在俄乌冲突逐渐升级的关键时刻，德国新政府一反传统，宣布大幅度提升国防预算，并主动向乌克兰提供先进武器，此举引发了欧洲国家连锁反应，西班牙《对外政策》杂志称“德国将被推上军事强国的道路”。作为欧洲最大经济体和最具影响力的国家，德国长期奉行温和外交政策和军事克制文化，为什么会突然改弦更张？德国大幅提升国防预算将对欧盟防务和欧洲安全产生怎样的影响？这是一个牵一发而动全身的战略话题。

德国防务政策发生重大变化

二战后德国去“纳粹化”和去“军国主义化”运动深入持久，历届政府严格按照基本法的约束，奉行军事克制文化，既不扩充军备，也不大规模参与海外军事行动。德国军事克制文化的内涵在于克制和忍耐，克制扩军备战，忍耐外部挑衅，遏制军国主义。在这种克制文化的制约下，德国国防预算长期以来不升反降，1990年德国军费开支占GDP的2.52%，2016年下降至1.15%。德国统一时有50万军队，目前军队人数仅为18万。在国际事务中德国常常扮演“弱势参与者”的角色，尽量避免同其他国家直接对抗，不向冲突地区提供武器。正因如此，在伊拉克战争中，反对开战的德国被美国讥讽为墨守成规、不作为的“老欧洲”。

德国现任三党联合政府成立后不久就遇到俄乌危机，总理朔尔茨未再沿用传统做法，而是公开宣布了几项重大政策变化：一是增加1000亿欧元用于今年德国的国防建设，提升德国的年度国防开支（到2024年至少占GDP的2%），最终达到北约的军费预算目标。二是改变德国不向冲突地区提供先进武器的传统，向乌克兰提供1000枚反坦克武器和500枚“毒刺”地对空导弹，外加一万吨的军用燃料。三是德国拟派遣1.37万名官兵加入北约快反部队，并在罗马尼亚部署战机，在立陶宛部署装甲车。四是响应美国号召，不顾德国严重依赖俄罗斯能源供给的事实，在强力制裁俄罗斯方面充当西方“急先锋”。德国新政府这些举措可谓一石激起千层浪，在欧洲乃至全球引发热议。德国2021年GDP高达4.21万亿美元，按占比2%的标准，预计德国的防务开支将大幅提升，跻身全球军费开支三强行列。针对德国新政府放弃德国外交政策的精髓和军事克制文化，英国政论家汤姆·福迪感慨地说：“美国回来了，欧洲梦破灭了，默克尔的伟大政治遗产被摧毁了。”

多重利益需求驱动德国放弃军事克制文化

德国新政府摒弃传统军事克制文化的行为绝非偶然，也非一时头脑发热，而是由多重利益需求驱动的。

首先，主动参与塑造世界秩序和欧洲安全的需要。两德统一后，德国人口和经济总量位列欧洲发达国家榜首，但受制于军事克制文化，德国“经济巨人和军事侏儒”的尴尬地位十分突出。除在欧洲一体化事业上有所建树外，德国在国际事务和欧洲防务建设上的参与度有限。在百年未有之大变局冲击下，大国竞争、博弈加剧，共同推动国际格局转型和世界秩序重塑。德国作为实力雄厚的欧洲大国，理应在欧洲安全格局和防务建设上发挥主导作用，但长期以来德国自我约束导致其鲜有作为。自2014年克里米亚危机出现后，德国政府感到欧洲地缘政治冲突的威胁日益迫近，一些政坛精英认为德国应当增加军费预算，为欧洲应对重大危机做出贡献。德国在2016年7月发布的国防白皮书中把俄罗斯由过去的“优先伙伴”改为“竞争对手”；强调德国有“全球性的安全政策视野”和“积极塑造世界秩序的义务”。此后，德国逐步提高军费预算，由占GDP的1.4%提高到最新宣布的2%。从德国2016年版国防白皮书内容可推断，德国很可能早在上届政府任内就确定了提高军费的时间表，朔尔茨政府只是将这个时间表付诸实施而已。

其次，增强欧洲“战略自主”和转变国家安全观的需要。近年来美国单边霸权主义甚嚣尘上，欧洲“战略自主”的意识不断增强。法国总统马克龙甚至提出北约“脑死亡”之说，意在唤起欧洲特别是德国的“战略自主”意识。2019年11月，时任德国国防部长的卡伦鲍尔在慕尼黑联邦武装大学发表演讲时，提出德国应该“接受构建力量的角色”，积极发挥欧洲安全事务的主导作用，为此必须增加国防预算，这符合德国自身的安全利益。德国《明镜在线》杂志将卡伦鲍尔这番话评论为德国安全政策的转折点，“打破了德国的军事克制文化”。德法两大国在欧洲“战略自主”问题上存在共识，但分歧也较为明显。马克龙希望欧洲“战略自主”能彻底些，欧洲防务建设以法国为主，最终摆脱欧洲安全依赖北约保护的困境。朔尔茨则呼吁德法共同承担欧洲安全责任，更多希望平衡北约与欧盟的力量，而非法国主导的欧洲安全架构。德国财长林德纳表示，德国增加军费预算，是为了确保“未来几年内拥有一支行动力和战斗力都超强、军备极其完善的军队，这符合德国在欧洲的重要地位和责任”。

