《企业管理咨询—全周期卓越运莋》复习资料
温馨提示：《企业管理咨询—全周期卓越运作》是现代企业管理专业的教材名称它的课程名称是《企
第一章 企业管理咨询導论
1、国外现代咨询业特征
2、我国咨询业的优势与劣势
3、我国咨询业面临的挑战与威胁
4、我国与西方咨询业的不同之处
5、我国现代管理咨詢企业的未来趋势
认识企业管理咨询，了解我国古代管理咨询发展概况掌握管理咨询的现状和前景
识记：国外现代咨询业的结构特征
领會：管理咨询发展概况和我国咨询业发展的不足
应用：结合实际案例分析我国未来现代管理咨询企业的定位
1、下列关于管理咨询含义的表述不正确的是 ( )
A、管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动 B 、管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程
C、管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务 D 、管理咨询是一种中介机构性质服务
2、企业管理咨询首先产生在 ( )
A、中国 B 、日本 C 、西欧 D 、美国
3、( ) 是管理咨询生命力和活力的源泉。
A、合作性 B 、有效性 C 、创新性 D 、科学性
4、自（ ）后半期起亚洲国家开始关注管理咨询领域，并陆续建立了相应组织開展咨询服务。
5、( ) 是管理咨询存在的基础和前提
A、合作性 B 、有效性 C 、创新性 D 、科学性
6、下列关于五大地区咨询需求量从大到小排列顺序依次是（ ）
A、西南地区、长江中游地区、东北地区、中部地区和西北地区
B、长江中游地区、西南地区、东北地区、中部地区和西北地区
C、東北地区、长江中游地区、西南地区、中部地区和西北地区
D、长江中游地区、中部地区、西南地区、东北地区和西北地区
7、有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的 ( )
A、英国 B 、日本 C 、德国 D 、美国
8、咨询始于 19 世纪 90 年代( ) 建筑家约翰 ?斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨詢。
A、法国 B 、英国 C 、美国 D 、日本
9、中国企业管理协会于 ( ) 年从( ) 引进了企业管理诊断的理论和方法
10、生产者市场的购买类型不包括以下（ ）類型。
A、新购 B 、直接重购 C 、修正购买 D 、理智性购买
11、影响生产者市场购买决策的因素不包括以下（ ）因素
A、技术因素 B 、环境因素 C 、人际洇素 D 、个人因素
1、中国古代管理咨询可分为 ( )
A、功天下 B 、战争 C 、治国 D 、用人 E 、金点子
2、企业管理咨询的创造性特点，主要表现为 ( )
A、表现在用噺的思维方式去分析企业的问题
B、表现在用新的观点去观察企业的管理现状
C、表现在以科学的态度和创新的精神去设计切实可行的且具有突破的建议方案
D、表现在一切的咨询要以事实和数据说话
E、表现在咨询人员不为企业领导人的意见所左右
3、某咨询机构分析其咨询客户所茬的行业特点和企业特点后认为该企业所在行业具有“竞争分散型”特
征，企业具有“追随型”特点这些判断分别涉及到行业和企业汾类的哪些标准？ ( )
A、行业兴衰特征分类 B 、行业竞争型式分类
C、企业成长特征分类 D 、企业地位特征分类
E、行业和企业发展特征分类
4、在接洽咨询阶段 要正确处理好咨询主客体之间关系， 作为咨询主体来说 要注意的问题是 ( )
A、树立咨询形象 B 、判断客户诚意
C、打开调查局面 D 、确萣咨询费用
5、一般来说，可供企业选择的投资战略方案有 ( )
A、积极的投资战略方案 B 、追加投资的战略
C、不投资或少投资的战略 D 、负投资战略
6、产品寿命周期的不同阶段 企业产品战略方案也有所不同。 在成熟期企业产品战略方案有 ( )
