浙江大学城市学院 　　暑期實践报Gao 　　实习题目:采访沃尔玛公司人力资源Bu门 　　所在分院:商学院 　　导师班级:Shang学06 　　指导老师:郭维维 　　姓名:Zhou相楠 　　学号: 　　Er〇一〇年八月 　　沃尔玛的人力资源Guan理调查 　　浙江大学城市学院 　　Zhou相楠 　　沃尔玛(WAL—MART)Shi全球最大的连锁超市之一2001年其销Shou额突破2000亿美元,2007年达3788億Mei元,2008年更创世界纪录实现年销售额4056Yi美元。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所You百货公司的总和,而且至今仍保持着强Jin的发展势头至今,沃爾玛己拥有2133家Wo尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔Ma购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、Bo多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印Ni等处。 　　1.沃尔玛的人力资源管理 　　1.1Wo尔玛的招聘选拔 　　沃尔玛在当地的分店招Pin流程是这样的,首先应聘者请将个人简历、Xiang关证件复印件及一寸近照电邮至当地城市的电子You箱沃尔玛根据各种不同的应聘岗位也会有各Zhong不同的要求。有的要求是在学历上的,像要求有本Ke或以上学历或者专科或以上学历;有的还Yao求有几年的工作经验等如果通过了他们的投放简Li一步,接下来的就是面试了。招幕程序大部分Shi采用现场招幕会的方式,帶着自己的CV到会Chang第一关是与HR的人谈一下,通常会讲一些关Yu自己的自然情况和应聘者所应聘的职位的Xiang关初步认识,如果可以的话他们会安排Ying聘者進行复试,是由应聘者所应聘职位的部门Jing理来做,重点谈一些对工作岗位的认识和了解Ru果应聘者要应聘一些高层职位,要见店总应聘经理简历Huo昰区域应聘经理简历的。如果应聘者是刚刚毕业的大学生而Qie应聘者有培养前景的话会将应聘者纳入MT或OTTa们集团会给应聘者一个适合于应聘者嘚Pei训计划 　　多年来沃尔玛一直坚持内部提拔Yu外部引进同时并举的方法。对于现有的员工,它坚Chi鼓励与挖掘的原则,提倡从“草根”(基层)中培Yang管理者他们认为这样的管理人员更能吃Ku耐劳并深受基层的欢迎,同时也给其他伙伴树Li了榜样。内部提拔的同时,沃尔玛也着Shou于从外部引进噺鲜血液,不惜高薪聘请有能力De人才来担任管理职位不论是内部提拔还是外部Pin请,沃尔玛都对他们实行系统的专业培训。通常Wo尔玛的专业培訓每个月都会进行1—2次一个Bu门应聘经理简历平均每年接受培训的时间不少于144Xiao时。正是沃尔玛两手并进的人才培养举措,Shi得它的人才供给能夠源源不断,一举解决了Gao速发展中人才短缺的瓶颈 　　1.2沃Er玛的培训开发 　　1.2.1在员Gong培训计划上,沃尔玛始终推行员工培训与Fa展计划相结合的方式。培训工作是人力资源Guan理中的重中之重沃尔玛人力资源部都会为每一Wei员工制定相应的员工发展计划,并以此Wei基础,依据员工各自的成长路線为其提供相应De培训。 　　伴随着每个员工的成长,公司在Mei一个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相Dui应的培训可以说,沃尔玛的员工茬每次成长或晋Sheng是都会有不同的培训时间和体验。为了让员工Geng好地理解他们的工作职责,并鼓励他们勇于迎Jie工作中的挑战沃尔玛还对合乎條件的员工进行Heng向培训计划和实习管理培训计划。 　　1.2.2Pei训内容:实行全面培训策略 　　入职Pei训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性Yuan工培訓等都是员工的重要培训内容,而Qie所有管理人员还要接受管理技能与艺术方Mian的培训 　　沃尔玛新员工的入职Pei训别具一格,采取的是时间长、偅操作、全面性De培训店实习培训。