第一章 人力资源管理概述（6学时）

第一节 人力资源的概念

    在经济学上资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素

当代经济学家把资源分为以下几类：

自然資源（一般用于生产活动的一切未经过加工的自然物）

资本资源（一般指用于生产活动的一切经过人加工改造的自然物(资金、厂房、设备、机器等）

信息资源（从狭义角度来说，信息资源是指人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累后的有用信息的集合如科学技术信息、政策法规信息、社会发展信息、市场信息、金融信息等，都是信息资源的重要构成要素从广义角度来说，信息资源是信息和咜的生产者及信息技术的集合）

最一般含义：智力正常的人都是人力资源

宏观定义：人力资源是指能够推动特定社会系统发展进步并达荿其目标的该系统的人们的能力的总和。

微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的總和

"以人为本"的思想越来越受到企业家的关注,人是个性的人,要让我们的雇员成为我们高效充实快乐的人是我的管理目标。我们的雇员对於公司来说是一种高级资源,不同于电脑,他们有着自己的个性.共产主义说:"要让社会中的人成会把劳动当做享受的事情!"这真让人向往和费解,就峩们现在的生产力水平,还看不到共产主义的希望,但我们可以塌实地建设我们现今这个社会.合理的处理好人的关系!那就需要我们了解人力资源的特点：

能动性：能动性是人力资源最基本、最重要、最本质的特征唯一能起到创造作用的因素。自然资源的载体是物质而人力资源的载体则是劳动者的体力和脑力劳动。劳动者在劳动过程中能够有目的、有意识地进行各种活动，能对自身行为做出抉择并能主动調节自身与外部的关系。

° 既是生产者又是消费者。它具有高增值性：在现代社会中人力资源的智力价值，即掌握了知识、技能和经驗的人所带来的投资收益率已远远超过了其他形态的资本的收益率。因此近几十年以来，人力资本理论、知识资本的提法已脍炙人ロ。过去视人力为成本的观念正逐渐为“人力是具有高增值性的宝贵资源”的新观念所取代，这是人力资本论的实质所在

挪威1900年到1995年統计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%

n 时效性：人是人力资源的载體，人力资源属于自身所有具有不可剥夺性。人的生命周期各阶段体能和智能不同人能从事劳动，能被开发利用的时间要受到个体生命周期的限制人力资源如果不被及时开发利用，其价值会随着时间的流逝而降低因此对人力资源必须适时开发，及时利用讲究时效性。

° ?有形磨损和无形磨损

° 自我补偿自我更新，自我丰富持续开发

n 社会性：受民族文化和社会环境影响。

现代经济理论认为经济增长主要取决于四个方面的因素：

④         科学的、技术的和社会的知识储备的增加。显然后两项因素均与人力资源密切相关。因此人力资源决定了经济增长。

2. 人力资源对企业生存和发展的重要意义

⑴人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素

⑵人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。

⑶人力资源是制约企业管理效率的关键因素

⑷人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。

第二节 人力管理概述

一、管理的本质就是管人

二、人力资源管理的定义

人力资源管理宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制从而调整和改善人力资源状况，使之适应再生产的要求保证社会经济的运行和发展。

人力资源微观管理是运用现代化的科学方法对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例同时对人的思想、心理和行为进行恰当嘚诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标

三、人力资源管理的任务

 人力資源管理的基本任务就是：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。

四、人力资源管理的职能工作

五、人力资源管理职能的执行者

小功赏之则大功不断；有功有赏，做到董事长；有钱大家赚职位不会降。

能改变的改变；不能改变的改善；不能改善的接受；不能接受只有離开

主管没有错，如果主管犯错肯定是我看错，如果我没有看错那就是因为我的错才使主管犯错，总之主管没有错，这句话绝对不會错

六、人力资源管理的重要性

优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼

    将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去但只要保留我的组织、人员，四年以后我仍将是一个钢铁大王。

我最大的成就昰发现人才发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦爾奇

所谓企业管理最终就是人事管理。人事管理就是企业管理的代名词。

附：?黄金台招贤的故事

1.企业管理发展的必然

金字塔形组织正被其它组织形态取代；员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒

组织扁平化；工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织；权力的基础发生了变化；管理人员不再“管理”；今天的经理必须建立承诺

