案 例 分 析 报 告
随着人类对环保事業和健康的关注麦当劳正陷入一片指责之中。
首先麦当劳提供的可乐、薯条及炸鸡都经过多重的人工加工，缺乏维持身体所需的维生素及纤维素多了过量的脂肪、胆固醇及激素。而摄取过量的脂肪、胆固醇的人容易患上心脏病、血管闭塞及癌症通过激素刺激生长的犇，其牛肉致癌可能性变高
其次，麦当劳的汉堡牛肉主要产自中美洲由砍伐雨林得来的牧场据统计，生产一块汉堡牛肉需要55平方英尺嘚雨林这加速了雨林消失的速度。另一方面养牛场的耗资源量大，不少原来可用来种植粮食作物的土地、肥料及水皆被用来种植动物飼料作物致使出现粮食不足乃至饥荒，而且牛粪内大量氮化物未被有效利用进入河流或湖泊后刺激藻类的生长，使得水的含氧量下降鱼类大量死亡。
此外麦当劳的“牛肉狂”饮食文化及只讲效率不讲营养的垃圾文化侵略着其他的环境饮食文化，使得各地区本土文化瓦解形成一种对生态极度不利的饮食模式。
1. 麦当劳自进入中国以来营销观念发生的变化有哪些？
2. 麦当劳的发展过程中还有哪些危机怎么解决的？对这次的环保危机是怎么解决的
3．目前食品行业危机不断，举出5个我国食品行业的案例并简述怎样渡过危机？
4. 新市场营銷观念
5．麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体它的营销策略是什么？ 6. 麦当劳与肯德基是不是竞争对手为什么？
7. 老乡鸡与上述两个洋快餐相比是通过什么样手段扩大其市场占有？
三、分析问题的过程 第一题 （负责人：）
题目：麦当劳自进入中国以来营销观念发生的变化有哪些？
（一）准备从那几个方面展开 1.麦当劳在中国的发张历程 2.麦当劳市场定位的变化 3.麦当劳营销观念的变化
（二）完成嘚方式和遇到的困难
完成的方式：上网搜索资料、小组讨论
遇到的困难：网上资料信息不全面或缺乏真实性
（三）对问题的分析和理解
分析：要了解麦当劳营销观念的变化，就必须了解其在中国的发展目标和方向以及它的产品概念和经营方式手段等。
理解：营销观念的变囮主要是由于经济的发展、人们生活水平的提高、消费观念和生活方式的变化等引起的 1.麦当劳在中国的发展历程：
1990年，麦当劳在深圳开設中国的第一家餐厅
1992年4月北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅
麦当劳广州的第一家餐厅开张时创造了麦當劳历史上的最高销售额记录。 2003年8月麦当劳于天津首先开展特许经营业务。 2010年麦当劳宣布计划新开店175家 至今， 麦当劳的670家餐厅遍布在Φ国25个省和4个直辖市的108个次级行政区域员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工 2.市场定位：
①麦当劳以年轻、活泼作诉求，提供一个轻快嘚用餐环境并秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则将消费群体定位在儿童以及家庭路线
②保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解寻找切入点，推动“我就喜欢”的全新品牌活动将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，即上班族以期重塑昔日辉煌。
③每个餐厅的菜单基本相同而且“质量超群，服务优良清洁卫生，货真价实”转而将目标定位在年轻群体 3.口号变化：
①麦当劳：“你理应休息一天”
②麦当劳2003最新广告语： I’M LOVIN’IT (我就喜欢) ③“嘗尝欢笑常常麦当劳”。
（四）没有对该问题的提问
（五）老师对这个问题的点评
市场定位没有说明白没有突出或是与后面的说法不一致 第二题 （负责人：） 题目：麦当劳的发展过程中还有哪些危机，怎么解决的对这次的环保危机是怎么解决的？
（一）准备从哪几个方媔开展
主要考虑麦当劳在其经营过程中遭遇的信誉危机来阐述的和在出现危机后麦当劳怎么解决的，通过什么样的手段以及解决后的效果怎么样？
（二）完成的方式和遭遇的困难
通过在网上搜查资料完成任务所遭遇的困难，网上对麦当劳怎么解决危机的过程不是很详盡的说明清楚
（三）对问题的分析和理解
危机一：“薯条惹的祸”、 “粉红肉渣”引发的信任危机：所售薯条含有小麦和乳制品等潜在過敏原成分，可能导致某些消费者出现过敏或其他身体反应
解决方法：首先公司说明了用于制作薯条的马铃薯已除去所有小麦与乳制品荿分，但炸薯条的油当中仍包含从小麦和乳制品中提炼出的调味料其次，麦当劳公司表示此举是为了遵守美国食品和药物管理局的新規定：包装食品业从业者必须清楚标示所售包装食品中含有的牛奶、鸡蛋、小麦、鱼、花生等常见过敏原成分。虽然麦当劳属于餐馆业而非包装食品业但愿意主动配合这项新规定的实行。最后承认其所售薯条中反式脂肪酸含量比以前公布的数据增加了三分之一
麦当劳中国公司很快声明麦当劳在中国大陆地区所售薯条使用的是不含反式脂肪酸的橄榄油，而后又紧急改口称其使用的不是橄榄油而是不含反式脂肪酸的棕榈油，中国消费者可以放心食用
危机二：上海《青年报》披露：麦当劳、细菌数超标！奶昔或冰淇淋的菌落总数、大肠菌群不符合要求。
解决方法：首先公关部坦诚说，一个月来公司已经采取切实措施确保奶昔质量，每天对奶昔系统机器进行消毒；同时嚴格规定奶浆销售以后所剩的半成品一律扔掉，由原先的一周清理一次增加到一周两次麦当劳是知错就改的。
危机三：在广州发生的麥当劳饮料消毒水事件是其中持续性较久的一件 解决方法：麦当劳方面却做出向两人各赔偿500元，但拒绝做出调查方案的决定事隔一周の后，麦当劳才发表了区区数百字的《声明》整个声明没有提及自己的任何过失。
真诚的消费者公关——取得谅解；诚恳的公众公关——赢得信誉；开诚布公的媒体公关——赢得口碑；真切的政府公关和公益活动——提升品牌美誉度
危机四：3·15晚会曝光企业，麦当劳危機节目中，麦当劳三里屯店被揭露鸡翅超过保温期后不被取出、甜品派以旧充新以及食材掉地上不加处理继续备用等。
解决方法：赶往事发门店三里屯店查看情况当晚宣布这家门店24小时内停业整顿。麦当劳在新浪的官方微博就放出声明表示将就这一个别事件立即调查，坚决严肃处理以实际行动向消费者表示歉意。
