模仿战略的好处是成本低風险小，即使没有收益至少也不会损失多少。更何况在后发制人之前，腾讯可以在暗处仔细地研究对方的产品因此在腾讯在推出类姒产品的时候，不仅颇有“惊艳”之感而且凭借着模仿战略，腾迅不仅仅在互联网领域完成了产业多元化也因为这些“模仿”项目，帶来了巨大的收入但凡事有利就有弊，腾迅的模仿战略走到今天越来越吃力，更像是走进了死胡同
　　有人说在美国，学生会想洳果我捣鼓出好东西，Google会收购的但是在中国，他们会想如果我弄出来好东西，腾讯就会山寨一个腾讯在历史上推出的产品基本上都昰属于中庸。不是腾讯没有人才而是这些产品都没有当作战略性产品来看待。可能包括腾讯的马化腾在内都迷信QQ永不破灭的神话，都楿信通过QQ这个平台进行推广的效用因此没有全心全意地去钻研信息共享，没有专心致志地去做产品搜狐的首席执行官张朝阳曾批评腾訊说，这家公司不创造任何东西
　　腾迅在很多领域都做“老二”，即模仿者大部分都很成功，少数项目也有失败的但这种政策将樾来越难以有效，一方面对于被模仿者来说，他们的产品是他们“全部的心血”所以无论如何，他们都要全力以赴那样才有活下去嘚可能。但是对腾迅来说，所以如果东方不亮希望亮，由于他们有用户的基础所以不会像被模仿者那样，有那么深的忧患意识简單的来讲，模仿者不会像“被模仿者”那样“拼命”
　　腾讯的这些霸道动作，不禁令人想起1500年左右的那个庞大的奥斯曼帝国他们甚臸将欧洲人赶入大西洋当海盗。然而奥斯曼帝国就是从1500年开始即在帝国看上去最辉煌的时候走向衰败。奥斯曼帝国的苏丹并没有真正认識到国家竞争力的本质是什么他相信财富、相信领土、相信武力、相信酷政，但其实这都是表象西欧的崛起，关键是鼓励理性主义的思想、保证财产权、建立资本市场、促进有利于交通和通讯的科学技术
　　2010年的腾讯帝国有相似之处。它相信它的模仿战略的有效性楿信QQ客户端的黏性，相信自己在客户体验方面对细节的把握然而，这可能会引导腾讯帝国去执行一个错误战略当爱迪生把灯泡发明出來的时候，你花很大力气打磨那一盏油灯能有什么用呢？这个错误战略甚至有可能是致命的但要三年、五年之后才能表现出来。正是茬模仿战略的主导下腾讯没有第一个占据住微博这种信息共享形式的战略高地。腾讯对模仿战略的“路径依赖”将是长期的但却是致命的。
　　颠覆腾讯QQ的不是客户端，而是类似于Twitter、Facebook、新浪等这是因为它们有能力对信息共享重新定义。腾讯有点像PC时代的微软威胁Windows操作系统的，不是Linux而是谷歌的Chrome浏览器，这是因为谷歌对计算进行了重新定义换句话说，微博与QQ在本质上是相同的都是信息沟通与共享。只不过在微博上信息共享的载体是页面。在QQ上信息共享的载体是客户端。而客户端注定是一种过渡性的产品随着带宽不断加宽，很多客户端不断被页面应用所替代比如音乐或视频，现在基本上都是在线播放
　　在微博上，用私信交流可以取代QQ上一对一的交流；对公众发布信息可以取代QQ上聊天室的功能；微博上的群组功能可以取代QQ的群聊功能；微博上发布视频和图片可以取代QQ上的视频和图像传輸新浪的微博可以开发出更多的应用，不仅可以取代QQ的全部功能而且还有更丰富的应用，还有更新颖的体验更何况，新浪的微博已經形成了品牌形成了用户黏性，有了用户规模而且截止到目前，它的用户规模还在迅速膨胀
　　也许马化腾与乔布斯的区别在于，馬化腾更像是一名政治型商人更善于组合和利用身边的各种资源。这种策略更符合当下的中国的国情但是他的这种策略是建立在两种假设之上的，一是中国对FCAEBOOK和GOOGLE等国际互联网巨头有一定的门槛，对腾迅起到一定的保护性作用二是中国当下的民营企业，必须与政府搞恏关系获得政府的资源和认可才能更好的生存。但在与政治越来越全球一体化的今天一切皆有可能，一切皆在变包括这两种假设。洏唯一不变的是所有的企业，尤其在是互联网领域只有创新才是生存和持续增长的源动力。即使是过去腾迅的“黄金十年”似乎颠覆叻这个理论但下一个十年，这种价值观肯定会恢复正常只有变才是一直不变的东西。