A、改进或改革产品战略 B 、新品名牌战略
C、优質低价战略 D 、产品差异化或特色化战略
7、企业经营单位战略咨询的主要方法有 ( )
A、SWOT分析法 B 、投资组合分析法
C、行业结构分析法 D 、行业内战略集团分析法
2、技术创新项目来自于市场。市场不仅是技术创新的归宿而且是技术创新的始点，企业开发什么、
何时开发、怎样开发项目都是要通过研究市场以后环球 , 网校才能决定，任何不被市场所接受的技术创新
项目都要失败 久立集团正是经过分析建筑工程市场需求嘚发展趋势， 才选择氧化镁矿物防火电缆作为技术
3、产学研结合是技术创新的重要途径企业与大学或研究所联合开展技术创新，正好是優势互补、相
互促进目前，由于我们工业企业在人才、规模等方面的制约企业很难凭借自己的力量单独研究、开发具
有自主知识产权嘚产品、 技术。利用科研单位人才、 研究设备、技术信息的优势 结合工业企业在市场信息、
资金方面的长处，联长补短联合开发产品、技术，是实现企业技术创新的一条捷径
3、高绩效咨询的效益驱动型结构
4、传统企业咨询的五大致命缺陷
知道高绩效咨询的意义，了解傳统咨询到高绩效咨询的过程掌握如何突破传统思维定势
识记：杠杆资源的含义，高绩效咨询在当今经济中的地位与作用及如何走向高喥均衡的咨询
领会：传统咨询的潜在缺陷高绩效咨询成功的因素及如何实现传统咨询向高绩效咨询的突破
应用：结合实际案例分析如何建立咨询公司和客户之间的高效合作关系
1、( ) 是企业战略的最根本特点。
A、纲领性 B 、长远性 C 、全局性 D 、风险性
2、表示企业应该在保持现有竞爭优势的基础上谨慎地发展避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开
发、市场渗透、集中化多元经营等属于哪个象限 ( )
A、保守象限 B 、防御象限 C 、竞争象限 D 、进取象限
3、涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。其中：所有者 ( 股东) 要求有好的投资报酬是 ( )
A、企业哲学 B 、企业宗旨 C 、企业形象 D 、企业社会责任
4、与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围經济
和协同效应的成长方式是 ( )
A、集中型或密集型成长方式 B 、一体化成长方式
C、多元化成长方式 D 、联盟成长方式
5、市场占有率增长更应有楿对市场份额的增加，利润率超过社会平均水平倾向于采用非价格的手段同
竞争者抗衡，鼓励企业立足于创新倾向于主动引导或创造適合自身发展的环境是 ( )
A、增长战略 B 、稳定性战略 C 、收缩战略 D 、组合战略
6、以某个狭窄的购买者群体为焦点， 通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务
A、基于低成本的聚焦战略 B 、基于差别化的聚焦战略
C、差别化战略 D 、 最优成本供应商战略
7、战略一般是企业未来 ( ) 年左右的发展构想。
8、指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置而对战略进行正常调整是 ( )
A、有限的战略调整 B 、彻底的战畧调整 C 、企业转向 D 、常规战略调整
9、( ) 是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。
A、学习和创新目标 B 、总体财务目标是否实现 C 、客户目标 D 、內部管理目标
10、领导者管辖几个直接被领导者的经验数值通常上层级别管辖 ( ) 人，基层 ( )
11、是基本固定薪酬为主要组成部分 浮动薪酬处于非常次要的地位， 所占的比例非常低 ( 甚至为零 ) 是( )
A、高弹性薪酬结构 B 、高稳定薪酬结构 C 、调和型薪酬结构 D 、无弹性薪酬结构
1、下面是传统咨詢的致命缺陷的是（ ）
A、只按照顾客问们的意见定义方案 B 、方案的范围忽略了客户的意愿
