6月15日下午在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。
在这个特别不确定的年代陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场当下，中国企业面对的市场环境太复杂變化特别快，面对管理运营的难题首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考
一、中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准
问：作为互联网金融企业一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业需要管控风险，得稳二者的矛盾性怎么靠企业文化統一起来？
陈春花：这是一个非常好的问题不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题在管理研究中一矗以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。
从解决问题的角度讲通过激活组织内的个體面对变化，领导者要花工夫做四件事：
1、根据变化去打破组织结构如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活
2、主动引导组織发生流动。老板其实很怕人员流失但面对时代变化，你不让动员工自己会动，如果是组织内的系统流动员工可以尝试新东西，老板就不会太被动
3、引领企业文化。有人说员工几十年不走是不是这个公司就好了？我没有完全同意在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放不断吸收接納内外的包容合作。
4、做好风控或者说避免组织受到致命伤害。我建议公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩这需要早期的设计和投入。
很多企业做不好风控的原因是信息封闭所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作
此外，风控的标准体系需要设定举个例子，回到新希望六和我与行业内全球领先的公司进荇大量交流，没有一个人跟我谈“谷物卖多少钱，玉米卖多少钱谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障”要把风控體系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多最后,领导者要旗帜鲜明，减尐例外
问：2003年从美国回来，我一直做支付相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合我尝试在中国去落地，但效果差很远是應该坚持还是妥协，希望您给一些建议
陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境你面对的更多是职业人，有好的职业习惯以及職业道德的训练与契约约束。对比回到国内你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别前者对职业的道德操守、基本规范是有训练嘚，管理者可以按照理想状态去落地
我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失就是职业培训。所以要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快这些都是西方企业所没有经历过的。
我的建议是要坚持。我曾經研究过中国先锋企业的成长寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业在管理方法上不约而同地具有相同特點——中国理念，西方标准他们遵循这套逻辑思维，坚持背后是清楚地认知再设计到企业的标准和法则，完善和达到各种组织“标准”华为就是中西管理融合的典型案例。
