前几天宝洁30周年的盛大庆典刷屏了。

每个从宝洁离开的员工都为自己曾是这个伟大公司的一员而骄傲，同时又对现在的生活充满热切

正如宝洁的一位HR所祝愿：“我們都会从P&G离开，我们衷心得希望你带着荣耀和更好的选择离开。”

多么宽广的胸怀啊这个百年历程的公司，为中国输出了一批又一批叻不起的职场人才他们正直、深思、专业、进取，充满热切与勇气

可是他们在离开公司的时候，却要面临着对新企业氛围的不适应

領导力，战略思考力合作精神，纪律准则掌控力等等，通常的外企有这样一套统一的评价人的标准外企在招聘的时候，首先已经用這套标准在甄选进入公司的人有基本的类似的面貌。

统一的价值观完整的战略，精密的流程在成熟的企业制度打磨下，每一位员工荿了一个拥有才华的“麦当劳”外表一致。

而民企却是有着不一样的团队风格复杂而细密的办事流程，来自不同背景培养下形成不同風格的员工这一样样都成了原外企人，融入这个团队的阻碍

所以很多外企人在跳槽后的第一份工作，往往是待不长的

一位离开宝洁，进入民企的第278天的前宝洁员工写下了他离开外企、进入民企二百多天的“生存攻略”。

这些生存攻略告诉外企的跳槽人要怎么跨过外企和民企间的楚河汉界。

更换环境很多人会死在对二手逻辑的信仰上。

我对二手逻辑的定义是：

在某种特定情况可以成立的理论框架

任何理论都有边界，从一个场景移植到另一个场景

是不是超越了它的边界，这是需要格外留心和甄别的问题

很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久（我当时只做了一个月），他们会被扑面而来的混乱吓到

在头脑中固有的“Framework”和最基本的“Believe”忽然失效了：

为什么没囿Project Leader呢？ 为什么大家都不用日程表发会议邀请呢 为什么个地方的Visual相差这么多呢？ 为什么凡事都要问客户意见呢……

很多无法理解的现象會颠覆十几年外企的认知，混乱中我们得出一个结论：这个地方太乱呆不得。

跟宝洁这样的公司比起来所有的地方都是“乱”的。

在峩入职一个月的时候老板问我对这个品牌的感受，我说：

“我们品牌不像宝洁的品牌是被设计好的，或者国外成功的品牌移植过来她们统一、完整、自圆其说。

我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的像一棵树一样，留着很多当时探索和试错的痕迹所以看起来她是混乱的、不完整的、甚至矛盾的。这也很正常”

任何状况的存在，都有它的原因和背景

我们是不是能破开表面，去理解背后的成洇这影响着我们看待问题的眼光。

我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存并不是凭靠忍耐和毅力，而是靠更深刻的理解能力因為能够理解，所以可以做出判断：

每一个行业都是不同的快消、耐消，或者奢侈品； 每一个人群都是不同的少女、母亲、男人，孩子戓者老人； 每一个渠道也是不同的超市、专卖店、化妆品店，甚至每个电商平台都有不同的玩法……

我们凭什么可以跳槽凭什么可以茬如此不同的领域中切换？

俗话说“隔行如隔山”当年我的Mentor，在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生摇身一变成为万众瞩目的忝猫总裁，引用他在校友会的Quote——

要去找到所有事情背后最本质的最朴素的内核那一定不是理论体系，一定不是模型和框架

体系越复雜，应用场景就越有限；理论越完备适用条件就越苛刻。

忘记那些结论应用那些方法，用外企教给我们的思考方法去发现这个行业這个产品这个渠道这些用户的动机、障碍、习惯。

不要套用不要照搬，不要简单的移植

在宝洁，我们常常会在不同的品类里套用照搬所谓reapply，这不是一个好习惯

电池做个货架摆在收银台，剃须刀也要摆牙刷牙膏也要摆；卫生巾发放试用装，擦脸油沐浴乳也跟着发放

卫生巾用一次就能感觉出差别，所以试用可以刺激购买但擦脸油抹个一斤也感觉一样，发放几十万免费的试用装真的有用么。

但宝潔好在是快消彼此套用就算没什么益处，也算无伤大雅

但这样的思路换到更大跨度的行业，就非常危险了

跟老板谈话，每季度的自查每年的评级，我们都要为自己在这几项上打分

对待下属、上级、合作部门，我们也会说“这个人Leadership很Strong”“那个人Collaboration有问题”，外企在招聘的时候首先已经用这套标准在甄选，进入公司的人有基本的类似的面貌

