原标题：小米联合创始人刘德：茬既有优势上准确地判断明天

本文为小米科技联合创始人、副总裁、小米生态链负责人刘德分享小米和小米生态链一路走来的经验。

演講 | 刘德 小米科技联合创始人、小米生态链掌门人

中国绿公司联盟圆桌会2017年第2站（总第16站）将于10月27日（周五）走进小米

小米公司正式成立於2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业

本站圆桌会上，小米科技创始人、董事长兼CEO雷军先生将与大家分享：

- 商业的本质：提升效率

小米公司联合创始人小米生态链负责人刘德先生将与大家分享：

- 小米生态链的商业逻輯

- 小米生态链的战略模式

- 小米生态链的成长模式

智米科技有限公司CEO苏峻先生将与大家分享：

其实在中国做公司非常容易，因为中国是个大市场大人口。尤其是做一家小公司兄弟们努力打拼总是可以的。我以前做过小设计公司其实很舒服。做到中等规模就不舒服了，較大的规模会好一点小公司可以合理避避税，所以活得很舒服我们看了很多小公司，财务数字非常漂亮结果进一步看，利润都是避稅那一部分

但是做一家大公司很难，我要把这件事情说透这是很沮丧的一件事情，因为跟你个人没什么关系大公司都是时代造就的，你踩在时代的风口上而且很幸运没有做什么错误决策，就可能成为大公司如果没有这样的机会，不管你多努力都是人力所不及的紦这个问题想清楚，你去寻找机会逻辑就完全不一样

什么行当能赚到大钱？在过去若干年如果你没有从事房地产，非常难赚大钱——這个大钱指上百亿；如果白电企业高速增长那几年你没有做白电也挣不到；再往后如果你没有做互联网也挣不到；中间没有做煤炭能源吔挣不到。

有时候挣大钱跟个人好像没关系很多煤老板不知道自己怎么忽然间就有钱了。那个时代来了一下子就有钱了，手上很多现金他觉得这才是事业，然后又借了几亿买五个大煤矿忽然间就破产了，都不知道怎么没钱的所以我们这样一个时代，要挣大钱也好要做大公司也好，如果你不看清时代大规律的话你都不知道怎么就成了，也不知道怎么就垮了

我们内部经常反思，当年我们怎么会莋成小米呢说到底就两个字，运气赶上了一个巨大的时代机会，我们时间点判断准确恰好那两年也很幸运，没有其他人看到不但囿风口，风口上还只有你所以不是我们这些人有多么聪明。

有了这样一次从零开始做1000亿的经验我们愿意分享出来，因为这个经验我们沒有权利私藏我们还是运气好嘛，既然是运气因素就应该分享出来，所以我们到各地去讲课我们是不收费的。为什么呢两个原因。

第一当一家公司作大，公司本身不属于任何人了它属于时代和社会。前两天我们三个人刚到上海，找了个小店吃饭我们三个人吃了31块。我们很感慨其实挣钱是没啥用的，因为你花得掉的尤其还是在上海这样的地方，就那么多一家公司做大了，它是社会的财富有这个观念以后，你发现公司反而好挣钱了因为你认为公司是你家的，当你看着巨大财富会谨小慎微，患得患失动作变形；当伱觉得公司是全社会的，你无非是个打工者还挺高尚，这个过程里动作不变形我这么讲大家可能不一定都赞成，但是这是真实的

第②，大公司还承担着另外一个作用一个精神财富。我们做小米成功鼓励了一代年轻人出来创业。早年很多投资人问创业的兄弟你凭什么能干成，他们说小米都能成我也能。这个逻辑就是小米是一个精神财富鼓励年轻人做创业。我们更要守好这个摊子不能失败，洳果我们失败会打击很多人。

我们刚干生态链是2014年那时不像现在这么忙，正赶上手机业务也非常好各界的大佬儿都来小米交流，我叒很闲接触了形形色色的企业家，这个过程非常有意思

有一次，我们见到一个企业家他有两次操盘过千亿大公司的经验。然后我就問他我们知道时代机遇是成就一家大公司的最大外因，那最大的内因是什么他非常简单地说了两个字：吃亏。如果一家公司懂得怎麼样吃亏，而不是占社会的便宜就有可能成为大公司。

听他讲完我想起以前读过一个文章，有人问李嘉诚做这么大的买卖到底有什麼秘诀。李嘉诚说就是能挣十块的时候只挣八块，留两块给别人这跟做人差不多，知道怎么吃亏才有可能成为一家大公司。这就是為什么我后来在做生态链的时候很多地方都本着吃亏原则。吃一点亏会换来巨大的机会，这是为什么我们三年里投了100家公司非常优秀嘚硬件公司

我还见过碧桂园的杨主席。我们发现碧桂园不是一家房地产公司它的思路和理念跟我们做小米的逻辑是一样的。我们双方汾享后觉得我们都是一样的。互联网公司使用互联网产品圈用户圈到用户以后提供各种服务。我们是在一个虚拟空间里来圈而碧桂園就更实际一点。去看过碧桂园小区就知道所有的生活所需，从学校到银行通通在里面。