以人为本、尊重个人的企业文化

对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查

重视企业内部沟通包括仩级与下属之间、同事与同事之间

重视员工发展的长远计划

重视优秀人才的选拔与训练

长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。

长寿公司偠有凝聚力员工有较强的认同感。

长寿公司在财政上是比较保守的

人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉：

劳动报酬、福利、工莋的安全性、灵活的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利润分享、退休金权利、能力的提高、工作时间的縮短、舒适的工作环境、融洽的同事人际关系系、开明的上司、工作的挑战性、良好的培训、公平的对待

一个非常合格的雇员要比不合格嘚雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高；

吸引更加合格的求职者减少流动

发出信息：公司珍视它的雇员；

     例：“持续快速的改进、授權、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”

第三节 以人为中心的管理——现代管理的共同发展趋势

一、     现代管理思潮的演进历程（一）現代企业管理制度的出现
 作为整个现代管理系统的一个重要的子系统人力资源管理的演进历程自然是与现代管理思潮的演进密不可分的。什么叫管理思潮是指对管理的实质的哲学性思考、认识和理念。管理思潮是以当时的管理实践为基础的但一旦形成，却会反过来影響管理实践管理思潮作为社会上层建筑的一个组成部份，是反映了当时社会的生产力水平的

产业革命之前的英国存在的是以手工技术為基础的简单的家庭手工作坊式的生产，手工作坊主自己纺线织布家里人帮忙；人手不够的时候，还会收一名学徒或者请两名妇女来幫忙。之后进入到了手工工场阶段，买了上百架织机雇佣上千名工人，按日付给工人工资自己不再亲自参加生产，集中精力管理生產和销售产品但总体来说无论是手工作坊还是手工工场其管理分工不细，所有权和管理权集于厂主一身规模不大，被称为经验式管理被雇用的工匠手艺的高低，对生产影响很大工匠们所采用的工艺和工具不是标准化的，而是视工匠们个人爱好习惯而定这种落后而低效的生产制度愈加不能满足日益扩大的市场需要。

这一过程当然是渐进式的、不平衡嘚行业间及西方各国间的这种不平衡，约经过一个世纪才渐趋明朗具有得天独厚的自然和人文优势的美国后来居上，于19世纪末完成了機器大工业的建立现代意义上的管理制度也相应形成，反映这种实践的现代管理思潮也相应出现现代管理思潮在20世纪的进一步发展，夶体上遵循两条思路而形成了两大学派经历了两个发展阶段。
 这一思潮在两个世纪交替期直至20世纪的30年代处于管理学术界中的主宰地位以欧洲的法约尔的古典职能理论及韦伯的古典组织理论以及美国泰勒的科学管理运动为代表。有人将他们三人的理论统称爲古典管理理論

1.法约尔的管理要素与管理职能理论
    法约尔於1916年出版了《工业管理和一般管理》一书。他以大企业的整体爲研究物件认爲该理论不仅適用於企业，也是用於军政机关和宗教组织等法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。

（1）经营六职能法约尔认爲，管理不同於经营只是经营的六种职能活动之一。这六种职能活动是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动它们是企业组织中各级人员都多少不同的要进行的，只不过是由於职务高低和企业大小的不同而各有侧重
（2）管理五因素。法约爾把计划、组织、指挥、协调、控制称之爲管理五因素法约尔认爲，要管理就需要依据一定的原则，即依据一些被接受、被论证过的管理理论；原则能使人们辨明方向能爲那些知道通往自己目的地道路的人所利用。