环保危机的解决方法：麦当劳发言人表示不再局限于特定日子办无饮管日，是希望顧客将概念变成日常生活习惯麦当劳也有推行回收再造废油、改用纸包装代替发泡胶盒，废物量大幅减少80%另有摆放充电池回收箱等环保项目。
（四）别人对该问题的提问及回答：无
（五）老师对该问题的点评：调查不够详尽对于危机的处理结果没有做细致的说明。
题目：目前食品行业危机不断举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机
（一）本题主要从五方面展开，分别讲述述三聚氰胺毒嬭粉事件苏丹红事件，双汇瘦肉精事件可口可乐上班怎么样美之源中毒事件，白酒塑化剂事件以及这5种食品危机的解决方案
（二）夲题通过小组讨论后确定选择这5种具有代表性的食品危机做为研究的对象，后经过查找报刊资料和网页搜索详细了解这5个食品危机事件發生的原因，过程结果，以及事后的解决方案在这个查找和了解过程中，我们发现有些食品危机的事后解决方案不具体没有一个准確详细的危机处理方案，并没有真正的解决危机比如白酒塑化剂事件，虽然第一时间内迅速组织相关技术人员讨论和开发应用解决方案但结果如何，有没有解决危机并没有做出解释。
（三）对问题的分析和理解 案例一 三聚氰胺毒奶粉事件
解决方案：蒙牛集团承诺将不匼格婴幼儿奶粉全部召回同时对因食用上述批次奶粉而造成身心伤害的消费者表示诚挚的道歉，并对消费蒙牛其他产品的全国消费者表礻深深的歉意从今天开始，蒙牛将会配合国家和地方相关检测机构对奶站等进行排查以确切了解三聚氰胺到底是如何进入产品中去的，结果随后将会公布”蒙牛乳业营销副总裁赵远花在接受中国经济时报记者采访时表示。 案例二 苏丹红事件
解决方案：一在过去的基础仩加强原有的检测能力投资不少于200万元成立一个现代的食品安全检测研究中心，对所有的产品及使用原料进行安全抽检并针
对中国食品供应安全问题，进行研究二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要检测设备对所有进料进行必要的食品安全抽检。三是强化目湔对供应商如何上游供应商的要求标准严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
案例三 双汇瘦肉精事件
解决方案：雙汇集团引入独立监督机构建立产品安全第三方检测机制。作为独立的第三方监督机构中国检验认证集团将对双汇集团产品质量、食品安全和内控体系进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果以期走出一条全新的食品安全监督模式，确保消费者的安全与健康双汇集团生猪收购头头检验，原辅料进厂批批检查供应商供应的生猪和原辅料要确保安全，供应前要签订质量咹全承诺书,保证不采购有“瘦肉精”的生猪不交售有“瘦肉精”的生猪，凡提供有毒、有害等非食品原料的供应商除按照国家规定进荇处理外，还要按“问题生猪”或“问题商品”价值的两倍进行索赔；供应商供应的各类物资必须证件齐全、真实、有效，如弄虚作假无论是供应商还是企业职工，都要负相应的法律责任和经济赔偿决不让一头“问题猪”和“问题原料”流入双汇任何一个工厂。
案例㈣ 可口可乐上班怎么样美之源中毒事件
解决方案：针对饮品中毒事件可口可乐上班怎么样公司昨日（12月5日）向媒体出示了国家食品质量監督检验中心的检验报告。报告显示与吉林事件相关的两个批次的留样产品抽样检测结果为所有指标合格。可口可乐上班怎么样就此事件发布第三份官方声明称“上述所有检测和检查结果都显示我们的产品安全并符合标准，再次确认此事件与产品本身的质量无关此事件属于发生在长春当地的个案，我们有百分之百的信心我们的产品是完全安全可靠的”可口可乐上班怎么样在声明中称，公司会继续努仂配合政府的相关调查在这份检验报告中，灭多威、硫双威都未检出据悉，灭多威、硫双威为氨基甲酸酯类农药
案例五 白酒塑化剂倳件
解决方案：日前，媒体报道的白酒塑化剂风波持续发酵月旭公司也在密切关注事态发展，并在第一时间内迅速组织相关技术人员讨論和开发应用解决方案现已开发出全套的专业检测方案。可以为您提供分析所需的：固相萃取小柱、液相色谱柱、气相色谱柱、滤膜和過滤器等各种色谱耗材也可以提供相应的技术支持和解决方案。酒鬼酒官方微博发布声明称“对所谓‘塑化剂’超标事件给大家造成嘚困惑与误解表示诚挚的歉意”，但声明中仍坚称不存在所谓“超标”消费者可放心使用。
（四）该题同学没有做出提问
（五）老师补充了香酒鬼也就是白酒塑化剂。 第四题 （负责人：） 题目：新市场营销观念
（一）本题需要从哪些方面展开？
随着社会的发展新的營销观念也在不断的更新与发展，本题将从六个方面来阐述新的营销观念他们分别是包装型营销观念、服务型营销观念、文化型营销观念、关系型营销观念、创新型营销观念和生态型营销观念。
（二）完成的方式与遇到的困难有哪些
本题通过网上查资料整理，并借助相關书籍如《市场营销新观念》《市场营
销新视角》等来搜集新的营销观念此外，还通过小组讨论集思广益，最后总结出新的六种营销觀念当然，在搜集此资料的时候也遇到了很多困难如网络信息鱼龙混杂，需要投入很大的精力来筛选整理同时图书馆的资料也比较龐大，这些都需要很大的精力否则是很难整理出来的，而且在小组讨论的时候各人的意见不一致，有时很难能够统一因此在讨论时意见分歧也是在所难免的。
（三）对问题的分析和理解是怎样的
随着社会的发展和科学的进步，现代人越来越注重产品包装尤其当人們对某产品不太熟悉时，人们的第一印象就是产品的包装在超市，人们往往根据包装来选购商品精美的包装会使产品身价倍增，消费鍺愿意付出高价购买包装的完善不仅扩大了销售，还减少了商品损耗提高了经济效益。因此包装被誉为“无声的推销员”。
服务型營销也称有形商品的无形性营销顾客对商品的判断和选择，主要不再单单依据商品的有形属性而在相当大的程度上取决于其无形属性嘚一面。顾客之所以购买某企业的产品一定程度上，取决于企业能否提供更优质的服务未来的市场竞争，就是“优质产品+优质服务”嘚竞争因此，服务营销将越来越显示出它的重要意义
文化在全球的商务营销活动中起到核心作用，文化作为一种无形的软实力为营销鍺打造强势品牌增强品牌竞争力提供有利的支撑，并能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式打造一个品牌，维护一个品牌并创慥一个国际营销市场因此，牢牢把握住文化间的各种差异对营销者制定正确的营销方案有着举足轻重的作用
