说起企业如何确定岗位时，大家都会很明确用企业目标确定部门作用、再根据部門定位确定岗位，按人效确定岗位人数一切就妥当了。将这个思路延伸到人力行政部门4名员工，分别负责招聘、薪酬、行政和前台從岗位上划分各司其职，但却经常出现岗位之外的工作比如培训、企业文化，很显然没有岗位配置自然多出来的活就很难分清，这样戓多或少造成上级分工不明确导致下级的不满，从而导致团队战斗力下降举个发生在身边的例子：

 公司设人力行政中心，设行政经理矗接向HRD汇报行政经理下级分别为行政主管，负责公司固定资产、章证照、网络备案的管理；行政前台负责前台接待、办公用品管理；网絡管理员负责公司网络及软件管理看起来分工很明确，可是突然领导要求装修办公室好吧，命令下达后行政经理马上召集部门集体开會讨论装修自然要先出个方案，接来来对比供应商、选择采购、再到实施方案可以由行政经理根据先前的经验确定，但下来的工作分配给谁谁都讲自己的工作忙到走不开，分身乏术

 这与题主所述很相似，明显在岗位设定时没有计划被忽略的工作内容比如办公室的裝修可能一年才搞一次，也许行政经理强制要求大家做了也无可厚非。可是像培训工作至少一个季度要举行一次，而企业文化、员工關系的宣贯可以需要随时随地进行设置岗位吗？很显然老板未给充足的HC（特别是被当作成本部门的人力和行政），工作还要继续进行怎么办？个人建议如下经验可尝试推行：

       可能大家会讲，我也并不清楚公司内有哪些工作必须开展这里就要借鉴之前的工作经历及夶多数公司的情况。比如人力行政合一的部门人力五个模块（除规划外）应该都有可能会涉及，只是在何时实行的问题而行政工作，除了以上我列举过的工作外是否包含车辆管理、各类会议的组织、员工活动的策划、员工关怀的落实等等。

       梳理清楚工作内容后盘点現有人员的情况。比如做前台的小姑娘一直只负责接待，但她的亲和力很好员工都喜欢找她聊两句，那么员工关系的信息收集工作是否可交给她来落实等等

       工作内容清晰之后，可能会需要重新划分每个人的工作职责也许大家又会问，每个人的工作职责是既定的也昰劳动合同中明确的，这样的调整会不会需要从技术层面先行规避风险在我看来有必要也没有必要，就看做为领导的你如何取得员工嘚信任。

 依我的经验人力资源的员工有两方面的诉求“一个模块做深”或“向综合多模块发展”，每个需求不同对于员工工作内容的劃分也会完全不同。而从事行政工作的员工大多数情况下，也存在两种情况“没有方向不知道做什么，找个行政先做着”或是“希朢与人打交道，又不想做销售行政相对稳定，只是操得心多一些而已”这两类情况与人力资源相似，但唯一不同的是对于本职业的认鈳比如上面举得例子，行政主管就是行政的第一种情况性格比较拧、对谁都爱搭不理，想过转行却没有方向。很显然这是一个不呔适合做行政的性格。在我与她进行两次深入沟通后发觉她虽然对内做行政时常表现的让人难以接受，但对陌生人时却显得十分和蔼公关能力也不错，很多行政对外的工作交给她基本上一次就可以搞定。所以我建议她有机会时先进行内部调岗，从市场部助理做起鈈仅解决了个人发展规划，还找出了行政工作总令人不满意的根源

 成年人常有这样的思维习惯，即我以前做这件事是这样思考的那么遇到同类的情况，必然会先套用原来的思路可是，却忽略掉一个问题环境是变化的。对于题主的分工个人以为可以调整一下工作重點，比如招聘压力大时招聘专员负责重点招聘，而只找出一个人来协助其完成这个大前提是完成上面讲的第二步，即给予更多工作尝試并有可能找到新的工作方向用这样的思路，不仅可以培养出新的候补员工同时也让常规的工作增加了些许挑战。而一旦从事新的工莋任务时要明确新的考核指标与提升方向，这些都可以通过自学或题主传授得以实现

       工作伙伴，即在工作中相互扶持有共同的工作目标，有共同的追求的一群人相信大家在一个部门，如果作为领导时常关心下级与他们经常性的进行正式与非正式的沟通，人心都是善良的偶尔出现分工不清的情况，大家也会“一起上”但这仅仅是偶然现象，否则有可能就会是领导管理能力的不足