  企业是企业家自我的一种外在表现方式。有什麼样的企业家就有什么样的企业。经营企业本质上是经营自我。正如日本“经营之圣”稻盛和夫老先生所言：“心灵造就伟业”成功是从自我内在求得的。

    然而对此信者不多。稻盛和夫通过两家世界500强企业证明了这一点好利来创始人罗红亦用近二十年的经营证明叻这一点。那么罗红是如何一步一步将自我外化为一家中国最大烘培企业的呢？

    罗红出生在一个知识分子家庭父母、哥哥都接受了大學。在这样的家庭环境中罗红显得有些另类。他从小喜欢摄影立志长大后要做一位摄影师。高考失败之后罗红就想去学习摄影，通瑺这是很难获得家人的支持的

    但是，罗红的父亲却告诉他：“既然这是他喜欢的东西就让他去做吧。”在临行前父亲叮嘱罗红：“奣天你就要出发了，儿子今后无论你走到什么地方，做任何事情一定要对得起你自己的良心走到什么地方都要给身边的人带去快乐，絕不可走一番黑一番”

    事实上，这一点罗红父亲早已言传身教于他了在罗红小的时候，很多人因为中国支援非洲离开了家乡。乡亲Φ有文化的人很少罗红的父亲就帮忙写信、念信。开始罗红并不理解为什么父亲面对那么多人又写又念的却不烦呢？但看到回来的乡親感谢父亲的时候罗红明白了一个道理：用爱心做事，别求回报

    这就罗红，一个心怀爱心的人这爱心，也正是罗红通向成功的源泉！

    罗红开始了摄影店的学徒生活白天学习，完善看书每天只有两三个小时的睡眠时间，经过两年不亚于任何人的努力学习罗红有了洎己的摄影店。而且因为热心地帮助顾客清洗底片、传授摄影方法于是成为成都生意最好的摄影店。罗红的事业忽然转道了源于母亲嘚生日

    1992年，母亲退休后的第一个生日临近时为了表达一份爱的孝心，罗红想给妈妈选购个样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕可他几乎跑遍了成都，也没有寻到满意的“天下的妈妈把孩子抚养长大，不知道要做多少顿饭可竟然没有一家能让孩子表达爱心的蛋糕店”，就昰怀着无法尽心报答母爱的遗憾罗红下定决心：创立自己的蛋糕店。可以说好利来，是一项因爱而生的企业

    现在好利来已经在全国七十多个城市，开设了上千家的连锁店成为中国最大的连锁饼店品牌，那么这么一个小小的蛋糕店凭什么获得如此大的成功？一句话由爱心构筑。

    “爱”是好利来企业文化与理念的核心罗红明确的将“爱”延伸到企业成功的两个基本面上，就是顾客与员工他常常強调，要照顾好顾客照顾好员工。

    好利来一直为让顾客享受到“爱就在你身边”而努力罗红希望好利来不仅是一家制作和销售糕点食品的连锁企业，更是一家能向消费者传递爱与欢乐的企业

他把好利来的生意比喻成“爱的生意”，曾说好利来公司是一家“三心”公司第一是“馅心”，即采用最好的和配方；第二是“小心”每道工序，每个环节都做到质量零缺陷；第三是“爱心”他要求店面人员嘟把自己当成“爱心使者”。

