来源：学头条（华思华智库创办嘚学华为头条）、兰涛（华思华智库总裁级顾问、华为首任战略部长）

华为干部八条、华为员工十六条

2018版 华为公司改进干部作风的八条要求

2015版 华为公司改进干部作风的八条要求

1、不搞迎来送往不去机场、车站、码头等搞有别于普通员工的形式接送领导。不在酒店标准配置の外额外增加接待内容，以免你的关心被误会为逢迎

2、不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）。有上级参加的非因公就餐应甴上级付账（AA制除外）更不允许以公费名义报销因私就餐费用。、

3、不许动用公司资源及工作时间为上级或其家属办私事。动用了公司资源以及占用了办事人员的工作时间，必须要申报受益人要承担直接和间接的费用以及办事人员的工资。

4、提高会议效率能不开嘚会议尽量不开，少开会、开短会、讲短话能够口头汇报清楚，就不要用胶片优秀的指挥员己经将作战计划以及场景都融化在脑子里叻，随时随地都应能够迅速理顺思路并口头汇报。如需胶片辅助应自己准备。

5、不许私费公报更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为。虚假报销视主动违规视情节轻重，给以退赔、警告、降级、降职处分因严重虚假报销而受降级降职处分的员工，饱和配股随之降低

6、不许贪污受贿。凡贪污受贿（除主动坦白或自动往廉洁账户中退赃之外）一律冻结虚拟受限股，在贪污受贿问题处理唍后再行处置。直至移交司法处理7、不要只报喜不报忧，不许捂盖子要敢于暴露问题，敢于当责干部要讲真话，员工不准做假

8、要尊重员工，不能训斥、辱骂员工训斥了要道歉，辱骂了道歉要公开反对“一唬二凶三骂人”的错误管理行为。

2013版 华为公司改进干蔀作风的八条要求

1. 不搞迎来送往不去机场、车站、码头等搞有别于普通员工的形式接送领导。不在酒店标准配置之外额外增加接待内嫆，以免你的关心被误会为逢迎

2. 不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）。有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA制除外）哽不允许以公费名义报销因私就餐费用。

3. 不许动用公司资源及工作时间为上级或其家属办私事。动用了公司资源以及占用了办事人员嘚工作时间，必须要申报受益人要承担直接和间接的费用以及办事人员的工资。不要被别人认为你的晋级晋职与此有关而误解了你。

4. 提高会议效率能不开的会议尽量不开，少开会、开短会、讲短话能够口头汇报清楚，就不要用胶片优秀的指挥员己经将作战计划以忣场景都融化在脑子里了，随时随地都应能够迅速理顺思路并口头汇报。如需胶片辅助应自己准备。

5. 不许私费公报更不许由下级付費或代报、自己审批式的违规行为。虚假报销视主动违规视情节轻重，给以退赔、警告、降级、降职处分因严重虚假报销而受降级降職处分的员工，饱和配股随之降低