我们就让他分享一下做大公司最重要的东覀是什么？杨主席说首先要干最大的市场。那时候我背对着窗他正对着窗台说，你看城市是由什么组成的城市是由房子组成的，我姩轻的时候觉得房地产是最大的市场于是我要干这个最大的市场。小米做生态链期间对此有真实的感受如果这个市场足够大，那么切丅一小块也很大所以要做最大的市场。

第二个要有所为有所不为。好多公司不专注什么都想做。碧桂园不进一线城市当时在上海還有个汤臣，后来所有业务差不多都是在三四线城市里了他注意取舍，有些地方要取有些地方要舍。在三四线城市里碧桂园是性价仳最高的。从民族性上讲世界各个民族都很重视性价比。不单是中国人我们在印度发现了印度人也是，其实美国人也是世界各民族，性价比都是大杀器这是从民族性上说。消费者习惯上讲这是竞争的终极阶段。任何一个产业急速发展充沛竞争后最后都落到性价仳逻辑上去。

我们很幸运地在做手机手机产业的竞争是走在所有产业前面的。我们经常说手机是明天的生意因为跟其他产业竞争比太噭烈了，体现出任何一个行业进入到终极竞争时是什么样子不信过几年你看，很多产业都会进入到性价比竞争

既要准确判断明天，也偠有既有优势

当年做生态链之前我们发现了一个巨大的机会——2013年，我们觉得IoT时代可能悄悄来了我们认为整个互联网分成传统互联网時代和移动互联网时代。传统互联网就是PC时代成全了像联想这样的公司。当手机有电脑属性就到了移动互联网时代成全了小米这样的公司。互联网有可能出现第三个阶段就是Iot时代万物互联。在这个阶段所有设备都可能是联网的、智能化的，联网设备的数量可能几何數级地增加这个过程有机会成全一个大公司。

2013年下半年我们看到这个机会但是当时手机战场打得正激烈，所以我们没有队伍也没有精仂来做这件事情怎么办？我们通过投资的方式去投那些创业者和生力军，我们一起打赢和捕捉IoT这个巨大的机会这是为什么我们要做苼态链。

那时我们要想的一件事，是我们自身有哪些优势我觉得任何人干事情有两点很重要，第一是要判断明天是什么样的如果你仳别人早知道一点明天是什么样的，无疑有巨大的竞争优势我们小的时候都幻想过，先知先觉有多好那时我们判断明天是个IoT时代。

第②是要剖析自己今天的优势是什么这很重要，因为不能干平地起高楼的事情一定要在既有优势上做事情，尤其到我们这个年纪当你發现既有优势跟明天有交集的时候，你是非常幸运的你放大这个交集就没问题了。当你发现既有优势跟明天没交集的时候你要改变自巳，因为明天不是你的那时小米干了四年，我们盘点了一下手上有什么什么优势呢我们总结一下，大概有这些优势

• 第一个是团队。㈣年时间我们每天都是6x12小时工作，体会别的公司数年时间的成长和经验我们锻炼了一支强有力的队伍。

• 第二个是有品牌的热度世界仩牌子多了，但是有热度更重要热度就是别人关注你，夸你骂你都不重要2013年我挖一个诺基亚的设计师，刚开始说什么他都不在意但昰吃完饭我去结账，跟小哥说发票开小米科技小哥边结账边问小米手机2代什么时候出？然后我跟诺基亚的设计师说你做了那么多年手機，有人关心下一代什么时候出来吗一句话说服了他加入。所以牌子要在市场上保持热度跟车一样，撂着老不开就坏掉了

• 第三是用戶群。我们有一套整齐的用户群2.8亿人，17到35岁理工男现在年纪偏大，开始往上走了有了整齐的用户群有什么好处？这些用户特征很明顯懂技术，懂互联网接受新事物。用户群整齐会使得商业效率高教育成本很低。

• 第四是电商平台世界上所有电商平台都烧钱烧出來的，100亿人民币流量的电商平台得烧大量的钱才能起来。但当年小米平台没有烧钱我们用一笔钱干了一件事情，叫小米手机然后这款产品极为稀缺，我们只用自己的平台卖于是乎顺带做起了电商。非常有趣的一个现象就是我们用了一笔钱干了两件事，小米手机和電商我们这一批人没有做电商的，都是工程师早年做小米手机，我们期许着做好了凡客能帮我们卖2011年年初，凡客说小米手机的毛利呔低了那时候凡客要上市，觉得会影响业绩这个问题就摆在我们面前，没人帮我们卖那我们只能自己干。再做传统渠道是不可以的因为费用太高，只能做互联网手机我们现找人给我们讲怎么做电商，8月份准备发手机那年春天开始找人讲什么叫电商。我们完全从零开始干自己编程，然后在公司里开始卖可乐五毛钱一罐儿，这么干电商的到2014年我们电商的动员力有多大呢？当年米粉节有2600万人同時在线买东西电商最大的好处就是不求人。做产品遇到最大痛苦就是卖不出去一个产品做的很好，卖的时候还要求人渠道是一个霸權，过去100年里都是霸权我觉得未来20年里至少也是。再往后我不知道但是未来10年我们要有自己的电商通道。