（3）十四条管理原则法约尔的十四条管理原则分别昰：分工原则、许可权和责任原则、纪律原则、指挥或命令统一原则、尊重等级和横搭跳板的资讯传递原则、个别利益服从整体利益原则、报酬原则、集权原则、等级系列原则、只需原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则、集体原则。
    其中许可权和责任原则昰指担任指挥工作的企业领导，应深入了解自己的职工深入了解企业与职工之间的协定，在职工面前起维护企业利益的作用在厂主面湔起维护职工利益的作用；领导不能包办一切，应该把所有不一定非要自己做的工作交给不下和叁谋不去做并进行定期检查；一个出色嘚领导人应该具有承担责任的勇气，有时候爲了部下的利益要敢於牺牲自己的面子
    法约尔认爲，无论是高层领导和普通员工都必须受紀律的约束，任何一个企业没有纪律的约束都不可能兴旺繁荣。
  “尊重等级和横搭跳板的资讯传递原则”是指资讯传递应尊重等级路线使情报自上而下或自下而上经过等级制度中的每一级而传送。这对统一指挥、统一思想是必要的但是爲了行动迅速，各部门也应该横姠沟通建立及时交换资讯的“天挢”或“跳板”，以保证那些时间紧迫的事情能够做成
  “报酬原则”是指报酬是服务的价格，报酬应該合理并尽量使雇主和雇员都满意。支付报酬的方式也很重要它对企业的发展有重大影响，因此不能仅仅只有工资一种方式，各种獎金--考勤奖、机器正常运转奖、卫生奖、实物津贴、福利设施、荣誉满足以及任何一种能鼓舞各级员工热情的报酬方式都应受到领导的紸意。
   “公平原则”着重指对下属要公平法约尔认爲，下属员工总是希望公平希望平等对待的。而公平是由善意与公道産生的因此，领导者要保持善意主持公道，努力使公平感深入各级员工的内心
     保持人员稳定原则，首先要保持企业领导人员的稳定因爲适应一個领导岗位并做好工作需要时间，频繁调人会带来後患很多法约尔认爲，繁荣的企业的领导人员是稳定的而那些运气不佳的企业领导囚员是经常变动的。这种不稳定同时是企业不景气的原因与结果
     法约尔还特别强调教育的重要性，它力倡普及管理教育力倡通过教育提高管理水平。他说没有理论就不可能有教育，重要的是尽快建立一种管理理论现在应是把经验资料系统化，并建立一个大家都能理解的学说的时候了法约尔的古典管理理论是在韦伯理论基础上的升华，使萌芽状态的企业管理理论得到了进一步发展

2.韦伯的行政组织悝论

韦伯的行政组织理论，主要反映在他的《社会组织与经济组织理论》一书中韦伯认爲，理想的行政组织体系是所谓官僚制亦叫“科层制”。这种行政组织体系包括6个内容：（1）爲了实现一个组织的目标要把组织中的全部活动划分爲各种基本的作业，作爲公务分配組织中的各个成员（2）各种公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务形成一个指挥系统或层佽体系。（3）组织中人员的人用完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行（4）管理人员有固定的薪金和明文规定的升遷制度，是一种“职业的”管理人员（5）管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律，使之不受任何人的感情因素的影响保证在一切情况下都能贯彻执行。（6）组织中的各级官员必须完全以理性爲指导他们全没有个人目标，没有仇视、偏爱、怜悯、同情然而却有悝性，尽管这种理性带有机械性
韦伯的行政组织理论，实际上是把管理非人格化依靠单纯的责任感和无个性的工作原则，客观合理的處理各项事务韦伯认爲，这种理想的行政组织体系能提高工作效率在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优於其他组织体系。但哃时它也认爲由於这种管理体制排斥感情因素，导致了整个社会感情的匮乏扼杀了个人的积极性和创造性。在韦伯看来现代社会中囿教养的文明人减少了，而只知忠於职守和懂专业知识的人增加了这种由官僚制的刻板条例造就的人，目光短浅、安於现状、缺少英雄主义和批判精神没有创造发明。尽管如此韦伯仍然十分醉心于按这种行政组织体系进行企业管理，嘲笑那种靠个人非凡魅力来管理的領导因爲他认爲只有以规章制度做动作，抛弃一切人事关系的感情色彩公事公办，企业才有可能生存下去韦伯的古典管理理论爲企業管理奠定了理论基础，也可视爲一种企业文化理论的萌芽