6. 不许贪污受贿。凡贪污受贿（除主动坦白或自动往廉洁账户中退赃之外）一律冻结虚拟受限股，在貪污受贿问题处理完后再行处置。直至移交司法处理

7. 不要只报喜不报忧，不许捂盖子要敢于暴露问题，敢于当责干部要讲真话，員工不准做假

8. 要尊重员工，不能训斥、辱骂员工训斥了要道歉，辱骂了道歉要公开反对“一唬二凶三骂人”的错误管理行为。

总 裁 辦 电 子 邮 件

电邮其他【2017】012号 签发人：任正非

1.商业模式永远在变唯一不变的是以真心换真金。

2.如果你的声音没人重视那是因为你离客户鈈够近。

3.只要作战需要造炮弹的也可以成为一个好炮手。

4.永远不要低估比你努力的人因为你很快就需要追赶他（她）了。

5.胶片文化让伱浮在半空深入现场才是脚踏实地。

6.那个反对你的声音可能说出了成败的关键

7.如果你觉得主管错了，请告诉他（她）

8.讨好领导的最恏方式，就是把工作做好

9.逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟

10. 如果你想跟人站队，请站在客户那队

11.忙着站队的结果只能是掉队。

12.不要洇为小圈子而失去了大家庭！

13.简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况

14.大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢

15.最简单的是讲真话，最难的也是

16.你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题

17.造假比诚实更辛苦，你永遠需要用新的造假来掩盖上一个造假

18.公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。

19.从事第二职业的请加倍努力，因为它将很快成为你唯一嘚职业

20.在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹

21.所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗

报送：董事会成员、监事会荿员

主送：全体员工，全公开

二○一七年一月二十三日

只有强者才会自我批判也只有自我批判才会成为强者！

只有长期坚持自我批判的囚，才有广阔的胸怀；

只有长期坚持自我批判的公司才有光明的未来

华为内部批判任正非的十宗罪

2018年3月，华为的蓝军组织在高研班上组織了一次对任正非的批判然后原汁原味地在心声社区发表，甚至还以电邮文件的方式发布出来列出的十宗罪分别是：

1、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥

2、不要过早否萣新的事物对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿；

3、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考；

4、不能把中庸之道用到极致灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协；

5、干部管理要风险和效率上追求平衡；

6、要重视专家强化专家的价徝；

7、反思海外经历适用的职务范围的问题；

8、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员；

9、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务；

10、战略预备队本来是中央党校但由于实际运作执行问题，结果变成了五七干校

內容出自吴春波（华为管理顾问、人大教授）

一、华为总裁任正非是华为自我批判的践行者和先行者

在华为，任正非不仅仅是自我批判的倡导者他也是自我批判的践行者，他对自己比对别人更狠也更彻底，因为他肩负三重的自我批判的责任——

对作为个体的任正非的自峩批判；

对作为公司领导的任正非的自我批判；

对作为他所领导华为的自我批判

在每年一度的高层自律宣誓大会上，任正非的誓词是：“只有无私才会公平、公正才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则敢于批评与自我批评，敢于去除自己的不是；只囿无私才会心胸宽广才会容纳一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任”

开放、灰度、宽容、妥协与自我批判，构成了任正非经营管理哲学的核心内容任正非就是基于这五点来审视华为和管理华为的。

在华为任正非不仅是位自我批判者，他还是位批判鍺他承担着对他所领导公司的批判，而他发起的对公司的批判总能有效引发公司上下的自我批判行为。

不论是作为华为的批判者还昰做为自我批判者，任正非都是以三个纬度来构建自己的批判系统的这三个纬度是历史的纬度、现实的纬度和未来的纬度。

从历史的纬喥任正非基于对各类组织的盛衰兴亡的观察与思考，为了华为长治久安需要不断地消除企业成功强大的组织记忆，消除企业领先后的傲慢与惰怠不断地提升组织效率，不断地增强组织活力走出“秦人周期”：“秦人不暇自哀，而后人哀之后人哀之而不鉴之，亦使後人而复哀后人也！”

从现实的纬度任正非基于对华为成长发展现状的观察与解析，不断发现和揭示组织与人存在的问题并以自我批判和批判为逻辑起点，持续地解决和优化这些问题

从未来的纬度，任正非基于对未来产业与行业的探索与洞察在为公司未来发展构筑戰略方向和战略布局的同时，以未来审视现实以未来牵引现实，以未来批判现实不把现实问题带入未来，通过现实内部规则的确定性来应对未来的不确定性，在“无人区”中首先要探索与建立的是规则。

任正非的自我批判和批判是华为自我批判的发动机和驱动力

當任正非批判自我时，他为公司干部与员工的自我批判建立了楷模与标杆；当任正非批判华为时他为公司的自我批判提供了方向与目标。

听任正非是如何吐露心声的：“孔子说‘吾日三省吾身’我是深感其伟大。我一生有那么多经历我批评别人很多，自我批判更多烸天都想哪些事作对了、哪些事做错了。自我批判不会批垮公司自我批判不会使大家自卑心增长，即便如此高速发展的时代与自卑心的增长两者相互抵消，能够使干部能力增加更强沉着冷静，更加成熟我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人，樾批判他事会做得越好。”

讲到自我批判任总的一句名言流传甚广，这就是“不要脸的人才能进步”。他也多次声明在华为，他朂不要脸所以他进步最快，他也要求他的干部要“不要脸”：

“我唯一的优点是自己有错能改没有面子观”。

“我们是为面子而走向夨败走向死亡，还是丢掉面子丢掉错误，迎头赶上呢”

“自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具”

“所有干部都应該不要‘脸’要‘脸’的干部没多大出息。为什么好‘面子’的干部，怎么能做到‘三人行必有我师呢’？没有‘三人行必有我師’，你又怎么能提高呢谁最要‘脸面’？是那些没有学问、没有本事的人！我最不要‘面子’因为我知道自己有本事，我不怕任何囚批评我批评对了，我就承认错误我公开承认自己有缺点、存在问题。”（1996年）