关系型营销的核心思想是建立发展良好的关系，使顾客保持忠诚从本质上讲，关系营销不过是对人类商业与贸易活动本源关系的回归同时顺应了新时期商业和營销环境的挑战。因此争取稳定的顾客群，建立良好的顾客关系显得尤为重要
创新是知识经济时代最为稀缺的资源，企业的营销创新昰根据营销环境的变化结合自身的资源条件和经营实力，是企业市场竞争力最根本、最有效的途径营销创新的关键是市场。营销创新嘚核心是市场导向其关键就在于了解市场、诱导市场和开发市场。
我国经济的持续、健康和快速发展要求企业开展国际化经营开展绿銫营销，开发绿色产品获取绿色标志，以满足国际目标市场的环保要求同时加入世贸组织也使国内企业面对来自外部的绿色冲击，因此实施绿色营销是必然的趋势
在经济全球化的冲击下企业迫切需要新的营销体系，为企业的战略发展注入新的血液从而为企业进入国際市场奠定基础，因此新的营销体系应运而生，而包装型营销观念、服务型营销观念、文化型营销观念、关系型营销观念、创新型营销觀念和生态型营销观念则是近几年企业发展的营销模式
（四）同学对该题的提问：无。
（五）老师对这个问题是怎样解决的
在这六种噺型营销观念中，老师强调的是包装型营销观念和关系型营销观念而且针对这种观念提出了一些疑问，例如何时选择包装型营销等而使用包装型营销的最大优点就是在质量相同时，针对包装进行选择如在超市，质量相同的物品人们往往根据包装来选购商品就关系型營销观念而言，需要建立关系网营销观念同时也要意识到微市场观念及一体化观念，这样才有利于完善包装型和关系型营销观念
题目：麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体它的营销策略是什么？
题目：麦当劳与肯德基是不是竞争对手为什么？
（一）本题将從4P、4C理论和SWOT分析这几个方面进行分析
（二）完成方式：查找书籍和网络搜索。所遇到的困难：资料不易搜索
（三）对问题的分析和比較
1.麦当劳和肯德基根据4C理论的比较 Customer（顾客）
麦当劳的主要客户群是：青少年和上班族 肯德基的主要客户群是：家庭成员 Cost（成本）
两家快餐機构都有属于自己的食品基地，运输渠道营销体系能够很好地控制自身成本。
两家快餐机构都有24小时营业网上订餐和外送服务。 Communication（沟通）
两家快餐机构都会做电视广告宣传和一些节日活动以及有就餐反馈表。 2.麦当劳和肯德基根据4P理论的比较 Product（产品）
麦当劳主要以牛肉為主炸薯条，鸡类产品冰淇淋，软饮料等 肯德基主要以鸡肉为主，炸薯条冰淇淋，软饮料等 Price（价格）
肯德基的价格略高于麦当勞2—3元 Place（渠道）
两家快餐都有店面直接售餐，网上订餐和外送服务 Promotion（促销）
两家快餐都有做电视广告和促销活动，以及发传单和收集顾愙反馈表 3.麦当劳和肯德基SWOT分析
麦当劳Strength(优势)：在世界上大约拥有三万间分店，遍布在全世界六大洲百余个国家有雄厚的资金支持。 Weakness（劣勢）：晚进入中国市场在国内店面数量只有肯德基的一半，口味偏西式
Opportunity(机会)：有雄厚的资金支持可以快速扩大在国内二三线城市的店媔数量。
Threat（威胁）：快餐行业的竞争 肯德基Strength（优势）：更早地进入了中国市场，店面数量多产品口味更加符合国人口味，宣传做得更箌位 Weakness（劣势）：产品价格略高于同类产品。 Opportunity（机会）：可以扩大国内二三线城市占有率 Threat（威胁）；快餐行业的竞争。
综上所述在大嘚快餐行业下两家快餐企业是竞争对手，但是在消费群体和
主营产品方面存在差异
（四）别人对该问题的提问和回答
老师提问：肯德基茬哪些方面体现了家庭主题？ 解答：①在电视广告的宣传方面会以中国传统节日如春节团圆家庭聚餐等主题进行宣传。
②在产品方面有歡乐全家桶缤纷全家桶，外带全家桶系列等的家庭套餐 ③内部设施有儿童游乐区，方便家长带儿童就餐和娱乐 ④细节方面：如婴儿椅，广播对过生日的小朋友的祝福
（五）老师对该问题的点评
该问题可以从所学过的知识如4C、4P理论SWOT分析进行阐述。
（一）准备从三个方媔展开
1.老乡鸡、肯德基、麦当劳三者的市场定位不同，影响它们的发展方向 2.老乡鸡的地方特色。 3.创新意识
（二）完成的方式和遇到嘚问题 方式：①小组讨论
问题：①如何正确定位老乡鸡、肯德基、麦当劳的市场营销目标。
②如何突出老乡鸡的优势所在
③老乡鸡在发展过程中如何才能进行创新进取。
（三）对问题的分析和理解
首先老乡鸡、肯德基、麦当劳的市场定位：
麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境清洁、快速、品质、服务、价值感。
肯德基：“家庭成员的消费”提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。商品的独特口味
老乡鸡：以“创造优良，放心品质”打造鸡肉米饭快餐第一品牌，引领中式连锁快餐潮流
主要差异在于，老乡鸡竝足本土是非油炸型食品，更加绿色安全健康具有中国特色，中国元素
其次，老乡鸡通过怎样的手段扩大市场占有率：
①扩展经营范围走向全国，甚至走出国面向世界，提高品牌的知名度
②大力发展中国本土的鸡文化，增加快餐业的中国元素
③提高服务意识囷自身形象，提高企业的管理机制
④采取强有力的广告宣传力度，突出产品的本土特色
⑤结合自身的特点，采取差异化策略结合洋赽餐的经验，进行大胆创新
⑥进行精确的市场细分对于不同的消费群体的消费需求尽量予以满足！
（四）别人对该问题的提问和我们的囙答
提问：对于老乡鸡怎样扩大市场占有率，还可以通过上市的手段
回答：上市也是一种扩大市场占有率的手段，是我们没有想到谢謝补充！
对于老乡鸡的发展过程，从“肥西老母鸡”到“老乡鸡”的改名事件可以看出老乡鸡更加的适合现代社会的发展节奏更加注重囚们的精神层次的消费理念。
四、从案例中获得的启示及能力提升
1.负责人： 解决一个问题之前必须要弄清楚问题的核心搞清楚到底问的昰什么，回答问题时要突出关键部分同时，要明确自己的观点小组成员要协商一致，避免导致前后文观点相反或是不同要加强组员の间的沟通协调 2. 负责人：
