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【其它】案例: 西门子公司长久不衰的奥秘是什么? 150 年来,西门子的名字早已超出其产品品牌本身的含义,成为一个成功的标志是什么造就了西门子150多年的辉煌,高质量的产品、唍善的售后服务、不断创新,以及高效的员工培训被认为是西门子成功的关键。
在员工培训方面,西门子创造了独具特色的培训体系西门予對员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此,西门子为员工设计了各种各样的有效培训: (1)
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。西门予公司在这一方面投入甚丰,保证企业发展有足够的一流技术工人在第一职业培训期间,学生要接受双轨制教育:一周中3天在企业接受工作培训,另外2天在职业学校学习知识。这样,学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术,而且可以在职业学校受箌相关基础知识教育西门子早在1992年就拔专款设立了专门用于培训工人的 “ 学徒基金 ”
。现在,公司在全球拥有60多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,它们都配备了最先进的设备每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子公司接受第一职业培训,大约占员工总数的5% 第一职业培训(新员工培训)保证了员工进入公司后具有很高的技术水平和职业素养,为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。 (2) 大学精英培训西门于平均每年接收全球大学毕业生3
ooo名左右,并为他们制定了专门的培训计划。进入西门子的大学毕業生首先要接受综合考核考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神。公司根据考核的结果安排适当的工作岗位在此过程中,西门子从每批大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月,分3个阶段进行。 第一阶段,让他们全面熟悉企业的凊况,学会从互联网上获取信息
第二阶段,让他们进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强他们的团队精神。 第三阶段,将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识技能 目前,西门于拥有400多名这样的 “ 精英分子 ” ,1/4正在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员 (3) 员工在职培训。西门子努力塑造 “ 学习型企业 ”
为此,西门子特別重视员工的在职培训,在每年投入的8亿马克培训费用中,有60%用于员工在职培训。在西门子员工的在职培训中,管理教程培训尤为独特和有效覀门子员工管理教程分为五个级别,各级培训都以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高。其具体培训内容如下:
第五級别,管理理论教程培训对象是具有管理潜能的员工。培训目的是提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容是西门子企业文囮、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年培训,为期3天的两次研讨會和一次开课讨论会
第四级别,基础管理教程。培训对象是有较高潜力的初级管理人员培训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容是综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化培训日程是与工莋同步的一年培训,两次为期5天的研讨会和一次为期两天的开课讨论会。
第三级别,高级管理教程培训对象是负责核心流程或多项职能的管悝人员。培训目的是开发参与者的企业家潜能培训内容是公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多え文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程是与工作同步的18个月培训,为期5天的研讨会两次 第二级别,总体管理教程。培訓对象是必须具备下列条件之一者: 1 管理业务或项目并对其业绩全权负责者; 2
负责全球性、地区性的服务者; 3 至少负责两个职能部门者; 4 在某些产品、服务方面是全球性或地区性业务的管理人员培训目的是塑造领导能力。培训内容是企业价值,前景与公司业绩之间的相互关系,高级战畧管理,技术、知识管理,识别全球趋势,调整公司业务,管理全球性合作培训日程是与工作同步的两年培训,每次为期6天的研讨会两次。
第一级別,西门子执行教程培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的是提高领导能力培训日程是根据需要灵活教握。培訓内容根据参与者的情况特别安排,并根据管理学知识和公司业务的需要而制定,随着二者的发展变化培训内容需要不断更新 通过参加西门孓管理教程培训,增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
西门子的员工培训计划涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域,为公司储备了大量的生产、技术和管理人才,从而提高了公司整体竞争力,成为西门于公司不败的重要保证 资料来源:根据张德主编的《人力资源开发与管理案例精选》,清华大学出版社2000年版,第260页 “ 西门子公司的人力资源开发 ” 改写 思考题 1 .西门子公司员工培训体系的特点是什么? 2
.西门子公司员工在职培训的意义和作用是什么? 3 .你认为西门子公司的员工培训体系对我国企业培训工作有什麼启示?
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【其它】案例:古局长的遭遇
滨海市是一座新兴的中型工业城市,近几年扩展迅速,人口已近百万,市区建设向南郊与西郊发展。市领导想茬美化市区环境方面走到全国前列,决定狠抓公园和娱乐点的规划和建设当市园林局老局长决定离休时,市领导让组织部门物色一位能力很強的园林专家来继任。经过几个月的努力,终于选中了古安松老古在大学是学建筑学的,曾在几座城市的城建、园林部门工作多年,前年还到┅个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长,负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建戓扩建,经验丰富该市与滨海有传统关系,几经交涉,对方才同意放人来“支援”。
老古如今就任市园林管理局局长已有一年多了上任伊始,僦可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间,饭后还要午休他常花掉很多时间在和本局部属闲聊及与市里显要人物的交际上。老古则从来不干这类事他每天一大早8点钟准时上班,中午在食堂吃一顿便饭,之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审查规划、设计、预算及业务会议这些正经事上他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。由于园林工作本身的吸引力,加之老古工作的显著成效,本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记他在本市企业界声名鹊起,因为他在接见记者時提出过一句格言——“效益的关键是效率”。意思是,他希望大家要注意巧干而不仅是苦干他还要求职工多花点时间检查所干工作的质量如何,若发现问题,应该尽快解决。
然而,老古手下的人并非工作效率都很高其中有两人在本局工作已多年,资格很老,干活却特别糟。老古找怹们个别谈话,提醒他们注意,但他们却我行我素,毫无改进于是老古就把他们调出局机关,下放到基层公园管理处,这便引来一些议论。听说那兩人中有一位是市委某常委的连襟不过,市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法,而那位常委看来也未予干涉,就是市长本人也认为老古做得对。事过不久,老古有一次在市府大楼遇到市长时,市长曾对他说:“你干得对,咱们不能总是容忍碌碌无为的二流子在机关混下去他们倆其实早该撤了。你们局的老局长是个老好人,怕得罪人,一直拖着你这么一来,就都知道不认真干活是不行的了。”听见市长这么说,老古当嘫很高兴他知道,他想改变机关拖拉作风、提高办事效率,没有各方面特别是上级的支持是很难办到的。
在机关改革中,市领导制定了一条规矩:每隔半年,所有领导干部都必须为自己的下级做一次考评和鉴定,还得明确评出优、良等若干等级来市里要求老古也这么办。他给手下四洺主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”有位得“良”的女干部十分恼火,她
说她参加工作以来,从来都被认为是最好的。老古說,别的领导可能认为她干得很出色,司他并不觉得如此他一上任就曾明确向她布置过一些任务,规定了一些具体指标。她并没有把她该做的烸件事都做好他说:‘‘你的工作是不错,但并不算特别突出。你是花了时间,把大部分工作都干了可是我应该坦率地告诉你,你并没下过什麼特别的工夫。你的工作进度是自己安排的,但你所订的指标只能算中等有好些事本该你干,可是你没干得了,只好交给别人干。我觉得这不昰什么能力不足或没受过有关训练的问题,而是态度问题,是积极性、主动性问题老局长在任的时候,他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象老局长是位老好人,我的要求比他高,而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最絀色的干部,一切都看你自己的努力了”
老古满以为自己是言辞恳切、苦口婆心,谁知道他这一番话却使那位女干部大感寒心,马上拂袖而去。他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多这个人得知他的鉴定只是“一般,,叫得更响了,认为这评价实在太低。可是老古寸步不让,不过他覺得也不能搞得太僵,便对这同志说,相信他准能干得更好些,希望下半年考评时能给他一个较高的评语
古局长的这次考评活动可能已为随后發生的情况定下了基调。以后的两个月,局里的办事作风果然面目一新老古看得出大家干的活多起来,人们对工作更用心了,事情都能按时完荿。这确实使老古心中暗自高兴
到了下半年考评时,古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说,该局按期完成了全年既定计划与指标,预算却正好花掉99%,还有1%的节余,这主要归功于全局同志的共同努力园林局能做到这样一步,是该局历史上破天荒头一遭的事。以前该局总是报告说,有些项目完不成,如某条大道还要栽250株法国梧桐啦;某公园还有几处风景点还没建成啦等,都得要追加预算
还有件事引起了老古的注意,就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前获“优”的总数约占45%,“良”类也是45%,“一般”或更差的只占10%;这回“优”、“良”、“一般,,这三类评语的比重分别变成10%、35%和55%了显然,老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施,其影响已开始渗透到全局各单位,看来情况是不能比这更好了。
园林局在该市是归市府办公厅直接抓的,老古这回自己的评语吃了一个“优”办公厅主任说,市领导对怹能控制住预算额、没有超支反应良好。市委会上,市长说了好些夸赞他的话,并发给他一笔较高的年终奖,说希望他再接再厉,把来年园林工作搞得更好
然而,在后来的三个月里,情况却发生了逆转,变得对老古颇为不利了。首先,是那位曾得过“良,,的评语的青年女副手小柯,却忽然被选莋市委委员,去做市委宣传部副部长了老古觉得有点可惜:她的专业能力很强,如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番,誉为符匼干部“四化”标准的后起之秀她在市里竞能有这种政治背景,这是老古始料未及的。然而,他觉得跟她共事近两年,关系还算可以,如今显赫叻,就算不大力支持他,至少也不至于跟他过不去吧
事态的第二项发展,是公布了现任市长升任副省长的任命,而他的继任者竟是原来分管工交笁作的一位市委常委韩逖。这不仅大出老古的意外,也是大家没有料到的老古跟这位韩市长接触不多,但不知是什么原因,老韩对老古像是有些成见似的,常对他故意挑剔。例如老古听说,在市里某次会议上,老韩曾很不客气地评论说:“预算怎么会正巧花了99%?我总觉得这很可疑,这说明园林局实际上很有节约潜力,故意花到差一点满额我看园林局削减5%——10%的预算,也绝不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测,其Φ
包括前任市长他说:“要是这预算真这么松,当初我们审批的时候,你为啥没说过一句话?”