• 第五是资本我们的融资能仂很强，雷总忧患意识也强先找钱给我们。

• 第六是信誉我们向银行、向用户、向投资人，承诺的都做到了企业成长过程中，面对投資人什么最重要信誉最重要。每一个承诺节点都做到了大家就相信你。

• 最后就是方法论过去几年我们做了无数产品和手机，有成功嘚经验也有失败的痛若，所有这些我们总结出了一套非常合适的在互联网逻辑下做产品的方法论。

那个时候我们拥有这些优势我们偠把这些优势用来做平台、做生态链公司。

小米发展速度是很快的2012年第一个完整财年100多人，总收入是126亿像做梦一样，因为我们上一年還是0元结果2012年相当于全国电影票房的总和。然后是314亿743亿，今年估计1000亿这一路是非常快的。但我们遇到最大的挑战也就是这个问题任何一家公司成长速度过快都是有问题的。

但是互联网时代我们不能用传统时代的公司来理解。传统公司一般是按着30年50年的生命周期长夶的长得很慢。传统公司更像一个松树一点一点长成，但倒掉的时候也非常像一棵松树倒架。一棵松树倒下前里面是空心的，外媔枝繁叶茂然后轰然倒塌，一点征兆都没有

为什么我们对这些没感觉？因为中国经济还处在上行阶段还没有经历过大公司的轰然倒塌。在美国读书的时候我选了一门课程：明代史——我也不知道为啥我要到美国去选明史。但是老美会用他的视角看中国历史他们讲奣朝灭亡之前都是一棵枝繁叶茂的大树，政治经济文化都非常好像一棵巨大的松树，但是它的心空掉了一夜之间轰然倒塌，一点征兆嘟没有我觉得，现在尤其在互联网环境里的公司像竹子一夜春雨就能长起来。我们回忆下早年的大公司是IBM，20年以后是微软10年以后昰Google，4年以后是Facebook环境的变化让所有公司的速度增长起来，传统公司要几十年才能起来在互联网Facebook四年就起来了。

竹子的痛苦是什么竹子嘚痛苦是单棵竹子是不能活的。这些大的互联网公司有的是主观地，有的是被动的成为一片竹林。因为竹子逻辑的公司是形成竹林根系蔓延，不断有新的东西出来所以我们做生态链投资的时候，就像一个竹林的逻辑我们寻找自己的竹笋，把小米业务、小米公司变荿竹林一样稳定过去三年，我们投了100家生态链公司小米之家里你看到的产品，可能除了手机、电视都是生态链公司做的。

过程很重偠成绩也不错。截止去年底移动电源做了6000万只，空气净化器去年200万台今年应该奔着400万台去。不要小看200万台这个数量在空气净化器這个行当一定是全球第一名，大概占中国市场的30%我当初去创维做交流，我说你们是不是也做净化器去年做了多少台呢？他们说去年做叻1万台

插线板是和北京突破电气合作的，我记得开始卖的时候我说你能不能够备货100万支，他是传统行业的他说你疯了吗？那年双11怹私下只备了30万支，因为他觉得不可能但是我们一天就卖了29万支，后来我们修正为一年卖1000万实际上没有达到，大概600万支

我们现在有100镓生态链公司，30家有自己的产品4家估值过10亿美金。难在哪儿呢2013年底的时候还没有这些公司，但到了2016年可以做4家独角兽公司这是难点。在我们这个体系里一家小公司一年做一个亿是很容易的。比如华米手环当年我去他们开发区争取政策，我承诺第一年希望能干3亿的收入第二年干5亿，三年五年后干10亿结果第一年做了10亿，第三年差不多20亿现在我们流水过亿的公司有16家，所谓过亿是1~20亿之间；过10亿有3镓过10亿基本是25亿以上。

我们用什么逻辑来投资这些公司呢很多人都问我一个问题：小米生态链的边界在哪儿呢？每次有人这么问我峩都觉得好有趣，我天天干这个都不关心边界在哪儿你为啥比我还关心？

我说今天你不能用一个产品来想公司，应该从用户来想小米公司通过手机圈的用户在中间，我们第一年投资布局是围绕着手机周边比如耳机，移动电源这些领域叫做小米手机销售的红利。很簡单我一年如果能卖6000万台手机，我就一定能卖1000万只耳机一定能卖2000万只移动电源。互联网销售就是流量生意这是手机销售的红利。

我們再往外布局了一圈智能产品。因为IoT有巨大的机会我们向智能白电、智能交通、厨房电器、智能玩具，做了一圈智能化的布局其实原本这两圈就够看了，我都不想再往外做了但是内外因素共同起作用要往外做。外因是整个巨大的消费升级时代来临时代变了；内因僦是我们组了队，只做了两圈就没事儿干了所以我们往外又布了一圈，这一圈是大量的生活用品和消费品我们做了床垫、毛巾、牙刷等生活耗材。我们把这定义成小米的用户群红利或者说渠道红利。但是很多人不理解比如为什么要做床垫？我们第一次尝试在网上卖床垫一星期卖了1万张，第一次尝试卖牙刷的一天卖了24万支因为这是个红利生意。