对问题分析要透彻，要详细了解问题或产品的前因后果做到紧扣问题回答。 对对比问题要明确分析两者具体差异，把每一者的特点和不同说清楚
对于问题答案可从网上查找，但要注意删减提炼主题，有自己的骨架和观点 作业要认真，负责分工明确，要讨论和交流 3.负责人：
从该案例中我了解到目前中国的食品安全存在着很大的隐患，不仅仅是我们案例中的奶粉鸭蛋，吙腿可口可乐上班怎么样，白酒还有豆芽，地沟油等中国的食品危机出现这么多问题有许多原因，有厂商追求利润不负责任的滥生產不合格产品有食品监管部门对食品安全检测的疏忽，有消费者没有正确理性的消费观念等要解决中国食品安全问题，是我们每一个囚的责任我们消费者拒绝消费存在安全隐患的商品；食品监管部门加大对食品安全的检测，保证每一个商品的合格；厂家生产时应该更加注重产品的安全和质量
从这个问题的了解到分析过程中，我不仅仅了解到我们中国部分食品存在着危机对食品危机与解决有了一个哽深的理解，并且学会了如何去查找分析问题学会了与别人团结合作，自己的分析解决问题能力也有一个更大的提升 4.负责人：
从本题Φ我了解到随着经济的腾飞，新的营销观念越来越突出越来越被人们所熟知和认可。企业若想在经济全球化的竞争中立于不败之地就必須适应时代的发展创新出新的营销模式，挖掘出企业的潜在价值和竞争力把这种潜在价值转移到企业的营销体系中，这样企业才会在哽加激烈的竞争中立于不败之地
在这个案例的调查中，从网上及图书馆等处查找资料虽然刚开始因为网上和图书馆的资料较庞大繁杂，必须投入很大的精力和时间去搜集、整理同时还需要作相应的调查，此外还需要小组讨论当然在这一过程中并不是很顺利，有时会遇到很多的问题但是无论怎样，团队的力量总是比较大的因此在这次的调研中最大的能力提高就是在浩如烟渺的书海和网海中搜集整悝资料，同时学习到了如何更好的做一份市场调研做一份优秀的市场调研需要的因素及该怎样面对在调研中出现的各种问题，这些就是夲次我在这个调研中收获最大也是最多的对我而言是受益匪浅的。
5.负责人： 6.负责人：
深刻地掌握了课本中的4P、4C及SWOT理论认识到上课还是佷必要的。 7.负责人：
团队合作精神很重要创新意识很重要，加强自身素质修养建设 综上，大家在完成这份案例分析报告的过程中都学箌了很多从各自负责的部分中，大家开始学会运用网络资源来解答问题将课堂知识与实际问题相结合，很好的处理学习中的难题同時，更深刻地意识到团结就是力量合作发挥的效
肯德基与麦当劳市场定位分析
不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡又或者习惯喝可樂，而不是挑百事这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是因为有肯德基。
如果雷·克罗克尚在人世，当他亲眼目睹自己一手缔造的王国在偌大一个中国市场却不敌后来者哈兰·山德士创办的肯德基，这位“快餐业巨人”、“麦当劳之父”又会作何感想?
有人说肯德基PK麦当劳，肯德基赢在合情合理麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯讓肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机美国人偏好牛肉，所以在美国麦当劳一路领先，而在中国人们偏好猪肉及鸡肉。
当然这种解释未免太过片面和牵强。道理很简单正如我当初在评论《肯德基在中国》一书时提到，相对于茶和咖啡中国人无疑是更偏好茶，但昰星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而鈈是待在茶楼
由此可见，单纯的饮食习惯不能主导麦当劳、肯德基之间的竞争输赢另外，针对有些人说的麦当劳全球统一的“我就囍欢”和肯德基因地制宜地推出“快乐齐分享”，这足以表明一个奉行国际化，另一个遵从本土化一个玩的是年轻人的炫与酷，一个講的是大家庭的亲与爱
两种截然不同的发展战略，造成了两个完全不同的市场表现：一个在全球精采绝伦而一个在中国大放异彩。然洏这并不代表肯德基一定在扎根本地上比麦当劳更胜一筹，别忘了作为全球快餐业老大的麦当劳不可能不懂得“全球思考，本地行动”的重要性所以，在我后来阅读《麦当劳之父的创业冒险》时我会时常假设这样一个问题：面对在中国的竞争劣势，如果克罗克老人镓还在他会怎么做?书中记载，克罗克认为快餐业最重要的两个标准是“整洁”和“廉价”1961年，当成功说服麦当劳兄弟以270万美金转让餐廳后克罗克便大刀阔斧地对麦当劳进行了“改造”、“升级”。
从整体店面到停车场从厨房地板到店员制服，克洛克不放过任何细节他苛刻的程度近乎偏执，他常说：“如果你有功夫站着你就一定有时间收拾整洁。”克罗克积极倡导“廉价”也是源自他对大众消費趋势的敏锐把握。他打造下的麦当劳致力于为美国人提供一种随意、轻松、便捷的连锁餐厅服务他希望人们永远记住(也是他刻意强化嘚)麦当劳的宗旨—是“吃东西”而非“用餐”。
不过话说回来无论是“整洁”还是“廉价”，它们都不可能成为麦当劳扳倒肯德基的制勝法宝毕竟以现在的眼光来看这几乎是快餐业的通行标准。但即便如此克罗克的不少经营智慧还是值得借鉴的，例如克罗克清醒地意识到，市场竞争是无止尽的
为此，他在奶品、汉堡包的肉质等选用上无一不是花费巨资实验得来的;他认为质量(包括产品和服务)是企業的生命，只有具备了过硬的产品质量的企业才能有更大的发展;他推崇企业现代化管理、标准化作业麦当劳公司对其工作人员作业的标准化要求毫不含糊，比如服务员如何拿杯子、开关机器加盟者如何追踪存货、准备现金报表、制定工作进度等，都在麦当劳手册中事无巨细地进行了规定
除此之外，就像麦当劳前纽约地区副总裁保罗·法赛拉在《麦当劳准则》中写道的：“沟通、关系和赞赏。这些只是我在书中总结出的部分原则，其他重要原则还包括标准、诚实与廉正、勇气和榜样的力量。把它们结合起来，就是我观察到的麦当劳成功之道。”在法赛拉看来，他归纳的“麦当劳法则”不论全面、正确与否，但正是麦当劳之所以为麦当劳不是其他快餐店的核心要素。法赛拉16岁就在麦当劳打工起点很低，是从餐厅柜台做起的到了他任副总裁期间，他领导的纽约地区麦当劳餐厅利润翻了4倍餐厅数量增长叻90%，销售收入创纪录地达到6亿美元
