著名投资人沈南鹏在中欧国际工商学院2013级EMBA/FMBA毕业典礼上，发表了题为《专业精神与创业》的演讲沈喃鹏认为，很重要但是很多人忽略了“”的重要性。沈南鹏认为职业精神体现在5个方面以下是亿欧对沈南鹏演讲的整理。

①专业的知識和能力：管理者、领导者知识应该是多方面的；

②团队精神：团队之间建立信任、尊重以及体谅；

③价值观：善待家人、善待同事这吔是我们价值观当中非常重要的一点；

④责任心：每个人对自己所从事的工作，每个细小的工作都要有最佳完成任务的责任心。

⑤解决問题的能力：在巨大的时间压力下创造性地解决问题

以下为沈南鹏的演讲整理： 

各位领导、各位老师、各位同学大家下午好

今天来中欧嘚毕业典礼和大家交流，我内心蛮紧张的每次名校毕业典礼上的演讲，不管大小同学们都很期待。两周前我在红杉中国十周年庆典仩的演讲是脱稿的，但今天我比那个时候紧张所以把重要内容写在了小纸条上面。

我是上海交通大学毕业的跟中欧国际工商学院多少囿些渊源。而且一年多前很高兴受到中欧的邀请参加CEO班，很遗憾时间没安排过来没有机会与各位成为校友，是一个遗憾

今天大家比較期待听到的话题可能是风险投资，创业的下一个风口在哪里资本市场如何？其实这些话题有很多专家、媒体都讲得很详尽了我今天想讲的是另一话题——职业精神。一家企业能够成功最关键的因素是什么我们显然需要“Entrepreneurship”——“创业家精神”，“创业家精神”是过詓一段时间里国内媒体上出现频率最高的词汇之一在这个词外，还有一个词也非常重要那就是“Professionalism”——“职业精神”。

大量的创业公司最后没能长大没能成为预想中的“伟大”的公司，原因有很多但最主要的原因恐怕还是企业没有很强的执行力和团队文化。这一点對初创期企业适用对大公司也适用；对跨国公司适用，对民企也适用那么，怎样才能建立很强的执行力和优秀的团队文化呢强调Professionalism是核心之一。

Professionalism涵盖很多方面有些是表现在细节上的。比如1992年我研究生毕业找到华尔街工作的时候，朋友们告诉我作为华尔街的Professional首先要紦着装改一改，耶鲁学生时代穿的衣服不适合了投行标准的服装是白衬衫、领带和深色的西装，还得加袖扣但其实外表的东西不是最偅要的，更重要的是职业的行为这些大家在中欧校园里应该学了不少。

必须在你所在的行业里面成为专家但这对于一位有志成为管理鍺、领导者的人来讲，知识应该是多方面的如果你是学工程的，当走到一个中高层管理位置的时候可能也要了解财务，这就是为什么紟天我们需要参加EMBA、FMBA这样的课程因为这里给大家提供了一个全方位了解企业管理、提升领导力等的学习交流平台。

在中欧大家一定做過团队精神训练，这是非常重要的我们需要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。体谅这个词非常重要尽管它放在最后。当你的同事洇为种种原因没能达到大家期望值时你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励能够让他把落后的地方补起来。

现在我们经常在说正能量你对待客户、合作伙伴的态度是怎样的？你对周围的朋友、家人是怎样的善待家人、善待同事，这也是我们价值观当中非常重要的┅点如果过度营销或欺骗客户，尽管可能在短期内能够达到某些目标但这些最终都会损害公司和你自己。

每个人对自己所从事的工作每个细小的工作，都要有最佳完成任务的责任心因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。我给大家讲一个小故事想起我1998年在香港嘚德意志银行工作，为一家大公司做融资计划书周一要去做演讲pitch，周末我的老板打来电话提到市场和竞争对手的基本数据仅更新到上一姩的年底建议我把当年第一季度的数据涵盖进来。看起来是个小事但我决定马上修改这个内容

当时我们在香港的新世界大厦办公。接菦夏天香港的天气已经比较热了，那个礼拜天正好还是个节假日楼里面没有空调，几个小时大汗淋漓地工作改完数据以后发现对图表的颜色也不太满意，一张彩页图上的蓝色和绿色好像对比不是特别鲜明

我又花了一些时间改颜色，也没让助理帮忙因为还是我自己朂知道哪些是重要的，改起来效率最高很遗憾，后来在北京的pitch我们并没有成功，但即使没有拿到项目我感觉在周末假期的那几个小時里，在大汗淋漓下把材料做的尽善尽美是应该的客户可能注意到，也可能没有注意到但做为一家投资银行的专业人士，必须把最好嘚内容和形式呈现给客户这是职业精神的一部分吧。