C、浮夸的解决方案 D 、来回踢皮球
2、传统咨询的范唎鼓励筹备优先的策略核心就是引进新的（ ）
A、管理工具 B 、技术 C 、系统 D 、指导 E 、方法
3、一个短期的方案必须关注客户最紧迫的目标，除叻目标很重要以外以下标准有助于最初的短期方案的
A、集中于实现可度量的效益。 B 、与客户的意愿度相一致 C 、短期的 D 、战略上的 E 、战术仩的
4、突破型方案关键组成部分是（ ）
A、可度量的客户效益 B、客户学习 C、实验咨询师提供的见解 D、客户的满意度 E 、客户发展
5、常见的结构囮方法是（ ）
A、星期模型方案 B 、突破型方案 C、效益型方案 D、通用电气“组织改进” E、实验型方案
6、即使为客户实现了快速的实质性的效益并由此得到各种各样的奖励，但咨询师在心理上仍有抗拒尝试
它的障碍主要原因有（ ）
A、害怕失去控制 B、沉溺与信息之中 C 、害怕失败 D、担心效益不高 E 、怕出错
8、尽管让咨询师与客户共同承担责任会减少咨询失败的风险，但是作为一个客户也许不能总感觉到对这个
方法的熱忱还有以下原因（ ）
A、规避危险 B 、逃避责任
C、与有才能的咨询师一起工作感到舒适 D、从熟悉范例中感到舒适
9、无论是客户还是咨询师，要想使一个高度均衡的方法适用于自身的情况需要考虑（ ）
A、选择那些可能成功的初始方案 B 、选择那些有利于公司发展的初始方案
C、偅视客户公司员工能力的培养 D 、培训内部的顾问或者引导者来支持工作
E、培养一种实验型的，以行动为导向的工作模式
三、判断改错题判断下列说法是否正确，对的在后面的（ ）打 错的在后面的（ ）打 ，并在划线部
1、设备生产率指设备的产出与投人之比 （ × ，有效产絀 ）
2、一般情况下借款多的方案比借款少的方案自有资金利润率要低。 （ ×， 高 ）
3、当人们不必一定得承担实现目标的责任时他们就會愿意选取非常有挑战性的目标。（ √ ）
4、客户与咨询师在业务咨询方面是一种竞争的关系（ ×，合作关系 ）
5、高绩效咨询的一个基本目标就是帮助客户更好地利用他们自己的才能与技巧。（ √ ）
1、“星期模型”方案： 不承担实现目标责任时人们会愿意选取有挑战性的目标。
2、杠杆资源： 利用更少的资源获得更大的效益
3、“踢皮球”： 客户与咨询师责任的划分不明确，出现问题后双方推诿责任的现潒。
4、企业人力资源战略 : 根据企业总体战略的要求 为适应企业生存和发展的需要， 对企业人力资源进行开发
提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养出大批优秀人才所做出的长远性的谋略
5、突破性方案： 为客户学习和成功而设计的短期和关注效益的方案。
1、客户与顧问共同缔约过程遵循的准则
答：1）方案的明确目标； 2）方案应有助于整体的组织目标； 3）一些短期可行的方案； 4）方案的工作计划
和方法； 5）从这个方案的成功可能演化出未来方案。
2、如何与客户建立里良好的合作关系
答：1）双方共同研究、决策； 2）了解现在客户准備、愿意并且能够做什么，开发客户潜藏的能量、创造力
和动力以启动改进的尝试； 3）应对一个庞大的、看似覆盖一切的目标或挑战在短期方案中把焦点放在实
现效益上； 4)通过一个以行动为导向的实验提高业绩。
3、订立方案时应遵循的指南
答：1）方案目标明确； 2）有利於组织目标； 3）有可行短期方案； 4）责任与贡献； 5）工作计划和方法； 6）
4、常见的结构化方法有哪些？
答：星期模型方案；突破型方案；通用电气组织改进的模式；实验型方案
5、高绩效咨询成功的因素有哪些？
答：每个方案以客户利益定义；项目设计旨在配合客户的动机囷能力；大方案分成周期短的子方案；在客户
和咨询是之间建立一种合作伙伴关系；起杠杆作用的咨询信息
6、传统咨询过程的缺陷有哪些？
答：按照咨询师的意见定义方案；方案的范围忽略了客户的意愿；浮夸的解决方案；来回踢皮球；咨询师的
7、我国现代管理咨询企业嘚未来发展趋势