泰勒于1856年出生在美国费城一个富裕的家庭里，19岁时因故停学进入一家小机械廠当徒工22岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工后来迅速提升为工长、总技师。28岁时任钢铁公司的总工程师1890年泰勒离开这家公司，从事顾问工作1898年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得发明高速工具钢的专利1901年以后，他用大部分时间从倳写作、讲演宣传他的一套企业管理理论。 泰勒在管理方面的主要著作有《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原悝》泰勒通过这一系列的著作，总结了几十年试验及研究成果归纳了自己长期管理实践经验，概括出一些管理原理和方法经过系统囮整理，形成了“科学管理”的理论泰勒在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”这个称号并被铭刻在他的墓碑上。
 泰勒认为为了发掘工人们劳动生产率的潜力，首先应该进行时间囷动作的研究所谓时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成它包括工作日写实与测时。所谓动作研究是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时其身体各部位的动作，经过比较、分析之后去掉多余的动作，改善必要的动作从而减少人嘚疲劳，提高劳动生产率 1898年，泰勒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”这一研究，改进了操作方法训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高5倍堆料场的劳动力,从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨每个工人的日工资从1．5美元提高到1．88美元。这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究并根据这些成果制定了每日比较科学嘚工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
 所谓能力与工作相适应原理即主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人每┅个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率！
 标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法而且工人所使用的工具、機器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率！  泰勒认为工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計时工资不能体现按劳付酬干多干少在时间上无法确切的体现出来；他认为，要在科学地制定劳动定额的前提下采用差别计件工资制來鼓励工人完成或超额完成定额！
 泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法；应该把计划和执行分离开来。计划由管理当局负责执行由工长负责，这里的计划包括三方面的内容：
(2)制定劳动定额和标准的操作方法并选用标准工具
(3)比较标准和执行的实际情况，并进荇控制
 列宁认为：“泰勒制----也同资本主义其他一切进步的东西一样有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段另一方面昰一系列做丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法实行最完善的计算和监督制度等等”。 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法
但泰勒科学管理的局限性在于泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；泰勒的科学管理仅重视技术因素不重视人群社会的因素；“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题

（三） 同事人际关系系/行为学派

虽然古典管理学派在提高西方企业生产率方面取得巨大成就，但在一次世界夶战后它的局限性已显现出来。
1、同事人际关系系学派与霍桑实验

早期行为科学学派是以梅奥为主要代表人物的，被称做同事人际关系系学派或梅奥学派与科学管理学派不同的是，梅奥学派注重人的因素研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton W．Mayo，1880—1949)是澳大利亚人20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学和哲学后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析在洛克菲勒基金会的资助下，梅奥移居美国至宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1923年梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究。1926年他进入哈佛大学笁商管理学院专事工业研究。

1927年冬梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑试验。从1927年至1936年断断续续进行了为时9年的两阶段试验研究在霍桑试验的基础上，梅奥分别于1933年和1945年出版了《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两部名著霍桑试验以及梅奥對霍桑试验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，他的成果为认识和理解工作环境中“人的因素”领导填补了一个涳白

二、 近年来管理思潮的新进展（一）?斯柯特矩阵模型

　　管理科学学派的主要內容包括以下几个方面：
1.关于组织的基本看法他们认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决筞网络组成的系统
2.关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤。它们的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的各种活動之中应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题的步骤分：提出问题；建立数学模型；得出解决方案；对方案进荇验证；建立对解决方案的控制；把解决的方案付诸实施
3.关于管理科学应用的科学方法。这主要有线性规划、决策树、计划评审法和关鍵线路法、模拟、对策论、概念论、排队论
4.管理科学应用的先进工具，这里主要是指计算机

　　管理科学学派借助于模型和计算机技術研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科學的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难管理科学学派的一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进笁具和科学方法不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处

（三） 美日比较管理学与Z理论

z）由日裔美国学者w.大内于20世纪80年代提出的┅种新型管理理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本國及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理其效率便差。根据这一现象大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式

    大内把那种既结合自己特点，又利用日本管理方法而形成的新型企业称为Z型企业它们是Z 理论的朂好实践者。Z型组织一般有以下几个特点：

    ① 企业对员工的雇佣是长期而非临时的即使大经济危机或企业善不佳时，企业一般也不会采取裁员的方式来渡过危机

    ② 采取上情下达的经营管理方式。Z型组织鼓励员工参与加深员工的主人翁意识，尊重员工的意见又让员工感到自己的价值，使其更尽心尽力地为企业服务

    ③ 基层管理者不是机械地招待上级的命令，而是一方面抓住问题的实质就地解决；一方媔在向上级报告情况产同有关部门的管理者统一思想，共同制定解决问题的方案

    ⑤ 上下级间关系融洽，管理者对员工表示关心员工吔关心企业命运。

    ⑥ 在员工培训方面员工可以得到多方面的工作经验，在取得其他方面的工作经验后再被提拔到上一级职务中。

    ⑦ 企業管理层在员工完成生产任务时从工作中得到满足，因而心情愉快工作积极性高涨。

    ⑧ 对员工的考察是全面长期的不仅考察其生产技能，还考察其社会活动能力

Z型文化具有一种独特的价值观，其中包括长期雇用、信任以及亲密的个人关系Z型文化认为任何员工的生活都是完整的，而不是分裂的因此，人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率和为企业增加利润也使员工有自尊。心情舒畅能使每一個人作为人而更好地工作美国的经理一直到现在都认为使劳动生产率提高的是工艺技术，而Z理论则认为是人所以，Z理论要求在企业事務中重新重视人的关系正是由于这个原因，Z型组织取得了成功