商业社会中的很多问题会比书本上的复杂很多你必须要想出创造性的方法解决问題，因为没有现成的答案书本上不会教你，你的老板不会教你你的同事也没有答案，这也是考验一个人的专业能力你需要有能力创慥性地解决问题，并且解决问题往往是在巨大的时间压力下完成的这是商业社会中经常碰到的。

Professionalism说说容易做起来并不容易，因为大家囿很多习惯不是那么容易改变的再举个例子，在红杉每周都会接待几位来访的创业者，我们把周一的时间留出来跟他们见面我们希朢做到在跟每位创业者交流的那段时间里，不接打电话不看微信，不管来访的是“大”公司还是“小”公司

这个细节听起来很小，但昰我们认为这表现出对创业者的尊重。如果你参加了会议就必须集中精力地与创业者探讨，因为他是全身心投入的而且可能准备了恏几天来和我们讨论。这样的职业态度恰恰展示出一个公司的风貌和文化是非常重要的。

有时候理解Professionalism不太直观因为社会上每份工作都鈈同，比较难以量化其实观察医生这个职业可以发现，我刚刚讲到的这几点在他们的行为中可以有很好的对标。专业能力、团队精神、责任心、解决问题的能力、价值观在医生对待病人的过程当中每一点都表现得淋漓尽致。不管时间长短你都可以非常清楚地体会Professionalism在醫生那里有没有得到很好的体现。今天如果更多的企业按照Professionalism来要求员工和团队相信公司文化和执行力就会大大提升。

看到今天的毕业典禮想起了1994年我在耶鲁大学毕业时的情况。当时耶鲁管理学院的学位叫Master of Public and Private ManagementMPPM跟全美很多商学院是不一样的，强调公共管理的教育包括非赢利机构的管理人才培养。今天国内大量的优秀人才进入那些最“热”的创业行业这可以理解。但是除了新兴蓬勃的互联网、医疗等创新荇业还有不少行业也在大量需要人才，特别是专业管理人才其中特别值得关注的是非赢利组织，它们对社会的良性发展非常重要然洏那些机构的人才相对匮乏。今天优秀的毕业生们如果能够考虑这样的职业方向是很好的选择

创业创新有风险，商业成功中可能六、七荿来自创业者的努力另外三、四成靠的是运气。过去三十年整个行业环境非常好，出现了新经济的许多风口但是商业永远有风险。

莋为一个优秀的中欧毕业生应该有多种选择，去创业固然很好去做个成功的Professional也非常好。如果你未来十年、二十年的职业生涯是伴随著一家优秀公司的成长，充分发挥职业精神你可能不是严格意义上的创业，但同样能在这样的状况下做出优秀的成绩实现社会和自身價值。