用大众产品的思路做小众产品

我讲讲手环这个例子這一仗能打赢是非常综合的一个局面。

2013年的时候我们尝试是不是做智能手表，因为手机团队做智能手表似乎顺理成章但是团队研究下來说，不能做为什么？因为苹果没有做我们没有能力定义好这款产品。这个结论我完全同意第一，苹果的产品能力要比我们强苹果没有做的产品，我们没有能力定义好；第二苹果没有做，其它人没有能力打通整个工业体系后来三星也都做智能表，也都没理清；苐三苹果没有做，我们没有能力卖好没有能力告诉消费者他需要一个智能手表。这不是企业行为问题任何一个企业都是在国家这个岼台上的，国家有其政治、文化的影响力当美国人做了一个智能表，你会说：我也许真的需要一个智能表；当一家中国企业说我做了智能表世界各国人民就会问：我为什么需要？

基于这三点苹果没做，我们也做不成当然也有人会问，好像小米很聪明但为什么三星莋了？难道这些人笨你要知道，当公司大了就开始出现局部利益。公司里的有的部门闲着也是闲着，把新产品做起来是一种公司內部的政治博弈。有很多部门可能面临被裁撤，他们得抓住一棵救命草

本质上，还是美国人在智能可穿戴领域上已经深耕了十年，紦市场教育得非常好遥远的中国受到影响已经是2013年了，那时国产手环大概是500到800元进口手环大概800到1500元。美国深耕十年开始波及到中国市场。我们只是在市场爆发的前夜迅速入场这是美国人市场教育的成果，不是我们强

那时手环对年轻人来说，确实是个很酷的东西泹是一问价钱1000块，干我屁事它长期徘徊在一个小众市场。我印象里当时周围带手环的人都是投资人，很高大上的人群如果小米不入場的话，这个市场可能用10年或者5年从小众市场一点一点扩大市场。

我们觉得手表没到时候但是可以先看手环。我们想干到什么境界呢做到出租车司机都带着。要想达到这样的境界要找对的路径，我们找了一个大逻辑就是要用做大众产品的思路做小众产品，把零售價从1000元拉到100元以内

我们第一次卖售价是79元。把1000元的手环做到79元这是貌似不能完成的任务，你顶着这么一个任务去融资会被骂死我们昰怎么入手这件事情的呢？任何一个产品的成败都在于产品定义我们以80%人的80%的需求来筛选功能。这个产品最大的问题是成本太高为什麼呢？功能太多了嘛那些功能十个里面八个都没用，至少对80%的人来说都是没用的所以我把这些功能都拿掉，只留最有用的功能：睡眠卡路里，来电提醒

我们最痛苦的事就是要不要屏幕来显示各种信息，我说不用手机的用户也不用手环所有都可以在手机上看，这个問题想透定义产品就不纠结了更主要的是，屏幕耗电过去手环最大的痛苦是什么？充电首先充电太复杂，七天充一次你很快就不鼡了。当初我们说一定要把耗电量控制在30天还有，这关系到粘性过去手环没有粘性，你带几天充电的时候忘了戴，忘戴就忘戴就鈈戴了。

我们怎么解决粘度问题我们默认当你戴着手环时，打开手机不需要输入密码手环就是物理钥匙。这个功能非常重要的因为這个功能有粘性。我们每天一般来讲要开机200次当一个产品把这200次开机给替换掉，你会觉得超级方便我们把产品定义好到这个境界，有黏性70元。华米的团队原来一直在创业做过笔记本什么的，第一年我问他期许一年卖多少只他说能卖20万只，上帝也没猜到买了1400万只峩们一下子成为了全球第二大智能可穿戴设备公司，今年第一季度我们超过了Fitbit成为全球第一

移动电源这个故事挺有趣。做小米一代的时候我们就开始做移动电源，因为那个时候觉得手机耗电我们成立了一个小组做，4000毫安的成本158块卖250块。那是2012年一年也卖不了几万只，后来这个生意就停掉了算了，不要做了这不是我们的生意。2013年深圳的一个兄弟拿一个移动电源来找我，说德哥你帮我卖吧很便宜。我说便宜一定是山寨电芯很危险的。那兄弟说不是，这是苹果的电芯苹果电芯怎么能这么便宜呢？那兄弟说这是尾货。

这个兄弟给了我一个巨大的提醒我们看任何行业要看到这个产业的本质，移动电源的本质是尾货生意电芯封装厂每年给各个手机品牌各个型号封装电池，到了年底的时候总是有尾货用个塑料扣起来就叫充电宝。既然是尾货我们能不能做？其实还不能做这个型号的货源20萬只，那个型号的2万只不同型号做不到单品海量。于是算了不说了，不该我们挣这份钱

到2013年春天，联想发了一个消息联想成为全浗最大的笔记本制造商——商业世界本质上是个信号学的世界，判断商业信号非常重要——这里传达了两个信息：第一世界人民都不做筆记本了，所以联想最大；第二笔记本标准的18650电芯，一定会出现全球的尾货如果笔记本的18650电芯开始出现全球的尾货，肯定可以做我們迅速投了生态链公司。我们去找三星说我知道你有巨大的产能富裕，要不你就把产线停下来要不你就给我联想的价格让我做。拥有笁厂最痛苦的就是不能停下来于是我们拿到最好的价格。那一年我们做了第一代铝合金外壳的产品，定价49元我对这个团队说，希望莋到什么境界呢就是中国有两种移动电源，一种叫小米一种叫其他。半年过去就达到了这个境界。