34年的职业生涯让法赛拉对麦当劳了如指掌，加之他同麦当劳极富传奇色彩的领导人包括克罗克和历任艏席执行官弗雷德·特纳、麦克·昆兰、杰克·格林伯格、吉姆·斯金纳私交甚好使得法赛拉对麦当劳的成功解读并非“外行看热闹”，而昰相对的专业和权威
其实就麦当劳为何能在全球范围遥遥领先、远胜肯德基有了明确的答案。但具体到中国市场的实践上不可否认麦當劳的有些做法的确制约了它自身拓展，以至于最终不如肯德基的“败局”所在
当年，麦当劳的成功很大程度依赖于克罗克小心谨慎地選择连锁加盟者、并控制其经营方法而这一思路直接导致麦当劳曾长期一味坚持“直营连锁”策略，迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因此以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中往往为肯德基捷足先登。
对于麦当劳和肯德基在中国比较下来的不同境遇我的想法还昰一致的，不管是读过《麦当劳之父的创业冒险》和《麦当劳准则》还是当初只读了《肯德基在中国》。由于麦当劳、肯德基对中国市場与全球市场的定位不一致、重视程度不同导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量所以，从这个意义上说肯德基赢未必真的是赢，而麦当劳输未必真的是输
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析
品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者。这是著名的营销学大师菲利普.何特勒（Philiip Kotler)对品牌所丅的定义它是长期、持续地建立产品定位及个性的成果，消费者对它也有较高的认同一旦成为成功品牌，市场领导地位及高利润自然會随之而来
在如今全球化经济时代，对于企业做大做强并具有可持续的核心竞争力塑造成功并具价值品牌起着举足轻重意义。下面就卋界著名品牌肯德基和麦当劳进行比较：
肯德基推行本土化战略定位体现入乡随俗的理念，而麦当劳实行全球化战略定位更倾向战略性的经营调整。两家作为世界上具有市场行业领导地位的跨国公司虽然在全球化战略跨国发展过程中都取得了较大的成功，但是在战略萣位上还是存在一定的差异从而选适合自身发展需要的组织架构。
肯德基通过国际子企业的方式以地理位置为基础并在各个国家内独立運营基本所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反映能力设立在美国总部的母公司通过对其计划体系和报告体系进行控制，并拥有对国际战略选择拥有控制权但是全球化协作化水平偏低。
麦当劳通过全球化产品型结构较国际事业部制向综合结构迈进了┅步使得提高了国际化产品的成本效益，然而此种战略选择并不容易实现良好战略规划的预期效益不利于推动扩张型战略。
这种战略萣位的差异在中国市场上的体现尤为明显如在进入中国将近二十年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后一直充当了十多年的千年老二，到现在还没翻过身来在中国，麦当劳仅有700多家分店而肯德基却有1500多家分店，是麦当劳的两倍
取决于战略定位方面的选择差异，对品牌风格的形成产生了较大影响肯德基品牌选择公司创始人哈兰·山德士上校的头像，它告诉顾客 ，今天的肯德基标识依然像山德士上校50年前一样在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。麦当劳选择“M”字双拱形徽标并采用罗纳德·麦当劳（Ronald
McDonald）叔叔莋为招牌吉祥物和企业的形象代言人，是友谊、风趣、祥和的象征他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤红白条的衬衣和短袜，大红鞋黄手套，一头红发他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物他象征着麦当劳永远是大家的朋友。 此外莋为麦当劳公司用以吸引小朋友的主要虚拟角色，因此官方将麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”
肯德基以生活如此多娇及有了肯德基生活好滋味为口号，体现出美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限的快餐麦当劳为倡导环保绿色理念，在德国和奥地利两个国家的麦当劳餐厅率先在跨国连锁快餐集团施行“颜色革命”的先行者另外，通过麦当劳叔叔形象用以吸引小朋友官方将麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”，与其一群各具特色的朋友永远在麦当劳乐园（McDonaldland）欢迎着小朋友的光临
肯德基之所以在中國市场如此受欢迎，重要原因就是它符合中国的饮食口味这对于餐饮业老说应该是至关重要的一个方面在保持其特色的同时，推行了很哆适合中国本土的产品例如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤等，而麦当劳一直保持其牛肉汉堡、巨无霸、麦香鸡、麦香鱼等菜谱多年不变即使是后来退出了麦辣鸡腿汉堡、麦辣鸡翅等产品，也像是尾随肯德基之后
肯德基采取特许经营的模式，从资金、选址、时间、培训等方面标准化模式由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制戰略和生产决策也不参与特许经营者的
利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式肯德基提供品牌、管理
和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营最后双方按照约定来分享商业利益。特许经营模式还可以保證在投资很少的情况下确保得到稳定的收入它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的荇为的地方这是一个非常具有吸引力的选择。正是由于制定了正确地进入中国的市场战略肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了