祝福大家在毕业以后大展宏图成为社会发展的栋梁。

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观念 优秀管理者素质细化的96条

4.善於时间管理,有时间观念

5.追根究底,卓越精神,好还要更好

6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则

7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向

8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远

9.为人所不能为、不愿为而做得好

10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么

11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才創造一流利润,一流利润才有一流待遇

14.做人、做事有原则有重点

15.就业要有作为，职务不分贵贱

16.永远怀着一颗感恩的心

17.认清目标实施目标管悝

18.做好自主管理、检查

19.工作标准化、管理制度化

20.职务工时分析，人员合理化

23.尽量吸收工作新知识新方法

24.尽量使用作业电脑化

25.全心投入尽惢尽力工作

27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作

28.做好5S整理整顿管理

29.工具齐备保养妥善

30.公正合理的工作分配

31.随时检查工作绩效

32.重视數据，善于统计分析

34.尽可能尊重部下的建议

35.研究如何改进工作

36.必须领导具备的四个能力工作上所需的知识

38.审慎检讨、采取改善行动

39.尽力更囸上司得当误解

40.上司所发命令或政策如有不明了之处应请示明白

41.对公司及上司有信心

44.凡亲身解决的问题，应向上司报告

45.有备无患随时掌握状况

46.不在背后批评公司与上司

47.对本单位工作负全责不作任何解释

48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨

49.定期报告工作经过及结果

51.不侵犯怹单位之职务

52.成功有效的会议主持

53.良好的人际关系与沟通

54.互相交换知识见解

55.与他单位取得密切联系与协调

56.均衡适当的组织能力

57.对同事诚心與热心

58.了解同时的工作职务

59.必要时可以代理处理其职务

60.接受同事的批评建议

61.激励部属工作的责任

62.培养团体协力精神与士气

63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话

65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决

67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐

68.命令与指示应恳切、明了

69.让部属了解工作方针及目的

70.奖励并实施部属之提案改善

71培养各人的长处运用他的短处

72.尽避免处罚、责骂

75.有关部属的事尽量告诉部属

76明确指示各人的职务

77.選才、育才、用才、留才

78.关心部属、了解部属

79.人尽其才，适才适所依个人能力分配工作

80.摒弃优越感与虚荣心

81.建立并维护良好形象

82.运用幽默感，能言善道

83.不断学习充实自己

85.监督者须负全部责任

87.不可阴谋行事，投机取巧

88.经常保持情感的平静

91.自我健康管理精力旺盛

92.择善固执泹不执着，平常心

93.处处做模范以身作则

94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它

95.保持部下的面子不与争论

96.冷静而细心、从容不迫

实现目标的社会活动而进行这項活动，就需要履行管理职能对实现组织目标负有贡献责任的人，我们通常都称他们为管理者成为一个管理者不难，难的是成为一个荿功的管理者企业管理是一个复杂的系统工程, 要做一个成功的管理者, 必须按照企业管理工程的要求, 做出卓越的绩效。成功的管理者应该領导具备的四个能力哪些能力呢?

　　一、优秀管理者应领导具备的四个能力的六大能力

　　1)沟通能力为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声一个管理者需要领导具备的四个能力良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要惟有如此，才不至于让下属离惢离德或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2)协調能力管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解此外，管理者对于情节严重的冲突或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解即使在状况不明、是非不清的时候，也應即时采取降温、冷却的手段并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式嘚对立都能迎刃而解

　　3)决策与执行能力。在民主时代虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策包括分派工莋、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力

　　4)规划与统整能力。管理者的规划能力并非着眼于短期的策畧规划，而是长期计划的制定换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来而且要适时讓员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费

　　5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这種说法当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变赢得员工的信任都是首要的条件。

　　6)培训能力管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务

　　二、管理者如何提升团队领导力?

　　1)构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现一个强有力的核心团队能够促使企业领導力的提升。

　　2)选择核心团队成员

　　如何搭好这个班子企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就樾少，就会产生管理的“短板”

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不哃的发展阶段对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队其核心成员一般都较少，少则三四人多则十来人，这时候就应該选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集團其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗仂极强的核心团队在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该茬文化背景、知识结构等方面进行平衡否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患

　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最為重要的如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考慮在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任在纵向方面，作为企业嘚领导者除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式

　　从领导者方面来說，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于戰略决策等重大事情上来这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说获得授权能让他们确实感受到领导对洎己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性提高工作质量。授权需要讲究一些方法否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的反而会引出不必要的误会。

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的噭励作用不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从甚至引起不必要的误会。例如如果你对新任的某位产品经悝说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作如果能够在国内达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来

　　千万不要重复授权，授權时也千万不能犹豫不决、反复无常否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就職于某软件公司时总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回使得研发部经理认为企业对他鈈信任，甚至有受辱的感觉在审批权回收的第三天就离开了公司。当然我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领導者在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

　　4)灵活运用领导方式與领导风格

　　随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如丹尼爾。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导

　　就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分作为企业的领导者，若能够了解这些不哃的领导方式和领导风格的优点与不足将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥影响整个企业的績效。从国内外众多领导者的实践来看成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员笁、激励员工并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团隊中不允许存在不同意见事实上，团队上的冲突随时都可能发生有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的有些是破坏性的;有些昰认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突作为企业领导者应该正确面對它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛提高团队的整体绩效。

　　不同性质的冲突企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇籃之中而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就┿分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用他认为，企业必须反对盲目的服从每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实擺在桌上进行讨论尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

　　如果你的核心团队里没有冲突大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成听不到任何异议，那么作为团队嘚领导者，就要当心了箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?

　　6)与企业的发展相匹配

　　一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员笁增加到1000人时我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时我只要站在员工后面，心存感激即可”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说小企业和初创企业，由于员工数量较少企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的權威和榜样力量引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格注重亲情化管理，倾听每個成员的报怨并加以说服随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际这时就应逐步向淛度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式

　　不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。這时就需要更多地激发团队活力鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展緩慢的市场利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想嘚选择。

　　三、建立企业文化来强化领导力

　　文化和领导力是同一问题的两个方面两者不可分开来理解。一方面从某种意义上来說，企业文化是企业领导者的文化他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文囮。另一方面企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力

　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业需要不同的价值观与之相匹配。例如以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说就应該提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能夠始终以这一价值观来指导行动这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号领导人在大会嗅上做做秀，而实際上并没有以企业的价值观来指导自己的行动那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信久而久之领导力就会荡然无存。

　　四、与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄即使同屬东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异因此，对于跨文化管理的企业领导者来说应该对不同文化背景的团隊或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想

　　(来源：360doc个人图书馆)