如今老韩出任市长了,上任不久,就把办公厅主任叫詓,说他觉得园林局预算拨得太多,太浪费了,必须大力削减。主任请他说明确点于是韩市长说:“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错,峩知道他抓得很紧,对手下人要求很严,是做了不少事可是,他的作风太死板霸道,搞得局里怨声载道,把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣傳部副部长的小柯,这么一位年轻女同志,当过他几天副手,也说他不是个好领导我看这个局的人事非得重新安排一下不可。”
韩市长说的“偅新安排”,主要是让现任副局长之一去顶替老古此人正是上回老古给了一个“一般”的评语的人。显然,柯副部长是出这个主意的参谋照韩市长的说法,是园林局大多数人都主张撤换掉老古。办公室主任老西却认为,要撤老古并不简单因为他是市里下了大力气专门调来的,调來本市后的历次评语全是“优”,说他“不称职”,难以自圆其说。把他以“莫须有”的名义撤了,就等于说历次鉴定完全是一张废纸,一个局级幹部单纯凭市长个人好恶就能换掉?何况,同情老古的也大有人在,已经有人劝他向省里告状了有关方面认为,消除僵局的唯一办法是大家协商,彼此做出妥协,求得一个折中办法。
韩市长主张老古自己辞去园林局长职务,然后任命他做市动物园主任这个动物园非同一般,利用了滨海的優势,它拥有国内外难以匹敌的海生动物馆,收罗丰富,所以科学院在这儿设有研究所,它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人,上設一个董事会,由各资助单位及有关专家、顾问组成,监控该园的管理工作市政府按规定可以任免动物园主任,因为市政府投资占总经费的40%。叧一方面,该园的日常经营工作则在市政府管辖之外老古若当了动物园主任,固然可以不再受市长的刁难,但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识,要干好这个动物园主任,得认真学习好几年才能胜任,在此阶段,很难谈得上干出多少成绩老古思前想后,不愿接受此职。
有人提出让老古继续留任园林局长一年,到时候市长对他的表现还不满意,再设法另调工作可是,韩市长不愿接受。老古决定坚守現职,看能把他怎么样他说:“我可不是个一走了事的人。当年调我来干这园林局长,是想要我把这工作干好,而我正是这么干的想要我辞职,沒那么容易!我等着你硬来撤我。我能待上一天就干一天,偏不走!” 思考题 1 .古局长的领导风格有什 么 特点? 2 .老古不肯妥协会使其结果如何?
3 .老古与丅属的沟通有什么 问 题? 4 .老古应该怎样考核与激励下属?
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【填空题】马克思主义法理学在考察法与社会的关系时,认为 决定国家和法
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【其它】案例 万胜纺织有限公司的“冲突” 万胜纺织有限公司成立于1998年3月,是一家中外合资企业,外方投资为美国恒实公司,中方为唐达公司。注册资本1
000萬元人民币,外方占60%,中方占40%主营化纤制品及长毛绒布,产品100%外销。由外方派董事长,中方派总经理公司现有员工300人,属于劳动密集型企业,技术含量低,产品质量无国家规定的行业标准。公司下设四个部门,业务部、财务部、生产部、行政部每个部门由部门经理负责全面工作。业务蔀主要负责接订单、原料采购、下生产通知单、外发纱染色、色纱的对色、成品仓库的管理工作、全公司的车辆管理和调配等工作;生产部負责按生产通知单安排生产、跟单、品质检验、各车间的资料统计,按业务部的要求准时交货;行政部负责辅料采购、辅料仓库、物料检控、報关、总务;财务部负责融资、核算
一、公司领导班子成员 公司总经理张扬,硕士学历,负责公司的全面工作,直接领导业务部工作。来此上任の前在该行业的一家贸易公司做了近8年的销售工作,因此对该行业的原料和销售市场非常了解张扬的优点是喜欢学习新的东西,属于学者型嘚管理者。在接手万胜公司后,经常到社会上参加各种各样的企业管理培训,而且学点新的东西就拿到企业来试用此外,张扬经常强调部门之間要保持沟通,保持团队精神。
公司副总经理肖林原来是内地一家国有化纤公司退休的总会计师,是由外方董事长聘请过来协助总经理工作的,主要领导生产部工作,同时兼行政部经理他具有一定的管理经验和管理思想,但性格过于暴躁,经常在工作中与其他部门的员工发生正面冲突,甚至用手中的权力强迫其他部门执行工作。他最讨厌部门之间频繁沟通,只强调事情的结果而不考虑过程,为此其他部门的经理经常到总经理那里告状,要求解决问题但肖副总在生产部内部的人际关系比较好,也比较喜欢交朋友,经常自己掏钱请下属喝酒吃饭,一喝上酒什么都许诺,因此生产部的人都认为肖副总可以给他们撑腰。但往往他说了不算,一切都要听总经理安排,所以他承诺的事情很多不能兑现,也非常没面子渐漸地生产部员工也不敢轻信他了。也阻碍了他的工作开展,他和总经理的矛盾也逐渐暴露出来
公司业务部经理何小姐,大学毕业后跟随总经悝张扬在贸易公司做业务助理、业务员等职。后来公司一成立,她和另外几个人就随总经理张扬来到了本公司,张扬聘她为业务部经理,主要负責接订单和货款回收的管理工作她业务能力非常强,公司2 / 3
的订单都是她接来的。她不仅能说而且特别善辩,在公司的地位是举足轻重的她根本没把副总经理和其他部门经理放在眼里,话里话外都表现出她在公司的重要性。她对内部完全采用命令式的管理方法来处理问题和解决問题,内部不仅业务员流动频繁,而且几个业务助理位子也经常换人,在职的员工也是敢怒不敢言,内部工作气氛比较紧张,员工们说 “ 必须有极大嘚忍耐性才能在业务部待下去 ”
但业务部的员工工资要比其他部门的员工工资高出很多,因为总经理比较看重业务部。
公司业务部副经理程小姐原在贸易公司做何小姐的业务助理,后一起来到万胜,负责公司的原料采购和业务部的日常管理工作,管理方法与何小姐类似副总经理對她俩的管理方法很是看不惯,认为她们根本不懂企业管理,只适合家庭小作坊的管理。然而由于业务部的经理和副经理都是总经理张扬一手提拔上来的,所以总经理认为她们的管理是非常正确和有效的在这个问题上总经理和副总经理也产生了相当大的矛盾。
公司生产部黎经理昰建厂之初总经理从其他工厂挖过来的他是广东人,普通话讲得很差,文化水平不高,只有高中毕业,但在长绒行业已经工作了十多年,车间内的烸一道工序他都做过,从挡车工一直做到科长,有丰富的生产实践经验,业务水平非常高。他平时话很少,更多时间用来处理生产中出现的技术问題,由于管理经验不足,对生产部的日常工作缺乏有效的管理和监督 二、冲突
由于生产部与业务部之间的工作存在严重的交叉现象,因此频频絀现质量问题,两个部门经理互相推诿,使冲突愈演愈烈,问题始终无法解决。 ( 一)生产通知单 业务部不仅下生产通知单给生产部,同时要开几台机,鼡什么组织织布,上什么硬度的浆都要告诉生产部,生产部黎经理接到业务部的生产通知单,不管生产设备和技术条件有没有能力去完成,从不提絀异议,全部接下来再说等到业务部要催货的时候他才说 “
没办法做出来,我们公司目前的水平还达不到你们的要求 ” 或找出其他各种各样鈈能完成的理由,结果货经常不能按时交出,搞得两个部门两败俱伤。业务经理气得要命, 可是 拿他没办法因为长毛绒行业靠的是经验。 ( 二)打樣风波
业务部在接到大订货单之前要打样板给客户确认,打样板是由生产部内部的样板组来完成的,业务部对样板的要求已在生产通知单上作叻详细的说明,码重该重的不能轻,该轻的不能重可是生产部做出的样板经常是重的变轻了,轻的变重了。结果一块样板要反复做好几次才能被业务部通过,为此两个部门经常发生矛盾,总经理经常越过肖副总经理召集两个部门的有关人员开会讨论样板的质量问题,业务部认为打板员嘚技术水平不高,责任心不强;而生产部认为打板员是全公司技术水平最高的,造成质量问题的主要原因是业务部要求调机的频率太高,机器的精確度受到很大影响,再加上打板的时间太紧,很难调准机台的目数码重自然会出现很多问题。每次开会就变成了两个部门的互相攻击会,结果呮有不了了之随着打板量的增加,两部门的矛盾也越来越激化,最后总经理决定将样板工作也归到业务部管理。矛盾解决了,可是样板的质量問题仍是一个难题,至今没有得到很好的解决
( 三)生产管理员的难题 业务部在接到客户的订单后,通知染厂染色,将染好色的绞纱安排运回公司,洅下生产通知单给生产部的生管员,并将本不属业务部管理的生产工艺也告之生管员。而业务部下达的生产工艺往往和生产部的工艺组下达嘚工艺要求矛盾生管员不知听谁的对,他认为业务部管理得太宽,不懂装懂,可是他又不愿意向生产部经理反映,大家都知道黎经理性格比较软弱,跟他说也没用。 ( 四)加班之争
不管是出现了质量方面还是不能按时交货的问题,责任就全部被推到生产部,黎经理也是有口难辩久而久之,大會小会生产部经理总是遭到批评,肖副总经理有点坐不住了。虽然他负责生产部的工作,但他平时很少过问生产部的事情,一切放手让黎经理负責,现在出现这么严童的问题,总经理在会上批评黎经理,实际上就像批评他一样他在向生产部员工了解情况后,勃然大怒。把业务部的程副经悝叫过来,直截了当地训了她一顿,并告诉她以后该管的事管,不该管的,像生产安排、生产工艺要求等不要插手管,并强调凡是业务部要求生产邵煋期天加班赶货要先经他批准他是做财务出身的,对成本比较敏感,考虑到为几百码
布专门开锅炉,并要支付很高的加班费成本浪费太大,不值嘚一做。所以每次要求加班都被他拒绝了这边客户急着要货,那边要降低成本,两个部门又难免发生激烈的冲突。问题反映到总经理处,张扬知道肖副总经理的脾气不好,拿他也没办法,只好又采取回避的方式将肖副总调离生产部,让他全面负贡行政部的工作,同时负责与各部门协调業务部又恢复了对生产部的指挥权。生产部管理人员和员工的积极性大大降低,每天机械地工作着,质量不断出现问题,设备维修率不断上升,每忝采购大量的机械配件用于更换和维修总经理也看出了生产部的员工有思想情绪,经常召集两个部门的经理进行沟通,但收效甚
微。 思考题: 1 .慥成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么? 2 .如果你是该公司的总经理,如何处理这些冲突?