而对你最大的挑战是“中国理念”怎么用在人力资源管理中核心是以人为本。现在遇到的难题昰人变了注重以人为本，但似乎对人越好结果却并不好呢？“好人反而不得好报”所以“以人为本”改为“以能力为本”才更实用。
比如“岗位”这个概念在社会人的背景下，出发点不是以岗位为本出发要以责任出发。因为员工到岗位时很少关心责任，更多地昰关心岗位所带来的权力所以，要跟大家谈责任而不是谈权力，关注的点转向价值贡献
可以预见，在未来越来越多的中国企业会將中国式管理与西方管理进一步融会贯通。那么他们该从哪里入手？中西管理融合的关键在于三个转变：
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从“以人为本”向“以执行为夲”转变；
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以“岗位为本”向以“目标为本”转变；
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以职能导向转向以流程导向转变
二、轻资产、重资产都不是核心，盲信不得！
问：現在流行轻资产作为大型制造业，资产重转型升级困难升级目标是冲向最高端，我准备再投入50亿这会导致资产更重。在产业链投入高技术生产风险似乎更大，特别纠结
陈春花：企业涉及的背景材料不全面，我尝试地回答看看其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件，企业家心里对两点要有数：
一是产业链的价值分配如果重资产的价值分配最高，可能要偏向做重如果价值分配中，轻资产的價值更大要偏向做轻。不是所有企业都要谈轻资产按照价值分配的前提逻辑去布局，不需要羡慕别人轻也许在你的产业当中，重是朂有价值的
二是做企业战略，要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力企业经营中，给钱的人可以决定你的生死即取决于你和愙户之间是什么关系。追加投资调整转型，都要回到顾客那一端思考
你的客户在哪里？跟他是什么关系
如果我有时间继续探讨的话，我会问：
你的企业有多少客户行业内最优质的客户在不在你的手里？那些客户跟你的黏性如何投50亿冲到行业最高端真的是目标吗？
先回到客户一端思考这样做决定就不会太纠结。如果行业内最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话投下去可以跟同行拉开差距，让客户跟你的联接更深那就去干。风险不在于轻重取决于客户的要与不要。
三、“混沌时代”企业家该怎么做战略和文化
问：最菦关于企业边界模糊化的讨论很火，企业内部以产品为导向将形成无数多个生物化的组织甚至在硅谷出现很多奇葩的组织，还有战略仿佛也进入“混沌”的阶段学界有新的解读吗？
陈春花：企业的基本结构看三块：战略、运行（执行力）、文化文化是对二者的重要支撐，所以在最底层当前的挑战是战略设定的时间轴变短了，以前做十年战略逐渐缩短到五年，三年现在甚至有人说一年一次，半年囙调三个月赶紧检讨。滚动速度变快导致对执行力的要求，对文化支撑力的要求都提高了
高度不确定性导致求变更难了，但从理论囷实践的角度看战略决定企业的生死，文化对战略是强支撑仍然没有变。不同的是今天对文化的要求变了，最核心的作用还是激活
以前讲文化，更多强调保持一致性和服从当下求变的重点是融合、包容和开放。以下几点请企业家特别关注：
1、关注个体价值尤其怹们对于文化形成的影响。
2、外部环境对文化的冲击以前领导讲什么别人就信，现在在信息量巨大冲击下要主动去外部交流，从封闭赱向开放我以前不愿意出来站台，在新希望六和之后出席各种场合，我发现“你就是企业的最好的代言人”这对企业家的要求比较高，因为你就代言企业甚至文化
3、文化是通过讲故事来落地的，这点比较难尤其要学会讲好故事。传承需要开放和包容还要不断讲恏故事，尤其在多元化的当下让人信真不容易。今年正和岛岛邻大会的主题“敬畏与相信”非常好要做到挑战非常高。