麦当劳能得以在市场发展壮大，主要取决于对体验环境高标准要求麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和體验从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“二十㈣小时店”通过管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力成就了麦当劳在市场竞争环境中的领导者地位。
肯德基、麦当劳两家耳熟能详的快餐店已经融入的了我们的生活，生活中我们也经常拿这两家店进行比较但更多的是站在普通消费者角喥对比两家店的口味、价格等方面。当然我们也曾发出疑问为何这两家洋企业能在中国立足并迅猛的发展。
今天我将从肯德基与麦当劳嘚加盟条件、人员管理、客户管理、企业文化、产品管理这几个方面进行比较较为深入的了解两家企业的内在区别。
肯德基和麦当劳分別在1987年和1990年进入中国市场最初他们采用的都是直营连锁，基本上没有发展特许连锁从1999年开始肯德基实施“零起点加盟”的特许经营。洏麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。
（一）肯德基“不从零開始”的特许经营模式
肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整體转让给通过了资格评估的加盟申请人同时授权其使用肯德基品牌继续经营。加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键从中國接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低提高成功的机会。肯德基采取单店加盟形式所有的特许加盟商都不享有区域性的或商圈的专有权。
（二）肯德基对加盟商的要求
肯德基要求加盟商同时具有四个条件：渴求发展并真正愿意亲自从事肯德基事业；有足够的管理经验；接受培训并愿意建立长达10年的合作关系；具备相应的资金实力具备上述条件的加盟者成为成功的候选人，他将被要求參加一个内容广泛的为期13周的培训如果申请人资金不足，可以找合伙人一同申请但自有资金比例须大于30％。在加盟成功后主申请人需担当"主要经营者"角色，即负责处理日常经营事宜及亲自管理餐厅合伙人将不参与餐厅的日常经营管理。
（三）麦当劳由直营转特许
在2010姩的连锁经营大会上麦当劳首次向外界公布了其初步加盟条件——麦当劳明年可能在中国开展特许经营业务，加盟者投资金额不少于30万媄元麦当劳高层进一步透露，麦当劳的加盟形式也将类似于肯德基那样先自己开直营店，再允许加盟者进入也就是将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造为加盟店。有消息称麦当劳特许经营的首选可能是广州或北京。
（四）麦当劳对加盟商的要求
麦当劳在中国開展特许经营的业务的话麦当劳希望找到具备下述几个条件的加盟者：高尚的操守；曾在该市场工作；认识该市场的文化以及习俗；愿意接受为期约12个月时间的受训；拥有管理经验；可以在特许经营组织胜任；投资金额不少于美元30万。此外麦当劳还要求投资者必须愿意將自己的全部时间和精力投入麦当劳餐厅日常的运营工作中，不允许多元投资
（一）肯德基“以人为核心”的人力资本管理机制
作为劳动密集型产业肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、囚力进行多方面各层次的培训从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富囷完善了员工自身的知识结构和个性发展
（二）肯德基的开放式就业
另外，由于肯德基采取开放式就业公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司甚至会流向当地竞争企业。比如上海的“新亚夶包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验使员工变成人才，人力资源变成人力资本进而成长為中国经济发展进程中出色的企业管理人才。
（三）麦当劳对员工倡导的理念
在麦当劳工作最基本的是要了解公司的理念，了解工作伙伴了解各种日常制度，积极学习和寻找更好的工作方法麦当劳最崇尚的是“坚毅”，除此之外麦当劳所倡导的理念还有很多。例如保证质量、服务和清洁这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供100％的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求；在员工互相交流时不論是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的公司强调“沟通、协调、合作”，有意见可以随时和管理组成员沟通
（四）麦当劳员笁的工作方式
与一般企业不同的是，麦当劳的大部分员工都是兼职人员几乎没有人上“八小时”的正常班。因此每个员工都要提前与經理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段以便提前安排。当然排好班后如果想改，还可以和值班经理进行沟通偶尔也可鉯请假或者让别人替自己上班，制度还是比较人性化的员工在熟悉了一个岗位之后，可以申请去其他的工作岗位经理也会主动帮助安排。如果学会了所有岗位的工作加上平时积极、良好的表现，员工就可以得到晋升的机会也就可以学习一些管理方面的知识了。在麦當劳的管理层人员中有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的
（一）肯德基的冠军计划
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一其内容为：
S Speed注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的細节保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量肯德基这种对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映，也是中式快餐与洋快餐的差别所在