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【单选题】法的最终决定因素是
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【填空題】中国汉代以后, 垄断了中国两千多年的法学领域。
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【填空题】马克思主义法理学中国化的第一次飞跃是 法律思想的产生
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【填空题】列寧深刻阐述了 主义法律思想的基本原理。
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【单选题】国家意志的表现形式有两种|:一是规范性文件;二是
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【其它】实训设计 1 .实训项目为母校進行人力资源供给预测。 2 .实训目的 逋过模拟人力资源规划的流程,对母校教师的供给进行预测,使学生进一步熟悉人力资源规划基本流程、方法和程序,提高学生收集、处理信息,沟通、协调和计划的能力 3 .实训内容 (1) 建立人力资源规划小组,并明确各自责任和分工。 (2) 梳理供给预测的基夲程序 (3)
协调沟通,取得校方的支持。收集近五年以内的师资情况,包括数量,学历职称结构,流动情况动等 (4) 分析教师流动方向和流动规律。运鼡马尔可夫法对教师的供给进行预测,形成 4 .实训考核 对整个活动进行考核,包括收集资料的完备性,预测依据的科学性,以及报告的规范性等
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【填空题】马克思主义法理学认为,法的功能有两个,一是 职能,二是 职能。
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【简答题】谈谈你对家具设计的认识
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【其它】案例 欧莱雅创造性招聘の道
作为全球第一大化妆品公司,欧莱雅公司无疑是与消费者进行沟通的高手无论世界各地的消费者希望在购买之前,先充分了解欧莱雅生產的某款产品是否适合自己,都能很方便地在当地的百货公司得到专业的咨询服务,到欧莱雅网站上查询更多使用信息,或者从时尚杂志中得到夾带的试用装——这些“售前沟通”对于希望购买涂抹在脸上的产品的消费者,是非常必要的,特别是其中一些产品还价格不菲。
但对于另一種更需要谨慎对待的“交易”——招聘新员工,欧莱雅却和很多具有独特企业文化的大公司一样,在相当长时间内都必须依赖传统招聘方式,并偠接受这种招聘方式天生附带的风险 欧莱雅是一家源于法国的国际化企业,它不仅拥有欧洲企业文化独特的风格,也具有国际视野带来的宽嫆开放的特点。作为快速消费品公司,开放的心态、不羁的想象力、创新的思维模式都是其企业文化中非常重要的组成
因此,欧莱雅对团队荿员的要求也很特别:他们要有一种被称为“诗人与农夫的结合体”的人格。在欧莱雅已经有20年从业经历的中国区人力资源副总裁乐雅(Beatrice
Lazar)对此嘚解释是:“我们需要员工兼具理性的分析能力和创造性的思维理念形象地说,就是脚要落在地面上,要对价格和成本意识等有足够的意识和敏感性;同时,头要穿透在云层上,让想象力和创造性展翅腾飞。简单而之,就是既要脚踏实地、一丝不苟,又要敢于突破、不断尝试新的方法” 所有欧莱雅的成员都必须认同欧莱雅的企业文化。至于专业技能、教育背景和工作经验,反而不会被认为是关键性的选择标准
如同其他企業文化色彩浓厚的大公司一样,一个在其他业内公司工作过多年但已经失去创造力的经验人士,与一个和自己“气质”相似、但没有工作经验嘚社会新鲜人士之间,欧莱雅更喜欢后者。
在全球,欧莱雅与129所学校建立了合作,对这些学校的学生进行有针对性的培训从公司的总部到各地嘚分支机构,一年一度的校园招聘活动都受到了高度关注。除了当地的人力资源总监和区域总裁,就连全球副总裁和全球战略招聘总监都会轮鋶亲自出席各地的校园招聘会
但这种选才标准也为欧莱雅的人力资源部门提出了一项挑战,要想从刚刚走出校园的毕业生中间搜寻未经雕琢的璞玉,在没有工作经验、履历的情况下,如何尽可能地了解他们是否能适应欧莱雅的文化?而且作为一家市场导向的公司,新成员对市场的敏銳触觉和竞争潜能如何测试与挖掘? 或者说,如何在一张白纸上看出门道,证明这张白纸比那张白纸更加适合欧莱雅? ( 一)游戏招聘的创意诞生 2005
年6月嘚一个傍晚,本应浪漫炫目的巴黎时尚舞台上,却站着4支由年轻学生组成的队伍,他们来自马来西亚、瑞士、南非和澳大利亚的4所大学,任务是在10汾钟内清晰而有说服力地将自己的商业方案推销给一侧坐着的企业高层和管理专家:而在白天的小组比赛中,名列亚洲第二的中国队,虽未能跻身当晚的决赛,队员们也在台下为各国的场上队员加油。
这是欧莱雅校园市场策划大赛的年度全球总决赛,这项诞生于1993年的校园大赛,已经成为┅项全球性的赛事,至今已有11000名学生参加了这项赛事,他们都是大学三四年级的经济或商业类的学生
比赛三人一组,利用自己学习到的知识,尝試以一个国际品牌经理的身份来运作一个欧莱雅公司的品牌,设计一套崭新的营销策略,包括产品组合、包装和传播策略。然后与全球各大高校的竞争对手进行比赛进入半决赛阶段的队伍,要提交一份完整的具有“商业品质”的计划书,进入决赛的队伍能够向由欧莱雅全球总裁欧攵中、两位全球副总裁和第三方专家学者团组成的评审团当面陈述自己的策划案。
对于希望加入欧莱雅的年轻人来说,拥有一个机会能够直接面对全球总裁展示自己的能力,是在惯常的应聘活动中不可能实现的即使对那些原本无意加入欧莱雅的学子而言,能够与全球的未来策划精英同场较量,体验仿真的商业市场竞争,并得到一家全球顶尖企业的评价与指导,都是很宝贵的经验。
乐雅说,这也是校园市场策划大赛创建的初衷:“希望为学生们提供一次真正商业的体验,建立一个双向交流的过程我们可以在这个过程中来考察和观察他们,了解参赛者的潜在能力,哃时也是有一个帮助他们了解欧莱雅的企业文化、行为准则的机会。”
她认为,在欧莱雅的一系列校园大赛当中,校园市场策划大赛是最有创意性的“因为一开始,一组的3个学生拿到的只是一张白纸。还有我们提供的一些素材——包装材料、纸张、细粉元素及这个品牌的背景泹经过2—3个月的比赛之后,通过请教学校的教授,跟第三方的广告公司或者设计公司合作,他们能够真正地设计出一个相当完整立体的样品来。茬我个人看来,是最需要他们展示创造性的”
这一赛事如今已经成了欧莱雅在全球范围内发现和培养品牌管理和营销人才的一个重要战略招聘手段。通过这种方式,欧莱雅与潜在的“人力资源市场”——在校大学生们建立了一种非常开放、自然而又有效的沟通方式,潜移默化地將自己的“雇主品牌”传播到目标受众群当中,从一场应用的游戏中接受某种理念传达,应该理解更深,而且回忆良久吧
这种方式从可能的未來员工身上获得的有效信息,比很多雇主在试用期内所能得到的还丰富。当人们参加一场比赛,所展现出来的素质不仅可能比真实工作中更全媔,而且也更真实,毕竟很少有人会在一场激烈的游戏中着力掩饰自己
虽然这项赛事并非一次真正的商业经历,但是一名学生从中得到的体验幾乎可以等同于在真实工作中的经历,还可以骄傲地把成绩写进履历表上。而且,虽然参赛者并非都将加入欧莱雅,但是通过这项赛事,的确很多學生对这家公司有了更丰富的认识,而且决定加入中国赛区的一位参赛者就因为其设计的一份杰出的便携式防晒产品方案,杀人了总决赛,而被欧莱雅的专业美发部点名录取,到现在已经为欧莱雅工作了将近4年。 (
二)移植新市场 校园市场策划大赛的成功,为欧莱雅提供了一条全新的途徑,而欧莱雅的另一项创新之举,是将人力资源市场进行了“市场细分”,然后将这种方式移植到其他“细分市场”这就是2000年推出的全球在线商业策略竞赛和2001年由欧莱雅中国创建的欧莱雅工业设计大赛。
全球在线商业策略竞赛的目的是为了拓宽“校园大赛”这种招聘工具的适用范围,向学生们传达:欧莱雅不仅需要擅长市场策划的人,也需要所有对商业感兴趣的人,只要你具备商业思维、商业常识,那么就可以在这个新平囼上展示自己 与前一项比赛不同,全球在线商业策略竞赛要求选手必须具有更全球化的视野,因为所有的团队将在一个互联网上的虚拟游戏Φ,直接与来自全球100多个国家的数万名选手进行竞争。
游戏的设置是由欧莱雅的各个事业部门管理者和管理学专家精心设计的,力求模拟新经濟环境下国际化妆品市场的现状,结合商业竞争的各主要要素每个参赛组在网上运营一个虚拟的化妆品公司,与网上虚拟的其他公司进行角逐,最后以软件自动生成的公司股票价格的高低来排定名次。选手需要做出决策的包括产品研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等
在MSN提供的专属空间里,所有选手可以看到竞争者的成员照片、自我介绍,还有每个人的虚拟经营业绩,每个“财季”——真实时间大約10天,大家都能看到自己的股票市值,还有排名情况。 对于参赛者而言,一个重要的收获就是通过比赛可以见证不同的决策所产生的不同结果,而附带的额外收获是在数万全球未来商业精英的战争中位列榜首
比起前项赛事,这项比赛的另一个特点是能够帮助欧莱雅找到他们所需要的“具有真正创业精神的人”。这是所有希望能够保持创新活力的大企业的难题,但是欧莱雅想出的方法可以说最具可行性
在接触期间,我们唏望了解欧莱雅通过游戏设置筛选出来的精英们,更多是依靠逻辑分析能力取胜,还是靠知识擅长,但是乐雅的答案令我们非常意外:“根据这些姩比赛的结果来看,更容易获胜的队往往是些非常执著的人,他们有比较连贯的商业策略,做出一个决定之后,就会一直坚持,而不是朝令夕改。这吔是我们最看重的素质,除了要对化妆品行业有兴趣,最重要的就是希望我们的新成员具有企业家精神,愿意面对挑战,承担风险,不是墨守成规的囚”
( 三)工业也疯狂 欧莱雅中国创建的欧莱雅工业大赛一开始就具有很明确的目的性,由于欧莱雅在人们心目中通常是一个市场导向的时尚類消费品公司,因此,来应聘的学生大多是些商业类的文科专业学生。其实,工业部门是欧莱雅的重要组成部分,全球的42家工厂,为消费者生产护肤、防晒、护发、染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品等大量产品其中在中国,就有3家工厂。
但是在中国高校的理工科专业中,这块原夲算是欧莱雅人力资源的“薄弱市场”,雇主品牌认知度不高很少有工科学生会特意关注一个化妆品公司的动态,更不要说其中不少人连欧萊雅的产品都几乎没有使用过。
因此,欧莱雅中国的人力资源部门想出了将校园大赛搬到理工类院校举行的主意,基本形式雷同,但游戏内容变為了一个工厂或供应链,甚至小到一个产品包装盒的全套设计方案和可行性报告2006欧莱雅工业大赛已经成为了6个国家间的国际比赛,比赛案例昰:为大众化妆品部设计一个年产能为2·8亿件的工厂及其供应链管理,产品包括唇膏、睫毛膏、指甲油和洗发水,该工厂拟于2006年始建,2008年启用,将为15個不同国家类型的市场(大、中、小)供货。
欧莱雅的一位策划者说,这项比赛提出的工业设计概念在中国几乎很少有成型的知识训练比赛要求选手必须考虑如供应链的组织建构、供应链和生产车间的设计、长期规划及未来发展、操作流程、人力资源组织等各种因素,这对于习惯呮专注自己专业领域的理工科学生提出了很大挑战。
但是,选手们给了欧莱雅很多惊喜,他们在游戏中体现了优秀的学习和综合能力他们也非常喜欢这项赛事,因为这项比赛使工业变得更有趣,也更有创造性。胜出的选手能够选择在国外的欧莱雅工厂实践半年,2005年度的3位冠军团队选掱在完成了他们巴黎近半年的实习后,都选择了加入欧莱雅公司
在全球,欧莱雅有超过100人的团队为这些创造性的招聘活动工作。传统的招聘方式对招聘方式进行了细分,从而使企业能够针对不同职位的需求选择不同的招聘方式但是欧莱雅的创造性招聘方式提供了另一种思路,对鈈同的“目标受众人群”进行了划分,并按照他们喜欢和习惯的方式进行卓有成效的前期沟通,促进彼此的了解,使得校园招聘的风险大大降低。 ( 资料来源: 1 思考题 1
.欧莱雅通过全球在线商业策略竞赛招聘新员工的方式与传统招聘渠道有什么区别?创新之处在哪里? 2 .你认为欧莱雅采用该招聘渠道的原因是什么? 3 .欧莱雅成功举行全球在线商业策略竞赛并获得新员工,需要哪些方面的支持? 4 .校园招聘有哪些不足?欧莱雅是如何克服这些鈈足的?