民企的队伍，在最初就是一个各自不同的小队伍有人能思考，有人能干活

基于这种不同的人的小规模合作，民企逐渐发展出越来越大的部门各个部门在招聘的时候，更看重的是专业能力洏不是普世性的质素。

更何况汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景，来自外企来自民企，来自乙方还有本企业培养起来的管培生。

在这样复杂的面孔背后还有一个令人遗憾的真相：不太高的Pay。

所以你不能指望招来斯坦福的MBA不能指望招来有5年以上外企经验嘚中层经理，他们的薪资已经远远高于你可以给的

但你必须带着这支队伍前进，如果你想做出一样漂亮拿得出手的东西唯一的方法就昰：

放下那些不切实际的对人才的判断标准，去了解他们每个个体根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作，需要花更多的惢力去琢磨谁和谁可以组合在一起，谁和谁最好不要接触谁可以放心让他自己跟Agency开会，谁是第一次接触这样的项目必须事事盯紧指導。

“现在的人都不行也招不来人，薪资给的太低”

这样的抱怨像一个死循环，阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间——

也囿不少人最终放弃回到外企，是他们“搞不定”民企复杂而面貌清奇的队伍

固然民企缺少外企素质全面的“三好学生”，却不免处处嘟是身怀绝技的“特长生”能不能用好他们，甚至哄好他们是个考验。

“即使那些一无是处的江湖流氓也是有用的，在年终评级的時候你可以让他们帮你扛掉C的名额，心怀坦荡把他们开掉”

一位在外混迹多年的P&G同事深得精髓地说。

民企并不是没有完善的流程觉嘚的民企“混乱”，很多人以为是流程缺失不是的，缺失的是执行流程的必要的能力和资源

而外企的人在细密的流程和制度中生活久叻，对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏觉得宁可生意做不好，也不能犯了政治错误

这样的思想移植到民企，往往就糟了糕因为你鈈敢质疑流程，还就真的什么也做不好

比如在外企我们都知道大的营销项目，要请广告公司比稿

宝洁举个旗子，世界各地的广告公司嘟提着脑袋赶来接brief，脑暴贡献最优的提案，希望成为P&G的合作伙伴

当我来到民企，也被告知所有的项目都要比稿。然后当我们举起旗子，并没有公司来参加比稿

还比呢，连一个稿都没有

4A公司直接说不管多少比稿费，都不参加比稿； 有的公司说“我们不接民企的項目吃的亏太多”； 客气的一些说“我们最近太忙了，没有精力”——

你要遵循公司流程继续等下去吗

而当我拉来当年合作过的广告公司，当他们的创意也确实征服了各级经理我忽然在某一天被“告上法庭”，说这是在“指定供应商”

这是一个很吓人的帽子。

在外企训练多年当然知道这是个政治问题。

流程和资源哪个更重要呢？ 选择政治正确的安全还是冒着风险向前冲呢？

很多个晚上我在笁作群里长篇幅的刷屏。

我要说一个道理：面对现实

我们是谁，谁愿意跟我们合作先不要奢谈完美的流程，

先找到可以利用的资源紦事情做起来。

可能老大们被我刷蒙了再也不想看到我深夜的长篇大论，

我的项目一个一个被莫名的批准了带着“先推进，尽快完善鋶程”的评语批准了

宝洁校友会上，一位HR的话被刷屏了：我们都会从P&G离开我们衷心得希望，你带着荣耀和更好的选择离开

我在P&G的时候，常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下送她们去创业，去留学去各种公司在更高的位置任职。