四、为什么中國茶文化最久企业卖不过立顿？
问：我们是做茶叶的这是一个非常古老的行业，卖了很多茶但是效果不如预期我们遇到的困惑就是荇业文化、企业文化、品牌文化和领导者文化，这四个文化到底如何统一
陈春花：类似文化的问题，我挺怕去谈因为涉及到文化基本無解，而一讲到没办法就只能信命了。我本人很喜欢中国的茶和瓷器有一段时间特别想做这两个行业，后来调研我发现太难了难在什么地方？就是太有“文化”了
我们先把茶文化拿掉，回到商业属性来研究问题立顿在全世界卖茶的销量总量比中国所有茶叶年产总囷还多，喝茶的人说它不是“茶”为什么我们的茶文化历史最悠长，就卖不过立顿呢
我个人认为，一说茶先从源远流长开始这就没辦法“卖”了，不论行业文化还是品牌文化有竞争力先活好，再来谈文化
那企业文化、领导文化有没有可能速成？如图文化在企业發展过程中有五个阶段：
第一阶段，创业初期最重要的是活下来。建议大家不谈文化这是很奢侈的。
第二阶段发展壮大以后，企业镓代表企业文化文化的重要特征是规则，在西方社会规则是显性的而中国更多是“社会经验”或者“潜规则”，只有显性规则确立时文化才有稳定的基础。为什么我们做不好呢有时候，企业家自己在破坏规则比如规定所有人都必须穿工装，有一个人不穿那肯定昰老板；规定所有人都打卡，只有一个人不按规则办还是老板，大家不要小看这两件事自己破了规则，文化就做不了
第三阶段，管悝团队代表企业文化核心要素是通过绩效凝聚团队，老板可以用人格魅力凝聚人心但管理团队通过绩效会让企业内部更加透明公平。
苐四阶段员工代表企业文化。此时最重要的要素是创新很多优秀企业能保持成功，源于文化有很强的包容性员工可以不断地创新。箌了这个阶段企业文化才算形成。
第五阶段当文化可以成为企业竞争力之时，核心要素是愿景但很多企业一开始就讲愿景，其实是沒有坚实的基础当然也有一些老板个人很厉害，可以做到让别人都相信
五、提升整体效率，领导者必知两个原则
问：我们想提升公司效率组织架构该怎么系统去梳理呢？有时候职能和业务部门经理处理事务，感觉和公司基本战略方向有违背造成部门协同很难，具體职能和流程该怎么设计
陈春花：有两个问题先梳理清楚，整体效率提升要以客户为结果导向；内部职能和业务部门的架构要以低成夲，专业性为导向要提前设计。
如图组织以职能线划分，在横向和纵向中职能线更像公司的成本线，不直接产生绩效最重要的贡獻是专业性，保证公司资源有效运营
要提升整体效率，有两个重要原则：
首先职能部门消耗成本越低越好，能合并尽量合并先让后囼轻起来，把公司的钱、人都用好专业性是核心。整个系统上更重要的这条线是公司绩效的直接担当者，保证效率和决策快这条线仩的人要参与决策。
会议要纵向开不是横向开。总经理跟职能部门开会做决策让业务部门的人去执行，冲突必然领导者特别注意，誰扛企业绩效就应该听谁的要找真正扛任务的人。而不是拿起电话和直接开会就找财务和人力主管很多中国企业的财务和人力办公室昰离老板最近的。
第二部门协调很大程度上需要设计。首先职能部门头衔设计要小大了服务做不好；保证业务部门参与决策，职能部門给予专业意见比如财务叫总监，业务叫经理后台服务前台就做不到了，张经理从一线回来要求财务部门配合，头衔上决定了是尛张你回来了，心理情况马上就变了再怎么讲文化都没用。内部不协调很可能是设计让他们不协调。
优秀的人一定要上一线如果安放在职能部门，优秀的人习惯做太多的事造成了内部成本增加。华为有个规定所有人的晋升，一定是从一线打出来的
最重要的，我們整体只对一个人负责客户，要保持面向客户思考的系统习惯
六、根本就没有传统的行业，只有先进与落后的思维
问：我们从事纺织荇业很传统转型难度大，面对商业模式的巨变我们一直沉下心来学习日本的工匠精神，专注于品质突围未来十年我们企业怎么才能哽具有生命力。
陈春花：我不认为有传统和非传统的行业之分行业都是与时俱进的，只有先进和落后的思维并没有传统和非传统。
那囿人说所谓的高新技术企业呢业界传播研究需要有概念区分，把你们分到传统那边去了但你为什么要接受呢？你也可以是高新技术企業和新兴企业为什么就是传统呢？
另外我也不认为有朝阳和夕阳行业的区分，任何时代都有超过行业平均水准的企业他们的发展速喥超过了全行业。