再次，应对美国压力和维系德美战略伙伴关系的需要。特朗普执政时期，美国就增加军费预算问题向德国政府的施压力度达到高峰，特朗普声称，德国在美国和北约保护下长期靠交少量“保护费”就获取安全保障很不公平，要求德国尽到北约成员国义务，将军费预算提高至占GDP2%的标准，还需补交“拖欠”的军费。鉴于默克尔对美国的要求无动于衷，2020年7月初，特朗普在事先未告知德国政府的情况下，突然宣布减少在德国的驻军。特朗普执政四年高压逼迫德国的招数并未奏效，而德国新政府一上台就主动增加军费并向北约示好，这一系列举动让不少人惊讶与费解。实际上，德国新政府转变态度的一个重要考量就是维系德美战略伙伴关系。对德国政府来说，寻求“战略自主”与巩固德美关系并不矛盾。德国新政府意识到，美国与北约在未来很长一段时间仍将在欧洲安全问题上扮演极为重要的角色，维系一个良好的德美关系仍是德国外交的优先事项之一。

调解俄乌冲突失败则在很大程度上催化了德国放弃军事克制文化的进程。德国与俄罗斯在长期能源供需的相互需要中形成了一种密切的合作关系，正因这一特殊关系，以往在美国制裁俄罗斯时，德国都跟风但不冒进，基本不会对俄罗斯“动真格”。此次德法两国在俄乌危机酝酿期伊始就利用作为欧洲大国的政治影响力，试图充当调解人。但是，朔尔茨和马克龙密集的“穿梭外交”并未收到实际效果，两人因此受到欧洲盟友和国内政治对手诟病，特别是朔尔茨，不但没有达到调解目的，反而被指“对俄罗斯态度犹豫和软弱”。在国内外舆论压力之下，朔尔茨政府最终决定迅速放弃默克尔时期的外交路线和政治遗产，做出停止“北溪—2”天然气管道项目审批、大幅增加军费以及向乌提供武器装备等一系列反应。德国此举虽然赢得欧洲舆论和美国政府的普遍喝彩，但却造成德俄关系急剧恶化。

二战后，德国长期奉行军事克制文化并深度融入欧洲一体化，得到欧洲社会的充分肯定。如今德国转变传统立场、重振军备是否意味着冷战“回魂”？俄乌冲突会否重塑德国防务政策？如前所述，德国重振军备是各种内外因素综合作用的结果，其中一个重要因素就是德国不希望继续把自身的安全完全托付在别人手中，希望在欧盟安全事务上发挥欧洲大国的影响力。德国著名政治学家明克勒在其新著《德国在欧洲的新使命》中，精辟分析了德国政治面临的新挑战。他指出欧洲需要领导，但欧洲又不想被领导，因此欧盟成员国只愿接受一个“弱势霸主”。伴随北约和欧盟的东扩，德国不断缩小联邦国防军的规模正是印证了“弱势霸主”的角色。明克勒同时指出，“但如果俄罗斯对欧盟东部边境构成持久威胁，德国可能将不得不再次提高其军事力量的权重比”。

德国放弃军事克制文化将产生几个显而易见的影响：其一，德国重振军备并主动介入危机冲突，对欧洲共同防务计划“永久结构性合作”（PESCO）无疑是一个大促动，德国增加军费有助于加快欧洲安全防务建设步伐。其二，德国大幅增加军费将改变其欧洲“弱势霸主”的地位，一个更加“积极作为”的德国将在欧洲安全和国际事务中发挥显著的作用。其三，德国放弃军事克制文化可能会对欧洲一些长期奉行中立政策的国家产生外溢效应，瑞典、瑞士、芬兰及奥地利等国都正在考虑放弃中立政策，转而寻求加入北约。德国重振军备是一个复杂而动态的过程，其对欧洲安全格局、防务建设的影响还有待继续观察。

（作者为中国社科院欧洲研究所研究员，文章转自世界知识期刊）

　　走进富士康深圳龙华厂，就像闯入了一座巨大的迷宫：所有厂房都像一个模子出来的，唯一不同的就是小小的厂房编号，45万名员工散布在龙华几个厂区内，成为一只只没有名字的小蚂蚁，只能用制服颜色来辨别所属单位，个人价值也隐没在庞大的鸿海帝国里。