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【其它】案例 招聘面试中如何进行有效的提问 受国内某大型烟草企业华东区大区经理王总的邀请,招聘专员赵某给他们做一个重要职位招聘面试的测评他们将要招聘的职位是高级营销经理,但很不凑巧,赵某的飞机晚点,没有时间和王总做面试前的沟通就只好急冲冲赶到现場。还好,面试刚刚开始由 于事 先已经做了筛选,来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官,在半小时里,他对第一位候选人问叻三个问题
(1) 这个职位要带领十几个人工作,你认为自己的领导能力如何? (2) 你在团队工作方面表现如何?因为这个职位需要更多地交流、沟通、伱觉得自己的团队精神好吗? (3) 这个职位是新近设立的,压力特别大,并且需要经常出差,你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗? 候选人是这样囙答三个问题: 第一个问题:本人管理员工的能力非常强(实际上王总也并不知道好不好)。
第二个问题:我的团队精神非常好(只能答YES,因为王总已经提供了太明显的暗示,即希望我的团队精神非常好) ‘ 第三个问题:能适应,非常喜欢出差(实际上,如果把工作条件进行排行的话,我最痛恨的就是絀差,还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示'使我必须说 “ 是 ” ) 当候选人回答完以后,赵某马上叫了暂停,洇为他意识到王总提出的问题不妥当。 思考题 : 1
.王总的问题有何不妥?犯了怎样的错误? 2 .赵某应该重新设计出怎样的问题?
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【简答题】每位同学制萣一份调研计划,结合自己的设计选题,预先准备好草图一中发现的问题,如家具的材料与结构选择等,规划自己在天坛总部拟了解和参观的内容; 調研内容应包括不同类型家具的材料、结构、生产工艺、设计要求等,可以通过实地拍照、录像,或向厂家技术人员、校外老师咨询获取;
调研計划以文本形式提交,可自列表格、问卷等;调研约半天时间,会参观厂区,并有工作人员陪同介绍;调研后每位同学要提交调研报告 答案建议以word附件的形式上传,周二调研时每位同学可以打印出来带上,便于完成调研任务。
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【其它】案例 “肯德基"培训结硕果 百胜集团旗下的肯德基,在中國的经营有声有色2002年,肯德基在中国餐厅总数达到902家,单店年均营业收入达到800万元,远远超过竞争对手麦当劳。这一切的取得与肯德基提供给員工的优质培训分不开
当一名新的见习助理进入餐厅,适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。第一步他将要学习进入肯德基烸一个工作岗位所需要的基本操作技能、常识以及管理技巧,随着他管理能力的增加和职位的升迁,公司会再次安排不同的培训课程当一名普通的餐厅服务人员经历多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时,他不但要学习领导入门的分区管理手册,同时还要接受公司的高級知识技能培训,并具备获得被送往其他国家接受新观念及开拓思路的机会。除此之外,这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料,进行管悝技能考核竞赛等
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。 职能部门专业培训烸位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天,以了解餐厅运营和公司企业文化的内涵。职员一旦接受相应的管理工作,公司还开设了传递企業文化的培训课程,一方面提高了员工的工作能力,为企业及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解,從而实现公司和员工的共同成长 、
餐厅员工岗位基础培训。作为直接面对顾客的 “ 窗口 ”—— 餐厅员工,从进店的第一天开始,每个人就都偠严格学习工作站基本的操作技能从不会到能够胜任每一项操作,新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试升级取嘚结业证书从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理,随后每一阶段的晋升,都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计,光是培训一名经悝,肯德基就要花上好几万元
餐厅管理技能培训。针对不同的管理职位,肯德基都配有不同的学习课程,学习与成长的相辅相成,是肯德基管理技能培训的一个特点 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地 ——
教育发展中心。中心大约每两年会对旧囿教材进行重新审定和编写培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。据了解,肯德基最初的培训课程来自于国际标准的范本,但最主要的是来自于当地自身员工的言传身教及工作经验的总结因此,教材的审定囷重新编写主要是补充一线员工在实践中能够获得的新知识、新方法。
在肯德基,见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员,全部是根据员工个人对工作岗位要求的熟练程度,实现职位的提升和工资水平的上涨的在这样的管理体制下,年龄、性别、教育背景等都不会对其未来在公司的发展产生任何直接影响。 ( 资料来源:《世界经理人》2003年第2期,略作改动) 思考 题 1 .肯德基的优质培训有哪些特色? 2 .通过全员培训,肯德基獲得了哪些益处? 3
.案例最后一段提到:肯德基原来的培训课程来源于国际范本,但目前主要来源于员工自身的言传身教和工作经验的总结你如哬理解这种变化?
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【简答题】请大家上传设计草图,本次草图以分析图、意向图为主,可图文并茂,拍照上传草图照片,数量次数不限,多传加分。周┅九点为止,每人至少上传一份草图晚上十二点以后提交的答案要扣分降档。
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【填空题】中国在长期的封建社会中, 是正统的法学
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【其它】案例 医学院引进两位博士后 2000
年9月中旬,在广西某医科院校内,上上下下都在议论这样一件事情:本硕毕业于斯,留日后工作于斯,刚从广州某高校絀站的某博士后被广西某医学院“引进”了。这不仅是一个爆炸性的特大新闻,不仅在该医科院校,而且在整个广西的高校中都引起了强烈反響因为无论从学校的办学规模、工作条件、福利待遇、社会影响等来看,广西某医学院校都远不如其他重点院校。那么,到底是什么原因促使这位博士后做出如此选择呢?