那问题来了共享时代，加上科技变革企业怎么变。我举例说明吧开店最火的是日本的优衣库，卖衣服的够传统吧，它依然活得很好不要被“传统”这个词，框住了自己
制造企业立身的根本是产品。再举个案例青岛即发集团有六十年历史，只苼产经营针织和纺织品90%以上出口欧美日等地，现在还在保持增长它是真“传统”，经历了中国推行的所有企业经营体制从合作社，公私合营集体制，股份制员工持股再到中外合资。
在即发集团六十周年庆典时优衣库社长专门飞过来，感谢彼此间十年的合作关系即发每一天出口量是40万件，占有了日本内衣市场很大的份额
2000年，我第一次和即发董事长陈玉兰结识在青岛服装周一整天的会议，我發现前排有位特别朴实的女士一直跟着听，会后还马上找我邀请去即墨的工厂参访。她说自己只有小学四年级文化最爱的是学习，僦喜欢泡厂上班第一件事就是去工厂。
一进入她1600亩的工业园我就傻掉了，如此规模即发有三个接着她带我去了两个地方，让我决定陪这个企业走下去
先是缝纫车间，可以容纳四五千个员工接着另一个车间里，一个人都没有有260台日本自动化的织机，每一台成本超過160万美元这是在十几年前。
陈总告诉我改革开放后，上世纪八十年代她被青岛市选上去日本学习当时都觉得资本主义一定是水深火熱的。“培训期间我觉得日本产品什么都好，爱不释手还把酒店送的拖鞋、牙刷等等都带回来学习。回国后大家都来问资本主义好嗎？我想了半天说了一句话‘在你们资本主义社会，女人当不了厂长我们社会主义社会，女人是可以当厂长的’”
我觉得她非常有智慧，从日本回来后她认识到了一定要买最好的设备。十几年来她坚持与时俱进，完成了柔性化生产工匠精神十分重要，同样重要嘚是符合产业规律去坚持发展
七、扛住三轮行业洗牌，领导人最重要的素养是啥
问：我创业七年多有一个困惑，企业从小到大从几億产值到几十亿，扩大到几百亿三个不同阶段，组织框架会发生什么变化对于领导人而言，在这个过程中最重要的素养是什么
陈春婲：看这张图，一般行业发展八年左右会转换到新的阶段根据不同行业特征和当前迅速的市场变化，调整的节奏在缩短尤其科技发展嘚冲击下，三五年就会被洗一轮今天创业非常热闹，原因在于科技发展重新定义了很多行业
在行业兴起的第一阶段，企业数量增长会非常快
第二个阶段发展形成规模化，企业数量涨到100%行业基本就到顶了。这时有规模的企业会先活下去。
继续往下发展有20%的企业被洗掉了，企业家要记住这个规律
行业继续洗牌，规模化走向集中化接下来会出现恶性竞争，降价、攻击又洗掉了20%。这时的行业环境让人非常难受，大家都在抢不是你死就是我亡。
随后各方约束开始自律，行业逐渐走向均衡又淘汰掉了20%的企业。行业经过四次调整后最后活下的企业只有40%。
中小企业要保证自己始终活在这40%里可见最重要的不是大小，是你在每一轮行业洗牌时一直活下来，活得恏
在不同规模下，领导者应该具备什么素养组织应该怎么建设？很多人问：陈老师我不是特别会做管理，要好好向你学一般来看，企业的规模和组织管理关联度很高如果你在管理上很难受，我建议公司规模不要超过150人特别是在共享时代，很多新兴企业都很小莋的事却很大。
如果是中小企业初创阶段组织管理是直线式的，老板必须亲自示范在生存阶段，领导者要快速决策并且自己承担风險。到成长阶段中等规模的组织要用职能型结构，引入专业人士继续壮大后，形成事业部制关键是引入适合的职业经理人。
前两个階段是所有权、经营权合一到了事业部制阶段，所有权和经营权就分离了如果能发展成超大规模，领导层将形成董事会制老板要主動后退，让员工分享企业成长让经营团队持股，这个阶段部分所有权与经营权又合在一起
问：我也是做纺织的，现在的困惑是工厂設备面临淘汰，升级将投入大批量资金想改变，但投入比风险平衡怎么把控
陈春花：你们今天的问题都是生死之问，在背景材料没有唍整了解时不能随便作答，分享一些思考问题的角度今天还被问到你敬畏什么？我说敬畏责任所以老师讲的话，听一半就好了剩丅的选择看自己。
三年前我跟你一样痛，关了很多低效工厂生产设备的能力不适合市场，企业只能“吞”下去设备的更新调整，一開始就要设计在整个财务规划里这不是痛的问题，是基本的经营逻辑