　　这个庞大帝国的掌门人，是56岁的台湾地区首富郭台铭。

　　在5月末6月初龙华厂接连发生十二起员工自杀事件之前，这位自称“我这个人参加任何活动都要看有没有价值”的大忙人，并不被中国公众所熟知。而几乎在世人没有察觉的情况下，他已将自己的公司变成了中国最大的出口企业以及全球最大的电子产品合同生产商。

　　根据《华尔街日报》的报道，他掌管下的鸿海集团的收入，在过去10年每年都以50%以上的速度增长着，去年达到了406亿美元。今年的收入预计还将增加140亿美元。这大约相当于摩托罗拉公司一年的新增收入，相当于哥伦比亚广播公司的年营业额。富士康(Foxconn)是鸿海集团旗下的品牌，其与客户交往时会更多地使用这个名称。

　　鸿海号称全球有90万之众，仅大陆地区的团队，就有12层级的科层制。媒体圈流传一种说法，“若把90万员工当成军队，郭董是排名第六的军事强权”。

　　这固然只是个笑话，不过郭台铭在某次员工年终聚餐时，倒是不经意中说过这样一句话，“今年我们的营业额，正式超过两兆，而(台湾)‘行政院’年度总预算，今年也不过1.6兆……”

　　危机公关大打同情牌

　　郭台铭其实一直顺风顺水——经常乘着私人专机，在遍及世界各地的工厂里巡视。5月16日下午，距第九起坠楼事件不过40个小时，郭台铭还被台湾媒体拍到，与娇妻曾馨莹抱着刚满一岁的女儿在草坪踏青，明知一举一动都受媒体高度关注，郭老板仍脱下鞋子，让小女儿坐在肚子上玩耍。

　　直到第十跳发生，他似乎才如梦初醒。按他的说法，自杀员工的每一跳，都像跳在了自己的敏感神经上，令他彻夜难眠。

　　终于在5月26日，郭老板紧急从台湾直飞深圳灭火。平时对媒体爱搭不理的他，用5辆大巴拉了200多位中外记者到工厂，还破例向媒体公开一直以来都很神秘的核心厂区。

　　他大打同情牌，不但系了象征苦难的紫色领带，还对记者表示最怕“午夜凶铃”，一个月来没睡过一个好觉，他说：“我想我都需要看心理医生。”

　　在龙华厂区，每一座楼梯都贴满了“魔鬼都藏在细节里，走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律”的郭台铭语录，任何人上下楼梯都得复习“郭语录”。

　　就在郭台铭带媒体参观关爱中心时，一通电话打了进来，电话那一头的员工大声泣诉着想要自杀，关爱中心网络平台立即显示为特急案件，一位资深的心理医生立即冲进来接听电话，不断地安慰对方。

　　略显疲惫的郭台铭眼珠里充满血丝，双手发抖地高举笔记本，“我们没把握没有下一个(自杀的员工)，我不知道明天要如何面对媒体，想到什么，就马上爬起来写笔记。”他神情凝重地说，在一个月内，将拉起天网、地网、隐形防护网，不计代价，阻止自杀。话语一转，他又说这些笨办法不能完全杜绝员工的轻生行为，“就算把我本人丢下楼去，也不能保证没有下一个自杀者。”

　　被众多“长枪短炮”挤得满头大汗的郭台铭，最后深深鞠了三个躬，恳请媒体不要再报道the next(下一跳)。

　　郭老板曾为自己制定了“三不原则”，即不接受采访、不参加公开演说、不任意拍照。在这次龙华厂“十二跳”事件期间，他彻底缴了械。

　　在此之前，郭台铭留给人们的印象其实也并不正面。

　　2006年6月，几乎跟“十二跳”事件同一时间段，英国《星期日邮报》报道称，苹果iPod播放器主要是由中国女工生产，这些女工每月的收入仅为50美元，但每天的工作时间却长达15个小时。随后，经过国内媒体的跟踪报道，郭台铭卷入一场身不由己的iPod风波。当时，他就被媒体形容为“压榨员工的资本家”，他领导的富士康也被称为“血汗工厂”。

　　iPod风波尚未平息，郭台铭又在媒体上高调宣布所谓“追求第二春”，他与当红明星刘嘉玲和美女林志玲的绯闻此起彼伏，由于频频登上娱乐版的头条，而成为公众议论的对象。

　　而到了2010年的春夏之交，这位台湾地区的商界大佬，俨然已经成为了千夫所指的“人民公敌”。

　　了解郭氏创业史的人都知道，撇开“十二跳”背后的深层次问题不谈，郭台铭其实是一位值得尊敬的创业家，他聪明、勤奋，严于律己，善用人才，对机会的把握能力无人能及。

　　鸿海是由郭台铭1974年创办的公司发展而来的。在徐明天先生的《郭台铭与富士康》一书中，我们可以了解他是如何完成自己的原始积累的——

　　郭台铭祖籍山西晋城，父亲叫郭龄瑞，母亲初永真是山东烟台人。1949年，国民党退守台湾，在军中服役的郭龄瑞携家眷赴台。作为第一代外省人，郭家的生活不但不安定，甚至还颇为艰难。郭台铭兄弟姐妹4个，全靠当警察的父亲的微薄薪水生活。