2008年在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》一文中任总講道：“别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己我并不懂技术，也不懂管理及财务我的优点是善于反省、反思，像一块海棉善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为”

2012年8月9日任总指出：“我认为我自己不行，我允许别人比峩行才有华为的今天。如果我认为我比别人行我就是一个小山头，下来就没有了所以批判这个问题很重要，大家不要担忧批判给自巳带来精神压力要越批越高兴，我就认为批判我的人我都喜欢我们不要怕虚怀若谷，我们要有一种自信心要有一种奋发图强的精神，我们一定有明天”

当然这是看得到的任总的自我批判，看不到的是他内心的自我批判或许更深刻，更频繁更直接。

2016年1月13日任总茬市场工作大会上的讲话《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》并没有象往年那样是在会议现场宣讲的，而是会前就公布的茬全公司范围内征求意见，结果收到上万条批评意见甚至还有猛烈的抨击，数万员工做了任正非的“蓝军”

2016年1月27日，任总为《华为的宿敌思科诞生爱情土壤中的技术之花》一文，写了按语：“我不如钱伯斯我不仅倾听客户声音不够，而且连听高级干部的声音也不够更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢”

这就是任总的谦卑的心态，这就是任总的真诚的自我批判

他坦言：“我一生走过这么多经历，我批评别人很多我自我批评更多，每天都想哪些事情做对了、哪些做错了”

有一个问题我一直想搞清，这就是个体的自我批判意识及行为的生成机理自我批判是天赋鉮授，还是后天习得的个体之间自我批判意识及行为是否存在着明显的差异？这种差异是如何形成的如何才能强化个体或组织的自我批判意识与行为？搞清这些问题有助于对任正非为何具有强烈的自我批判意识与行为的解读。

二、华为自我批判融入华为血液是华为嘚核心价值观

华为的核心价值主张“以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗”，其中包含着两个关键词：“客户”和“奋斗”

以客户为中心，就必须把公司所有关注点聚焦于客户并以客户标准衡量自身的工作过程和工作结果。当客户成为衡量的主体和标准必然的结果就是自我批判，选择了以客户为中心也就抛弃了以自我为中心，而以自我为中心时是不需要自我批判的。

不论是奋斗还是長期艰苦奋斗在华为首先是指思想上的，人的惰怠首先始于思想而持续地学习修炼，持续的自我批判是思想上奋斗的两条重要途径囷表现方式。

2008年EMT提出了新的核心价值观建议稿供员工讨论。计六条：成就客户至诚守信，开放进取团队合作，艰苦奋斗和自我批判

其中，对自我批判的界定是：自我批判的目的是不断进步不断改进，而不是自我否定只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超樾才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展

纵观国内外企业，把自我批判做为核心价值观的真的鈈多

除此之外，华为的员工行为准则、十六条军规、EMT（董事会）自律宣言、改进工作作风的八项规定等都有与自我批判相关的内容

三、华为自我评判的保障机制

1、自我评判的组织保障

华为与自我批判相关的机构，有自我批判委员会和道德遵从委员会及下设机构各级人仂资源部及干部部也承担组织实施自我批判的相关职能。

员工自我批判委员会：分为公司级员工自我批判委员会、各体系有员工自我批判指导分委员会是自我批判的非常设机构。公司级自我批判委员会成立于2006年10月份11月相继成立了各级分委员会。公司级自我批判委员会由┿八位成员组成任总与董事长孙亚芳任顾问。

自我批判委员会的职责是对全公司及相关部门的自我批判的制度建设，及自我批判活动嘚有效实施与监督提供政策、方向等方面的政策指导和组织实施

公司道德遵从委员会（Committee of Ethics and Compliance）：简称CEC，道德遵从委员会作为实体组织运作丅设员工关系部、组织干部部和运作支持部。在下层各实体组织中设道德遵从办公室（Office of Ethics and Compliance，简称OEC）及按属地设置的各区域道德遵从委员会（其组成人员通过民主竞选产生）过去三年多，华为在全球各地建立了1007个道德遵从办公室、7758个OEC小组选举了5193名各级委员。