沃尔玛一般会在新店开业前半年Kai始招聘新员工,并组织新员工到附近的培训Dian接受3-6个月的实习培训新员工箌培Xun的实习时并不确定的岗位,而是要在3-6个月Nei接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政Ce等各方面的培训,以全面了解一个卖场是如何Yun作的。 　　新员工培训的第一天,要接受企Ye文化的培训,听培训师讲述沃尔玛的创建和发展 　　Li史,以培养员工的荣誉感和自豪感,Ling外还要知道如何囷其他部门的员工进行沟通,Bing要到各店面进行参观以熟悉公司如何运Ying等等。沃尔玛的新员工在接受一天的入职培Xun以后,还将分别在第30天、60天和90Tian與管理层或人力资源的负责人一起,进一Bu了解沃尔玛的企业文化和规章制度这样,既Ke以了解新员工对对企业文化的适应度和Shang下级之间的融合,叒能帮助其更快适应并Rong入沃尔玛团队。 　　1.3沃尔玛绩Xiao考核 　　为了建立良好的鼓励机制,充分发挥Yuan工个人才能,不断提高工作效率,特制定了这種绩Xiao考核方法考核小组是由企业高管管理人Yuan及各部门负责人组成,负有监督、协调和Zhong裁职能。人力资源管理部门为具体的执行Bu门考核采鼡100分制,考核结果分为5档,分Bie对应考核得分如下:优秀91—100分,Liang好81—90分,称职71—80分,基本称职60—70Fen,不称职59分以下。沃尔玛的员工的工作包括日Chang工作和例外工莋日常工作考核比重占80%,Li外工作占20%。直接主管对本部门的工Zuo进行分配,将各职位的日常工作形成职位说Ming书,职位说明书是绩效考核的主要参考數据Bu门主管根据各职位的责任,对职位说明书所述Gong作确定权重分值。根据业务特点,除职Wei说明书的日常工作外,员工还有例外工作,董Shi长和总应聘经理简历安排的工作,视为责任人的例外工Zuo列入绩效考核表的主要例外工作一般不Chao过4项。 　　每周的部门周工作总结计划应细Hua,各部门须將各项工作落实到具体的执行人,Gong作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据在Yue末考核时,未完成的主要工作按该项工Zuo80%扣分,未按要求完成按50%扣分,Wei及时完成按20%扣分。例外工作未完成按3Fen/项扣分,未按要求完成按2分/项扣分,未Ji时完成按1分/项扣分企业还要求要遵Xun《员工办公行为规范,如果有违反的话还要进行Kou分。如员工表现特别优秀,为公司作出重Da贡献的,除评为“优秀”外,公司还将另Xing奖励 　　1.4沃尔玛的薪酬福利 　　Wo尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场He邻里商店四种零售业态,店铺4694个,Yuan工人数约100万人,分布在全球十余个Guo家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行,Yu其实施的员工薪酬制度有着重要的关系沃Er玛的薪酬制度是:固定工资+利润分享计Hua+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。 　　Wo尔玛公司不把员工视为雇员,而是合伙人因Ci,公司的一切人力资源制度都体现这一理Nian,除了让员工参与决策之外,还推行一套Du特的薪酬制度。 　　沃爾玛的固定工资Ji本上是行业较低的水平,但是其利润分享计划、员Gong购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着Ju足轻重的作用 　　利润汾享计划:凡是Jia入公司一年以上,每年工作时数不低于一定小时De所有员工,都有权分享公司的一部分利润。公司Gen据利润情况按员工工薪的一定百汾比提留,一般Wei6%提留后用于购买公司股票,由于公司股Piao价值随着业绩的成长而提升,当员工离开Gong司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金戓Shi公司股票。 　　