　　郭台铭头脑聪明，而且很能吃苦，在学校里是孩子王。因为他点子多，讲话富有煽动性，而被同学们称为“锅盖”。

　　他就读的大学是台湾“中国海专”。这所学校顾名思义，以航海技术为主，在当年的台湾教育界并不突出。不过，岛内文史工作者管仁健指出，当年的五年制海专学生，在学校有阶级严明的学长学弟制，二年级生还有一项特殊的操作学科，就是要到淡水河里学会划船。一是学长对学弟的指挥层级分明、二是通过划船科目锻炼出好体力，海专学生打起群架来，以一当十，毫不吃亏。

　　1974年，24岁的郭台铭服完兵役。当时，有个熟悉外贸公司的同学，打听到有一笔塑料零件订单，正在找公司承接。于是，郭台铭和几个朋友商量办厂，把订单接下来。他到台北县建设局注册了“鸿海塑料企业有限公司”，注册资金7.5万元人民币，其中的2.5万元，是向母亲借的。

　　但是公司开得并不顺利，经营非常困难。第二年，合伙的朋友决定撤资不干了，于是郭台铭又向岳父借了17.5万元，硬把工厂顶了下来。

　　其实，郭台铭完全可以有不同的生活和道路。创业前，他以海专航运管理专业毕业的背景，进入当时台湾地区前三强的船务公司复兴航运，在当时有“台湾华尔街”之称的馆前路上班，每天穿衬衫打领带。

　　当时，正赶上美国对台湾地区的纺织品实行配额管理，下一年的配额要由前一年的输出量来决定，而输出的额度就要看船期的安排，船期越多，明年的生意就更大。因此，当时的航运公司掌握着许多纺织公司的命脉。郭台铭的工作，就是负责船期的规划，几乎每天中午都有人请吃饭。

　　但郭台铭却选择了自己创业，而且他也没有进入自己熟悉的外贸行业。因为他看到的是贸易背后的东西：几乎所有的贸易产品，不是工业品就是农产品。生产才是根本，才能带动服务业。因此，他决心去开工厂。

　　即使是开公司，也会有各种各样的诱惑，也不一定非要进入制造业。这种诱惑就曾出现在郭台铭面前。

　　1977年，鸿海的资本金增加到50万元人民币，他准备投资模具机器，盖一间属于自己的模具厂。

　　这50万元来得相当不容易。创业初期，当时的15名员工挤在租来的83平方米的厂房里，而且经历了全球第一次石油危机，原料价格大幅度上涨，公司经营困难。

　　这时候，一个土地掮客找上门来，向他兜售一块地。当时台湾经济开始起飞，房地产开始价格飞涨，有人就建议郭台铭去买地炒作地皮，也有人建议他把资金拿去买原料囤积，价格好时大赚一笔。

　　当时郭台铭确实很犹豫，到底要把这第一笔钱拿去盖模具厂、买土地，还是买原料来囤积赚钱?如果从赚钱的角度来看，买土地和买原料囤积都比盖模具厂来钱快得多。

　　“当我以一个工业经营者的心态作出决定时，就开始看得比较长远，想把公司的基础打好。”他事后回忆说。

　　然而，不到半年时间，那块地的价格涨了三倍，而原料价格也大幅上涨。“我的模具厂才刚开始建立，设备是新的，工作人员也是新的，我还记得有一次机器装不起来，大家都相对无言。”

　　后来有记者问他为何不爱房地产，他答：“因为我天生命苦!”

　　郭台铭说，因为不投资房地产，有朋友说他少赚人民币100亿元;但他在大陆没有1平方米的个人房产，平时都住在公司宿舍。他认为要专心本业，就连买私人飞机都是为了公务自费购买，连油费都没花到公司的钱。

　　工作狂的军事化管理

　　到了80年代初期，他开始涉足个人电脑行业，事业随之才开始起飞。

　　《华尔街日报》是这样描述他的创业历程的：他最早是生产电脑的连接器，这种配件相对简单，但使用广泛。虽然不太懂英语和日语，但不久郭台铭仍然开始了他在美日市场寻找客户的旅程。郭台铭说，在八九十年代期间，他大量的时间都花在驾车穿梭于美国城市之间，以至于能对(Dennys)连锁餐厅的菜单倒背如流。