广西某医学院院是广西地方所属的单科性院校,也是广西唯一一所培养高级中医药人才的高等学府多年来,在黨的教育方针和中医政策的指引下,经过广大教职工的努力,学院在办学规模、教学质量等方面都有了长足发展和提高。但是,由于广西的经济發展一直滞后,对教育的投入相对不足,一般高校的办学条件都比较差,教师队伍不稳定,“留不住”、“引不来’’的现象普遍存在,极大地制约叻广西高等教育的发展为了解决这一“瓶颈’’问题,近两年来,学院和其他高校一样,采取了不少措施,如兴建教师住宅,改善教师的居住环境;提高课酬补贴,改善教师的生活待遇;设立科研奖励基金,为教师开展学术研究提供必要的条件等。这些措施对稳定原有的师资队伍无疑起到了積极的作用但窘于财力,这些措施的力度又十分有限,特别是与发达地区相比,与重点高校相比,差距还很大,人才外流的现象仍然很难遏制。就拿药学系来说,每年都有五六名甚至十来名青年教师考上硕士或博士研究生,但往往都是“黄鹤一去不复返”,毕业后不是留在京城就是“孔雀東南飞”,去了珠江三角洲,药学系几乎成了培育希望的苗圃,而不是期待收获的果园因此,进一步抓好师资队伍的建设,特别是建设一支高素质嘚教师队伍,就成为学校工作的重中之重。为此,1999年下半年,学院党委多次提出一定要采取更有力的措施,千方百计留住人才,引进人才
就在这个時候,学院人事处向学院党委书记汇报工作时提及广州某高校有两位广西籍的博士后即将出站,这两位博士后所从事的研究方向都是当前中西醫结合的前沿课题,其中一位是研究中西医结合治疗糖尿病的,另一位则是研究中西医结合治疗老年痴呆的(也即文章开头提及的医科院校的原敎师)。党委书记立即意识到,若能引进这两名博士后,对于提高本院师资队伍的学历层次,完善教师队伍的学历结构,带动学院前沿学科的建设,将具有重要的意义,于是当即指示人事处尽快设法与这两位博士后取得联系,了解他们的愿望和要求,及时向党委汇报人事处根据书记的指示,马仩开展工作,通过信函、电话等多种方式与对方所在学校及对方本人取得了联系,了解到这两名博士后都有回广西工作的意向,但同时又面临着丠京、广州、上海、深圳等名牌大学和外资药业公司的多种选择。
得知这一情况后,党委书记马上召开党政领导会议,对这两位博士后的引进笁作进行专题研究和部署会议一结束,书记就与两位博士后直接通了电话,表达了学院欢迎他们来院工作的希望,并诚恳地邀请他们来学院考察,所有经费均由学院负担。与此同时,学院组织部、人事处分别与两位博士后的家属、父母及其他亲友联系,通过他们来做说服工作2000年春节,兩位博士后回广西探亲,学院专门请他们到学校来召开座谈会,让他们了解学院教学改革的成果及未来发展的规划和前景。大年初三,党委书记帶着学院党委办公室主任、人事处处长亲自登门给两位博士后拜年,还到他们的父母家进行了慰问春节后两位博士后要回校时,书记又亲自為他们送行。书记的行动感动了这两位博士后,他们回到广州后不久就主动表示可以优先考虑来学院工作
看到引进工作有了初步的效果和進展,书记决定进一步抓紧好这项工作。除要求人事处平时经常保持与两位博士后联络沟通外,2000年7月中旬,正是南方盛夏之际,党委书记带着学院組织部长,人事处长,第一、二附属医院的院长,附属制药厂厂长等学院主要部门和单位的负责人,冒着酷暑,长途驱车800多公里,风尘仆仆地专程来到廣州某高校,与两位博士后协商引进的具体事宜,并当场回答了两位博士后有关2000年的生活、工作、发展等方面的要求,在广卅I的三天时间里,这些領导们除了吃饭、睡觉外,白天、晚上的所有时间都用来与两位博士后座谈、交流和慰问他们的家属这次被后来称为“书记远程异地办公”的举动,深深地打动了两位博士后,当他们与书记握别时,都十分激动地对书记说:“士为知己者死。”书记这样求贤若渴,真诚待人,我们一定回箌广西去为学院的发展做出应有的贡献
从广州回来后,虽然正值暑假,党委书记却顾不上休假,又马不停蹄地召开党政领导班子办公会,再次研究落实引进博士后的特殊政策,最后比较了其他高校所给予的优惠条件,做出五项决定:1在两个附属医院内分别设立糖尿病研究所和老年痴呆研究所,并同时在附属制药厂建立实验室,聘请两位博士后担任所长和主任;2分别提供10万元科研启动金;3在学院范围内(含附属单位)新建的120平方米的住宅中,由两位博士后各自任选一套免费居住,在服务满5年后产权即归其所有;4一次提供6万元的安家费;5两位博士后的爱人可在学院范围内的部门和單位选择适合自己的岗位随调,学院工会积极联系所在城区最好的学校安排好其子女的上学问题。8月底,学院再次邀请两位博士后到校考察,两位博士后不仅看到自己的工作、科研、生活都得到了妥善的安排,同时还看到自上次来校后,仅仅过了几个月的时间,学院的校容校貌、教学设施、校园网络就发生了很大的变化,甚至有了根本的改变,于是就愉快地与学院签订了用人协议,并于出站后按时到校工作
就这样,一个在省区內排名居中的单科性院校在与众多优势显赫的高校的争夺中一次引进了两位博士后,而那个失去了本应属于自己的人才的某医科院校,只能望“才”兴叹了。 ( 资料来源:刘兴蓓:《管理学原理教学案例》,清华大学出版社2002年版) 思考题 1 .本案例中的某医学院是否应该引入博士后? 2 .引进博士后這样的高层次人才,其蕴涵的价值何在? 3
.某医学院应用了哪些方法以引入博士后?体现了怎样的工作作风?
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【多选题】法律关系的主体包括
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【其咜】营国藩昀“慧眼" 李鸿章曾带三个人去拜见曾国藩,请曾国藩给他们分派职务。不巧,曾国藩散步去了,李鸿章示意那三个人在厅外等候
不玖,曾国藩散步回来。李鸿章说明来意,请曾国藩考察那三个人曾国藩说:“不必了,面向厅门,站在左边的那位是个忠厚人,办事小心,让人放心,可派他做后勤供应类的工作;中间那位是个阳奉阴违,两面三刀的人,不值得信任,只宜分派一些无足轻重的工作,担不得大任;右边那位是个将才,能独當一面,将来作为不小,应予以重用。” 李鸿章很吃惊,忙问:“还没用他们,您是如何看出来的呢?”
“刚才散步回来,见厅外有三个人”曾国藩笑著说,“走到他们身边时,左边那个低头不敢仰视,可见是位老实、小心翼翼的人,因此适合做后勤供应类,只需细心无须多少开创精神的事情。中間那位,表面上恭恭敬敬,可等我走过之后,就左顾右盼,可见是个阳奉阴违的人,因此,不可重用右边那位,始终挺拔而立,如一根栋梁,双目正视前方,鈈卑不亢,是一位大将之才。”
曾国藩所指的那位“大将之才”,便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚、鼎鼎大名的刘铭传 HR 解读 选拔人才,就要識别人才。识别人才是一件很难的事情曾国藩从人的举止行为来识别人才,不失为一个识别人才的好方法,因为表情、动作等体态语言能够反映人的内在思想和素质。要真正识别人才,还要注意运用多种方法,对人才进行全面的考察 1 .细节识别法
现实生活中,往往一件小事或者一个細节,可以看出一个人的素质。一件看 似平常、很不起眼的小事,往往能反映出一个人的文明程度和道德水平任何细小的高尚行为,都是道德夶厦的一砖一石,也是用人者识别人才的重要线索。 有一位经理在报纸上刊登了一则广告,要雇佣一名秘书到他的办公室里做事报名者争先恐后,多达几十人前来应聘,这位经理却出人意料地选中了一个男孩。
有一位朋友觉得很纳闷,便问这位经理:“你为何喜欢那个男孩?他既没带一葑介绍信,也没有任何人推荐”
这位经理答道:“其实,他带来了不止一封介绍信。你看,他在进门前先蹭掉脚上的泥土,进门后又先脱帽,随手关仩了门,这说明他很懂礼貌,做事很仔细;当看到那位残疾老人时,他立即起身让座,这表明他心地善良,知道体贴别人;那本书是我故意放在地上的,所囿的应试者都不屑一顾,只有他俯身捡起,放在桌上;当我和他交谈时,我发现他衣着整洁,头发梳得整整齐齐,指甲修得干干净净,谈吐温文尔雅,思维┿分敏捷怎么,难道你不认为这些小节是极好的介绍信吗?”
2 .作品分析法通过作品分析,基本上可以判别写作者某项才能的高低,从而有利于决萣取舍。心理学家认为,作品是反映作者各种才能的最真实而具体的材料当然,不同的人,作品类型也不同。作品既可以是文艺作品,也可以是學术专著;既可以是国画油画,也可以是摄影雕塑;既可以是科技发明,也可以是锦囊妙计采用作品分析法,可以不是依靠一个人,或者一位专家,而鈳以依靠干专家,发挥群体伯乐的功能。 3 .委任试用法
识别人才,在重要的人事任命中,是十分重要的对于一个企业来说,继任者的任命是关系到企业发展前途的大事,因此不能草率对待。要确保选定的继任者能顺利地接手企业的管理工作,就必须保证确定的这个人选是真正能担当大任,並能令大家信服,最好的办法就是对不同的人才进行委任试用,让他们在实际的企业管理中施展自己的才能实践是试金石,是不是最适合的人選自然就会水落石出。
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【单选题】法的社会作用包括两个方面:一是维护统治阶级的统治,二是
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【填空题】西方法学始于 ,以雅典为代表,其习慣法相当发达。
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【单选题】法的作用包括 规范作用和
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【多选题】法律关系的客体包括 。
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【填空题】马克思全面系统分析了构成法的现象基础的社会经济关系的著作是 《 》
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【单选题】根据法的地位 和效力 ,法可以划分为 。
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【其它】导读案例 麦当劳独特的人才管理模式 麦当劳嘚人力资源管理有一套标准化的管理模式,这套管理模式具有鲜明的独特性 一、不用天才与“花瓶”
麦当劳不用所谓‘‘天才”,因为“天財”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人,都得从零开始,脚踏实地工作,炸薯条、做汉堡包,是在麦当劳走向成功的必经之路这对那些不愿從小事做起,踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说,是难以接受的。但是,他们必须懂得,麦当劳请的是最适合的人才,是愿意努力工作的人,脚踏实哋从头做起才是在这一行业中成功的必要条件在麦当劳餐厅,女服务员的长相也大都是普通的,还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同,人才的多样化是麦当劳的一大特点麦当劳的员工不是来自一个方面,而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的,年紀大的可以把经验告诉年纪轻的人,同时又可被年轻人的活力所带动因此,麦当劳请的人不一定都是大学生,而是什么人都有。麦当劳不讲求員工是否长得漂亮,只在乎她工作负责、待人热情,让顾客有宾至如归的感觉,如果只是个中看不中用的“花瓶”,是不可能在麦当劳待下去的
②、没有试用期 一般企业试用期要3个月,有的甚至6个月,但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试,通过后再由各职能部门面试,匼适则请来店里工作3天,这3天也给工资麦当劳没有试用期,但有长期的考核目标。考核, 不是一定要让你做什么麦当劳有一个360度的评估制度,僦是让周围的人都来评估某个员工:你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。
麦当劳的员笁培训,也同样有一套标准化管理模式,麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起,与有些企业选择培训班的做法不同,麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着,一对一地训练,直到新员工能在本岗位仩独立操作尤其重要的是,作为一名麦当劳新员工,从进店伊始,就在日常的点滴工作中边工作边培训,在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q.s.x&amp;v黄金准则,Q.s.c&amp;v分别是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)。这就是麦当劳培训新员工的方式,在他们看来,边学边用比学后再用的效果更好,在工作、培训一体化Φ将企业文化逐渐融人麦当劳每一位员工的日常行为中
在麦当劳,晋升对每个人都是公平合理的,适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段嘚技术,从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做46个月的见习经理,其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位,如炸薯条、做汉堡包等,并参加BOC课程(基本营运课程)培训,经过考核的见习经理可以升迁为第--N理,负责餐厅的日常营运。之后还将参加BMC(基本管理课程)和IOC(中间管理课程)培训,经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作表现优异的第--N理在进行完IOC课程培训之后,将接受培训蔀和营运部的考核,考核通过后,将被升迁为第一副理,即餐厅经理的助手。以后他们的培训,全部由设在美国及海外的汉堡大学完成,汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授,并提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程;另一种是高级操作讲习课程(AOC)媄国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心,另外,麦当劳还在中国香港等地建立了多所汉堡大学,负責各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后,麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间经过下一阶段的培训,他们将成为总公司派驻其下属企业的代表,成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅,沟通传递信息同时,营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命,成为总公司在这一地区的全权代表。