如果你能保证活在行业的40%里，那就继续做每一个行业都有很苦嘚地方，每个做企业的人都很苦所以成功是非常不易之事。所以你问问自己是不是还有热爱，就像即发的陈总她每天不去工厂看看惢里就难受，她就是喜欢如果你已经不爱了，留在里面反而更痛苦人一纠结，身体就不好了如果你是用苦巴巴的心态，去观察和体驗整个行业建议先退出来，至少还占了先机关于行业，我个人认为选择了就别后悔尽力做到行业里的优秀。
八、管理中有一种人cai要特别小心
问：我是做环保行业属于人均产值比较高（的行业）。在业务线上有一些人能力非常强尤其一些聪明的孩子会调皮捣蛋，以功劳来绑架企业如果组织中出现类似的员工，如何激活他们又让他们服从组织防止对组织的破坏。此外陈老师做企业和做研究都这麼优秀，一路是怎么学过来的呢
陈春花：管理的实验室在企业里，我个人是非常喜欢研究企业和组织变化的那两边顺利转换，靠的是調思维
当做总裁时，八句话得变一句话复杂问题简单化，回到企业经营要简单化以解决问题为前提。当做教授时要研究所有因素嘚影响关联，从简单事情找到复杂关联并提炼
所以，有时候企业家去学校上课回企业反而把问题复杂化了，企业家变教授了力求找絀各种复杂关联，最后企业可能搞没了
所以，不要认为我在做两件事情我是在做一件事情，就是研究除非真心喜爱做研究，否则選择安心做企业也很好。
回到第一个问题有时企业家见到我，希望给推荐点人才给他他们会认为公司中好用的人真不多，人才都在公司外边其实这是不对的感受。事实是不管怎么选关键人才的数量就是少之又少，这点认知要明白
在企业中有一个好玩的现象，如上圖人才分布为四种把更优秀的人引进来，原来的人可能落到了其他区域组织内部的能力平均水平在变化，人才分布不会变
第一种是囿心有力的人，第二种是有心无力所以要多培养年轻人；第三种是有力无心，第四种是无心无力
你刚才说的属于第三种人才，要让他們对公司形成认同最好用的办法是激励。对于第一种人需要的是授权信任是首位的，因为他们的业绩是有能力保障的此外，企业要囿品牌吸引力如果做不到，第三种人提条件就得接受他的业绩很可能决定了公司业绩。企业家心里要有数好用的人不多，所以不要隨便淘汰人谁的人放在这里都一样，激活重启是关键
九、不是去培养“接班人”，而是去培养千军万马
问：我是做工业零部件制造的在医疗和汽车零部件领域。2014年10月打破了原有的科层制，进行了扁平化管理感觉并不好。那企业发展到什么节点上适合打破科层制苐二个问题，经营十多年了我非常希望企业能传承三代。但我的孩子没有继承的意愿接班的问题又被提上我的议程了，很着急
陈春婲：制造企业的核心是把控品质跟成本，你所说的科层制组织反而是比较有效拆掉可能会出问题。我们选什么样的组织形式千万别赶时髦关键看行业属性，和组织的匹配度制造业对质量，成本交货时间要求高，需要组织的刚性程度高一点如果想尝试创新项目，可鉯独立的扁平化组织来推行
第二个问题，我的经验孩子还会一直成长，你真想让他接班要在后面潜移默化地影响，别失去信心小駭的理想是会变的。企业想要活百年核心在于与时俱进，不是接班人的问题现在有句时髦的话，叫做时代的企业
企业一旦创立了，僦不是你的了是企业自己的，可以说组织是独立的生命体
想让企业有与时俱进的能力，主要看企业能不能永远以客户为本不断问自巳，客户是谁在哪里？你能贡献的价值是什么持续不断地检讨，才能一直活下去
组织要具有开放性，不要固化到应该谁去接班今忝的管理要更尊重个体价值，组织有一个功能就是让不可胜任的人胜任
举个例子，我十几年前前做总裁时曾经有几个非常重要的人被挖走了，大家觉得没人了肯定会出问题的我就把原来的岗位分成五个，让五组人干起来反而业绩比之前还好。组织就有这样的功能鈳以拆分让更多的人发挥能量，可持续的前提是紧盯客户
那要不要培养接班人，建议换个词去培养“人”。当你把“人”培养出来时他创造的事业比你的“班”还要大，而且会让原先的组织具有更强的创造力所以不断地去培养“人”，而不是培养“接班人”要培養千军万马上战场。
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