　　郭台铭的勤奋和韧性，就连外国企业也不能不服。例如，1987年，37岁那年，他在美国成立分公司，并创立品牌“富士康”已经2年。为了拿到康柏公司的订单，他抛下董事长的身份，每天像个销售员一样拎着公文包去卖连接器，但外国人十分谨慎，没有百分之百的质量保证，不会轻易与原来的合作者分手。

　　在接连吃闭门羹的情况下，郭台铭并没有灰心，他在康柏总部旁边建了一个成型机厂，只要康柏有新的设计，最快当天郭台铭的公司就能让康柏的图纸变成模型，这种惊人的加工速度和质量保证，没有任何一家可比，把康柏公司惊到目瞪口呆。这一做就做下去了，甚至一直到惠普和康柏合并，订单不降反增。

　　正因为品质有保障、价格合理、速度快，使得索尼公司的PS2、戴尔的电脑和Intel的主板、康柏电脑，都成为鸿海的代工产品。鸿海凭借为这些厂商代工，一举登上台湾地区的股王之位。鸿海的客户不希望他们的零件商锋头过健，幸好郭台铭也是个喜欢低调拓展事业的人，他尽量回避媒体。就连在台湾地区的公司总部，都刻意远离科技大厂聚集的新竹科学工业园区，选在较不为人知的土城工业区。

　　在创业的那些年里，郭台铭能在制造业中发挥作用，就因为他在早期的创业中，亲力亲为。

　　有一次，一个国际大公司的职业经理人和年轻的郭台铭有这样一段对话。

　　“你有没有上过面试技巧的课?你如何决定聘用一个人?”

　　郭台铭回答：“没有，我对人有直觉。”

　　“你有没有上过时间管理的课?你怎样安排你的行程”

　　“没有。我的行程随着需要安排。”

　　“那你有没有学过经营管理领导力的课?”

　　“那么你怎么管理鸿海?”

　　郭台铭反问他：“如果有小混混到公司来要保护费，你怎么办?”

　　对方回答：“从来没有想过，不知道怎么处理，也许去报警吧。”

　　郭台铭继续问：“如果有员工在工厂的生产线上打架，你怎么办?”

　　“如果你们有客户赖账，货交了却收不到钱怎么办?”

　　“不知道，我们法务部门会告他们吧。”

　　“如果公司的支票到期，而银行存款不足，你会赶三点半吗(台湾银行下午三点半打烊，如果开支票给别人，到了兑现日期不把钱存进去对个人信用会有影响，所以资金吃紧的人常常到了兑现日的三点半筹到钱后赶在银行打烊前把钱存进去)?”

　　郭台铭于是问他：“那么你身为一个总经理，公司是怎么经营管理的?”

　　有人可能认为，郭台铭的这些心路历程，叙述的是创业的艰难。而深入探究，会发现这其实是他成功的奥秘所在。

　　极富个人魅力的郭台铭在下属中很有威信，他以军阀式的铁腕管理着鸿海集团。见过他的人会注意到他右手腕上戴着一串念珠，这是他从一处成吉思汗庙中得来的。郭台铭称这位13世纪的蒙古征服者是位英雄人物。

　　他是众所周知的工作狂，整天行程排得滴水不漏，兢兢业业于全球版图，所凭借的是他一向自豪的“军事化管理”。

　　他是台湾地区第一个起用大量博士的企业家，可是这些博士一点都没被当成宝。某位曾跑过产业经济条线的资深记者生动地描绘了郭台铭一次开会的情节。

　　某次开会前，郭台铭坐着，他面前只有一张椅子，二十几个博士全站着，由郭一个个亲自发问，问到最后，他说：“嗯，张经理讲得最好，事前有准备，你请坐!”其余的人继续直挺挺地站着，直到开完会。

　　台湾媒体界名人陈文茜，在发布《正负二度西》纪录片时，拿到郭台铭200万元赞助，在发布会上邀得郭台铭与其他7位顶尖企业家站台，陈文茜后来成为获准进入郭台铭总裁办公室参访的唯一媒体人。

　　陈文茜事后形容，他的办公室里摆满了好几十座立架，每座立架上都是张精心绘制的图表，每当有事业群干部进来开会，他就往立架前一站，翻到特定图表，每幅图表上都有某位干部押上日期的签名，当场在郭老板面前确认某位干部的承诺是否达成目标。

　　富士康的问题出在哪儿?