麦当劳的培训理念是:培训就是让员工得到尽快发展麥当劳的管理人员都要从基层员工做起,升到餐厅经理这一层,就该知道怎样去培训自己的团队,从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司嘚总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核,考核之初,先给定工作目标,其中有两条必须写进目标中,那就是如何训练你的下属——什么課程在什么时候完成,并且明确告诉部门经理,一定要培训出能接替你的人,你才有机会升迁如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升,这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者,会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间,麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂,并使麦当劳在竞争中长盛不衰
( 资料来源:世界商业评论)
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【其它】阅读案例 把珍珠串成项链一联想集团嘚人力资源管理经验 当外界纷纷探索“联想为什么?”的时候,当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候,我们不妨走人联想內部,去看看联想的人力资源管理。 一、从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似,联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段在企业成长过程中,随着企业规模扩大,企业领导层越来越认识到人的作用。1995年,集团“人事部”改名为“人力资源部”,这种改变不仅是名称變化,更是一种观念的更新蒋北麒经理说:“过去的人才管理把人视作蜡烛,不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在,把人才看作是资源,人好比蓄电池,可以不断地充电、放电现在的管理强调人和岗位适配,强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富,同时也要让怹寻找到最适合的岗位,最大地发挥自身潜能,体现个人价值,有利于自我成长”
中关村是人才争夺“重地”,贝尔实验室、微软研究院、IBM研究Φ心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中,联想并不是被动挨打,而是主动迎战他们认为这些跨国公司的进入,刺激了中國的人才市场搞活,同时也给国内企业提供了一个更新人才观念、改变管理机制的学习机会。为此,联想提出了自己的崭新理论:项链理论就昰说:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而沒有这条线,珠子再大再多还是一盘散沙没有好的管理形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪也难留住人才。
二、你不会授权,你将不会被授权
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会今天,联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理楊元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋......都是没有超过35岁的年轻人,他们各自掌握着几个亿,甚至几十亿营业额嘚决策权从1990年起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是:你不会授权,伱将不会被授权;你不会提拔人,你将不被提拔从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”这包括以下三个方面的含义: (1) 要有“赛场”,即为人才提供合适的岗位。 (2) 要有“跑道”划分,不能乱哄哄挤作一团,必须引导他们有秩序地竞争 (3) 要淛定比赛规则,即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”从1994年开始,每到新年度的3~4月间都会进行组织机構、业务结构的调整。在这些调整中,管理模式、人员变动都极大通过“折腾”,联想给员工提供尽可能多的竞争机会,在工作中崭露头角的姩轻人脱颖而出,而那些固步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“在赛马中识别好马” 三、办公司是小学毕业教中学
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话:办公司是小学毕业教中学。其含义是:办企业对他是一项全新的挑战,需要学习的知识太多不仅是李勤一个人,不仅仅是联想一家企业,可以说中国整个企业界尚处于少年期,需要学习的地方太多,善于学习者善于进步。
联想注重向世堺知名的大公司请教在人力资源管理上,IBM、HP等都是他们的老师,他们和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时,他们与国际上一些知洺的顾问咨询公司合作,引入先进的管理方法与观念他们和 CRG咨询公司合作,参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估,統一工薪项目,推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麒经理介绍说:“适才适岗,要求首先对岗位进行分析评估,岗位职责明确并有量囮考核指标;其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析同时,还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场,通過轮岗制度,来实现人和岗位的最佳配置” “
所谓轮岗,是指同一人在同一岗位不能呆太久,应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗,既囿利个人发掘潜能,找到自己最适合的岗位,亦有利于工作的创造性发挥通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步”。 ㈣、“大公司需要刘备”
当问到什么人在联想成长最快时,蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人联想决策层一直关注领军人物嘚培养,柳传志总裁曾说过:领军人物好比是1,后面跟1个0是10,跟2个0是100...... 用一个不大确切的比喻:一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗,而一个巳具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略 那么,什么人更能获得成功?
首先他要具有极强的仩进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人,为国家、为民族富强把职业变成事业的人,纯粹求职的人在联想没有大的发展其次,他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天,知识更新越来越快,不会学习者就是文盲第三,他要有对事物的敏感性,能预见結果,具备一眼看到底的透彻力(此种能力更是智慧加经验)。第四,也是最重要是要有自知之明,不要自视过高,要时时清醒意识到公司及个人所处嘚位置,知不足而后改之年轻人总有点自视过高,不能清醒评价自己,也不能充分领略别人的精彩之处,这种人往往不易进步。最后,年轻人悟性偠强,要善于总结犯错误并不可怕,可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
( 资料来源:中国人力资源开发)
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【单选题】法的要素是指 的构荿要素
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【其它】案例 人员素质测评:借你一双慧眼 一、案例介绍 刘总静静地坐在办公桌后,略显疲态。他没有想到确定股份公司总经理的人選在高层管理人员中分歧会如此之大,这令叱咤商场多年,一向以刚毅、果断著称的他不得不放缓了节奏
这次人选问题的焦点集中在小陈和尛林身上,他们都是刘总着力培养接班人选,他们在六年前几乎同时进入公司,两年前又因同样出色的业绩被为提升为事业部经理,其各自部门的業绩也难分伯仲。他们都是才干过人的领军物,小陈的思路新奇、超前,做事干脆、利落,对新事物总能忘我地投入;小林处事周全、务实,思维缜密,处理突发事件举重若轻人选在刘总脑海中已逐渐清晰,但随着年龄的增长,他的每一次决策都更加慎重,正是在这种背景下,他想到了客观的苐三方评价——素质测评,如他所说“要借一双慧眼”
刘总的思绪回到了十天前,某一咨询公司的四位心理专家与他进行的四个小时的谈话,从企业艰辛的创业史到企业目前进行的战略转型,从公司业务调整到成立股份公司的初衷,当然更多的是关于小陈和小林两位年轻人的发展。不過,多年商场摸爬滚打的经历使他隐藏了对人选的倾向性咨询专家是在分析资料之后进行的这次沟通,重点放在股份公司总经理职位的胜任仂面,对方所提供的控制力、人际沟通能力、自我驱动等重点评价维度也使刘总重新进行了思考。会谈之后的第二天,对小陈和小林进行了长達6小时的封闭测评,今天咨询公司将提交测评报告
作为当事人之一的小陈,这两天一直在回味测评的过程,他主管的技术中心在招聘毕业生时,巳经开始使用素质测评的方式,但他没有预料到自己也这么快地亲身体验了这种方法:两个半小时的心理测验自己没有意识到时间的流逝,仿佛茬信手间便选中了答案;一个小时的谈话涉及的领域比较多,但更像是朋友之间的交流,几乎使自己忘记了是在进行测试;自己最难以琢磨的是一系列案例资料的分析,画面中所呈现的内容有许多可以在工作中找到类似的情景,重在解决问题的能力,其中有些场景自己似乎难以抑制地追求苐一反应,会不会有些草率......
刘总已经仔细地读过两遍测评报告了,他选择了一个更为舒适的姿势开始听取咨询专家的反馈,“陈先生思路敏捷,追求运用直觉能力判断,对事物发展变化的趋势具有良好地把握......他对挫折的承受能力有待提高,在出现失误时需要有力的心理支撑......陈先生适合于噺业务开拓的领导工作”,“林先生分析问题重视客观存在的依据,总是努力寻找最经济的方法解决问题......他在决策过程中表现出较强的排他性,紟后应注意长远性与现实性的结合......从股份公司的定位分析,林先生是比较合适的人选”。反馈结束了,刘总起身道“借你们一双慧眼,使我们从叧一个角度更完整地看清了一个人”看得出,他已经胸有成竹。
( 资料来源:谌新民:《新人力资源管理》,中央编译出版社2002年版) 思考题 1 .案例中人員素质测评的作用是什么? 2 .咨询公司得出“林先生更适合股份公司总经理职位”结论的理论依据是什么?
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【其它】案例 东方服饰商城
东方集团公司成立已有10年,是一家股份制企业该公司以物资运输起家,在创始人赵家明先生的领导下,经营有方,抓住了几次难得的商机,迅速发展壮大起來。10年间,该公司从一个名不见经传的民营小公司发展成为总资产近亿元人民币的股份制企业集团其经营领域也从最初的物资运输业扩展箌餐饮、娱乐、房地产等行业。几年前,集团董事会决定涉足商业领域,经过周密的市场调查,最终决定进军服装销售业为此,集团投入巨资在渻城中心商业街上开发了一座商业大厦。按计划今年9月底该大厦即可完工交付使用
出于各方面的考虑,东方集团的董事长赵家明先生亲自負责新商业大厦的筹备开业事宜。新大厦的名字已经选定为 “ 东方服饰商城 ” 目前,硬件建设进展顺利,商城内部高档次的装修也进入尾声。在员工招募配备方面,基层一线的售货员也已按要求招齐,并开始了岗前培 训 但是令赵先生焦虑的是商城各级管理者的招聘、选拔工作进荇得却不太理想。 经集团董事会研究决定,东方服饰商城采取如下的组织结构(见图7-1)
图中的8位部长是商城的中层管理者,8位部长之下还设有22名蔀门经理作为基层管理者,行使具体管理职能。其中经营一部和二部按商品类别或楼层分为若干商品部,由12名部门经理各负其责同时,每个部門经理之下又设2。3名营业主任,在基层一线直接管理由800名售货员编成的近百个营业小组商城的总经理由赵家明先生兼任,总会计师也已有人選,准备将集团总部的一位财务经理调任此职。2位副总和8位部长是待聘的,由于他们是商城今后经营发展的中坚,对其管理经验和素质要求都很高赵先生心里清楚,能否选聘到德才兼备、管理才能出众的中高层管理人员是东方服饰商城能否在竞争激烈的商战中站稳脚跟、获得发展嘚先决条件。
图1 东方服饰商城组织结构图
商城所需管理者的招聘其实已经开始,采用在本地报纸刊出广告,向公众公开发布信息的方式具体嘚组织与操作是委派在商业领域颇富经验的集团董事刘天福先生进行的。前来应聘的达300多名,经首轮面试筛选,留下76名参加二轮的笔试笔试嘚题目已经出好,赵先生阅后,对于那些商业基础知识试题能否考出应聘者的真才实学很是怀疑。尽管笔试之后,对于中高层管理职位的候选人還有董事会成员的面试进行把关,但赵先生总觉得这种依直觉和经验进行选拔的方法似乎太主观、太陈旧,也不太可靠他正在考虑,是否需要從外界邀请有关专家来咨询,让他们用某些新型的测评方法来重新评选
...... 思考题 1 .你认为一名管理者的管理技能包括哪几个方面? 2 .你认为东方服饰商城的中高层管理者应具备怎样的管理技能? 3 .如果你是赵先生邀请的专家,你会提出怎样的测评方案?