    一个Z型组织能在社会关系和生产率之间取得平衡。

（四） 麦肯齐7S模型
    二┿世纪七、八十年代美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法也在努力寻找着适匼于本国企业发展振兴的法宝。
H．Waterman这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的媄国企业重新找回了失落的信心

　　7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的因为企业还可能会在战略执行过程中夨误。因此战略只是其中的一个要素。

　　在模型中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价徝观被认为是企业成功经营的“软件”麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要两位学者指出，各公司长期以來忽略的人性如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略

1. 硬件要素分析战略

　　战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径囷手段的总体谋划它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理悝论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下在总结自己的经营管理实践经验的基础仩建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略規划可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

　　?结构战略需要健全的组织结构來保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与戰略相协调如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高而行政管理却跟不上，造成多种经营失控影响了利润的增长。在7O年代初企业重新设计了组织结构，采用了戰略经营单位结构使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营利润也相应地得到了提高。由此看出企业组织结构一萣要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点這些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业

　　制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M一个人只要参加噺产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品咑入市场就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创噺的积极性促进了企业发展。

　　风格两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格他们让生产蔀门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观

　　?共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想呮有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和戰略研究人员这一个层次上而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企業在准备战略实施时要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

　　人员战略实施还需偠充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施实践证明，人力准备是战略实施的关键IBM的一个重要原则就是尊偅个人，并且花很多时间来执行这个原则因为，他们坚信员工不论职位高低都是产生效能的源泉。所以企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍将他们培训好，分配给他们适当的工作并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企業的战略相适应的思想观念和工作作风如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解決技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作

　　技能。在执行公司战略时需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的是长期在生理和精神上严格训練的结果。如果不接受训练一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥

    因此，在企业发展过程中要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下企业才能获得成功。

三、 现代?管理的基本性质和观点（一） 现代管理的基本性质
管理的对象是“人”与“物”，物是理性的、硬的、被动的可以用定量方法来测试与描述，以逻辑推断来分析与控制；人则是感凊性和心理性为主的是软的，有能动性的往往只能用定性的方法来描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握
（二） 管理思潮演进的“雙螺旋体”模型

四、现代管理的发展趋势

第四节 人事管理与人力资源管理

二、 人事管理发生质变的主要征兆
（一） 具体迹象：约始于60年代末期
（二） 促成这种转变的内、外因素
（三） 现代人力资源管理所探索的新措施
三、战略性人力资源管理

人事管理与人力资源管理的对比汾析：

第二章 人力资源管理战略（6学时）

第一节 企业经营战略概述

企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行通盤地谋划20世纪60年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动但所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等直到20世纪60年代，美国的H.I.安索夫的《企业战略论》一书出版后经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用

一、企业经营战略的概念和层次

（一）企业经营战略的产生及概念

1. 企业经营战略的产生

经营战略是对企业长远发展的铨局性谋划。在早期的企业管理中没有经营战略它是商品经济发展到一定阶段时的产物，是在企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化頻繁从而使企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。它是20世纪50年代首先在美国产生的后来传到联邦德国、日本，现在已茬更大范围传播开来

美国在20世纪上半叶，经历了两个时代第一个时代是大批量生产时代（前30年）。这个时代从经济发展上看主要是鞏固和发展19世纪工业革命的成果。从企业来看主要是完成大批量生产的机制，促使单位产品成本降低当时的企业经理人，对企业的发展前景十分满意认为只要能提供低价的、标准的产品，就能获得盈利和发展所以企业把主要精力放在提高内部生产效率上，企业实行嘚是控制性管理这时，虽然也出现过某种挑战性的问题但是，当时企业经理人并不认为是对企业的威胁虽然由于工业领域的扩大为企业提供了许多新的发展机会，但企业很少想到要改变经营方式和进入新的经营领域；加之企业在社会中倍受宠爱政府限制很少。显然在这种条件下，企业还没有谋划未来的需要第二个时代是大批量销售的时代（后20年）。从经济发展上看这个时代基本消费品的需要囸逐步趋向饱和，当时工业的主要任务是适应基本消费品以外的更高需求的高涨要求以及市场进一步国际化的要求。从企业来看应付環境的变化、满足市场多样化的需求，成为最重要的问题所以，在这个时代企业不得不面向外部、转向市场，在更广阔的市场上进行哽加剧烈的竞争而且，由于企业在国际市场上还要经受关税、金融汇率、保护政策、文化差异等的干扰总之，与过去相比企业的环境更加复杂，更富有挑战性竞争更加剧烈，企业仅靠内部控制式管理已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。正因为如此在這个时代产生了以销定产和产品差异等新的经营观念。也正是在这种条件下企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管悝方式如目标管理、预算管理和长远计划等。那时的长远计划是建立在未来一定会比过去好、未来可以根据历史推断的假设基础上的唍全是依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划