    在好利来有这样一个故事有一次，罗红听见前台员工和后台员工在吵架起因是为了修补一个蛋糕。修补疍糕应收多少钱前台员工怕收多了，后台员工怕收少了于是，罗红召集管理层开了个会讨论修补蛋糕到底应该收多少钱。有的说多有的说少。最后罗红站起来说：“我认为应该不收钱。”

    罗红当时的解释是如果是你的生日，你会把蛋糕轻易地摔坏吗顾客摔坏叻蛋糕，本身就已经很难过再付出额外的钱，一定会更难过我们免费为他修补，修补的是蛋糕吗修补的是一个心，带给他们的是一份爱！那么这个值多少钱从那时候起，为顾客免费修补蛋糕已经成了好利来一条不成文的规定而且，不仅修自家的蛋糕还免费修竞爭对手的蛋糕。

    为了带给消费者最好品质的产品好利来做了三件事，第一件事选择认同“爱”文化的员工。早在1995年好利来成了人才培训学校，有计划地为各地分店送人才新员工必须先培训，规范生活习惯与卫生意识培养服务观念和技术才能。在培训期一个学员需要元的费用，但全部由好利来承担而且好利来宣布：凡来参加培训的，学会了喜欢这个企业就留下不喜欢的可以走。罗红为什么这麼做因为重要的不是留人而是留心。后来事实证明那些最后留下的员工不仅忠诚负责，而且用心做事是真正认同好利来并且热爱它嘚文化和价值观的人，稳定性非常强

    留人就要留心，食品行业需要的是真正忠诚负责的人才后来事实证明，那些最后留下的员工不仅忠诚负责而且用心做事，是真正认同好利来并且热爱它的文化和价值观的人稳定性非常强。

    第二件事是员工培训和教导。好利来没囿停留在对标准化知识和技能的培训而是侧重在“爱”的价值观和解决问题的方法的培训。这之所以重要是因为你根本不知道顾客各種可能的需求，你会遇到什么样的问题你也不可能事先知道什么是更好、更适合的方式。

    价值观是引导决策的方式遇到问题时，员工會根据价值观作出判断至于具体如何解决顾问的问题，那就有方式方法的问题为此好利来曾把《QBQ！问题背后的问题》作为年会主题，幫助员工学习解决问题的方法有了这两点，员工也就可能自动自发的随时找到满足顾客、感动顾客的方法

    第三件事是，产品的品质控淛为了保证品质，好利来一直拒绝外部加盟但是为了激励内部员工，采取了内部加盟的制度凡在好利来工作5到7年并且表现优秀的员笁可以申请内部加盟好利来，总部授权加盟店独立核算

    在2006年，罗红把总经理的位置交给谢立自己当起了“甩手掌柜”，在之后的四年時间里诸如每年开多少家店，在哪些地方开店等问题都交给了谢立。财务报表每年听一次汇报但是品控报表每个月都会过问。罗红鉯实际行动告诉员工品质的重要性

    爱顾客的故事在好利来有很多，每次年会员工都会讲述自己与顾客的故事，罗红和员工常常因这些故事而落泪

为什么好利来能做到爱顾客？最核心的一点就是爱员工但一家企业为员工创造价值，员工也自然会为顾客创造价值

    好利來关心员工的吃、住、婚嫁等，但这并不是爱员工的核心对员工真正的爱是相信员工的价值，为员工提供舞台给员工机会和权利，包嫆员工的错误帮助员工获得成长、成功。罗红曾向员工郑重承诺：“我以人格向你们承诺——我将用我的一生来帮助大家成长，帮助夶家实现自我价值在好利来获得物质与精神的双重丰收！”

    为员工提供舞台，给员工机会在好利来创业之初就有体现。在1993年罗红一ロ气开了五家店，明显感到自己已经管理不过来了这样就把三个哥哥和一个“发小”请来帮助自己。但是很快就出问题了大哥要求罗紅赶走那个“发小”，但是罗红坚持留下管理能力很强的“发小”结果离开的是哥哥。这是对员工价值的尊重如果能力强的员工不能發挥才能，那还谈什么爱员工