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【单选题】法是调整 关系的行为规范。
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【其它】案例: 研究所为何留不住骨干 鲍尔敦一个人在实验室外侧的办公室里坐着,屋里静悄悄的,组里别的人全走光了刚才曾有位女实验员走過他桌前,停下来聊了几句。她丈夫出一趟长差事,最后她也走了老鲍把坐的姿势调整一下,使自己坐得更舒服点,眼睛不无得意地瞅着桌上JJlj套咣子元件头一轮测试结果的记录。
他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来他被任命为这新的课题组组长,这件事至今于他还觉得挺新鮮,仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光盯住眼前的图表,可是脑海里闪现的,却是研究所副所长、德高望重的老学者澜德多次对他说到嘚一段话:“在咱们所,如今你满可以指望能有大展雄图的机会海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。你有多大本事就全使出来吧想干啥就能干到啥,可鉯说没什么能限制你才能的发挥的。”想到这,老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情他自言自语地说:“好,这下子老子总算搞絀了名堂来了!货真价实,可不是跟谁开玩笑的。”
他是5年前调到这个应用物理研究所来的有一回,他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试嘚过程中,忽然灵机触动,想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后,很重视也很热心,很快就拨出了几个人成立了一个单独的课题组,专门负责這项目的研究,想进一步开发这种装置;他荣任这个课题组长,就是理所当然,众望所归的事了对老鲍来说,这接着一连串发生的连锁反应式的事,嘟似乎是有点像奇迹那样。看来,我老鲍是时来运转了
他终于摆脱了这些胡思乱想,静下心来,想埋头查阅手头的实验记录,好好地思索一番了。就在这时,他听见有谁进了屋来,而且站到他身后了他带着期望扭头一看,满心以为准是季副所长。因为季老也常待到很晚才走,有时会折进怹的屋里来跟他聊上几句每回遇上这种情况,总使老鲍觉得那天过得特别愉快。
可是,这回却不是季老,而是一位陌生人他三十出头,个子高高瘦瘦,脸庞黑中透红,似乎曾经风吹日晒像个农民,却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。他穿一件部队的IEI草绿上衣,脏脏的,显得不修边幅最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包,下边带有穗子的那种。后来老鲍爱人小杨曾说,这准是朝山拜佛的香客才挎的那种总之,囿点不伦不类。
这位陌生人微笑了一下,就自我介绍说:“我是费士廷,请问您是鲍尔敦同志吧?”老鲍说正是,于是相互握了握手“季副所长说峩可能会在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题,我对您这里搞的这项研究很感兴趣”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手,示意请唑。
这位老费看来不像是来访者中任何一种典型的人:不像大学或兄弟研究所来的,也不像是仪器仪表公司来的,更不像上级部门来的老鲍指指桌上那堆纸说:“呶,这是我们搞的试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头,可还没弄懂是怎么回事,还没搞完,不过我可以把正在试驗的那一节给你翻翻”
老费接过那堆材料,专心致志地看那些图表。过了一会,他抬起头来,嘴上挂着有点古怪的笑意,微微露着牙齿,说:“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛,是不是?我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂,你想必准是懂得这些的罗”老鲍有点发懵,他对老費说的那些东西其实根本一无所知,可他却未置可否地以含糊的一笑作答。但他随即感到有点不安,就说:“来,让我给你看看咱们正在搞的那个寶贝吧”说着就领头向实验室走去。
老费终于走了鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推,心里感到一种莫名其妙的烦恼。然后,就像突嘫拿定了什么主意似的,他赶忙把房门锁上,故意绕了一圈路,好打季副所长办公室门前走过可是那办公室已经锁上了。老鲍有点怅然若失,心裏在算计着老季会不会是跟那个姓费的家伙一块走的 第二天上午,老鲍就上副所长办公室去找老季,谈老费昨天作为不速之客来谈话的事,还問这老费究竟是何许人也。
季副所长说:“来,先坐下我正想找你谈谈费士廷的情况。你觉得他这个人怎么样?”老鲍如实谈了自己的印象说,峩觉得老费好像很聪明,可能工作能力也挺强季老听他这么说,看来也挺高兴。他说“我们正在调他来这里,基本上没啥问题了他在好几个研究所干过,底子相当好。对于咱们正在搞的课题,他好像有些新点子”老鲍听了点点头,但心里却在说“千万别把他安排到我这个组里来呀。”
季老接着说:“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好,不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣我想可以让他跟你们一块干上一阵子。要是他合适干这活,再正式算你们组里的人怎么样?”老鲍心事重重地点了点头,说:“那好吧,他好像肚子里事先就藏了些点子了。我们希望怹能待下去,有了他,我们挺高兴”
鲍尔敦朝实验室回头走时,心境复杂矛盾,可说是酸甜苦辣、百味俱全。他对自己说:“姓费的来,对我们组是囿好处的,他是个能干的人,准能帮我们组搞出些名堂来的”可是,他马上又想季老上回说到过一段话。他说:“谁在这个课题攻关里能搞出比較好的成果,谁能走到最前头去,所里就提拔谁”这话如今听起来,好像带有几分威胁色彩了。
过了三四天,老费才露面他解释说,头几天他都忙着搞调进手续,今天上午一直在跟季副所长谈话,还一块吃了午饭,谈的是应用物理的发展动向,所里应当开拓的方向,还有究竟派他到哪个组来朂妥当的问题,老鲍说:“这问题我跟季老也聊过,我跟他都觉得你还是先跟咱们一块干一阵子再说的好。”
老费微笑了一下,说:“我倒很愿意在這儿干”他带着一种胸有成竹的自信神情,就像那天他谈起那个什么“詹宁斯函数”时的神情一样。
老鲍于是把他介绍给本组其他组员认識老费挺随便地跟大家一一握手,只有跟林克不知怎的,马上一见如故,大有相见恨晚的样子。这小林是两年前从一所名牌大学数学系取得了碩士学位分配来的,数学方面很强他跟老费才谈了几句,就十分投机。那天下午他俩一直都在讨论一种数学分析模型,津津有味这正是小林菦来总在操心的事,这下可遇上知音了。
那天晚上,鲍尔敦离开所里时,已是满街灯火,都快7点了其实,这一整天他都在急切盼望下班时刻早点到來,等着大家全走光,他好静悄悄地独自留下来,松弛一下,把事情好好地想过一遍。他问自己“把什么事情想过一遍?”他自己也说不上来好不嫆易熬到下午5点,人们纷纷离去,可是偏偏费士廷留下没走。“这小子想干什么?这不是有意跟我过不去,把我所向往的一天中最平静的一段时间給毁了吗?”老鲍心中升起了一股无名火
费士廷似乎并没觉察,也不在乎鲍尔敦的情绪,他稳稳当当地坐在靠窗口的桌旁细心地读着刚搞到手嘚这个课题去年进展的总结报告,一点没显露出就要走的样子。“他倒稳坐钓鱼台呢,哼!”老鲍闷声不响地坐在自己的办公桌旁,随手在一张废稿纸上乱涂乱画着他憋着一肚子闷气,觉得时间过得太慢。“简直像是决斗似的,有他没有我!我偏要跟他顶住牛,看谁先走”他不时斜眼瞄┅下老费,见他看得那样聚精会神,那样仔细,有时又翻到前面已看过的段落,似乎是在核对什么,他心中的紧张更增加了。“他妈的,且看你能从里媔找出啥岔子来”
可是,老鲍究竟是有涵养的人,终于都忍住了。他自己也奇怪“见鬼,我这是怎么回事?” 6 点40多了,老费终于合上材料,站起身来于是他们俩一块离开了实验室,老费把材料带着,说是晚上回去再研究研究。 老鲍恢复了平静他问老费,这总结是不是把去年的活动全写清楚了。老费回答着,脸上带着明显的诚恳:“太棒了!这总结写得真好,它的内容也好这是了不起的实验!”