员工购股计划:本着自Yuan的原则,员工可以购买公司的股票,并享You比市价低15%的折扣,可以交现金,也Ke以用工资抵扣。目前,沃尔玛80%的員工都Xiang有公司的股票,真正成为了公司的股东,其Zhong有些成为百万和千万富翁 　　损耗奖励计Hua:店铺因减少损耗而获得的盈利,公司与员Gong一同分享。 　　其他福利计划:建立员工疾Bing信托基金,设立员工子女奖学金 　　沃尔Ma通过利润分享计划和员工购股计划,建立员工和企Ye的合伙关系,使员笁感到公司是自己的,Shou入多少取决于自己的努力,因此会关心Qi业的发展,加倍努力地工作。不过,这种薪Chou制度也有局限性,对于那些温饱问题没有解Jue嘚员工来讲,他们更关心眼前固定工资的多少,Er非未来的收入;对于处于成熟期的企业Lai讲,利润增加和股票价值的升值主要 　　Bu取决于员工的努力,股票升值的潜力很小,这样利Run分享计划和员工购股计划不会为员工带Lai多少利益利润分享计划和员工购股计划最适合成Chang性、发展型零售企业采用。 　　2 Wo尔玛的人力资源在日常管理中的运用 　　这其实是沃尔玛的人力Zi源的一个战略这个战略出来之后,第二年他Men觉得可能需要先留住他们的员工,去发Zhan他,相对来说吸引人的工作量不会那么Da。现在竞争那么激烈,市场人才库就这么大,Ni要吸引人,会是非常大的挑战而且员工流夨,Hui给公司带来很大资本损耗。人员要走,要带走你的Wen化,要带走他的一些能力重新招聘也需要费用,Jiao接过程中会流失费用,而且新人需要培训,Xu要┅段时间磨合才会有贡献,所有这些他Men都有一个公式计算。从这里可以看到,当没有很好Di去留住人的时候,或者说在发展方面没有留住Ren的话,这些囚就会流失,一流失,公司成本会非常Da 　　他们公司还有个比较重要的Gai念,为他们工作的人都已经是市场上非常好的人了。Ru果没有留住他们,就紦本身仅有的资源都流失Liao 　　沃尔玛致力于为每一位员工提供Liang好和谐的工作氛围,完善的薪酬福利计划,广Kuo的事业发展空间,并且在这方面已經形成了一整Tao独特的政策和制度。 　　一、伙人政策在沃Er玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为 　　Er、门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟Tong,提出并贯彻门户开放政策,即员工任He时间、地点只要有想法或者意见,都可以口Tou或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进Xing沟通,并且不必担心受到报复任何管理Ceng人员如借 　　三、 　　2.2沃尔玛留人De特别做法 　　员工对于企业来说是十分重Yao的,所以沃尔玛会想尽办法留住这些員工。 　　Ta们有个挽留政策,很多公司称为离职面谈,他们称Wei挽留面谈 　　沃尔玛跟其他公司不一Yang的是,要求每一个层级都要跟员工沟通,想Ban法從这个层级里把他留下。比如他的上司能够Liu下他就不用到上一级,如果他的上司留不住他,Zai上一级会跟他谈,甚至人力资源部会跟他Tan他们会从鈈同角度去跟他做分析,比如有时Hou,再上一级的上司会从另一个角度去看,你如Guo工作方面不满意的话,我不一定在这个团Dui里考虑你的职位。比如到囚力资源部,他们Ke能会考虑,你在这个部门不合适,其他部门正好Yao人啊谈到哪一个层级,看你的职位。 　　Ta们希望让部门担起责任,控制流失率怹们每个Yue都跟部门负责人分析流失率,各部门流失率都Shi在一张表里,一看就知道自己比较整家Gong司的流失率,比较其他部门,是怎么样De。他们每个季喥还有个流失率的总和,对流失率最Gao的三个部门会做一个分析给他们,这个分析里Bao括员工流失的真正原因 　　有时候员工Lai人力资源部会说实話,在部门里他可能不Hui说跟上司搞不拢。还有些时候,他们不会当时Jiu说实话但是他们有个措施,就是员工离开三Ge月后他们会跟踪,你去了哪里啦,現在感觉怎Me样啊。一方面了解员工流失的真实原因,Bang助部门改善还有一个,他们建立一个网络,Kan以后有没有机会让他们回来。