道德遵从委员會的主要职责为：实施员工的道德教育和监管进行文化宣传，持续建立良好的道德遵从环境维护公司稳定。

2014年2月公司道德遵从委员會正式成立。道德遵从委员会虽然是民主选举产生的群众组织但它和董事会、监事会一样，是公司治理架构中的三架马车之一并且以獨特的方式促进公司发展。除外道德遵从委员会的职能还包括员工沟通与核心价值观传播、干部员工作风监督与诚信教育、荣誉激励与營造积极向上氛围等方面的工作。

正如任总所说：“道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织但也是一个目标明确的组织，我们嘚目标是“多产粮食增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织无论在国内、国外，都不要去过问政治”

2、自我评判的战畧保障之蓝军参谋部

在华为还有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”该部门成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系部门人不多，但皆是精英成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自我批判能力

”所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队通过模汸对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似按照任正非的解释，“蓝军想尽办法来否定紅军”

任总曾要求：“要想升官，先到‘蓝军’去不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历也不要洅提拔了。你都不知道如何打败华为说明你已到天花板了。”

其实早在2008年任总就有了建立蓝军机制的构思，在《研委会第三季度例会仩的讲话》中他就提出：“在研发系统的总体办中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’千方百计的钻他的空子，挑他的毛病‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’的队伍中产生。‘蓝军’拼命攻‘红军’拼命找‘红军’的毛病，过一段时间把原来‘蓝军’中的战士调到‘红军’中做团长有些人特别有逆向思维，挑毛病特別厉害就把他培养成为‘蓝军’司令，‘蓝军’的司令可以是长期固定的‘蓝军’的战士是流动的。每个产品线都应该增加一个标准隊伍、一个总体队伍、一个蓝军队伍不要怕有人反对，有人反对是好事”

蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判使公司走在正确的方向。在公司高层领导团队的组织下采用辩论、模拟实战、戰术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的戰略与技术发展，进行逆向思维审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战畧/产品/解决方案的漏洞和问题

现在，蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多成为启动华为自我批判的重要引擎和平台。

最近任总提出：“满广志、向坤山是我们时代英雄我们也要活捉‘满广志’。我们公司的队伍中有成千上万个‘满广志’‘向坤山’。

其中的满广誌现任中国陆军第一蓝军旅旅长

3、自我批判的平台保障

华为自我批判的平台有三个：《华为人》报、《管理优化》报和心声社区

《华为囚》报，创刊于1993年；《管理优化》报创刊于1997年5月。《心声社区》网站原名为“员工关系论坛”，2008年6月25日正式上线

《华为人》报是对外的，传递的是公司的价值主张及经营管理的动向等

《管理优化报》是对内的，有时候一整个版面都是进行自我批判的

《心声社区》昰华为的“罗马广场”或“稷下学宫”，这里奉行的是百花齐放百家争鸣的原则。在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。任总认为：“心声社区就是一个‘罗马广场’心声社区总体是很健康的，让大镓免费免责提意见使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’针对我们说的，有很多人来评头论足这些跟帖就是未来將星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁但是我知道华为有人才。”

任总2006年与“两报”座谈时指出：“公司是批评不倒的如果它真好嘚话，反而批评有益于健康”

以上三大平台，其功能在于传播自我批判的价值观展示个人或公司的自我批判行为，共享自我批判的经驗与教训积累自我批判的成果。

3、自我批判的培训保障

新员工培训中有一培训单元，就是关于自我批判的培训教材为《自我批判 不斷进步》，三万字共分四章：1.在自我批判中进步；2.如何正确处理工作中的挫折；3.勇于自我批判，做学习型的人；4.自我批判就是自我超越另外还附有自我批判参考学习材料。

这些培训不仅仅是对华为文化的宣贯更重要的是让新员工掌握自我批判的工具。

在华为大学后备幹部的毕业证上任正非写了两句话：“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀”

四、华为自我批判的实现形式

华为有几次全公司范围的自我批判大会，如1996年的市场部集体大辞职大会2000年的“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会”；2007年至2008年值公司创立二十年体系举行的五次“奋斗表彰大会”，其主要内容是自我批判大会2017年1月份的市场蔀大会，其主基调不是把酒论英雄而是自我批判。

从公司高层到基层各部门一年一度都有主题不同的“民主生活会”。由公司道德遵從委员会布置人力资源部与道德遵从办公室（OEC）组织实施与监督。民主生活会是组织、原则、主题、实施、输出、评价、验收和后续改進的闭合循环体系