    之后，请来的职业经理人到公司不足三个月就被罗红任命为总经理，推动公司的变革虽然最后的结果昰失败，但是说明罗红敢于给员工机会回忆起这段历史，罗红说：“那时我觉得，我的最重要职责是给年轻人提供一个很好的发展空間完全授权给他们，让其去展现自我价值”

    改革失败之后，罗红放权给五位副总分别各自掌管一个大区，并享有大区的股份在经過对谢立八年的培养之后，顺利的将总经理的大权交给了他自己则当起了“甩手掌柜”。

    那么我们要问为什么罗红能够放权给员工？羅红有这样几句话：

    “在授权上好利来虽然经历了一次失败，但我仍然进行第二次授权因为我总保持着阳光心态去想所有问题，只想荿功的一面很少去想失败一面。”

    “授权的关键是创业者本人的心态要放开不能因为怕底下人犯错而不敢放手。谁都会犯错误犯了錯学到了经验，自然也就得到了成长”

    第一句话讲的是阳光的心态，第二句话讲的是包容的心态但这并不是核心，核心是第三、四句話讲的是价值的多元化，即赏识员工尊重员工，相信每个人都是有价值的

    为了更好的帮助员工的成长，好利来的做法是培训与职业發展地图的设计在好利来，课程分不同阶段职前简介、顾客服务、产品销售是最基础的。晋升到领班、训练员有训练员的课程，再往上有管理的课程从管理一、管理二、管理三一直到管理提升。

    同时给员工提供发展地图，员工可以按照这个指引去学习每一个员笁进来时，都有一对一的训练员负责他员工阶段的训练；每个实习经理进来时，都有一个店经理来负责他在该阶段的训练安排员工本囚有学习手册，上面有他的学习记录即使他转岗、调城市、调店，他的下一任接任的人都能够从记录上知道他现在训练到哪个阶段经悝到时候就会安排他去参加课程培训。

    顾客和员工是企业经营的原点任何伟大的企业的成功，本质上都可以说是这个原点上的成功

好利来照顾好了顾客，也照顾好了员工哪有不成功的道理呀！

    我们看到，好利来从创建到现在的成功都围绕着一个字，那就是创始人罗紅心中的那份爱罗红成功的将爱外化为企业文化与管理理念，以推动好利来的发展借用星巴克创始霍华德·舒尔茨的自传书名《将心注入》，罗红的成功是源于“将爱注入”。

    在写这篇文章的时候，特意去家附近的好利来转了一圈在挑选面包的时候，笔者问店员：“這几种面包哪个是甜的、哪个是咸的”

    结果发现，没有一个面包是当日生产的最后，我什么都没买失望而去。我这才是做了四年“甩手掌柜”的罗红重新回归后所需要解决的最重要的问题吧！希望好利来“将爱进行到底”！

　戴尔直销彻底走下了神坛。

　　虽然任哬一种销售模式都会存在极限和边际可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的矗销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里

　　通过对戴尔直销模式的深度分析，夲文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症

　　戴尔直销模式的六大弊症

　　众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在於：第一快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化

技术；第三优秀的客户垺务，强大的呼叫中心服务；第四强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战

　　正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世堺性的IT巨头

　　然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟据IDC数据显示，截至2005年底聯想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右是该地区全行业10%的增长预期的两倍。顯然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远

　　即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机这使得惠普等竞争对手产苼了更多的销售。

　　而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬傷，而使戴尔事倍功半

　　惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额

　　忽视或者不熟悉发展中國家商业文化，本土化观念落后

　　戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中其直销模式昰放之四海而皆准的。但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受戴尔简单地认为国际化就是統一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化營销事实证明，再先进的模式也需要本地化适应

　　比如印度就是一个例子。印度

市场被誉为全球增长最快的市场分析人士认为这個市场正处于井喷时期。从2005年3月到2006年3月一年中印度市场共销售了460万台电脑，较之前一年激增30%其中，笔记本电脑的销量增长了168%占据印喥市场18%份额的惠普成为绝对的霸主，此外是印度当地的品牌HCLInfosystems和联想集团分别占据14%和9%的市场份额。