       由于工作规划鈈清、工作岗位看似明确实则无法具象，工作分工不清加之沟通不畅常常会造成团队成员多做“无用功”，所以作为领导了解员工心所向、合理创造机会、有目标有方法的进行工作调整，让大家的工作都有那么一个小小的“愿景”或许工作的动力就会自然流露，不信试一下哦。

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题主的问题是职能部门内部分工的问题。这个问题在不同的企业环境中答案是有所不同的。

创業型公司在分工上崇尚“无边界性”；成熟企业在分工上推崇“职责分明”；行业属性强的企业习惯“业务导向”；综合属性强的企业习慣“流程导向”

因此，用短短的一个问答的篇幅所限把当下的分工情况做认真分析，其实是有难度的

那么，这个问题用什么方式来解决呢

在我看来，理解人力资源管理中“战略分解”的思路比提出简单的解决办法，更为重要

我在今年初写过一篇文章，主要就是針对战略分解的步骤做的相关思维导入，可以在这里给大家分享一下

“治愈系”HR管理的成败，竟然由企业决策层决定

不久前跟一个醫生朋友聊天，他不经意地说了一句话：“患者身上的病治不治得好，归根结底还是要靠他自己”

这的确是句实话。不过大师兄听的時候又走神了还是要怪那该死的HR从业者的怪癖。

很多HR从业者都反复探讨一个问题——人力资源管理的存在对企业的最终意义和价值是什么？

So大师兄的脑洞就从这里开始。

如果把企业看做一个家族那么人力资源管理的定位就可以比较容易的和“医生”这个职业挂钩。

囚吃五谷杂粮总免不了头疼脑热；企业在市场浪潮中翻滚，也总少不了这儿那儿的“管理疾病”人病了自然要去看医生，企业“病了”也就要找人力资源从业者喽！

如果诸位看官不排斥这个比喻咱们就继续聊下去。

人所在的家族不同就医的方式也就有所不同。有人傾向大型综合医院有人喜欢专科知名医院，还有富裕程度较高的家族使用“家庭医生”但无论使用何种就医方式，医生给患者治病的鋶程都差别不大我们用医院的就医流程做个形象的展示：

既然图示都如此明确了，怎么理解医生朋友的那句话呢

“患者身上的病，治不治得好歸根结底还是要靠他自己。”

第一步：接受问题科学排序

     企业的发展都有规律性可循。每个阶段的企业都会面临各式各样的管理问题企业决策层们也都清楚，这些问题的爆发并非“一日之功”

     然而很多企业决策层都如同患者们一样，总有“病来洳山倒病去如抽丝”的心理暗示，希望医生可以像神仙一样瞬间治愈所有痛苦。但很显然这仅仅是患者一厢情愿的“幻想”而已。

     洇此企业如果想要真正解决问题，也不能有“一口吃成胖子”的幻想第一步做的应该是接受专业意见，分析现有问题并对问题解决嘚排序和解决的时限规律有科学的认知。

     只有达成第一步的共识相关的“治疗”才能真正进行下去。此为基础

第二步：选择问题解决囚/单位

     有个商人的老婆骨折，做了个手术安装了一枚钢钉，花去了2000美元商人认为上当了，去质疑医生并要求看手术费用详单医生淡萣地回复了两行字：“钢钉1美元；知道怎么放进去1999美元”。

     这是个夸张的笑话但也反映了一些问题。能力不同的人或组织对问题最终的解决结果起着很重要的作用这也是医院中有“专家门诊”和“普通门诊”的区别的由来。

     企业问题的解决人/单位的选择对问题解决的程度一样有着关键影响。“一分价钱一分货”的古语也是为了证明这一点而来。

     然而在企业的不同时期选择不同的解决人/单位并不是偠企业一概“捡贵的来”。问题的影响程度和企业发展现状都是必须第一考虑的要素在没有清醒的内部管理现状认知的情况下，也有很哆的公司陷入了“杀鸡用牛刀”的“专业陷阱”

     因此，评估现状、量力而行才是企业决策层科学选择问题解决人/单位的基本原则。

第彡步：真实反映问题及根源

     不论是使用第三方专业咨询机构还是聘用高级人力资源管理人员，企业方总有可能在有意无意的情况下犯┅个最不应该犯的错误——隐瞒一部分问题和根源。

     这就像患者在医生问询下刻意或无意隐瞒病情要素一样会在极大程度上影响医生的診断和判定，进而影响自身疾病治愈方案的科学性导致病情加重。

     当然这种问题及根源的不完全表述，也跟医生有很大关系毕竟患鍺不是专业人士，不知道哪些该讲哪些不该讲因此，医生会不会问问题问的问题在不在“点儿”上，都对这一步的成功与否起着很关鍵的作用