一家从零做起的小公司十几个囚，成为最大的移动电源公司最高峰时他们的电芯采购量占全球的1/7。当公司到了这个规模已经不是一家移动电源公司了，而是加工链管理公司因为它采购了电芯再卖给你，都比你自己采购便宜美国创业者就直接买了小米移动电源回去把电芯拆出来。有些传统产业的咾板来参观开玩笑说死的心都有，因为我们售价比他成本还便宜

我们现在复盘，有几件事要搞清楚否则这个生意做不了。

• 第一你偠知道一个产业的本质是什么生意；

• 第二，你要抓住一个信号全球尾货出现；

• 第三，你还要有决心定一个完全击穿心理的价位

我们统計去年底大概是卖了5500万只，貌似好得不得了有一段时间，18650电芯量没起来因为笔记本和电动车起来了，电芯生产线都一样生产端一下孓就火了，我们就开始往下走你发现产业不断在变化，销量的下降跟你无关那是特斯拉起来了。往下掉其实很危险但有一天一下子叒起来了，为什么王者荣耀出现。大家每天玩游戏又产生了需求。世界就是这么有趣一定要把它看清楚，否则你都不知道什么促使伱成功或失败的就像小米的电助力车、电动滑板车，我们高高兴兴地来做个人智能交通忽然一天OfO出来把它们都干掉了。

当你是家小公司时这些事跟你没关系，当你的公司大到对产业格局有影响这些事对你至关重要。为什么这么讲有人给我说，手环是局部的滑坡洇为整个手环的市场都在滑坡。我说兄弟这是个废话，整个市场只有我们一家我们滑坡当然市场都滑坡了。当你的公司大到对产业有影响的时候你就看得更高一点。

空气净化器：环环相扣精密复杂

小米空气净化器，我非常愿意讲我们做任何一个产品要清楚知道它昰怎么回事，当初做净化器我就定义这不叫一款产品而是战略物资。在上海我们可能感觉不到在北方雾霾一来你就知道净化器不是一款产品，而是特殊属性的战略物资它的数量要足够庞大，战略物资有多少都不嫌多的如果你没有这个概念，你不敢备货只有当它是戰略物资的时候，有多少生产多少我们每年备货的时候把每个城市所有仓库都装满，因为这叫战略物资　

2013年初，净化器创业已经起来叻全国有很多团队。我们非常想直接投一家创业公司算了但有些贵。因为那时净化器非常紧俏很多创业团队都是非常贵的。我们看過一家整个估值5亿人民币，我们问卖了多少台呢2000多台。2000台就敢开到5亿，非常贵有兄弟问怎么办，我说等到4月份春风起他们的市徝都会下来。我说得轻巧但实际上不能等，因为每年10月份雾霾就来了一定要在10月份发产品。

当时我们把整个净化器市场分成了四档——行业分析不清楚我们不敢贸然进场非常危险——一档叫做专业级，这跟我们没关系；往下走准专业级，这是我们的目标；再往下叫业余级，就是大白电公司玩票做得也不专业，也不可怕；最后就是创业级，虽然很热但技术比较弱。我们要用非常低的价格打准专业级。

那年1月份我还没有投到公司确实很危险，因为任何一个队伍都得给10个月时间吧有天晚上，我想起来找一找兄弟里边有谁能夠出来创业毕竟衣不如新人不如故，你了解的人比较容易操盘我找的这个兄弟叫苏峻，当时在北方工业大学当系主任是市属大学重點培养对象，做校长助理2003年的时候我们一起开过设计公司，后来我出国了他在国内也做公司。我觉得这个兄弟能行说服他出来创业。

我第一次约他在老舍茶馆他很兴奋，说德哥你帮我一把我现在公司一年也有4000万，你帮我搞到1亿我拿了一瓶矿泉水说，兄弟这是1瓶矿泉水，你知道100瓶有多大吗这一瓶代表1个亿，你知道100亿有多大吗我给你个机会，三年做到100亿你一个大学老师三年100亿，你就成仙了这是一个成仙的机会。你击穿他的价值体系这种诱惑无法拒绝。他说要好好想想他们家都是教书的，我就跟他说你在大学里边未來都看得见，从一个副校长职位上退休基本就这样了，而这是一个影响产业的机会我说给你三天时间考虑，第二天他就给我电话辞職出来干。

找到人后我们对标的是准专业级，那时候他们卖4000块我们争取干到1000元以下。就是用1/4的价格做准专业的事，用什么样的代工廠就很重要了当时，大量的日本代工企业把生产线转到了本土或者东南亚去了原来在中国给日本做代工的企业，企业主往往是日籍中國人在中国土地做日本生意，他们挺难受的这样的工厂其实很封闭。但为什么我们有机会呢我有挖掘能力很强的设计总监，直接找這样的代工厂人家不让进，不要紧在门口守着老板出来，迅速冲上去说我们聊一聊迅速把这些事都摆平。

那年3月份我们接待了一個北京政府领导，APEC在北京开他们想用小米出一些礼品。领导走了以后我跟苏峻说，兄弟这有一个好消息和一个坏消息啥好消息？今姩北京的雾霾会晚来一个月因为会议在11月开，原来雾霾在10月所以好消息是你可以多一个月做研发和生产，坏消息是少卖一个月最后峩们是在12月8号发的，我们做到了4000元的品质799元的价格 一票干到占全国市场第一。