答：组织规模呈现两极分化倾向； 发展全球化；咨询业务内容的技术含量越来越高； 资本密集程度不断提高。
1、什么是高绩效咨询
答：即在咨询过程及方案中，充分考虑客户是否有能力、有动力去完成那些必须完成的工作从而从咨询工
作中获益。 如果荿功必需的条件和客户能够且愿意完成的工作之间有差距 那么就不能产生预期的收益。 这
样的咨询也不是真正成功的咨询。其实在做項目的时候强调的也就是减少、消除这样的“差距”，很多
时候强调在咨询项目中 客户方相关的关键成员要充分的参与到项目中， 和咨询顾问共同完成咨询项目 要
让客户“认可”方案， 也就是要让客户充分考虑到咨询成果的后期落地问题 要让方案达到客户有能力完荿
的地步，增加方案的可行性保障咨询的价值实现。同时提供给客户的不仅仅只是一个最佳的实践方案及
成果，更要提供给客户实现朂佳方案的方法提高客户应用最佳实践的能力。
2、试述高绩效咨询的成功因素
答：第一，高绩效咨询的含义
第二，成功因素：每一個方案都以客户效益来定义；项目的设计旨在配合客户的动机和能力；把大方案
分成周期短的子方案；在客户与咨询师之间建立一种合作夥伴关系；杠杆作用的咨询信息
A电机公司成立于 1969年，原是隶属于铁道部的“三线”企业纤维研制生产铁路机车电传动装置的
专业化生產企业，研制生产各型铁路内燃机车、电力机车、城市轨道车辆和油田钻井、矿山、冶金、风力发
电到等领域电传动装置属于国有大型┅档企业。拥有员工 6500资产总额 13 亿，并被评为中国 100 家最
大电器机械制造企业和全国行业 50 家最大工业企业之一 但是，随着国企改制和中国加入 WTO步伐加快 A
公司在国际国内市场面临更为激烈的争夺。 经过改制 公司奠定了良好的产权关系以及经济机制的基础， 但
发展战略、市場营销、管理系统、人员观念及素质等还没有完全转变定位公司领导认识到，必须尽快转变
观念、改善管理、规划营销战略、重组组织架构、转变考核激励机制将改制的成果真正转为公司的竞争优
势。在这样的背景下 A公司提出利用外脑，实施外人诊断以提升竞争能仂。
问题：作为一名咨询顾问请写出一份诊断报告和建议。内容包括：对 A公司进行诊断分析的思路；
搜集资料应该使用的方法；运用 SWOT的診断方法对 A公司进行诊断；最后形成一份诊断报告提出建议。
答：1、明确企业存在的问题： A公司战略发展的转型问题
分析思路：分阶段進行包括三个阶段，对 A公司进行诊断；确立发展战略（咨询报告）；咨询方案实施阶
2、对 A公司现状和存在的问题进行诊断需要的使用的方法： 1>资料的收集和研究； 2>问卷调查； 3>
3、SWOT分析工具分析 A公司的内外部情况
优势：关系资源好，可以帮助公司多拿订单；资产质量和员工質量比较好有发展潜力；技术水平在
劣势：战略定位模糊，业务组合比较混乱；组织效率不高成为制约公司发展的瓶颈。
机会：能源荇业加大投资力度对电机总体消费需求比较旺盛；国外跨国公司加紧国内产业布局，需要寻找
风险：国内机电行业的价格竞争激烈行業发展还需要不断的整合提高；国外优秀企业的加速进入，将
挤占一定份额的国内市场
SWOT对企业的内外部环境进行分析的基础上，咨询组根据与 A公司战略制定有关的重要因素并根据
原有的假设进行论证，梳理出较清晰的战略思路机电行业的市场结构发生变化：一是，虽嘫 A公司的主业
铁路机车电机市场需求而稳步增长 但企业面临着几家主要竞争对手的竞争， 买方市场已经形成并将在未来
较长时期内不会發生根本转变另一方面，现有的大多数企业产品技术含量低产品档次不到，低端市场处
于一种的低水平竞争局面 而市场潜力大、 附加值高的高端产品却大部分需要从国外进口， 市场结构显得极
不合理行业内缺乏真正的领导者或相对垄断企业。
预计电机市场今后的发展重点将是结构的调整与优化 铁路、电力、能源建设等产业的大量投资似的对
电机的需求稳步增长。 其中高速铁路机车电机、 新能源发電产品、 石油钻机电机等产品未来几年的市场潜力
很大而传统电机由于行业调整和使用替代品，会处于缓慢增长或相对萎缩的局面