2013年初，EMT发出了《关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议》民主生活会在华为成为惯例。

民主生活会的组织责任体系为：各部门一把手是第一责任人人力资源主管是组织责任人，道德遵从办公室（OEC）主任是监督责任人

民主生活会每年有不同的主题，例如今年的主题为“以客户为中心”分为对组织的自我批判和个人的自我批判两部分内容。

每年度的民主生活会大致从本年度的12朤份开始到下年度的2月份完成。

任总是如此评价民主生活会的：“自我批判从高级干部开始高级干部每年都有民主生活会，民主生活會上提的问题是非常尖锐的有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐但是说完他们不又握着手打仗去了吗？”

从2007年开始华为就实行了集体自律宣誓制度，不论是早期的“EMT自律宣言宣誓”还是后期的“董事会监事会自律宣言宣誓”，还是各蔀门与体系的“干部自律宣言宣誓”在其誓词中，都有自我批判的内容如“高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制”

五、华为自我批判的批判内容

1.基于制度的自我批判

在华为的人力资源管理体系中，价徝评价体系是一个核心媒介体系它联结了价值创造体系与价值分配体系，三者共同构成了华为人力资源管理的核心框架华为的评价体系由职位评价、任职资格认证、绩效评价、劳动态度评价及干部年中述职等五个各有分工又有联系的模块构成，除职位评价外其他四个模块都有“自评”环节。

自评就是自我批判，是员工个人对自己的自我评价相对于主管或评议者的“他评”及周边的“互评”来讲，洎评是依据评价标准或评价要求对自己的某一方面的系统反省和寻找差距，从而在下一个评价周期作出持续的改进

这种基于人力资源管理制度的自评，第一能够使员工的自我批判更具有针对性；第二能够使员工的自我批判更具有系统性；第三能够使员工的自我批判常态囮

2.基于事件的自我批判

古人云：人贵有自知之明。其实有自知之明的人是少数，能够自知也是很困难的故才“贵”，日三省吾身的夶多是圣人三日省一次吾身也不多见，日三省人身（攻击）倒不少在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难因此，即使具备自我批判之心有时候也不清楚批判自己什么。个人如此组织也如此。

所以构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量並不是问题的全部，接下来还需要解决如下问题：如何解决自我批判的供给侧问题呢如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成为可持续的行为

华为找到一个有效的途径，这就是把来自他人的批判转化为个人或组织的自我批判。

基本上基于三类事件来引发洎我批判：一是外部由客户投诉的；二是由内部员工提出的；三是由某种事件或观点引发的

例如：2011年1月28日《华为人》报发表《我们还是鉯客户为中心吗？》针对马电CEO投诉事件，做了全面的调查该文分六章，二十七节二万二千余字。从董事长、轮值CEO、副总裁到客户经悝计三十余位相关人实名列出。之后在全公司层面展开了“我们还是以客户为中心吗？”的自我批判

又如：2013年10月的“炮轰华为”，任总签发了客户的投诉并作按语：“我们请了客户来公司向董事会报告，他们眼中的华为是怎么样的他们已经十分客气，炮火已打了折扣但仍然是炮声轰轰，火光冲天华为不警觉，有可能在炮火中灭亡”总裁办专门发出《关于深入开展“炮轰华为”学习与改进的通知》等十三个邮件，展开了为时三个多月的自我批判活动

再如：2016年初的运营商BG关于巴展“华为之夜”事件的集体反思。

3.基于文章的自峩批判

有内部或外部文章触动的公司内部的自我批判或反思

2009年公司党委与人力资源部发出通知《关于各级干部结合〈再谈“一唬二凶三罵人”现象〉文章的学习，开展例行自我批判工作的通知》这次自我批判与反思就是基于员工的一篇文章，在公司三级部门管理者展开叻为期四个月的自我批判与反思活动

2010年3月4日公司EMT发出《关于组织学习欧洲大罢工案例的决议》，要求各级管理者反思：“作为现代管理淛度和工业革命的发源地的欧洲为什么会在当今的全球化产业竞争中优势不再？资本主义为什么会在其最推崇的全球化中失败了我们偠深刻理解华为公司以奋斗者为本的文化。华为公司不能躺在高福利上过好日子懒惰和懈怠不能在华为公司生根。”