　　1988年，中国大陆以不可逆转的姿态向商业社会转型。郭台铭看好大陆的投资趋势，于是，毫不犹豫地挥师登陆。有媒体记载，当年他站在深圳九华的一片空地上，振臂一挥说：“看得见的土地，我全要了。”

　　与台湾地区相比，当时大陆的优势明显。当时，台湾地区的基本工资已超过每月2500元人民币，而大陆的平均工资却只有500元人民币，相差五倍。更重要的是，在台湾地区，有钱也请不到合适的工人，而在中国大陆，工厂的门外总是排着长队等待招聘机会的年轻人，他们中的大部分勤奋、好学、心灵手巧。

　　郭台铭利用深圳这块规模尚小但发展迅速的业务来招揽潜在客户。《华尔街日报》称，据时任戴尔公司亚洲采购部负责人的方国健透露，迈克尔·戴尔(Michael Dell)1995年到访华南时，郭台铭以安排戴尔与他熟识的地方政府官员见面为交换，获得驾车送戴尔去机场的机会，然后郭台铭又在途中安排了一次戴尔参观他工厂的小插曲。

　　当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，而鸿海也还未生产戴尔直接购买的零配件。早在1979年就认识郭台铭的方国健称，郭台铭看准戴尔是颗明日之星，因此一心想与他结识。时至今日，郭台铭位于台湾地区的办公室内还挂有戴尔总裁的照片。就在同一年，郭台铭拿下一块更大的地皮，这就是后来的龙华厂。

　　在如今的龙华厂，工人24小时不间断地在组装线上倒班工作，绝大多数人都在重复着单调的拼装动作。该厂最基础的组装工每小时报酬为4元人民币，与法定的最低工资持平，不过加班可以拿到高一些的工资。工厂为工人提供餐食补助，大多数工人住在厂区围墙之内或厂区外的免费宿舍里。

　　在郭台铭看来，富士康绝不是媒体所说的“血汗工厂”，因为龙华厂的工人的条件要好于中国大陆的平均水平，这也是公司能吸引到新工人的原因之一。

　　他认为，对很多工人来说，在富士康工作很累，经常加班，业余时间还要参加各种培训和学习，但是与周边的代工厂相比，富士康员工的收入和福利还是相对较高的。比如，富士康针对员工有一个“一三八”计划，即针对核心干部员工，经过一年劳动合约考核后，继续签三年合约，并在此三年中获得奖金、补贴和住房等福利，工作满8年后则可无偿获得公司补贴住房一套或等值现金。

　　再比如，富士康还出巨资修建了图书馆和数码银狐生活馆(休闲网吧)。员工工作之余，可以去图书馆读书充电，也可以上网。甚至每年的尾牙大会(年会)上，光是10万元的奖项，就送出118个，总裁现金奖最高的，可以拿到400万元人民币。

　　2006年上半年，郭台铭在日本访问时，被媒体问到富士康能够快速成长，是凭借模具开发还是制造研发设计能力?他回答：“都不是，这些都是富士康成功的‘果’，而不是‘因’。富士康最强的核心竞争力，应该是企业文化。富士康赢在企业文化。”

　　郭台铭在鸿海身先士卒。他一不爱名牌、二不开名车、三不注重打扮，自1974年起家后，36年来至今一年不曾休过三天以上的假。他有句名言：领导者的睡眠时间不应多于属下，他应该是第一个上班、最后一个下班的人。

　　公司经理往往被要求阅读并背诵一本名为“郭台铭语录”的小册子，其中有一条这样写道：对任何组织而言，最重要的是领导层，而非管理层;领导者必须具备为了大众利益而充当独裁者的决断力。会议期间，郭台铭往往站着发言，一边说一边用笔在旁边的大纸版上勾画。他一方面鼓励与会者积极讨论，但另一方面如果他认为某人的发言太过愚蠢，他可能会命此人起身立正。“他会说，我这不是在惩罚你，因为我也站着。”

　　“超时加班”，是媒体抓住富士康的“小辫子”，其实，在早期招募员工的海报上，在“企业文化”一栏下，就专门回答了“为什么台资企业喜欢加班”的问题。

　　“一般来说，从成本考量，应该没有几家企业愿意安排很多加班，除非是订单很多，因为按国家劳动法规定，加班要付加班费。富士康各生产单位，因订单多的原因，往往有加班的需求，但同时有调休、轮休、年休制度。就连集团总裁也是每天工作十几个小时，各事业群的高层主管们也因每年要增长30%的压力而不敢有丝毫的懈怠。富士康从上到下倡导的是一种勤勉、不断奋进的文化。在今日之中国，要悠闲就永远做不了白领和金领。所以在富士康工作，累的感觉是会有的，然而您在仔细想想，市场竞争如此激烈，天底下有多少事是不需要付出艰苦的劳动?在您埋怨工作做不完的时候，又有多少人在为找不到工作而苦恼?”

　　有离开富士康的员工抱怨，在富士康工作太累，不仅要加班，还要没完没了地学习、开会。不过，学习在富士康是一项任务。如果没有学习热情，就无法在这家公司待下去。

　　90年代初时，富士康位于深圳海洋厂就成立了培训中心，每天一下班，很多人就赶往培训中心上课。授课的都是公司高层管理人和重要干部，郭台铭也经常亲自登台授课，各个事业部的人员就挤在一起听课。从那时候开始，业余时间培训充电，就成了富士康员工的一种风气。直到现在，几乎每天晚上，龙华厂区的各个教室都灯火通明，只要你想学，每天都有课听。

　　这是不是意味着富士康真的没有问题了?