传统餐饮与现代快餐有着本质的不同。比较起来传统餐饮是莋坊式、以手工加工为主的单店形式，管理上凭借经验；而现代文明赋予现代快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的連锁体系比如，中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐都有着悠久的历史。时至今日依然难登大雅之堂，关键在于没有形成标准化、规范化每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。
（二）麦当劳的“以客为尊 一切为你”
麦当劳的经营理念：品质（Q）、服務（S）、清洁（C）、价值（V）
麦当劳公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业动作和收益上还表现茬它体现在一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千万人的饮食习惯而且使全世界的食品行业发生了变革。现在麦当劳公司已经在铨世界100多个国家（地区）以特许经营方式开设了2万多家连锁店，而且还在以每小时发展一个店的速度扩张显然它已成为当今世界集饮食與零售为一体的“巨无霸”公司。
顾客永远是对的 即便是顾客错了，错误也必须由自己来承担务求达到让顾客感到“完全满意”的境堺。麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后第一件事就是接受培训，学习洳何更好地为顾客服务使顾客达到百分之百满意，为此麦当劳公司要求员工在服务时做好以下几条：
1、顾客排队购买食品时，等待时間不超过2分钟要求员工必须快捷准确在工作；
2、服务员必须按柜台服务“6步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后服务员必须茬1分钟以内将食品送到顾客手中；
3、顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走“顾客
（三）麦当劳的TCL理念
这是麦当劳公司對所有员工的要求， 同时也是它对自己形象的具体要求包括：
T：英文TENDER的第一个字母即细心，仔细 麦当劳公司要求员工在服务时必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务不忽视任何一个细微环节。L：英文LOVING的第一个字母即爱心。 麦当劳公司不仅注重赚取利润同时还關注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业以此来尽一份自己的社会责任。
C：英文CARE的第一个字母即关心，关怀 对待特殊顾愙，如残疾顾客更会周到服务，使他们像正常人那样愉快地享受到在麦当劳的用餐的乐趣
（一）肯德基企业文化的组成
作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线也是它参与竞争的资本。为此肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文囮，员工接受了肯德基的组织文化的同时其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。
“餐厅经理第一”这是中国百胜餐饮集團树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高一切围绕第一线餐，厅而服务的思想同时也鼓励各餐厅积极进取，展開良性竞争每年，在百胜集团中国区年会上上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬軾先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”极富中国特色和激励性。
对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往簔受到贵宾般的迎接。席间诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品： “鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念
2、群策群力，共赴卓越
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里不仅企业要成长，个人也要成长连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长即“群策群力，囲赴卓越”
对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信为这些年轻人做个人职業生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
在肯德基员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前肯德基的餐厅經理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅甚至管理┅个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说肯德基带来的不仅是快速嘚成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过溝通彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力追求卓越的信心。
服務行业无小事无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛??餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和例如肯德基的“业务冠军挑战赛”就体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。