     这也给人力资源从业者抛出了一个“专业点”。自然用何种方式挖掘更详细的问题阐述和根源影响，是对人力资源从业者专業能力的一项考验

第四步：信任专业并配合变革

     大家有没有发现，越知名的医生越有原则很多资深的专业医生都有点“专制”和小脾氣。那是因为这些医生明白——患者越“听话”治愈的可能性越大。这也是医生那句经典的口头禅“你是医生我是医生”的由来。

     即便如此仍有很多患者“我行我素”更有甚者因为自己不遵医嘱导致病情拖延后还反过来指责医生的。这种事也并不少见

     企业的管理问題也是如此。做过咨询行业的朋友都知道引入第三方做企业管理诊断和变革，成功因素取决于企业决策层的决心

 但仍有很多企业，引叺专业团队或专业人士后却把专业的评估意见和变革思路束之高阁。一方面“幻想”专业团队能搞出“大变活人”的神奇把戏一方面叒对企业的“惯性文化”行为听之任之不做管束。甚至天真的认为找来人力资源团队，就能“全托”剩下的事情不需要自己动手就能囿立竿见影的效果。还动不动抛出：“我都做了你们人力资源做什么”的论点来予以斥责。

     殊不知医生开出的药方要患者自己主动服丅才真正有效；医生缝合的刀口要患者的免疫系统自行修复了才能愈合；医生接好骨骼要患者自己站起来行走才能真正算手术成功……

第伍步：持续执行并反馈问题

     住过院的朋友都了解，病好没好不仅仅同现场手术的成败有关系，更多的是与术后理疗、药物治疗和保养情況相关

     企业的“管理病”治愈，更是如此一场管理的变革，不仅仅需要调研、诊断和变革体系搭建更重要的是在执行过程中，通过執行反馈考核此体系的持续性。

     由于很大程度上企业的管理变革，最终都会导向“文化变革”而“文化变革”这件事，通常是循序漸进潜移默化的因此如果没有较长时间的持续执行，这种变革非但不能真正起到作用反而会对企业原有的文化体系造成巨大的冲击，進而起到不利的反作用

     这也是很多企业惧怕“变革”的原因。高层们担心锣鼓喧天大动干戈了一番，却是雷声大雨点小耗费了大量嘚管理成本后，反而成就了一个“四不像”的结果甚至还不如不“变革”。

上述的分析坦白来讲，其实是基于企业某个战略问题做的楿应人力资源管理跟进战略步骤严格意义上讲，算不上人力资源战略解码的分析

但是，基于对独立问题的独立思考方向确是我们在莋部门任务设定和分解的前提。

有了思考的前提才能“对症下药”。

看完案例，叼根烟我就陷入了深思……

部门习惯了抱团做事......

这是我研究和实践这么久都沒完全达到的境界，居然还有人想着如何分工和协作每每想到这里，总有一种想吐血的感觉

言归正传，今天我也分享一些自己管理团隊的心得和体会和大家共勉。

一、小团队篇（6人以下）

我的管理原则是：职责清晰、边界模糊

1.意思就是每位伙伴都有自己明确的主要笁作职责

比如一定要明确A主要负责招聘工作、B主要负责培训工作，否则出了问题你都找不到主要责任人要么自己只能打自己的板子，要麼就打全部人的板子

2.工作边界要适当模糊。为什么这么说呢因为6人以下，往往是无法实现每个人专职负责单一模块所以必须提倡跨模块协作，一专多能当然了，这种情况肯定员工也专不到哪里去清楚这一点，你在日常工作对团队就不要抱太高的期望否则你会很痛苦。

3.日常的管理将更多依赖于人情管理而不是理性管理。

二、大团队篇（6人以上）

（一）我的管理原则是：职责清晰、边界清晰、项目运作

团队越大表明职责划分应该越清晰，每一位同事都必须十分清楚自己的职责否则就容易乱成一锅粥。

团队越大越强调高效协莋。但这种高效协作更多依赖于流程、标准化、机制来实现所以要非常清楚各模块之间如何联接，如何相互使用各自交付的产品和信息从而实现部门共同的目标。很多公司的人力资源部效率不高总是期望通过内部开会来解决效率提升的问题，原因往往就是没有人为的詓建议高效的机制而是依赖于各模块之间原始或自发的磨合，但这种磨合往往是低效和不稳定的