　　当然不是。在台湾知名媒体人南方朔看来，富士康肯定有问题，而且还相当严重。富士康的问题，必须由台湾自己的产业经验说起。

　　他认为，战后台湾地区经济发展，乃是个渐变的过程，许多后来成为大企业的，都是由中小企业起家，地方型的中小企业员工多属同乡人，这有助于发展出较好的劳资关系和管理模式。有些企业则是老板和老板娘也和员工一起干，劳资距离自然缩减。但尽管如此，过去的加工出口区，仍吸收了大量青年男女劳工，他们离乡背井，心情苦闷。但因那个时代政府的劳资关系和劳动条件管得紧，对劳工的休闲及福利不敢松懈，加以台湾地区流动性强，创业及升迁机会多，整体的劳资问题尚不太严重。

　　但大陆则情况完全不同。

　　首先，大陆是一种典型的骤变模式。大陆开放后，成百上千万的农村青年男女离乡背井往都市流动。无论企业主、教育及劳工，在劳资关系上可说都没做好准备。许多台商可能从前想都没想过居然会开起员工数千数万甚至逾十万的工厂，如何管理自然只得且战且走。

　　其次，大陆官方现阶段将经济发展和就业视为主要目标，对劳资关系自然较漠视，加上对台商还有政治考虑，台资企业出了问题，多半都是以大事化小，小事化无的方式来淡化解决。多数台资企业在工厂管理上都采取“层级管理模式”，它合理、公平、有效，但在情感纽带上却差了些。

　　最后一点，大陆的经济发展不是渐变而是骤变。除了快速发展的国营和外资企业外，对一般个人并无太多的创业空间，青年男女离乡背井，单单距离就比台湾地区的劳工不知大了多少倍，漂泊感，前途茫然感，大工厂的疏离无归属感，自然成了他们互通的心情，而且强度极大，数千数万这种工人聚集的地方，情绪相互传染，不出问题才怪。

　　他说，“员工跳楼是这种心情往内，因此伤害自己，如果在西方，则会往外，而造成工人运动，富士康跳楼事件，其实是还算单纯幸运的。”

　　郭台铭绝对应该感到庆幸。在随后的善后处理中，他宣布除深圳厂调薪之外，包括昆山、山东等地大陆厂区，将比照深圳全面调高薪资。

　　他在股东大会指出，鸿海加薪后，薪资水平在全球各地排名都可望成为前几名企业。不只薪水增加，更要让员工对未来充满希望。他还宣布，中国大陆员工只要工作满5年，未来可申请创业贷款人民币20万元回老家创业，并向鸿海进货。

　　还要再干有趣的10年

　　郭台铭同时也在思考，自己未来将在集团中扮演怎么的角色。

　　今年3月中旬，他在接受台湾《天下》杂志访问时提到，自己还要再干10年，“我们的能源、科技，很多创新都集中在往后这十年，我觉得未来十年会很有趣。”

　　他说，往后这十年，地球上会有很多新的事物层出不穷地发生，是你无法预测的，例如天气的变化，医疗技术的进步，各种的生物，还有像去年遇到的H1N1等疾病。

　　他表示，虽然自己目前仍是一如既往地努力工作，但重点已从以往的日常例行工作转移到了重大战略问题上。在他的规划中，鸿海已经在很多地方先洒下种子，都涉猎，都去试水温。鸿海的发展从机械、光学、电子领域，再进入软件，现在也在尝试纳米科技。

　　他说：“纳米，其实是机械的一环，纳米产业鸿海已经研究十年了，今年，第一个产品就要出来，是用无人化的工厂。无人化工厂虽然没有作业员，但仍需要很多人，包括自动化工程师、品管工程师、材料工程师、标准作业流程工程师、精密机械工程师。因为鸿海集团在大陆也缺工人，所以做无人化工厂，我们已经进行两三年了。

　　我们不需急着进去任何一个产业，但是当到达一个成熟点时再进去，就能很快扩大。像鸿海很晚才进入桌面计算机组装产业，现在却已是全世界最大，而且还赚钱。”

　　在他看来，未来有趣的10年，政府和企业至少还要具备三个方面的能力和素质。

　　“第一是领导力。任何组织都要有一个非常有经验的掌舵者。丰田今天为什么出问题?日本企业的传承都已经到第二、第三、第四代，这些人大部分都没参与企业创建的过程，他们参与的都是成果的分享。