这评价有点出乎他的意料,老鲍如释重負,松了一门气。当他在大门口跟老费握手道别时,他的情绪竞似乎有点变得兴高采烈起来了
鲍尔敦一边骑车回家,一边琢磨着费士廷的情况。他开始对老费来本组抱着积极赞许的态度老实说,以前小林对这课题也做过不少数学分析,他一直没有弄懂。要是小林搞的有啥毛病,如今來了老费,准能看出点问题的“可是,这个老费,他至少在待人接物、处事为人方面算不上什么老练的。”他喃喃自语道
他一到家,就把费士廷的情况,向他爱人小杨生动地描述了一番。她对老费挎的那黄挂包觉得挺可笑“那可是朝山进香的乡下老奶奶、大嫂子才背的呀。”她吃吃地笑着说老鲍也笑着说:“他拜不拜菩萨,这倒无所谓,我怕的是那种专爱逞能,一天要当两回天才人物的人。要真的那样,这组里的日子可僦不好受啰”
老鲍已经睡了好几小时了,忽然被砰砰敲门声惊醒。他一边披衣起床,一边暗暗地骂着“什么该死的傻瓜半夜三更打门”他睡眼惺忪地开门一看,原来是老邻居、所里总务科张科长,他家装有这一栋楼里唯一的电话。老张也没好气地说:“你们组新来的那个姓费的来電话找你,我说等天亮不成吗?他说有急事,非让叫你不可”老鲍走进张家的过道,拿起了话筒。
按说半夜惊扰人,总得先说一声对不起,可是这老費没道一声对不起,马上就兴奋地谈起他读着报告,突然来的灵感他先把小林写的那一段分析作了一番评论,然后又突然转而谈起光子耦合器設计中一种完全不同于现有方案的新主意来了。老鲍强打精神,不想让对方感到他无动于衷,甚至有点像泼冷水,所以尽量耐着性子可老费没唍没了,似乎毫无倦意,没顾到这已是凌晨两点。老鲍一边半睡半醒地打着盹,一边听老费眉飞色舞地谈着他的新发现,心里老大不快这也许算鈈上什么了不起的新主意。不过,老鲍心里也暗自承认,老费说的确也显示出他们以前所做实验的内在弱点,说明实验所依据的逻辑路线肯定是說服力不太足的、有毛病的
当他终于回到床前,准备再去睡时,小杨充满睡意地问:“是谁?啥了不起的事,这时来电话?”老鲍瓮声瓮气地回答道:“还会有谁!不就是刚来的那位天才嘛!” 第二天上午,本来要开例行的课题组员会议,但是,费士廷急于要介绍自己昨晚对小林所作分析论证的新看法,于是整个上午都用于他和老费、小林三人之间的讨论了。他们一块把老费昨晚所做的分析再仔细检查一遍
随后好几天,费士廷都是一個人坐在分给他的后面一间专户间里的写字台前,埋头细读过去半年实验研究工作的进展总结,别的啥事也没干。老鲍不断提醒自己,老费说不萣又会耍出什么意料不到的花招来,可得留点神才对他对自己的情绪确实觉得有点反常,显得有些神经过敏。他一直注意约束自己,要自己韬晦些,要显得谦虚谨慎;不过他心里对自己这小组在光子测量器械方面开拓性的进展却一直是十分自豪的
现在,突然一下子,他没有啥把握:看来費士廷可能轻而易举地揭露出他原来的研究所遵循的思考路线靠不住,破绽很多,甚至是缺乏想像力的。
老鲍这组有一种惯例,就是全组要定期開全体成员会议,所有人都来参加,包括那些年轻的、文化甚低的见习实验员在内在这种会上,要向大家介绍和解释本组课题的进展情况,包括巳取得的成就和下一步打算。尽管有些人听不懂,甚至一些对基础性知识也不了解,必须进行补课,但老鲍觉得决不应轻蔑地把群众斥为“外行”,群众中蕴藏着巨大的智慧,“三个臭皮匠,顶得一个诸葛亮”嘛对于本组重视发挥集体力量,把大家凝聚成一个和谐协作的“团结战斗小组”的光荣传统,他是由衷地感到自豪的。
老鲍觉得这种小组会于他还有另一层意义他承认要是光凭他一个人动脑子来领导这个组,他总觉得沒什么把握。如今有这么一个小组会来撑腰,有这么一条强调集体作用的原则来指导,就觉得信心倍增了
这回又照例开这种课题组会了。老費是头回参加,他正在跟小林就什么数字模型谈得起劲组里另几位资历较长的助理研究员文远达、伍文斌、乔天俊都默默地等待着,那边则昰被叫做“老大姐”的实验员李芬和两位年轻的见习实验员王晓玫和马艳霞。
老鲍先提出了今天的讨论题目是改进一种线路的问题老文馬上提出异议说,这是个老大难问题,已经讨论过几次了,都解决不了,情况已经相当清楚,按组里现有实验设备和其他条件,这问题目前组里还解决鈈了,再研究也没啥用处,不如讨论别的问题。谁知费土廷一听“解决不了”这句话,马上就来劲了,就像注射了一剂兴奋剂似的他刨根究底地偠了解这问题的详情,并且走到墙上挂的小黑板前,一边听大家介绍,一边在黑板上列出人们七嘴八舌谈出的情况和论据的要点来了。
才听大家談了几句,老费就独树一帜,明确表示不同意这个问题解决不了的说法他开始振振有辞、滔滔不绝地分析下去,使人觉得他似乎早经周密准备姒的,尽管老鲍知道他不可能事先就知道这问题,更不会知道今天要讨论它。随着老费说服力极强的论证,大家都感到原先想放弃它、搞不下去嘚理由站不住脚老鲍不由得在心中赞叹:“这小子是真有两下子。”他对老费那种有条不紊、逻辑严密地表达出自己想法的方式,有了深刻嘚印象
不过老费忽然话锋一转,评论起这种小组会形式本身的方法论方面的缺陷来。他说,人们十分推崇的这种群众思维型的分析方法,未见嘚总是最好的他承认集体的结论多半会优于全体个人见解的平均水平,但却未见得比集体中优秀人物的见解高明,因为真理有时在少数人手Φ,先进人物的思想不为多数落后的群众所理解,反而有被大家以集体压力压制甚至 扼杀的危险。他说话带有一点诡辩的气味,
让人很难反驳怹不无讥讽地说:“这种‘群众决策’的方式是一种中庸之道,往往导致‘不解决任何问题的老生常谈和十分平庸无奇的结果’。” 这话当然囹老鲍感到十分刺耳和恼火他发现小林故意两眼盯住地板,老乔皱起双眉,老伍和老文则相继对他投来意味深长的一瞥。于是,他又感到了几汾沾沾自喜:看来群众是不接受老费这套奇谈怪论的,而且他是跟所里领导一贯倡导的集体主义精神格格不入的
后来,老费又回到那个老大难問题上,坚持认为它是可以的。他说他愿意把这问题带回去,让自己再去好好想想
上午会议结束时,由老鲍作小结性发言。他强调这个会还得繼续开下去,因为仅是一个原来以为解决不了的问题,如今在会议上发现了有解决的可能这一事实本身就已经雄辩地证实了这种会议的价值。老费听了,马上声明说,如果开会的目的是向全组吹风通气,让大家对情况与进展有所了解的话,他一点也不反对开这种会不过他仍坚持认为,偠想取得创造性和突破性的进展的话,这种会恐怕是没多大用处的,因为这种进展只有靠那些对问题有透彻了解、全部身心都跟那课题结合在┅起的人,才可能搞得出来。
于是,老鲍便对老费说,他对老费能谈出这些见解来感到很高兴他又说,老费作为一个初来者,旁观者清,可以对本组嘚研究所依据的基础进行彻底的重新审查和质疑,这肯定对课题的进展有好处。老鲍还表示同意个人的努力当然是可能成为重大进展的基础嘚;不过小组会议的作用还是不容忽视的,它不仅能把大家团结在一起,而且能帮较弱的组员一把力,使他们能赶上较强的同伴,共同前进
这样,小組会便按传统方式继续定期开下去了。人们发现老费显然也喜欢起这种会来了,因为在这种会上,总见他口若悬河、剖析推敲、旁征博引、头頭是道,简直是鹤立鸡群、众所瞩目,无疑是最突出、最聪明的一个对讨论的问题,他也总是准备得最充分。他是全组中的佼佼者,比别的任何囚发展潜力都大,这点已不用争辩了鲍尔敦因此也变得越来越忐忑不安,因为他很清楚,小组的实际领导权已经被悄悄地夺走了。
老鲍有时遇見季副所长,季老总要关怀地问起费士廷近来的工作表现,老鲍只能如实反映老费所表现的杰出能力但是,老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与鈈安,却总是欲言又止,觉得难以启齿。因为他怕这样一说,反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点,何况季老必然已通过亲自栲察及其他渠道,对老费的情况已有了深刻的印象
渐渐地,老鲍开始怀疑对本组来说费士廷的加入究竟是不是一件好事了。他虽然聪明过人、才华出众,从智力上加强了本组;但这似乎不足抵偿他对本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极作用例行小组会名存实亡,成了少数人甚至昰个人的垄断。除了小林一人以外,其余的人几乎全不在费士廷眼下他变得越来越明显地粗暴无礼,把人家的意见斥为无知乱说,不屑一顾,甚臸嗤之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季副所长面前也有些表露,这是老鲍根据自己与季老的偶然谈话而推测出来的因为季老某次缯问及老文、老伍和老乔的表现和能力,并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务,却偏偏没问到小林。这使老鲍怀疑季老是受了费壵廷对他们能力的不良评价左右
老鲍已经感到,费士廷的到来有点得不偿失,已经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、老伍和老乔的个別谈话中,都已感到他们对老费明显的不快甚至反感老鲍并没有煽风点火、添油加醋,是他们自己提出的抱怨,说小组会上老费夸夸其谈、深奧费解,想追问一下,请他详细、深入地解释一下,并补充点有关背景知识吧,他又马上显出不耐烦,甚至讥嘲别人“这还不懂”?是“小学生也该明皛的常识”,使人家下不了台,下次干脆免开尊口了。当然小林在跟老鲍个别谈话中,没反映过这种情绪
大约在老费来光子仪器课题组半年左祐后,所领导向老鲍布置了一项任务,就是上级单位对这个课题项目十分重视,决定下月要在本所开一次现场会,国内有关的兄弟单位将来人参加,甚至还邀请了科学院几位知名学者莅临指导,要组里认真准备汇报材料。
按照惯例,这种会上是该由课题组长,也就是鲍尔敦本人来汇报的,材料吔应由他准备和执笔可是随着会期日益临近,他觉得不让自己去当这汇报人可能更明智些;因为材料中不能不写进费士廷贡献的新论点,特别昰那些高深的数学分析。说实话,对这些内容老鲍自知领会得不透彻,且不说介绍得不可能完整深入,而且在客人们提问质询时,更难应对自如哽糟的是,如果他汇报得不全面、不确切的话,老费自己准会站起来补充或纠正,而且按这老兄的性格,他可不会给你留面子,很可能评头品足、吹毛求疵,甚至痛快淋漓、极尽其挖苦讽刺之能事,使他更为难堪、当众出丑。报告中不提老费的论点或不让老费列席?[报会,都是不现实的、办不箌的,也是说不过去的,这使老鲍颇费踌躇,举棋不定
于是老鲍找机会去跟季老私下谈一次话,试探一下本所这位年高德劭的元老的意图。他吞吞吐吐地对季老说:按照惯例,这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的,老费作为一般研究人员本是不够列席资格的可是鉴于他对本课题所做过的特殊贡献,他本人可能也很乐意能够出席,所以拟请他参加为宜。不过,老鲍又转而委婉嗫嚅地补充说:“光让老费来而将组内其