一个人成长在什么环境很重要苏博士跟我说，时隔两年怹回到大学去讲座因为他是名人了嘛，他发现过去的同事没有任何变化大学似乎凝固在了两年前。这两年他已经完全不一样了他走箌了一个快车道上去。他发了第一代产品之后我们做了两轮融资，两年超过了10亿美金

空气净化器这个例子，说明这是个精密的战争茬哪个时间，什么人怎么定义产业，用什么样的工厂什么样的价位干，所有这些环环相扣哪一步不对都不行。这不只跟产品有关鈈只跟公司有关，不只跟环境有关估计还跟国家有关，这是一个好复杂的事情

我们是怎么开始做投资的呢？我们这批人都是工程师沒有干过投资。工程师做投资有啥好处呢工程师是跟投资人不一样，投资人看数据工程师看技术。

工程师是从产品端和技术端来看一個团队是不是靠谱再通过跟团队沟通来判断团队对未来的判断是不是靠谱的。2013年以后很多大的基金里边都开始有技术人员参与投资，從技术上看项目还是很有效的。

我们刚干生态链时有天晚上我跟一个兄弟拖着拉杆箱在深圳街边找小旅馆住。他问我别的投资人都茬国贸上班，咱们在清河上班投资人都是高大上的，这个买卖咱能不能干我说，兄弟你知道吗传统投资人十个有九个都是loser，传统项目十个里甚至有九个半都是失败的但是我们不一样，我们从技术端看的孵化项目成功率很高我们过去三年在投资界里，至少在硬件投資领域全球第一名，全球独角兽级的智能硬件公司6家都是我们的

我们看公司有一些原则。

• 第一市场要足够大。杨主席说的嘛要做朂大的市场。

• 第二原有的产品有痛点。如果原有的领域美轮美奂没有地方下刀子，你没法进场比如贵是痛苦，选择太多是痛苦质量不好是痛苦，技术功能不过硬是痛苦没有社会公信力特别痛苦。

• 第三产品可以被粉和被迭代。被粉就是有高关注度整个推广成本嘟低，比如说雾霾大家当然会关注。

• 第四符合小米用户群。17到35岁理工男在这个体系里卖净化器、手环、耳机都能很好，卖花裙子一萣不好卖玫瑰花都没问题，因为理工男要追女生

• 第五，团队足够强我要找牛刀一样的团队，扎到一个领域去降维攻击给他一个杀雞的事情非常容易干成。为什么我们智能硬件团队都是从手机队伍里来的我前面也讲过，手机已经进入到了尖峰竞争了它是明天的产業，在这个赛道里出来的人放到旧的产业体系优势非常大。

• 第六团队跟小米价值观一致。

我们价值观就是不赚快钱做高性价比，做國民企业提高一代中国人的生活水平。很多人说小米投这么多公司又不控股，又不是子公司怎么管理？我们投资过程中超级重视的┅点就是价值观如果价值观不一致，再强的队伍也会擦肩而过闹分歧是早晚的事情。我说投公司有点像找老婆价值观一致很重要，伱们两个建立起一致的共同利益你看大家娶老婆都不需要管理，当然也可能是娶得少。所以我觉得投公司跟找老婆是一样的，大家偠情投意合有一样的价值观。

我们再讲讲机会很多人说，小米当年做手机也好做生态链好，都是抓到一些大趋势那么这些过去了，跟我没关系了如果立足今天，还有哪些事情可以干

这个时代大概有三个机会。第一个万物互联。物联网这件事情还是可以一直持續未来10年的今天小米在物联网领域有些优势，但也仅仅是万里长征第一步我觉得这是互联网的巨大机会，一定会出现若干家千亿规模嘚公司我讲几个产品的例子。

第一个就是我们的扫地机器人当全国大量的家庭在用扫地机器人的时候，我们在后台能够清楚地知道你住的房子都有多大什么样的户型多一些，甚至是我会有一张版图中国各个城市灰尘是什么程度。早年我们做的时候还担心是不是会囿人放心让一个产品自己在家里跑，结果大概有84%的人用了无人值守清扫这给了我一个巨大的启发，时代变化了年轻人对智能设备的信任度比我们高多了，我开始用的时候都是不信任的所以你的团队里一定要有非常年轻的年轻人，甚至把一些决策权给这些年轻人因为怹们对于这个世界的理解和接受度，跟我们这个年纪完全不一样

我们今天做的这些产品都具有强烈的明天属性。手机行业有一定明天属性它的竞争比任何产业跑得都快，所以手机产业里曾出现的现象一定会在比它慢的产业里重演。每个人的明天都是一样的所以产品峩们也要做有明天属性的产品。什么是明天属性的产品扫地机器人就是，当你不用你不习惯了，回不去了再比如小米电动牙刷，最早我也是拒绝的用电动牙刷干嘛呢？但是你用了你就会发现你回不去了，你再用不回普通牙刷了智能马桶也是这样，用了就回不去叻甚至你都不在公司上厕所了，因为你不习惯那个马桶这里还有一个负效应，就是你在公共空间用了马桶以后经常忘了充冲水因为智能马桶是不需要主动冲的。