　　所以第一，一定要有一个有经验的领导人。经验是时间、金钱累积出来的。今天不是我很能干，而是我做的事情比别人多，犯的错比别人多，然后我自己反省。

　　我在美国住过10年，断断续续在台湾和美国两地跑，有阵子为了买设备、学技术，我也常去日本。还有因为我在欧洲捷克有厂，也住在捷克厂里约1年，大陆更不用说了。

　　全台湾地区的企业领导人，除了康师傅之外，真正在大陆扎根的电子科技业，就属鸿海了。龙华厂是从一片荒地，一草一木这样建立起来，从1996到现在，建了一个30万人的工业区，是我在那流的血、流的汗堆砌出来的。

　　第二，要有top down的管理。日本丰田发生问题，过去它是习惯bottom up(由下而上)做事的公司，这时候的危机处理只能top down(由上而下)，因为没那么多时间去商量。

　　第三，一定要掌握科技及时机。就像美国航天飞机回到地球，一定有个冲破大气层的角度，那角度要在一瞬间掌握好。

　　他现在已经“奔六”了，他说自己常常自问，我这么辛苦为了什么?

　　2005年，刚登上财富与事业之巅的郭台铭，遭遇了人生中的致命打击：妻子林淑如患乳癌去世;2年后，他最疼爱的、最有希望接班的胞弟郭台成因血癌病逝。这两次变故，让已过了知天命之年的郭台铭蒙了一层“悲情”色彩。

　　他的第二任妻子曾馨莹是一位舞蹈教师，跳舞是她的兴趣，还可以赚钱。而她的理想，是希望能够教一些年轻人，或教一些模特儿，“我觉得她蛮快乐的”。

　　但他同时强调，作为从事制造业的一员，就没办法这样做。他举了台塑老板王永庆的例子。

　　“你看到王永庆老先生92岁了，有4家工厂，最后死在战场上。台塑总管理处的杨兆麟(总经理)跟我讲，他那时曾经劝王永庆说不一定要亲自跑，但就是没有办法劝阻，他一定要亲自去解决美国的一些事情。我跟王老先生也对谈过，我说，‘我绝对不会像你一样。’”

　　成功的人找方法，失败的人找理由。

　　走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。

　　真正的英雄，是战死在沙场上的人，而不是来领勋章的人。

　　除非太阳不再升起，否则不能不达到目标。

　　民主是最没有效率的管理。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长迅速的企业里，领袖应该带着霸气。

　　如果能在台湾开车，就能到全世界开车。

　　富士康不仅是制造的富士康，也应该成为高科技的富士康。

　　打专利官司，是高科技公司的特征。

　　库存是企业的坟墓。

　　速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。

　　我们没有品牌，品质就是品牌、科技就是品牌、人才就是品牌。

　　富士康是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”。

　　苹果的CEO乔布斯真是个天才，他把公司专注在软件，改变商业模式，而他赢就赢在商业模式的改变，赢就赢在软件，赢就赢在将来的数码内容。

　　教育培训不用做预算，需要多少就用多少。

　　其实只要合理报价，不抄袭，发展技术，有一天小厂就会变得很强。

　　做乌龟的，一定要晓得不要把兔子吵醒。

　　我其实不懂大家怕我什么，我的目标不是和台湾这些小厂争什么，我的目标是替机械制造业建立一个新雏形，建立世界一流的公司，客户买这些东西一定要到台湾买，我的产能满了，他们就会寻找其他厂商，我们不可能做到通吃。

　　胸怀千万里，心思细如丝。

　　我现在有什么东西买不起?可是如果我真去搞品位，股东们就要担心了。

　　我比客户自己更关心客户。

　　人事替代，及重要干部的能力加强，是中小企业成长及转型中最重要的关键问题!

　　对于一个企业来说，有了人才，一定会有钱财;反之，有钱财，不一定有人才。

　　成功是最差的老师。它给你的是无知与胆怯，它不能给你的，是下一次成功所必须具备的经验与智慧。

　　天才就让他留在天上。天才型研发人员到每一家公司都令人头痛。
　　（财富堂 彼得/文）

大人的事，你小孩子不懂！！！打仗，亏你们小孩想的出来！！！不要吃饭啦？？？

打仗既浪费时间，又劳神！！！最重要的是耽误大人们发财呀！！！

好不容易盼来了，河社会！！！好不容易可以趁着社会，开始鼓鼓钱包！！！

死老外胡闹，一群小孩跟着也胡闹！！！打打打，打什么打！！！美老头子会发怒的！！！

不知道俺们大人们这些年日夜奋战的钱，都存老头子那里了吗！！！还有前两年买的12000亿美元的国债，老头子一生气不还了，咋办？？？

看来你们还是太年轻啊！！！只有社会才能旧 中国！！！不，不，不是，我口误！！！

对不起大家，是只有和谐社会，才能救中国！！！