯？所以我建议：
首先是会前三问：这个会议是否有：明确界定的目的？明显可测的结果？完全起作用的与会者？这三个问题可以帮助你决定是否召集会议。如果你拟召开的会议不能通过这三个问题的测试，它就是不必要的。轻率召集会议，会减少你起领导作用的机会，开不做决定的会，将延误决策，冲淡责任。凡个人能解决的问题，切勿开会。
其次是每次参加会议都应带上你想完成的计划，同时要承认开会就意味着改变你自己的设想。除非是紧急会议，要做到在会前妥善分发所有文件。会议主席的作用就是：让讨论有秩序地进行，每个人都能畅所欲言。结束会议要作总结，总结时要提出实行的计划，其中应包括每一步骤完成的期限，以及每个人的职责。
最后一点需要切记的是避免延误，即不要让会期固定的例会损害工作。有一个例子可供学习。一个小家电企业允许业务主管对商场提出的价格调整建议自行做出决定，而其竞争对手则要把所有这些决定送交每周一开的小组会讨论。结果就有四天的延迟，从而造成竞争上的惨败。因此，应尽可能把一些类似的权力委托给个人。
第五把金钥匙：分析问题真相
问题可能是一次性的，如是处理一次危机公关。它也可能是经常性的，如怎样控制支出。不论哪种情况，都请自问：我希望回答哪些问题？为什么会有这些问题？例如探究上述控制问题，你就会知道下列问题的答案：现行控制系统的成本是多少？改变后会带来什么效益？别人采取什么系统？新的设计系统由谁来设计，谁来，有什么困难？有什么替代方案？继续这样问下去，直到问不出。回答这些问题，将提供与解决有关的基本事实。缺少这些事实，不要指望能产生最佳的解决方案。比如，有一天我看财务报表的时候，发现公司最近一个月日常办公用品的费用比以往几个比突然高了好多。我立即叫来财务主管问：这是怎么回事？财务主管说，最近一个月没有什么特别的事，各项事务都和平常一样。这就怪了，那么这些多出的费用都用在哪些地方去了。我们把费用清单拿来对帐。发现这个月的卫生纸领用得特别多，而且都集中在几个人身上。然后我们又把这几个人叫来，为什么这个月领用这么多卫生纸？都用什么去了？原来，问题出现在洗手间卫生标准出台以后，要求每天的洗手间卫生标准是必须用拖把拖干净，而且潮湿的程度是一张纸放在地面上不能被沾湿。所以，很多卫生员就用卫生纸来吸地板上的水。天啊，拐了这么个大弯才找出问题的根源。如果我没有追踪问底，这些事情肯定继续下去，并且会一直像哑谜一样的，永远没有人去了解它、发现它、改变它。
另外，许多问题往往是围绕着“差距”产生的。这是指，“你在哪里”与“你想到哪里”之间有个距离。问题是怎样从A到达B。比如你本季度的目标销量是1000台机器，可现在两个月过去了，你的销量才走了一半。在你的路途中，可能存在着许多障碍：资源短缺(如人力、资金)、强大的竞争对手、计划调整，以及许多隐伏的障碍。你要么去找消除障碍的方法，要么在目标上做出妥协。然而，重要的是，你必须为达到你的目标做出一番筹划：你必须找出你销量上不去的原因：是因为竞争对手加大促销力度？还是市场的总体销量本原就不高？或者你的产品质量出了问题？等等。然后拿出相应措施，马上行动。只有无能的领导者才会确认差距后，仍对缩小差距无所事事。管理学作家彼得德鲁克定义“”为：知道该做什么，怎样去做，并付诸行动。没有第三步行动，前两步分析和计划就毫无意义。所以分析问题真相的目的，除了让你的团队养成具体问题具体分析的习惯，更重要的就是要把问题解决，达成目标。
　第六把金钥匙：给予员工支持
信任很难建立，但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。领导者要努力去赢得信任，就必须通过显示诚意和全力支持团队成员来培养信任。而且要一再地证明这一点。即使你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队领导者，要从假定自己是值得信赖并会被信任的开始做起。然后，只要诚实、守诺，并公正待人，信任通常都会随之而来。
我有一个朋友，他到一家电器公司接任一个分公司的销售经理。他到任的第一件事就是为员工加薪，接着把办公室到更舒适的地方，并重新做了装修。他认为，关心员工是作为一个领导者的主要责任。要留意工作环境应尽可能地舒适，并仁慈地对待合理的更换或改善要求。关于员工个人，领导者应像一名福利主管那样工作。随时准备采取例外措施，帮助遇到困难的员工，即使你有疑问，也不要犹豫。重要的是不让事态恶化。常常问问有什么对方不对，若有则采取措施。所以，当他初到任时有几位本离开公司的主力员工最后都留了下来。现在，甚至有竞争对手的优秀员工都主动上门找他。
我这个朋友还认为，帮助员工塑造信心，也是对员工的一个重要支持。他说，人们也许会怀疑自己完成一项困难任务的能力。但当达到或超越既定目标之后，他们的自我感觉就会改善。同时，用表彰会或其他形式为个人和团队庆功，可以增强人们的信心。如果出现错误，应指出错误，但不要中伤个人。因为，最重要的支持是心理上的无价支持。如果你希望得到忠诚，就要给人以忠诚。面对外人，应依实情尽量支持你的同事、员工，任何训斥和纪律处罚都应在领导者与员工之间私下进行，而不应有第三者在场。物质支持同样是重要的。为员工提供不少于他们应得的设备和资源，使他们能出色地完成工作。员工看到你为他们争取资源，将会增加对你的信任和忠诚。最后他说，尽职的员工会严格要求自己的。现实结果证明，我这位朋友到任六个月以后，他的业绩从原来市场占率第四冲到了现在的第一，而且远远超出竞争对手。
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