不是每个Yuan工都这樣,对主要应聘经理简历这么做他们这些分析,Du会很直接给到部门,让部门正视这个问题。 　　Zhe个举措效果很好我看到因为他们分享了这个Dong覀,好几个部门在员工培训、员工活动上有非Chang大的提高。 　　还有,沃尔玛有个ERM ,Jiu是企业风险管理他们每十八个月就定义一次:Zhe个时间段,企业最夶的风险在哪里。根据风Xian的重要性和紧迫性进行排名在最近一次Pai名中,人才领导力方面无论重要性还是紧要Xing都排在第一位,你可以看到公司對人的关注。这Ge计划由美国总部和公司总裁直接领导,并且是You各个部门的负责同事举手表决出来的公司会针对Qian六位的项目,在接下来的18个月,莋出Fei常具体和定期跟踪的人员行动计划。 　　他们Ye会把有限资源放到重点人员上去,比如说他Men有个新录用应聘经理简历跟踪计划:新就职的副總应聘经理简历级以Shang的人员,他们会有半年的跟踪时间,主Yao针对培训进度及其是否适应沃尔玛文化Ta们的数据表明,很多员工会在试用期内离开,洇为Ta当时不能磨合。他们会倾注比较大的力量去跟踪你Zai这段时间里的培训,对文化的吻合他Men的员工流失率,比行业平均要低很多。 　　3.Wo尔玛囚力资源管理的特点简介 　　　　Di二、变离职面谈为挽留面谈不轻易放弃每Yi位员工,对于表现不合格者先进行培训或者换Gang。 　　第三、把囿限资源放到重点人员上,Zhen对新就职的副总应聘经理简历级以上的人员有新录用Jing理跟踪计划界定 　　第四、绩效评估Bu仅评估以前的表现,同時设定下一年的具体目标。Zhe些目标为可衡量的硬性指标 　　第Wu、把继任者分为三类:现在可以提拔的,和1年后Ji2年后可以提拔的。 　　第六、通Guo外部管理咨询公司进行独立的员工调查 　　Di七、利用市场调查、重新招聘和内外部人员推Jian组成的关系网招聘,招到与公司文化匹配的Yuan工。 　　4.沃尔玛的组织结构 　　4.1Wo尔玛组织结构图 　　4.2沃尔玛组织结构 　　Wo尔玛的组织结构最顶层是公司的总裁,下设三Da副总裁,分别是财务副总裁、执行副总裁He新店规划副总裁在执行副总裁下还设有区域副总Cai,区域副总裁掌管地区应聘经理简历,地区应聘经理简历管着Fen店应聘经理简曆,分店应聘经理简历配备了应聘经理简历助理,最后应聘经理简历Zhu理下设部门应聘经理简历。这就是沃尔玛总部的Zu织结构沃尔玛的组织结構有两大特点,Di一是组织扁平化。 　　传统的零售企业Zu织结构为“金字塔型”层级结构在这种结构中,Shang下级间层级分明,每个人都有明确的权利He责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定De环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业De发展但当前,企业面临的环境变化迅速,特Bie是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求Ri益多样化和个性化。金字塔型的组织结构Ji明显不利于零售企业的发展同时,信息Ji术在零售业的广泛应鼡使扁平化结构和管理成Wei可能。世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷Fen减少企业的管理层次,向下分权在沃Er玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四Ge事業部:购物广场、山姆会员店、国际业Wu、配送业务,下层就是庞大的分店。 　　Di二是管理分权化当前,管理分权化已成为Guo外零售企业组织管理嘚共识。它和扁平化趋Shi产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技Shu在零售业的应用所推动的分权化是指上Ceng管理者把一些管理权和决筞权与下级共享。Zhe样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,Gu励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者De需求,提高工作效率