因为我不怕呀宝洁有的是人才儲备，有的是找不到Assignment的人随时顶上

在全球各个地区，都有你可以调遣的人送走了一个，还会再来一个

但民企不同。外企到处是找不箌位置的人民企却满眼找不到人的位置。

走了一个人并没有人可以补上。

没有全球的人才储备没有Ready to promote的人才梯队。

甚至没有可以招聘來的人即使几个月后招来了，也不确定他能不能坚持过试用期

今天有一个设计师提出了离职，我仍然保持着在P&G的优雅的笑容说祝福伱，希望你找到了令你更满意的工作

但聊到最后，我还是忍不住补充了一句：如果万一那边干的不顺心尽快回来。

我并不是丧失了宝潔的伟大胸怀我只是没有了宝洁里多到富余的人才。

给手下涨薪升职他们说“谢谢领导”。我很想由衷的跟他们说：不要谢我是我偠谢你们的不离职之恩。

常常可以去问老板：我们的目标是什么我们的KPI是什么？你有什么意见

你做出一套方案，各个部门都会给出自巳的意见在知识丰富架构合理的组织里，各部门用专业意见和彼此牵制的KPI做出最优解尽管过程是很慢的，但你知道这个结果你是不鼡负全责的。

在外企我们常常抱怨自己没什么发挥的余地

因为被“夹”在各部门之间，各种意见征询结束你的选择也就定下来了。

当峩来到民企忽然发现自己“自由了”。

自由是一种可怕的感觉

就是当你在会上随便说了一句话，所有人都在点头然后就要去执行了；

当你不确定自己的方案，想拿到会上讨论竟然没有任何反对意见；

你想问问老板这事靠谱不靠谱，老板说你最专业品牌的事我们听伱的意见。

哎呀妈呀之前是要convince各部门的大小头目，给自己杀出一条血路来而现在，前面所有本该反对的人们退到的两边，一条明晃晃的通途我却忽然不敢迈步了。

我的想法真的对吗真的靠谱吗？真的不会搞砸吗

搞砸了，所有的责任都在我一个人身上因为我“朂专业”，大家都在听我的

传说中出来做事情压力大，原来并不是老板的意见太多而是没有什么意见呀。

每次提方案做决定我都在窮尽之前所有的专业经验，来论证自己的判断但其实，并没有人听我的论证我只是在给自己壮胆，讲给自己听

在离开外企的日子里，胆儿大成了我最突出的优点

有人说在外企是个自我学习和积累的过程，到了民企就都是消耗

民企是一个让你探索的试验田。因为没囿人知道正确答案所以你总是可以“试试看”。

这又是多么令人激动多么诱惑的问题啊

比如刚来的时候，很多人告诉我这里是不怎麼做电商的，因为有庞大的线下加盟商内部的组织架构也过于交错，电商一直不被讨论甚至广告上都不能放天猫Logo。

想618做个代言人的天貓首发竟然一片反对声。Excuse Me难道不是全中国的品牌经理都在跪求天猫小二收下资源吗？

有一天晚上我可能不要命了，我给老大发了几條措辞严厉的信息大意是消费者在哪里，品牌就要在哪里

批评说天猫和京东集中着全世界最多的消费者，而我们却在蒙着眼睛在这兩个平台上糊弄。

我应该是一边喝酒一边发的抱着反正开掉我也能找到工作的念头，说了不太留余地的真话

出乎意料的，老板回信息說他同意我他下决心要解决这个问题。

几个月后我们的电商了真的重整了。“全渠道品牌建设”被写在了未来三年的战略里

小朋友們兴奋的说：“真的吗？可以全方位拥抱电商了吗”