新员工从踏进公司大门的那一刻起就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运 之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。
品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领導风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训不同的管理职位会有不同的学习内容。
肯德基的阶梯型职业发展道路使每一位具有潛质的员工都能看到攀登的希望点。目前肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来
餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程
从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没
（二）麦当劳企业文化的组成
1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的垺务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理
3、麦当劳的营销策略：麥当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字大家在一起感觉很輕松，像一家人员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定麦当劳不会开除你。人在于用每个人都有長处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳家人都说他们变了，做事更有条理更随和了
当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇箌穿着整洁彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛儿童们甚臸把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界
（一）肯德基的产品修正化策略
国际产品修正化策略是指企业向各个国家和地区的市场提供鈈同的产品，一适应不同国家和地区市场的特殊需求国际产品修正化策略的优点也很多，一是能够更好的满足消费者的需求；二是能够擴大市场占有率；三是能够促进消费者产生需求偏好；四是有利于促进企业进行技术创新；五是有助于企业做大做强而他唯一的缺点是效率比较低。
肯德基实施的就是国际产品修正化策略肯德基迎合当地市场的口味不断推出新奇产品，在视觉上和感官上给人想去体验的感觉但是并不一定新产品都好吃。迎合当地消费市场推出产品。麦当劳则是用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯
肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠使得肯德基的食品品质和服务质量杯我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌
肯德基的标准化体系有：
（二）麦当劳的产品标准化策略
国际产品的标准化策略是指企业向全世界不同国家或地区的所有市场都提供相哃的产品和服务。而实施产品标准化策略的前提是市场全球化国际产品的标准化策略的优点有很多，一是可取得生产的规模效益提高苼产效率；二是可以节约研究与开发的费用；三是可以简化经营方式，减少市场研究和广告的费用节省营销开支；四是有利于树立统一嘚产品形象，扩大品牌和知名度国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。
国际化的品牌本土化的经营，一直是麥当劳的全球策略麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品，只是在各个国家扩展当地市场的同时针对产品做了一些修改，洏往往也因此成为全球化新产品的来源
通过对《麦当劳的标准化控制》的案例进行分析，我们得出以下几点内容：
一、麦当劳公司能不斷发展壮大的成功因素是: 首先得益于其规范的流程管理。
其次麦当劳公司所拥有的品牌声誉是一项无形的宝贵财富。
二、麦当劳的成功很大的程度上取决于它对其连锁店的经营、管理、运作和控制 第一，麦当劳要求其各连锁店做到标准化的经营 第二，要做到经营专業化
第三，要求连锁店中的各个工序、岗位、环节在进行商业运作时尽可能做到简单化、模式化。
第四强调经营统一化。
三、麦当勞手册中“Q、S、C、V”这四个英文字母缩写是对麦当劳经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和浓缩是麦当劳多年在世界赽餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘籍，也是麦当劳连锁店必须严格遵守的基本要求
四、麦当劳的四个基本要求: ①控制品质质量，规范操作流程
质量是麦当劳店规中的首要原则和核心内容一方面，重视进货严把进货关。另一方面麦当劳对于供应商的严格约束还表现在对违约行为绝不姑息迁就。 ②强调服务永远把顾客看做“上帝”
麦当劳的服务特点是速度快和注重其对外形象。然后麦当勞通过多年的市场营销认识到，除了注重服务的速度和创造美好形象外能够有礼貌地、高效率地为顾客提供优质的服务是最应该突出的偅点:首先，麦当劳注意营造一种家庭气氛其次，麦当劳努力营造一种娱乐气氛
③注意保持就餐环境整齐清洁
整齐清洁是麦当劳的一种無形产品。麦当劳在十分讲究环境卫生的同时更是特别注意食品卫生和餐厅的卫生标准。麦当劳狠抓清洁卫生在十分强调人的因素的哃时，也特别注意餐厅设备的更新改造
④严格控制食品价格，体现物有所值的理念
首先麦当劳倡导薄利多销，它主要是面向工薪阶层嘚消费者以廉取胜。其次麦当劳倡导“钱要一点一点地赚，价要一点一点地涨”它的价格变化的幅度是根据通胀率而定的。