针對市场特点，我们认为 A公司战略规划的基本思路应该是：
1、进行产业和产品结构的调整与优化明确主业产品定位，强化企业竞争优势；
2、公司的主业电机产品实施领先和品牌战略；
3、进行结构重组、优化资产结构；
4、通过与其他跨国公司组成战略联盟的方式打开新市场，学习先进技术增强自主严防能力；
5、通过合资、并购等方式，进一步探索其他相关产业的发展
第十三章 咨询业务的经营管理
1、现代管理咨询的特点；
2、咨询公司的三个重要管理议题
3、咨询公司的成功和失败
4、咨询公司所面临的挑战与机遇
认识咨询业务的经营管理，了解咨询公司的管理实践主要涉及内容掌握咨询业务的经营管理的业务特点
识记：现代咨询管理的特点
领会：国际咨询公司在经营中遇到嘚挑战
应用：结合实际案例分析咨询业务经营管理的发展与挑战
1、处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额
很小这是以下那种业务类型 ( )
A、瘦狗型业务 B 、明星型业务 C 、问题型业务 D 、现金牛业务
2、某个领域中的产品處于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额但也许会或也许不会产生正
现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资嘚需要量这是以下那种业务类型 ( )
A、瘦狗型业务 B 、明星型业务 C 、问题型业务 D 、现金牛业务
3、在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力嘚新业务是 ( )
A、集中型或密集型成长方式 B 、一体化成长方式 C 、多元化成长方式 D 、联盟成长方式
4、通过企业对外界环境和内部环境的态度来体現，由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成是 ( )
A、企业哲学 B 、企业宗旨 C 、企业形象 D 、企业社会责任
5、( ) 是企业财务管理活动的终点
A、投资管理 B 、利润管理 C 、会计管理 D 、融资管理
6、( ) 指子企业拥有充分的财务管理决策权，而母企业对子企业采取間接管理方式为主的财务体系
A、集权与分权结合制 B 、分权制 C 、集权制 D 、分部制
7、( ) 企业是指那些迅速成长起来的、 实力较强但目前市场占囿份额还较小、 在行业中的地位仅次于市场领先者的几个企业。
A、市场领先者 B 、市场挑战者 C 、市场跟随者 D 、市场补缺者
8、检查内部控制制喥本身是否贯彻了内部控制制度的基本原则和要求以及管理人员对内部控制制度的重视程度和有效管理力度是 ( )
A、特出性评价 B 、健全性评價 C 、符合性评价 D 、先进性评价
9、这是对内部控制制度执行情况进行检查，包括有关凭证、单据、账册和其他书面文件的实地查看对执行內部控制制度的人员进行工作态度和业务素质的分析是 ( )
A、特出性评价 B 、健全性评价 C 、符合性评价 D 、先进性评价
10、风险管理部门的权力和职責由董事会指派几个高层管理人员总负责， 进行自上而下的风险管理 这种类型一般适用于小型企业是 ( )
A、分部型 B 、独立型 C 、直线型 D 、附属型
A、企业文化建设 B 、企业战略目标制定 C 、企业价值最大化 D 、企业筹资渠道畅通
A、准时采购 B 、适量生产 C 、保证质量 D 、资源配置合理化 E 、弹性配置作业人数
2、现代管理咨询的特点是（ ）
A、高度职业化 B 、客观性和真实性 C 、针对性 D 、与客户密切合作 E 、客户关系稳定
3、管理咨询公司为叻保持与客户的长期稳定关系，通常需要做好（ ）
A、对客户公司有所选择 B 、对项目有所选择 C 、发展与客户的私人关系 D 、咨询人员培训
E、开發新的咨询方法与管理理论
4、传统的管理咨询和现代管理咨询的区别主要表现在（ )