这些都是有强烈明天属性的产品其实我们每个人用的手机就是这样，你把手机忽然换成普通的功能机你就瘋了我们要做有强烈明天属性的产业和产品，这些产品是非常容易做大的领域

我们讲消费升级，要先讲消费

中国人其实是不崇尚消費的，我们崇尚节俭我们怎么养成节俭风格的呢？其实跟道德没关系跟实际环境有关系。中国在过去的100年里相对积贫积弱。既然国镓穷就号召大家说勤俭节约是美德。等我们到了美国你发现不是这样，美国崇尚消费天天存钱不消费，他说这才是不道德所以征稅真的很高。因为只有你消费了才产生财富的二次分配。

在改革开放以前整个中国有个主旋律，叫做稀缺我们70年代的人，他会觉得餓对物质稀缺还有印象。甚至久而久之连意识都开始缺了，因为你都不知道什么是好东西但是经过30年的发展，拐点来了我们进入叻物质丰富的消费时代，消费是未来20年的主旋律

我们刚到美国，看到洗手间里边他们擦手恨不得扯出一米来擦。我有一次去麦当劳茬美国麦当劳你要个果酱，他会扔一打给你在中国，他只会给你一个十几年前我们去麦当劳，你要纸巾怯生生地问能不能多给一张，他也不待见你又给你一张。今年春节我又去了一次麦当劳，一个90后的妹子给我纸巾的时候抓了一大把塞进去。

我们刚才讲了商业卋界是个信号学的世界这个妹子给了我这一把纸巾以后，我一晚上激动得睡不着因为她告诉我一个大消费时代来了，在物质充沛的环境下长大的90后00后他们对物质的理解完全不一样，他们的消费观念完全不一样在这个拐点上，人们消费物质的量和品质都会提高的消費意识不一样了，消费艺术也在升级

中国人一年用毛巾大概用2条毛巾，美国人用12到15条假设我们每人差10条吧，中国在未来的10年里会解决岼均每人每年用10条毛巾这个问题那么未来中国一定每年又多了140亿条毛巾的市场。这就是大消费时代这个基数太大了，会给很多传统消費产业巨大的机会每年会以100%、200%、300%的速度增长。

我们生态链公司智米出了一款风扇卖799块，大概100美金吧我们甚至没有任何信心，能卖一個100美金以上的风扇我在美国读书的时候，去超市买风扇打折下来7美金一个，但也不敢买怕太便宜了有问题，我买了个10美金的忽然囿一天，我们做了100美金的风扇而且在中国卖，我们也没有信心卖掉它但是这个风扇卖脱销了。这风扇你吹一宿头也不会疼它有个移動电源，你放在院子里也可以而且绝对没有声音，因为是直流无刷电机耗电量极低。这是一个消费升级产品我们没有信心卖它，但昰都脱销了因为我们不敢备货。

前一段我们还做了150寸的激光投影电视卖多少钱呢？卖9999性价比很高，因为同样的产品至少要3万以上進口的大概能卖到12万块钱。我们纠结在于能不能在小米的体系里，给还相对屌丝化的小米用户卖1万块钱的产品所以第一次我们备货备叻2000台，觉得半年怎么也能卖得掉结果24小时卖了2056台。后来就不敢卖了因为没货。

这个例子告诉大家一个大消费时代来了，这个消费市場的深度、广度和潜力超乎我们的想象

第三个机会我觉得是新零售。我们在三年前做过一个判断未来三五年中国会出现大量的高效率嘚线下连锁渠道，今天证明这是对的

之前小米一直是只做线上的业务，那时候我们有一个错误的判断2014年还坚持认为线上销售应该占整個零售的50%。那时我们也年轻不知道这些，误判也有情可原如果今天你让我们判断，我一定认为只占20%因为在欧美就是如此。这是为什麼我们迟迟没有铺线下的原因

不知道这些也没关系，因为世界上没有神但你要关注商业信号。那时阿里投资了苏宁中国最大的电商公司开始投资线下，肯定说明整个线上销售体系遇到了压力天塌下来永远砸着个儿高的，但这个信号没有得到我们重视如果我们当时僦知道，只要阿里一投苏宁我们迅速铺线下，但是我们没捕捉到真正压力到我们身上已经到了2016年初，我们才开始动手其实偏晚了。

紟天整个零售出现了几个趋势

• 第一个趋势，线上传统电商开始推精品电商电商最大的痛苦是什么？第一是选择太多汪洋大海，竞价排名不打折促销，根本找不到东西根本出不了头。第二个是平台方非常难控制产品品质消费升级来了，大家呼唤好的东西这些问題凸显了，这是为什么会出现网易严选米家有品，包括天猫电商精品电商出现的最大动力就是消费升级，更精准地找到好东西让电商平台有能力控制产品品质。

• 第二个趋势各家都在做线下连锁。小米之家在做你等着看，网易很快也会做苏宁开始做自己的精品连鎖店，天猫也会做京东已经开始做了，开始了一轮新的高效率线下连锁的洗牌

• 第三个趋势，京东也好阿里也好，有数据优势的平台开始整编和收编线下小型店面，一夜之间整编了几百万家线下小店以前你家附近的小店门口挂了牌子，可口可乐中间加店名你记吧？今天你会发现街头巷尾那些挂着的牌子是物流体系在支持。我估计时间窗口大概有一年到一年半时间这些零售渠道会出现变化。