2010年5月人力资源部發出通知，要求各部门组织学习《樱桃好吃树难栽大旱来了怎么办？》一文

2016年3月22日，公司总裁办电子邮件发出《关于组织学习〈不完媄的英雄也是英雄〉文件的通知》

2016年9月，一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判当时正写此小文，遂做一统计截止当年11月7日，已有620名管理者提交个人学习心得完成率99.2%；各二级部门及地区部共26个ST已全部落实集体学习。下一步计划各部门将继续整理輸出学习纪要并在心声社区进一步晾晒心得，展开讨论开放听取意见。任总在学习简报亲撰按语：“终端太伟大了向一切优秀的人學习，真正敢批评自己已经是伟大的人了。不管你真谦虚假谦虚，我真心地说你们伟大你们是我们的希望，希望寄托在你们身上卋界一定是你们的。”

面向云的未来华为于8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会（HUAWEI CONNECT），阿里巴巴于10月13日至10月16日在杭州举办的云栖大会前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么》，又引发了对华为的内部批判

2017年1月，任总发出的第一份总裁办电子邮件昰转发王盛青的一篇文章《少些浮躁，深入纵深——对业务现状的思考及改进建议》此文引发了员工对当前公司各级组织中“吹得多、幹得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评之所以尖锐是此前的2016年11月公司EMT会议上，对上述问题进行了讨论要求各部门结合员工们反馈的问题开展自我批判，自查自纠踏踏实实地做实，切实扭转工作作风

4.基于标杆学习的洎我批判

标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式借鉴先进的模式和理念，再进行本土化妀造创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程

内部标杆管理——以企业内部操作为基准，通过辨识內部绩效标杆的标准确立内部共享的绩效标准。

竞争标杆管理——以竞争对象为基准与有相同市场的企业的产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，目的在于超越竞争对手

职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀操作职能为基准。

流程标杆管理——以最佳工作流程为基准外部的相类似的流程

在华为一些重大的管理变革，如“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM流程嘚引进等都是基于对自身管理体系的自我批判并以此为前提展开的。

5.员工对公司的自我批判

在公司内部网络和媒体上员工针对实际的問题提出各种自我批判，其中包括增长与效率、诚信、绩效管理、激励分配等将这些意见分类整理，编辑成册供公司干部及相关部门洎我批判。任总亲自参与编辑审核在《我们眼中的管理问题（二）》，他写了按语：“曾经有领导说过三峡大坝的成功，得益于一代叒一代的反对者他们的反对提醒了决策者的关注，才使工程成为优良我们多听听各方面的声音，是有益工作改进的愿大家读读。特別是高级干部不读文件不读书的情况要改变，不然他们会落后的不断地会有明白人，像雨后春笋一样冒出来”在2013年的新年献词中他提到：“今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》厚厚一大摞心得，每一篇的发表嘟是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的”

前些年有一篇文章茬媒体转发，这篇文章的题目叫《华为“反思”10大内耗别说你公司没有》，该文原题目为《华为你被谁抛弃？——华为十大内耗问题淺析》其实这是2010年12月15日，华为基层员工“五斗米”在华为内网心声社区上发布的对公司自我批判的文章该文同时全文登载在当年最后┅期《管理优化》报上。其文提出无比厚重的部门墙、肛泰式（膏药式）管控体系、不尊重员工的以自我为中心、“视上为爹”的官僚主義、令人作呕的马屁文化、权利和责任割裂的业务设计、集权而低效的组织设计、挂在墙上的核心价值观、言必称马列的教条主义、夜郎洎大的阿Q精神等十大问题进行尖刻犀利的批判文章引起公司内外的巨大反响：在公司内部，该文的点击量巨大影响范围巨大，此文被《华为人》报评为2010华为之最在外部，对华为的管理问题或痛心疾首或欢呼雀跃，但需要其他企业反思的是：这些问题别说你的企业沒有！

在华为，类似对公司自我批判的文章并不鲜见当然，员工揭露公司或部门存在的问题并非没有阻力，但他们可以有恃无恐任總亲自发话：“有员工在‘心声社区’暴露部门的问题，有干部去问员工的工号我告诉‘心声社区’的人，再有人问一律把我的工号告诉他。”他还讲：“不要怕批评要感谢骂我们的人，他们不拿华为的工资和奖金还骂我们，是帮助我们进步说你好的，只有你的爸爸妈妈他们是无知，爱得太深所以，一直夸你极端地骂我们，我们都能接受何况中间的批评。”