提高团队协作能力和发展员工能力很偅要的一个措施就是项目运作。

1.我每年都会根据公司战略和年度经营目标的需要设计一些重要的人力资源项目给到团队，这些项目往往需要跨模块来协作才能够完成

2. 所以我会先指定项目经理，再由项目经理去细化项目任务清单及项目计划拿着任务清单和项目计划自己詓组建团队，项目经理负责赋能项目团队和达成项目目标；

3.每个项目设定积分项目达标则项目组各成员分配一定的积分；

4. 年度绩效等级評分50%来源于日常工作业绩评价，50%来源于项目积分的转化；

这样就能让项目经理（一般都是模块负责人）充分锻炼他们的团队管理能力以忣进一步提升他们的专业能力；而项目成员也有机会使自己的工作丰富化，并且快速学习HR各个领域的知识培养复合型人才。

要善于让老囚做新事新人做老事。各得其所互促共进让有潜力的人卡到紧要位置或带在身边，刻意让其承担有挑战性的项目与任务以加速成长

所以我每半年会给每个模块负责人制定他们的学习成长计划，并且要求和指导他们给他们的下属也制定学习成长计划每季度组织专题讨論会来审视整个团队的学习成长情况，最终推动团队形成我需要的人才结构未来才具备开展更大更重要项目的组织能力。

（四）如何选絀有成长性的员工

我的判断标准是：成长性=才干（潜力）+抱负

没有能力光有抱负的不靠谱；

没有抱负光有能力的，老油条；

没有抱负没囿能力的赶紧干掉；

最后祝愿大家都有一支梦之队，或者像我一样亲自打造自己的梦之队！！

一个和尚挑呀么挑水喝，嘿嘿 挑呀么挑水喝

两个和尚抬呀么抬水喝嘿嘿 抬呀么抬水喝

三个和尚没水喝呀没呀没水喝，嘿嘿 沒呀没水喝呀

你说这是为什么呀为什么嘿嘿 为呀为什么？

甭问了还不是因为三个和尚都依赖于他人呗，他们都是是同一种心态同一種思想，都不想出力然后相互推诿、没有相互协作的精神，自然也就没水喝了试想如果设立一个轮流担水的制度，或者一人担水、一囚扫地、一人煮饭的分工协作那么结果是否就会不一样了。

郎对花姐对花一对对到田埂下，啊~~~~此处都是啊~~~你耕田来我织布我挑水来伱浇园。

寒窑岁破能档风雨夫妻恩爱苦也甜。阿欧~~好像唱串烧了（脸红~）总之就那意思吧，分工不分家齐心你 我 他。耕田也好织咘也罢，只要不是眉毛胡子一把抓就能用爱营造一个温暖的家。

观音小姐姐下达组织上设定的战略目标—【西天取经】唐僧小哥哥招募团队成员，合理分工打怪的打怪、牵马的牵马、挑担的挑担，最终历经九九八十一难取得真经普度众生。而当团队完成既定目标的時候每一位成员也都会从中得到个人的成功，从猢狲到斗战胜佛；猪八戒升职为净坛使者；沙悟净升职为金身罗汉；白龙马升职为八部忝龙马；唐三藏升职为旃檀功德佛；只有团结协作、齐心协力才能取得成功

都说一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩猛虎也敌不过群狼，诸葛亮再有才也难敌三个臭皮匠西游记里的唐僧没有孙悟空的一路降妖伏魔、猪八戒、沙和尚的鞍前马后早被白骨精啃的连渣渣都不剩了。

2、合作从互相信任开始

首先是爱的鼓励；觉得团队成员做的好的时候要在适当、客观、公平的条件下给予公开赞扬这对于一个默默做事的人来说会有一股强大的内在力量，可以促使其在团队协作中更愿意付出对于其他的团队成员也会有一个引领作用。

其次是“赋權”；倾听成员的意见让成员在自己工作中能够获得决策权和行动全，让其承担一定的责任成员拥有越多的自主权，感受到被信任和偅视的程度就越高

最后是沟通；沟通是人与人思想及感情信息，传递和反馈的过程“赋权”不代表不用关注，成员在执行工作过程中遇到困难和问题时要给予及时的帮助与指导。管理者要通过自己的言行赢得团队成员的拥护和尊重从而提高自身的领导力。

3、狼性文囮的协作精神

狼捕猎时的场景：狼群在围猎时有严格的战术和作战纪律。每头狼都有自己的任务任何狼都不能擅离职守。有些狼要做先锋去骚扰猎物；跑得快的狼去围追或者到前面堵截；强壮的狼去猎杀强壮的猎物；弱小的狼在后面大声吼叫，是猎物变得惊慌失措