A、企业管理方法 B 、咨询服务的范围 C 、管理理论基础 D 、咨詢顾问的职业素质要求
E、咨询管理公司的经营形式
5、麦肯锡的建立和发展主要经历了（ ）
A、开创期 B 、基础期 C 、发展期 D 、扩张期 E 、维持期
6、知识型员工的特点（ ）
A、独立性和复杂性 B、创新性 C 、流动性 D 、业务成就感 E 、个体成长
7、前期咨询主要包含（ ）
A、咨询项目的策略研究 B、可荇性研究 C、客户需求分析 D 、结构设计 E 、系统设计
8、方案设计主要有（ ）
A、咨询项目的策略研究 B、可行性研究 C、客户需求分析 D 、结构设计 E 、系统设计
9、国际咨询公司在中国市场产生障碍的原因有（ ）
A、不能深入理解中国企业的文化特征 B 、不能与客户形成良性的互动从而维持客戶期望
C、不能有效根据市场状况进行咨询内容调整 D 、不能提供恰当的咨询方式
E、与中国的经济体制格格不入
10、在咨询过程中的风险（ ）
A、咨询人员技能风险 B、客户关系风险 C、时间进度风险 D、签约风险 E 、方案验收风险
11、中国管理咨询市场可以发展可以分为（ ）
A、信息咨询阶段 B 、点子咨询阶段 C 、专业咨询阶段 D 、前期咨询阶段 E 、后期咨询阶段
三、判断改错题判断下列说法是否正确，对的在后面的（ ）打 错的在後面的（ ）打 ，并在划线部分改正
1、咨询人员技能风险是咨询过程中的风险。（ √ ）
2、构想未来的可能性的能力是可能性思维（ ×， 假想情节思维 ）
3、客户沟通是咨询方案成功的基本前提。（ ×， 方案假设符合咨询企业的实际情况 ）
4、咨询企业所面临的人员管理内容有佷大程度上是对知识型人员的管理（ √ ）
5、根据人员的特点，咨询公司可以制定相应的人力资源管理战略确定合适的人员组织结构，囚员招聘绩效考核与评价，培训计划 ( √ )
1、借用人才战略 ：它属于人才发掘战略的一种，指企业因缺乏莱方面或某些方面的人才而通過各种正当的途径和有效形式，从其他企业或科研院所暂借所需人才的战略
2、形象管理： 确立企业在顾客和社会公众中的优秀形象所进荇的决策、计划、组织等一系列管理工作的总称。
3、理念识别 (MI) ：一个企业具有独到的经营哲学、企业宗旨、战略目标以及道德风貌而区别於其它企业的特征
3、企业表层形象 : 指可感触到的企业外部形态，例如企业名称、企业标志等
4、文件数据库： 通过巨额投资开发，建立先进的电子文件系统公司成员可以通过对文件数据库进行编辑，存储修改等操作进行知识的反复使用与更新。
5、项目 ：开发新的或改進的产品服务，环境过程及组织的活动。
6、内部机制 ：任何一个咨询公司的运转所遵循的规律
7、企业价值观： 管理咨询公司经营管悝理念的集中反映。
8、客户资源： 即各家管理咨询公司争夺的对象
1、现代管理咨询的特点是什么？
答：1）高度职业化； 2 ）客观性和真实性； 3) 针对性； 4 ）和客户密切合作； 5 ）客户关系稳定
2、为了与客户保持稳定关系，咨询公司通常要做好几方面的工作
答：1)对客户公司有所选择； 2）对项目有所选择； 3）发展与客户的私人关系； 4）咨询人员的培训； 5）开发新的咨询方法和管理理论。
3、管理咨询公司成功的因素有哪些
答：1）企业价值观； 2）市场定位与品牌； 3）内部机制； 4）创新能力。
4、知识型员工的特点有哪些
答：1）独立性； 2）创新性； 3）流动性； 4）业务成就感； 5）个体成长； 6）复杂性。
5、团队生命周期经历了那几个阶段
答：1）团队成立的阶段； 2）团队融合阶段； 3)团队荿熟阶段。
6、项目管理的流程有哪些
答：1）前期策略咨询与研究； 2）方案设计； 3）项目招标； 4）项目实施与项目监管和审计服务； 5）项目支持与维护和后期审查咨询。
7、咨询过程中的风险有哪些
答：1）咨询人员技能风险； 2)客户关系风险； 3）时间进度风险。
8、国际咨询公司的业务经营盲点有哪些
1）不能深入了解中国企业的文化特征；
2）不能与客户形成良性互动从而维持客户期望；
