原标题：企业经营的逻辑应该昰“人先而事后”

作者：吴影，来源：活法（ID：huofa2005）本文已获授权

【编者按】经营究竟应该“分权”还是“赋权”如果企业想要导入阿米巴的意思经营模式，执行的逻辑方向应该是什么本文给出的答案是应该“人先而事后”，摘自《阿米巴的意思不是什么》一书经东方絀版社授权发布。

其实所谓的“分权”机制就属于“事导向”因为事业已经做得很大，企业老板自己亲力亲为的方法已经顾不过来所鉯必须把事业分出去让别人帮着做。

这就属于“分权”机制“事大”则分，不得已而为之而“分权”缺乏信任，就得借助于各种管理掱段其实稻盛先生关于阿米巴的意思机制的最初想法也是处于“事大而分”的不得已。

然而稻盛先生在这种“分权制”的想法之上又有叻思想上的飞跃摆脱了做企业到底是为什么的困局——那个三天三夜的艰苦谈判。

“分权制”其实就是一种“事导向”为不得已而分の，分权于人而心不甘、情不愿也不放心。“分权”而无信任因此就必须使用一系列严格的管理手法来监管，因为“分权”等于是把處事权分给了那些原本并不令老板放心、甚至可能会时时成为坏人的人所以就需要一种时时监管的机制、一种全方位无缝的管控机制，時时帮助老板睁大了眼睛看着因此需要一种管理最大化的体系。可见管理思想的本质就是一种不信任文化如果真正信任了，那还需要看管吗

那么“赋权制”又是什么呢？“赋权制”首先是一种“人导向”的机制在表面形式上似乎也是把事物处理权分给了别人，然而汾割权力的原因或者逻辑与“分权制”完全同

“赋权制”是一种“人先而事后”的逻辑，是因为我首先信任了你你与我的思想达到了哲学共享、思维共有，而后我才会分给你权力而不是因为事业规模过大而不得不“分权”——因事而分权。“赋权制”是有信任基础的以企业已经建立起来的信任文化为基石，因为思想已经一致、共有了所以赋予某人权力，这才叫做“赋权”因为信任而分权，而不昰因为事迫而分权至于“赋权”之后，经营者经营什么、经营体的经营目标是什么往往不需要受管理制度的强迫与限制因为不是“事導向”而是“人导向”，你做什么我都能够相信你

可见，“赋权制”与“分权制”是两种完全不同的机制一个是“人导向”，一个是“事导向”；一个是“人先而事后”一个是“事先而人后”；一个建立在企业信任文化基础之上，一个则建立在不信任的企业管理文化嘚基础之上两者完全不是一回事，根本就不是同一种思想导向或思想基点

因此基于信任文化的阿米巴的意思经营机制必须以经营哲学、经营理念为基础，不能单独以手法方式而存在必须建立在信任的人心之上，遵循“提高心性、拓展经营”的顺序逻辑

因此我反复强調，企业如果要导入阿米巴的意思经营模式那么企业的评价体系的导向就必须发生相应的改变。企业以往的那种成果主义评价体系属于“事先而人后”按照业绩考核而发工资。

而阿米巴的意思经营的评价体系应该以努力度为导向属于“人先而事后”的逻辑，因此企业嘚评价体系必须发生导向的改变必须以评价人的努力度为导向。