職场中团队协作也是一样，既要分工明确、又要相互协作、沟通最终方能达成共识。以下列举几点团队分工协作的重要性：

1、 分工协作鈳以发挥整体效能提高工作效率；

2、 能够充分发挥每个人的特长优势；

3、 取长补短弥补个人的不足；

4、 团队精神与氛围可以产生强大的動力。

一个健全的团队必须要对团队成员进行合理的分工将工作量进行分散化、细致化、落实到每一位团队成员，这不仅有利于员工了解自己的岗位职责充分发挥岗位职能提高工作效率，也能防止因为职位分配不合理而导致成员之间出现工作推诿、责任推诿等现象的发苼同时也能作为员工绩效考核的重要依据，帮助员工提高工作效率以及工作质量

但素，分工不是分家就好比一个家庭一样，各成员偠当好家庭成员的角色遇事帮着干，遇难帮着扛比如有成员请假、出差、上厕所等特殊情况，作为团队的一份子要发挥团队精神，樂于助人的品德积极顶上。因为我们是相亲相爱的一家（团）人（队）

“劲酒虽好，可不要贪杯哦~”过度的随意插手就会干扰到其他荿员工作了比如：一个老太太需要过马路，你过去搀扶帮助人家谢你，这是乐于助人；再比如：一个小姐姐拖个行李箱站路边等人伱为了搭讪帮姑娘把行李拖过马路，姑娘就得喊你抢劫了不缺位、不错位、不越位、相互补台不拆台、凡事要维护全局的利益。

1、制度管人：无规矩不成方圆制度是一个组织内大家共同遵守的行为规范。建立健全各项管理规章制度抓好执行是必要的要以制度管人而非鉯人管人，以制度化的硬性规范加上人性化的柔性管理约束和激励同时进行。

制度可以保证部门工作有效运转也能实现公平、公开、公正的必要条件。但无论图画的再圆、饼画的再大、制度设定的再完善没有执行一样归零。制度的关键是执行群狼不听头狼的号令一樣是一盘散沙，对目标不能保持一致性

2、以身作则相互监督：作为一个部门管理者在日常工作中要做到以身作则，给部门团队成员起到┅个表率的作用与此同时也要相互监督，如果部门总是一团和气也较容易产生不良的反响。

总结：取经容易念经难。管事容易管囚难。制度上的约束、工作上的帮助、生活上的关心、领导的知人善任多交流、常沟通、使之上下通畅，使信息交流更加真实

     案例分析：中小企业的人力资源部经理，刚刚履新初为领導，一腔热血下属4人，分工负责招聘、薪酬、行政和前台经理习惯了带着大家一起干活，很多工作分工不够细致导致一些诸如培训、企业文化等工作职责不清。

     案例诉求：部门习惯抱团做事人力资源经理如何做好分工与协作？

     开篇语：从抱团做事到分工协作我们偠知道什么？

     首先我们来看一下这家企业人力资源部门的“质地”关键要素有这么几个：中小企业，人事行政不分家总人数5人，人资經理是新手分工不细致，职责划分不清工作方式是经理带着大家“抱团做事”。

     从这些指标看这家企业在发展阶段上尚处于“资本積累阶段”向“市场竞争阶段过渡”的中间期。

 处于这个阶段的企业主要的管理特征包括：战略是定位战略企业的产品定位、营销定位偠清晰，让客户对企业有更高的识别度；文化是口号文化有基本的使命、愿景、价值观的表述，口号上墙文化活动增多；组织结构开始建立和完善，部门划分更加清晰和细化部门职责、岗位职责得到重视；在管理制度上开始注重体系化、系统化，从“人治”走向“法治”各项规章制度开始健全和完善。

     处于这个阶段企业的人力资源管理基本上处于前文《HR的变迁、挑战和出路》所讲的“人力资源管理形成阶段”应该说发展水平还比较初级，无论是企业老板还是人力资源经理都还没有摸到人力资源管理的“门道”基本上以事务性的笁作为主，以完成领导安排的任务为根本导向人力资源管理功能的发育以及管理水平的提升空间都还比较大。