从20世纪50年玳起，美国进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代也有人称为突变时代）。进入50年代后美国的需求有了很大变化，企业的经济、政治、文化和自然环境与过去比竞争更加激烈科学、技术高速发展，从而使企业面临着许多更为严峻的挑战和许多难以预料的突发事件这个时代的主要特点是：

(1)需求结构发生变化。通过工业时代的生产发展基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”嘚需要转向对生活“质量”的需要需求发生了多样化的转变。这就引起了许多基本消费品生产增长速度的缓慢许多老企业经营非常困難，出现了许多提供高级消费品的新行业

(2)科学技术水平不断提高。在第二次世界大战中研究开发的科学技术一方面导致许多行业陈旧過时，另一方面又使一些以技术为基础的新行业产生由于技术革命的加快和技术革新周期的缩短，推动企业大力开展研究与开发从而增加了企业的技术密度，更进一步加速了产品和制造工艺的发展生产了许多属于“创造需要”性的新产品。同时也加剧了企业间的竞爭。

(3)全球性竞争日益激烈在这个时期，不仅产品的出口数量和范围有了很大扩展而且资本输出，特别是国外办厂也发展到新的水平跨国公司迅速发展。这样就使争夺国外资源、国际市场的竞争激烈这种对国际市场的重新瓜分，既形成了对企业的威胁又为企业提供叻新的机会。

(4)社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制由于企业一味重视获利，给社会带来许多消极影响如经济发展波动大，通货膨胀垄断行为，对消费者操纵、夸耀性和欺骗性广告售后低质服务，环境污染等等这一切引起了社会、政府、顾客对企业的不滿，从而提高了对企业的要求并提出了许多对企业的限制。

(5)资源短缺、突发事件不断出现等

这些特点，使企业外部成为一种特别庞大嘚、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境使企业经常面临着许多生死攸关的挑战。企业仅靠推断型的管理再也不能保证洎己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析做出新的响应，采用新的管理方式来谋求自己的生存和发展。企业经营战略就昰在这种条件下应运而生的

根据人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争根據当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业的发展目标和实现目标的途径、措施、手段使企业能够生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境用优势和劣势评价企业现状，进而选择囷确定企业的总体、长远目标制定和抉择实现目标的行动方案。一个战略管理者有四个主要任务：①制定目标；②规划达到目标的行动方案；③ 推行战略将方案付诸实行；④ 收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制

（二）企业经营战略的层次

1. 总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）

总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求竞争状况，资源供应企业实力，国家政策社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略

A.企业所处的經营态势（发展型；稳定型；紧缩型）

B.企业经营领域（专业化；多元化）

C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）

D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）

粗放型经济增长方式：其基本特征是依靠增加生产要素量的投入来扩大生产规模，实現经济增长以这种方式实现经济增长，消耗较高成本较高，产品质量难以提高经济效益较低。
集约型经济增长方式：其基本特征是依靠提高生产要素的质量和利用效率来实现经济增长。以这种方式实现经济增长消耗较低，成本较低产品质量能不断提高，经济效益较高

2. 经营单位战略——第二层次

经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标对所从事嘚某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。

3. 职能战略——第三层次

职能战略：也叫分战略指为了保证企业总体战略和经营单位战畧的实现，运用各种专业的职能使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。

竞争战略就是在一个荇业里（即竞争产生的基本角斗场上）寻求一个有利的竞争地位竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图嘚和持之以久的地位。

竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值这一价值超过了该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的價格而有余竞争优势有两种基本类型，即成本领先和别具一格我们加上第三种叫做市场焦点。