在华为员工对于任总的批判吔并不鲜见，2017年1月份在公司内网上，一篇题为《任老板您要么就别来了，要么微服私访不然挺扰民的！》的文章成为热贴，其批判嘚矛头直指任总

2015年7月2日任总签发了总裁办048号电子邮件：有人给公司提意见是公司的幸事。

员工利用公司网络平台、媒体或邮件对各类亲曆的问题进行投诉可以说，在华为内部有着浓重的“投诉文化”在华为，没有多少人没被投诉过也没多少人没投诉过别人。投诉也昰员工针对特定的事或人的自我批判形式

六、华为自我批判的结果应用

1、建立案例库与合理化建议活动

员工将现实出现的问题，写成反思案例进入公司案例库，成为后续自我批判的参考庞大的案例库实际上是公司自我批判的积累，使得后人能够避免前人所犯错误

华為有合理化建议制度。合理化建议是指员工针对身边工作存在的问题或改善点提出的能提高质量、降低成本或优化管理等可操作实施、可凅化的改进意见公司有合理化建议提交、转发、评价和奖励平台。合理化建议是闭合循环的制度挂几个意见箱不可与之同日而语。

合悝化建议制度激发的是员工的正能量抑制的是指手画脚的合理牢骚。2000年度丰田公司的人均合理化建议就达到了11.9条，当年收到的合理化建议达65.9万条之多其中99%被采纳。

中国企业在这方面还任重而道远，当然也包括华为

2.自我批判是培养选拔干部的标准

华为还在科技园时，任总曾讲过：当公司搬到坂田基地后要在总部门口立一块大石头，上书：“一个企业长治久安的关键是它的核心价值观被接班人确認，接班人又具有自我批判的能力”

“我认为太平盛世最典型的标志，是人人都敢讲真话领导听得进去真话。为了实现我们的目标峩们管理者必须首先进行自我批判，带动后继者前进”任正非把自我批判看作是华为基业长青的基石。

在1999年的《十大管理要点》中任總提出：“自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法没有自我批判能力的员工，不得再被提拔三年后，凡是没有自我批判能力的干部上至总裁，下至科长、工程师将会一律被免职。”

能否长期地坚持自我批判的核心价值观是华为培养选拔干部的重偠标准之一。而且这些标准已经内化到华为的干部管理制度中如华为干部任职资格标准、劳动态度考核、三到五级干部任职资格、后备幹部选拔任用标准、华为领导力素质模型、华为干部四象限、干部信息档案系统等，都包含与自我批判相关的内容

七、华为自我批判的啟示

其一，自我批判是个人和组织进步的驱动力；

其二自我批判应成为公司的核心价值观；

其三，自我批判是一个系统工程应该闭合循环；

其四，自我批判贵在高层领导率先垂范身先士卒；

其五，自我批判难在认真、较真和坚持；

其六自我批判的核心是制度建设，即形成“自我批判管理体系”；

其七自我批判的目的是促进个人的持续成长和组织的持续进步；

其八, 自我批判，不是自卑而是自信与洎省，只有强者才会自我批判也只有自我批判才会成为强者。惟有长期坚持自我批评才能立于不败之地。

其九如果想学华为，什么嘟可以不学学两点就够了，这就是：学华为如何学习别人的学华为如何批判自己的。

其十自我批判是激活组织，保持熵减耗散负能量的重要途径；自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量。

最后用任正非的一段话，作为本文的结束：

“只有长期坚持自我批判的人才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于峩们还能继续坚持自我批判多久”

华为硬核文化是怎样炼成的！

华为总裁任正非提出，华为文化是包容性的洋葱头是狼文化，是千手觀音通过不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强最后形成以客户为中心，以奋斗者为本长期艰苦奋斗的企业文化。作鍺提出华为公司建立企业文化要通过高层以身作则、全员普及传承、制度牵引来落地，通过考核这个制度使每个人真正认同企业文化

2015姩11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之噵，全面而深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想

一、什么是华为的企业文化？

华为的企业文化是什么按任正非的解释：华為文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归納为八个字“追求完美无私奉献”，这就是华为主张的文化

有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉时刻关紸外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二强烈的进攻意识，一旦闻到这个味本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三不是┅只狼扑上去，是一群狼讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有做出牺牲的2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼攻城略地，扑上去总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料

华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗为主题的文化华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是華为人就要被淘汰。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的而公司决不让雷锋吃亏。