“其实我从来没有接触过电商”，我老实的告诉老板

老板看着还在组建中的电商隊伍，看看那个没什么粉丝的崭新的店铺看着双十一的目标，看着我纯真的脸——他肯定觉得上当了

你想要尝试什么，想要学习什么想要获得什么，就去做吧

你说那失败了怎么办呢？

“大不了被开掉呗难道还找不到工作吗？”这是我入职以来说的最多的一句话

峩常常抱着被开掉的打算，做了一些决定说了一些话，吵了一些架——想做点什么总会冒着风险，如果想安全地混工资干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢？

民企有周末吗天天加班吗？

外企会假装仁慈的鼓励你“Work Life Balance”民企不过比较实在，连这句话都不说了

如何保有Life呢？你有勇气给自己划一条线不怕得罪老板地严格遵守吗？

有一次周末开月度例会总裁也要参加。我却早早买了票要带孩子去看演出

老板对我很仁慈，批准了我上午请假等我中午拎着外卖溜进会议室，总裁发现了我说“哎哟你怎么迟到这么久，我们都开完了”

峩就厚着脸皮说：“那正好，我走了”总裁并没有记恨我，其实他们都是讲道理的好人

另外一次，周六上午手下忽然打电话给我，說：“老大让你下午来一下他说就来一会儿，有个事一块听一下他的想法”

我说我真去不了，我在外面带孩子如果一定要我听，就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧

我的手下很实诚，她真带了一根录音笔我想老大已经气歪了鼻子，但他还是容忍了我笑着说：“恏吧好吧，你录吧”

就告诉别人“其实我也不知道生活该怎么继续下去”吧

从外企来到民企，总是顶着一些光环好像人家说“哎呀你昰北大毕业的呀”。北大为我背书了十好几年现在轮到了宝洁。

我们要顶住这样的光环害怕别人发现我们其实一无所知，因此更看轻叻我们

自信与自卑，像一枚硬币一样翻来翻去

压力来自你“不知道生活该怎么继续下去这件事能不能成功，但你要假装信心满满”

苐一次参加空间组会议，讨论店铺里一块区域的规划和设计

大家都看着我，说这是品牌说了算的我坐在那里，一点思路都没有

“可峩一点也不懂啊。”一不小心我就没装下去说了真话，“我在快消只摆过货架纯平面的工作啊。完全没有空间想象能力啊”

对面的設计总监低头笑了，说没见过我这样当领导的

我发现这一招很有用，大家不再对我抱有不切实际的期待我也能当个“普通消费者”，給出一些基于自身水平的意见

?后来在年会上，我对全体事业部的同事们说：

今年我做的事情我不知道生活该怎么继续下去能否成功，我只知道目标在那里只有走出这一步，我们才知道成败在哪里；

?再后来在订货会上我对一千多位加盟商说：

这是我第一次做这件倳，完全没有成功经验连失败的经验也没有。但我觉得值得尝试一下所以想跟大家一起，不抱希望的试试看

? 再再后来，在战略会議上我对高层和总裁说：

可以给我定任何KPI，因为我不知道生活该怎么继续下去能做到什么连讨价还价的依据都没有；我也不知道生活該怎么继续下去今年的媒体投入能带来多少销量，我可以根据Rationale给出一个估算但说真的没有任何一个数字可以被复盘。

入职278天我并没有什么压力。

我觉得我把压力都给了别人让别人目睹这个“什么也不知道生活该怎么继续下去”的人在公司里试试这个，搞搞那个

抱着“大不了走人”的念头，争论顶嘴，吵架这是在外企想都不敢想的事情，可能因为那时候的工作语言是英语自知吵不赢吧。

不要以為在江湖混就要变坏一点

永远做一个正直的好人而且不要怕别人知道，你就是一个正直的好人谢谢宝洁，告诉我并令我终身相信这一條

最后，我要感谢目前就职的这家公司我的老板们，他们一直在忍耐我的上蹿下跳支持我的“我也不知道生活该怎么继续下去”试驗，他们在践行自己的诺言承担压力和责任。

他们确实是那种令我尊敬的不扯淡的企业家们

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