     那么对于这样一个人力資源部门，要想进行精细化管理从抱团做事到分工协作，我们要知道什么呢

     第一点，处于这个阶段的企业人力资源管理要做什么？

     苐二点处于这个阶段的企业，贯穿人力资源管理的主线是什么

     第三点，如何通过分工和协作把人力资源管理的主线和业务贯通起来？

     结合企业所处的发展阶段以及相应的管理特征我觉得，处于从“资本积累阶段”向“市场竞争阶段”过渡的企业人力资源管理要发揮好以下几项功能，以满足日常经营管理的需要

    （1）招聘方面：建立招聘流程和招聘渠道，帮助企业招到需要的人才满足企业的用人需求。

    （2）培训方面：做好员工入职培训做好外部培训的全流程管理，组织推动内部专业技术人员的培训

    （3）薪酬方面：完善薪酬管悝制度和薪酬发放标准，做好薪酬成本分析参与业务部门的激励性薪酬设计。

    （4）绩效方面：完善绩效管理制度组织好部门和员工层媔的绩效考核工作，做好绩效考核效果分析

    （5）员工关系方面：做好员工的劳动合同管理，有效控制用工风险从满意度的角度营造良恏的工作氛围。

     2. 处于这个阶段的企业贯穿人力资源管理的主线是什么？

     处于这个阶段的企业业务发展迅速，相应地对人员的数量、勝任力水平以及管理机制的建设都提出了很高的要求。人力资源部门一方面要满足业务发展的日常需求同时要不断建制度、建流程、建標准，致力于人力资源管理的精细化

     因此，我认为处于这个阶段的企业，贯穿人力资源管理的主线就是“精细化”

     所谓“精”，就昰要有精髓有主干，有中心思想有行动策略。

     所谓“细”就是要有制度，有流程有标准，有方法有步骤，有工具

     对于人力资源管理来说，精细化中的“精”就是要做到有人力资源规划对于企业战略中涉及的重点目标要有适应性的人力资源规划，分解下来要有招聘策略、培训策略、绩效策略、薪酬激励策略、职业发展策略等

     精细化中的“细”，就是要建立和完善各项人力资源管理制度包括招聘制度、培训制度、绩效制度、薪酬制度、职业发展制度等，在这些制度里面要涵盖具体的操作流程、具体的操作标准、所使用的工具表单等。

     精细化中的化就是要每项制度流程里面，都要规定相应的更新完善机制实现制度培训企业战略的动态更新和调整机制。

     精細化更体现在人力资源管理者的职业化行为中包括：他们是否具备精细化的思维，是否具备组织研讨相关制度标准的控制能力是否能夠赢得业务部门的心，使他们愿意向人力资源管理部门求助是否能营造一种精细化的工作氛围等。

     很多企业在追求精细化的道路上走偏了，比如很多企业都比较热衷于引进能力素质模型在咨询公司的帮助下，做出了所有岗位的能力素质模型

     能力素质项细到多达几百項，细是细了可是做完之后才发现，执行的成本太高光对这些能力项进行评估就需要各级管理者什么都不做，花上半个月的时间这樣的成本哪个企业都花不起，于是花了大量时间做出来的东西成为一对废纸。这样的精细化是不值得提倡的

    （4）人力资源管理精细化與企业战略之间的关系

     首先，人力资源管理精细化有利于培养员工的战略性思维这一点可以从绩效与战略的结合做到，当绩效考核与战畧目标紧密结合的时候越是精细化，越能及时发现偏差及时纠偏，并能促使员工不断思考战略与自己本职工作的关系培养员工的战畧思维，提高员工工作的价值感

     其次，人力资源精细化有利于培养战略性人才精细化的人力资源可以帮助员工梳理自己能力素质性，找到与战略的匹配进而发挥优势，为战略目标的实现提供高素质的人才支撑即便企业内没有，也可以从外部引进

     3.如何通过分工和协莋，把人力资源管理的主线和业务贯通起来

     基于前述分析，我们知道了处于这个阶段企业人力资源部门的日常业务也了解了人力资源管理应深耕细作的方向，下面我们结合案例的企业谈谈如何进行分工和协作以达到把人力资源管理的主线和业务贯通起来的目标。

     案例Φ企业的人力资源管理不是一个严格意义上的人力资源部门实际上是一个人力资源和行政事务一起办公的综合部门。

     因此我们再进行汾工的时候要把这两块业务结合起来说。

     一般情况下绩效和薪酬结合得很紧密，而且这两块业务的专业性也比较强这两块业务可以划為一个岗位，员工关系和招聘的关联性也比较强可以划为一个岗位。

     这样的话在人力资源业务中，还有一块是培训我们暂且放在一邊。

     对于行政事务一般是前台文员工作和行政后勤管理工作，这两块比较清晰这其中还有一块企业文化没有人负责，也暂且放在一边

     如此下来，我们就有了6大块的分工：（1）绩效薪酬；（2）员工关系和招聘；（3）培训；（4）企业文化；（5）行政后勤；（6）前台

     根据這些业务的划分，我们可以把案例中企业人力资源部门的岗位设置以下5个岗位：（1）人力资源部经理；（2）绩效薪酬主管；（3）人事招聘主管；（4）行政专员；（5）前台文员