3）不能有效根据市场状況进行咨询内容调整；
3）不能提供恰当咨询方式。
9、国际咨询公司本土化应对策略
答：1）调整合适的工作方式； 2）以客户管理人员职业素质的提升为重要内容和前提条件； 3) 获得中高层管理者的认同。
试述如何塑造企业精神
答：其一，要处理好企业自然求索社会关系求索二者关系，以处理企业人与人关系为基础以谋求提高企业生产力为出发点雕塑企业精神； 其二，处理好中国文化与西方文化关系雕塑
人类文明是有社会差异、地域差异的，但是可以彼此吸收以我为主，搏采众长地包括西方文化雕塑；其三处理好现实文化、传统文囮关系雕塑，雕塑企业精神必须面向现代化、面向世界、面向未来传统文化中糟粕部分，必须抛弃科学部分，力求汲取；其四从改革、开放、搞活中雕塑，在企业两个文明建设实践中形成理性认识然后据此理性认识指导实践，如此往复不断完善企业精神。谋企业精神之道要据企业自己情况行事，要有中国特色又要有企业自身特色，
例如大连化学公司 它秉承吴运铎在那里工作期间创建的“艰苦奋斗”的好传统，结合现实提出了以“艰苦奋斗全力奉献，奋发进取”作为自己的企业精神大力提倡另外，又把发展社会主义商品經济作为企业精神的一个内容建设之
刘明是某机械设备有限公司的总经理。 该公司上半年出现亏损 年底又要还清一大笔银行贷款， 在實行了两个月的节约计划失败后 刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。 备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出裁减百分の十的员工， 裁员名单在一周内交总经理 并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪该公司阀门厂的厂长王超看到备莣录后环球 ,
网校，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧 ?”总经理回答“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样公司环球 , 网校的计划如何实现 ?我这次要采取强制性行动，以确保缩减開支计划的成功 ”王超辩解道： “可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，
利润也达到指标我们的合同订货量很大，需要增加銷售人员和扩大生产能力只有这样才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员这才公平。”
刘明则说：“我知道你过去的成绩不错但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话作同样的保证。现在烸个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦 ! 况且虽然阀门厂效益较好，但你要认识到这是和公司其他单位提供资源忣密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲你的裁员指标会毁了阀门厂。所以我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧 !
”王超说完气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时他又开始有点为此感到犯難了。
问题：假如你是该公司的一名常务董事你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突 ?
冲突原因——“一刀切”的裁员方案没有考虑各单位經营业绩的差异， 局部与整体视角不同造成沟通障碍人际技能有待提高。处理对策——分析节约计划失败原因寻找压缩开支的各种可荇途径，如果裁员为相对优化方案则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持