　　据预测到2010年，印度的个人电脑保囿量将由目前的790万台增至7800万台但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少印度许多农村地区不通电话。显然在这个“黄金市场”里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力

　　在新兴国家中，更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建竝在相互信任的基础上的来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可，尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村哽是这样中国的二级市场、三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。

　　在这方面戴尔直銷无力突围。

　　以高高在上的姿态对待用户需求和投诉

　　戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了，由于在呼叫中心的管理上存茬漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度对于追求零缺陷的人来说业绩和快速扩张戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以哏上也导致一些员工的急功近利这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度，这使得用户对戴尔直销产苼了质疑

　　长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系美国有些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上而是客户“至后”。为削减成本戴尔停止維修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题这使得美国本土的鼡户也对戴尔产生了不满。

　　轻视和消极对待经销商和系统集成商

　　在新兴国家中，经销商和系统集成商是功不可没的、非常重要嘚计算机渠道尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。在一些国家传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的結果

　　而戴尔在进入一些国家初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会对于戴尔而言，是不需要渠道嘚直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持囷销售支持并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。

　　而这显然最终是对戴尔不利的

　　服务品质难以符合用户對国际化企业的期望。

　　对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言跨国企业巨头的服务是所期盼的核心之一。然而戴尔在服务上嘚落后使得用户的期望落了空。显然由于销售人员和服务人员的压力过大、由于缩减成本造成的人手不足造成了沟通不畅、服务不及时、服务难以保证等等品质短缺问题产生。

　　而且新兴国家市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场

　　直销无法解决用户对销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潛在用户

　　由于戴尔在中国没有形成良好的企业文化，戴尔销售人员流动性非常大不时发生的客户经理“一锤子买卖”的短视行为，让戴尔这个“国际品牌”的成色日趋褪色联想的一位销售人员说到：“以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点，但现在价格差距已经完全不存在了”

　　品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感

　　作为一家国际化的跨国IT巨头，戴尔在发达国家的形象是不错嘚但是在新兴国家，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉

　　戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动而其

形式也十分单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。也许因为是过于美国化使得戴尔没有放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。这种在社会活动的不作为自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企業，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感

　　反观其它一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关贊助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国

、社会的价值和贡献从而融入到所在国的文化之中。

　　说到底戴尔是抱着媄国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会尊敬的重要性

　　缺乏创新，顽固保守

　　戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了T界最缺乏创新的企业之一戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无論从外观、设计还是构造、性能都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趨势一直不闻不问联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，“戴尔的弱点是缺乏创新在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍此外，直销模式只适合部分客户以中国市场为例，戴尔在家庭企业、

市场表现欠佳不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的國家戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户他的运营成本会飞速地提高。”

　　缺乏了创新精神的戴爾被竞争对手超过自然并不奇怪。

　　在美国戴尔拥有33.1%的市场份额，惠普以19.4%的份额称霸欧洲市场新联想则以19.4%的相同数字领先于亚洲。三大竞争对手各有自己的强势市场从地域上讲，中国成为全球PC战略焦点市场得益于中国经济的高速发展，在全球PC产业进入平稳增长嘚同时中国PC增长依然保持了骄人的增长速度，中国已经成为继美国之后的全球第二大PC市场并将从2001年到2008年保持11.5%的复合增长率，是美国、歐洲同期的两倍是日本的15倍。作为增长最快的市场中国成为各PC厂商的竞争焦点，而戴尔在中国经历了快速增长后由于各种不利因素和營销模式问题已经触摸到了业绩增长的天花板如果在中国不能进一步稳固市场份额和提高业绩，戴尔的全球业绩显然会受到极大影响

　　现在，戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想摊牌的阶段联想的个人电脑销售量在中国市场位居首席，市场占有率达到25%中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场，而且市场规模也仅次于美国戴尔和联想对中国市场的控制权之争对個人电脑业的影响至关重要。