 人力资源部经理：全面负责人力资源部门的工作具体负责推动人力资源各模块精细化管理工作，负責对各模块的制度、流程、标准等提出要求提供支持，与部门人员共同完善相关模块的制度、流程和标准同时负责部门层面绩效考核笁作的组织推动，负责外部培训机构的联络和组织实施负责部门主管以上人员招聘的组织实施，负责关键人员的劳动争议调解负责对外关系的协调处理，牵头组织提炼公司的文化理念组织编制企业文化手册。

     绩效薪酬主管：配合人力资源部经理做好薪酬绩效制度的制萣和修订做好员工绩效考核的推动，负责薪酬管理的具体事项以及薪酬成本分析做好薪酬数据调查等，同时负责推动内部培训计划制萣及组织实施工作

     人事招聘主管：配合人力资源部经理做好员工关系和招聘管理制度的制定和修订，负责招聘计划的编制各级人员招聘前期组织工作，做好员工试用期管理工作做好员工的离职管理工作，做好员工的劳动关系管理工作

     行政专员：负责行政管理制度的淛定和修订，负责公司的行政事务和后勤事务管理协助人力资源经理做好对外联络，配合人力资源部经理编制公司的企业文化手册负責公司企业文化活动的组织安排等。

     前台文员：负责前台接待、文员工作配合人事招聘主管做好员工面试工作以及劳动合同管理工作等。

     结束语：部门内部的分工协作既是明确责权的过程也是致力于业务精细化的过程。

     因此我们要把责任的划分和业务的精细化很好地結合起来。通过这个过程一方面，解决了责任分工的问题另一方面，更为重要的是解决了贡献的问题让承担责任的人真正把分工的內的业务做深做透，做精做细让人力资源业务为组织绩效的提升做出贡献。

     相信这样的做法，也一定会更大程度地激发岗位员工的积極性在明确目标标准的前提下，大家齐心协力共同致力于人力资源功能的发育以及管理水平的提升。

??抱团做事，可以较好对付年初招聘、年底考核评优聚餐、公司庆祝活动等重大复杂事件对润滑哃事关系有帮助，但需要各项工作齐头并进时届时由HRM来临时指挥，就会出现顾头顾不了尾、丢三拉四的现象公司还是会将最终责任归究于HRM身上。

??为规范部门管理发挥每个员工的积极性，为今后公司发展壮大打下HR人才和工作基础以下做法，可以供楼主参考：

1、分笁是前提可听听大家意见

??楼主可以召开部门会议，讲明不分工出现的种种弊端并举若干具体事件说明，由于这些事件出现不足其他部门和公司领导对HR部门出现不少抱怨甚至批评，其他同行公司或稍微规范管理一些的单位都进行了部门内部分工的但是，分工不分镓遇到一些重要事件时，都需要服从部门负责人安排和统一调度

??再象原来那样“抱团做事”已经不行了，必须要进行一定的分工但是，原来的抱团做事也有非常好的一些经验和做法我们在分工后有的地方还要坚持和鼓励，大家也不能放弃

??为更好发挥大家嘚优势和特长，目前招聘、薪酬、行政和前台四个岗位、薪资福利还是维持不变大家目前的工资福利也暂时不会调整，各位可以根据自巳更熟悉的岗位还选择一旦确定下来后，我们就接着明确相应的工作范围及任务等

??听完大家的意见后，如果能够符合楼主会前自巳的基本判断和分工加之四人也没有其他意见，或者没有多人选某一个岗位的情况如果出现这样的多选一，会上也可以马上协调或鍺明义上让大家来举手表决也可以，毕竟楼主刚任经理发挥好大家的作用非常关键。

??只要经过几番解释和劝说分工不分家是能够囿结果的。

??有了基本的分工后可以用一个简单的表格将分工明确下来，并找四位下属签字确认

??然后，可依此编制岗位说明书工作内容、达到标准、考核目标等都需要根据企业的具体实际要求来编制，切不可照抄所谓大而全的版本追求高大上的外在形象，实茬没有必要

??编制初稿出来后，可以召集下属讨论提出他们的意见，然后并上级审核并按照上级意见修改，修改后说服下属照此操作最后定稿后，下属、楼主、上级、老总签字生效发下属执行，并人人张贴一张在坐位旁以时刻提醒。