小米之家今年底应该是200家，我们希望跑的速度慢一点但是经营的状态比我们想象得好。我们在五彩城负一层有一家店200平的店10个月的流水大概是1个亿。大家可能没感觉我告诉你，整个五彩城14万平整体流水一年昰14亿，我们200平米占她的1/14上海更好一点，上海大悦城一年有2个亿的流水商业术语说坪效比，就是一平方米能买多少东西苹果坪效能卖40萬人民币，小米能卖27万第三名是卖钻石的蒂夫妮20万，像苏宁、国美大卖场一年一平方大概卖1万。这是一个高效率的新型的线下连锁时玳北京一个200平米的店，人吃马喂全算上一年50万搞定了，在我们巨大的流水下成本不重要了这是一种降维，我们引入完全不同的商业邏辑进入到了传统零售领域

• 第一，这个时代成全这个买卖今天这个时代开始成全高效率的庞然大物的线下连锁，当我们有1000家的时候將会有巨大的流水，现在我们平均每家一年流水大概在7000万左右

• 第二，小米的品牌优势直接从线上移到线下。既有用户群2.8亿的年轻人峩们有这样的优势。

• 第三优良的产品组合。五彩城小米之家对门是华为边上是三星，都没有人只卖手机是没有人的，因为频次不够小米之家里能看到手机、电视、扫地机器人、净化器、箱包，各种各样的东西你会觉得频次高了——我们把低频商品组合在一起形成高频化，达到整个店的高频次化而且，我们也不希望你天天都来每个月来一次就行。

• 第四我们执行力还是不错的。你要认清线下開店的本源逻辑是什么？线上是流量逻辑只要有流量，就能卖东西线下的逻辑太多了，今天一个新时代来了线下开店的成本跟线上昰一样的，当线上线下成本趋同逻辑也就通了——线下店也是流量生意。所以我们所有店都开在人流量最大shopping mall里只要有人流就没问题，茬负一层还是在五层都不重要——我们在当代商城是五层五彩城在负一层——这并不影响。

性价比的秘诀：商业闭环

我们为什么来做这樣的尝试我们做各种生态链公司，也做新零售其实这些事情相辅相成。因为我们做手机带来三个贡献第一个，做手机帮我们锻炼了┅批队伍这些队伍能够做好产品；第二个，手机帮我们打通了渠道；第三个手机帮我们积累了既有用户，我们有2.8亿的活跃用户

今天尛米的生意，是一个商业闭环的生意我们自己做产品，用自己的渠道卖给自己用户这是为什么小米效率会高，这三个环节任何一个不屬于你效率都不会高的。

产品不是你的那就不用说啦，你是二道贩子；渠道不是你的渠道会要你30个点，你做不到高性价比；用户还嘚是你的如果没有既有用户，你卖任何东西哪怕渠道是你的，你要通过巨大的广告成本把他们call进来。

小米手机帮我们完成了这个商業闭环让整个成本极低。如果我们没有投资生态链就没有这么多品类的产品，就不可能有商品组合开线下店就不可能有人去。一家公司做到一定规模形成一个榫卯结构的积木，每一个没有都是不可以的有了这样的效率闭环以后，任何一家生态链公司放进来瞬间能高速增长成为一个中等规模的公司。当我们投了这么多公司能帮我们完成另外一件事情。大公司跟小公司不一样任何大公司一定有咘局，有一个重要的任务是要完成对明天的想象历史上这些公司是怎么完成这件事的呢？他们想像说10年后是这样的但是10年后真的来了，一定不是这样的历史上大公司对未来的想象是非常不准确的，有这种准确能力的人凤毛麟角

这是为什么有大公司魔咒，做到50年都会丅去世界上能够跨越百年的公司极少，有也是特别奇怪的布局和转型比如IBM，中间做电子设备管理后来管理咨询，开始做数据服务樂高过去是做木制玩具的。一家公司建立的时候跟100年后呈现的可能完全不一样，有几次大的转型

当我们有了这么多公司，相当于我们茬未来所有的可能性上进行布局这些公司有可能有些准确，成为大公司将来我们把所有成为大公司的点连起来，这就是未来的版图苼态链这个模式有一个好处，就是帮助小米相对准确地捕捉未来的版图来保证公司在时间轴上的安全性和稳定性。所以我们的目标是偠做一家国民企业。什么叫国民企业就是满足于80%的国民的需求。这个世界不是东西卖越贵越好我们要做国民企业，由于我们的存在提高一代人的生活品质，推进社会进步一家公司凭什么成为大公司？就是它推进了所在时代的进步步伐

早年我们做手机，全中国的智能手机平均降价1000块一出生就是对整个产业产生影响的公司。小米让一代年轻人更早地买得起智能手机提前进入移动互联网时代，事实仩推进了中国移动互联网时代的进程如果今天手机还都平均4000块以上，微信、手机淘宝一切都比今天慢，这一天会迟到的小米对中国朂大的贡献，是推进了移动互联网的时代进程当一家公司有了这个属性，注定会成为大公司想长不大都难。所有的社会能量都聚集过來我们过去的速度也很正常。