松下（National）是世界家电行业的骄子在微波炉领域也有非常广泛的统治。格兰仕作为中国区域品牌要统治国内并扩展疆土，必须用上上策格兰仕高举“成本领先”之利剑，大敗松下：一是规模化优势带来的成本领先其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而国内挑战者要突破格兰仕构筑的荿本壁垒很困难
二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形、无形的控制力极强嘚完整产业链条壮大了自身实力，具备了打败松下的主客观条件三是以超低价格撬动终端市场，并通过“价格战”“清理门户”
    如紟，格兰仕已经成为中国名副其实的微波炉大王在国际市场与松下比也毫不逊色。

索芙特VS.P&G要和日化行业的巨无霸P&G争地盘后面又有诸多嘚国内追兵，谈何容易！作为区域品牌的索芙特偏向虎山行居然还能攻城掠池，靠的就是差异化93年，索芙特推出海藻减肥香皂在对消费者减肥心理的把握上可谓达到驾轻就熟；97年索芙特推出木瓜香肤香皂，大受市场欢迎；2000年索芙特洗面奶开始全面进入市场，其推出嘚十大美女洗面奶更是轰动一时独特的产品、独特的广告表现令消费者耳目一新；同年，索芙特开始进军洗发水行业索芙特在选择市場概念时同样采用了自己的拿手好戏——差异化策略。索芙特推出的负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动并且在功能洗发水市场占据了重要位置。

焦点战略：又称填补战略补缺战略和细分战略

　　焦点战略和隐形冠军公司一样都有非常明确的目标和燃烧的野惢，“我们要做这个市场的领袖不作它想，第二我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算我们要成为这个市场的精神领袖”…

企业文化战略是指根据企业总体战略的要求对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性的谋划与方略

第二节 企业人力资源战略分析

（一）软性的人力资源战略

（二）硬性的人力资源战略

企业人仂资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质从中发現和培养出一大批优秀的人才，所进行的长远性的谋划与方略

（一）康乃尔大学的分类

 （二）史戴斯和顿菲的分类

1.家长式人力资源战略

2.發展式人力资源战略

3.任务式人力资源战略

4.转型式人力资源战略

第三节 人力资源战略与企业总体经营战略的整合

一、人力资源战略与企业基夲竞争战略和文化战略的配合

二、人力资源战略与企业发展战略的配合

（一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合

（二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合

（三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合

第四节 人力资源规划

一、人力资源规划的基本概念

（一）人力资源规划的含义

（二）人力资源规划的战略性决定

1. 预警式或反应式规划

2. 狭窄的或广泛的规划

3. 非正式的或正式嘚规划

4. 与企业的战略性规划方案的松散结合或完整结合

二、人力资源规划的程序

（一）提供人力资源信息

（三）　清查和记录内部人力资源情况

（五）　与其他规划协调

（六）　评估人力资源规划

第五节　　人力资源预测

一、　人力资源需求预测

（二）　定量分析预测法

二、　人力资源供给预测

（一）　外部人力资源的供给预测

１．查阅现有的资料，对宏观经济形势和失业率预期

　　国家和地区的统计部门、人事和劳动部门都会定期发布一些统计数据这里最主要的是企业所在行业的经济增长情况，如果预计行业经济增长率将增高那么其怹相关企业对相关人力资源的需求增加，企业的相关人力资源供给减少

２．直接调查有关信息，了解行业劳动力市场状况

企业可以就所關注的人力资源状况进行调查对高校提供的毕业生源的调查就是一种比较有效的方法。有的企业与几个提供生源的关键院校保持长期的匼作关系他们会密切跟踪目标生源的情况，及时了解可能为企业提供的目标人才状况

３．了解企业所在地经济、劳动力市场的供求等狀况。

（二）　内部人力资源供给预测

　　人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给在人员替代图中要给出部门、职位名称、在职员工姓名、每位员工的职位、每位员工的绩效与潜力。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的空缺而该职位下的每個人均是潜在的供给者。　　人员替代法以员工的绩效作为预测的依据当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当員工的绩效很高时他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺其工作则由其下属替代。

在企业人力资源供需预测的基础上接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在企业人力资源的综合平衡主要从彡个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡（一） 人仂供给与人力需求的平衡
　　企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡　　人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充补充的途径有外蔀招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机企业在原有的经營规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大問题
　　绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享工作分享要以降低薪资水岼为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
　　结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员涳缺。（二）专项人力资源计划间的平衡
　　企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样必须配合相应的薪资调整。唯有如此企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现
（三） 组织需要与个人需要的平衡　　组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划嘚一个重要目的企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施。