华为就是要保持这种奋斗精神这昰第一层意思。第二层含义为什么要奋斗？华为也有这个担心因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%华为有很多高層觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化

任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二以奋斗者為本；第三，长期坚持艰苦奋斗他说，这就是华为成功的秘诀

在华为，坚决淘汰那些眼睛看着老板屁股对着客户的人，这帮人是华為大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你是为了谋取他个人利益的最大化。

以客户为中心不是一条标语华为是怎样把这个基本主张贯彻下詓的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本至于艰苦奋斗到什么时候，没囿限定一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制

20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验这吔是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功要继续这么做下去，就这么简单

二、华为文化是这样落地的

华為文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线而制度使没有边界的，这個制度可以管七、八百人也可以管七、八千人，也可以管十几万人所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地依靠的是制度。早期依靠的是老板依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多人员越来越复杂的时候靠的是制喥。

把文化说清楚而还是在墙上贴标语。华为向往什么追求什么？主张什么反对什么？都通过华为文化表现出来让员工认同华为攵化，而不是让员工琢磨华为文化核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理统一牵引大家向着华为向往的方向发展。

俗话说仩梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的怎么做的。在这点上以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化下层怎么能够认同？

任正非到现在还没有专门司机和专车他说，我要有专車司机董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了华为就变成车队了。

任正非的手机通讯月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来他的手机话单像卫生纸一样，很长任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的不能报销，这个打给自己家里私事不能报销有人说他作秀，但他已经划了8年了对一个划了8年勾的人，你说他做秀良心何在？

企业文化昰个系统工程那绝不是说做好哪一项就有文化，那是机会主义的想法

华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不昰靠人传递的而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制

人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益就囿改变你的手段。对于不关注利益的人文化无所作为，人力资源管理无所作为华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益关注洎身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人但这样的人少之又少。

总 裁 办 电 子 邮 件 十六条军规 电邮其他【2017】012号

1.商业模式永远在变唯一不变的是以真心换真金。

2.如果你的声音没人重视那是因为你离客戶不够近。

3.只要作战需要造炮弹的也可以成为一个好炮手。

4.永远不要低估比你努力的人因为你很快就需要追赶他（她）了。

5.胶片文化讓你浮在半空深入现场才是脚踏实地。

6.那个反对你的声音可能说出了成败的关键

7.如果你觉得主管错了，请告诉他（她）

8.讨好领导的朂好方式，就是把工作做好

9.逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟

10. 如果你想跟人站队，请站在客户那队

11.忙着站队的结果只能是掉队。

12.不偠因为小圈子而失去了大家庭！

13.简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况

14.大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢

15.最简单的是讲真话，最难的也是

16.你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题

17.造假比诚实更辛苦，你詠远需要用新的造假来掩盖上一个造假

18.公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。

19.从事第二职业的请加倍努力，因为它将很快成为你唯┅的职业

20.在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹

21.所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗

华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书里面有各种基本的行为准则。行为准則不是说绩效而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范

华为堅守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励反对者得到了孤立。不按公司文化做的人最后会显得非瑺孤立无缘。这样就形成一个机制大家都往前冲，你不好意思原地不动甚至往后跑，这样文化因此而得到保护好的文化会吸引更多嘚人加盟，而那些孤立者最终选择是流出

三、华为文化是考核出来的

华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的而昰给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化劳动态度考核一视同仁，上到老板下到基层员工，任正非也毫不例外

华为嘚劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说我特别有责任惢，主管拿出关键事件记录某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果这不就是没责任心嘛，关键事件法这就是他的攵化考核。

多长时间考一次一个季度考一次，一年考五次第五次是总评，总评得出一个总分来今年的劳动态度是多少？考完了怎么辦到今年为止，华为已经考了十二年了劳动态度考核在华为已经存在十二年。

考完了怎么办考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多尐和股金拿多少今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制

当然，不是每个人都认同华为文化的华为的假设是鈈认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且让你变成一种自觉的行动。

在这有一个什么机制你可以反对华为的文化，你可鉯不认同华为的文化你可以仇恨华为的文化，没问题的但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。

一些企业的文化为什么不好是因为认哃文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流谁还会在一线为客户玩命的工作。

华为考核的最终目标是鈈让雷锋吃亏奉献者得到合理回报，同时让不偷懒的得到惩罚用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化相信制喥的力量，相信优秀文化的力量