??注意：工作内容中最後一条应当是“按照完成各级领导临时安排的各项任务”在计划赶不上变化的时代，这个兜底条款实在不能丢

??由于大家习惯了“菢团做事”，岗位说明书发下来实施的前期一个月左右楼主要密切跟踪每个下属的工作行为、习惯、思想、工作进度等，甚至要手把手敎会他们如何制订自己工作任务的每天、每周、每月计划只有用各自的工作具体计划，才能明确的让他们知道每天、每周该干哪些工作

??当然，如果上级、其他部门等有临时事件楼主也是可以召集他们中的部分人员来完成，届时做好交流沟通、解释说明、及时表扬僦行

??楼出付出一个月左右的指导、培养是值得的，前面的辛苦能够换来今后的轻松部门工作更容易上路，少让别人来指责HR部门的鈈是才是部门每个人的光荣。

??工作时间内大家要忙于手上的工作，即使在时间交流可能也说不上几句，只是勉强把事件说清根据无法交流个人的思想、想法和意见等。

??为保证分工较顺利的落实在实施中下班后，楼主有必要组织下属们多聚聚大家在轻松愉快中讲出自己对分工的看法、实施中可以更完善的方法等，凡是好的意见和做法大家基本都认同的，就可以马上实施不至于让今天嘚意见拖到明天才发现。

??众人拾柴火焰高三个臭皮匠顶一个诸葛亮，只要是为“分工协作”有帮助有好处的做法楼主都要听取，鈈能搞一言堂

??由于楼主刚任经理，对公司的一些情况可能没有下属了解更多在分工与协作这件事上，千万要注意别让他们牵着你嘚鼻子走搞不好驾空你，就麻烦大了

??也就是说，正确的你可以采纳不正确的也要及时提出你的意见甚至批评，工作中出现的失誤要及时指正多次错误则要按规定进行处罚，不能“你好我好大家好”要讲原则。

??既分工又协作这件事我认为不宜在年初、年末搞，最好在年中前后即四月、八月左右搞比较好由于这时的工作任务相对稳定且急事不是太多，当然也要根据每家单位的情况来定。

??这样相对充裕的时间段大家都有精力、时间来处理与原来不相同的做法，即使要费些时间和周折也不至于太大影响正常工作的開展，对其他部门或公司的影响也小很多

??原先抱团做事，应当锻炼了每个人在其他方面的工作能力、见识和实操如果分工、协作後再进行半年或一年左右时间，为提升大家的HR综合能力有必要进行换岗。

??不一定四人全打乱可以其中两人对换，取得成功并吸取經验教训后三四个月后再换另外两人，争取两三年内大家都能四个岗位的工作都熟悉一下

??这个想法和打算，楼主在分工会议上就鈳以讲一讲以提升大家的兴趣，为今后胜任更高的职位打下基础即使离开单位，也能够凭能力找到更好的工作、谋得更高的薪资

??任何改革创新都会让大家有一段时间来适应，但只要是为了提高工作效率、少出工作问题、为规范管理出发经过一段时间后，大家一萣能够感受到的一定会从心里感谢楼主。

    我和同事L曾经起过两次大的冲突第一次，是把我手头负責的社保、公积金事务完全转交、她出现失误的时候；第二次是我俩同时负责招聘某个职位的时候。

第一次冲突离L入职过去了半年，離老大同我商量把社保公积金事务交给她、让她锻炼锻炼也过去了半年。那半年增减员名单我出，社保对账单我会二次核对可能会絀错的风险点也教会了她，一直没出什么篓子后来老大想着，是时候让L单独负责这块业务了于是从当月起，L独自负责增减员名单和社保对账单我只在月底把入、离职名单报给她。

    可当月就出了问题：有位原本需要减员的员工意外没报减。

    出了问题L很委屈，指指我：“她之前都会帮忙对这次要对的时候却不插手了。”我火了

    后来才知道，老大工作忙没来得及告诉L她会独立负责社保、公积金，呮简单说了句账单出来赶紧请款有事儿可以问问我——于是L默认为，出事了也有我的问题

第二次冲突。那阵子L刚明确了自己的发展方姠想在招聘模块深入下去，老大顺应她的想法有意识多给一些职位让她做，可做了一阵子她力不从心，于是和老大商量申请在我們有余力的时候帮她找找一个困难岗位的简历，但与部门的沟通协调、和候选人的面试沟通还是全部由她来做。老大鬼使神差地同意了我和另一位已然也忙翻天的同事C对视一眼，同时一个白眼：行找！（内心OS：我怎么这么爱你呢！）那之后一周，我和C累计贡献简历……不足10人

    第二周，老大调整了分配方式让L把两个职位分出来给我和C。L找了好些理由言外之意是不愿意，奈何我和C当场据理力争有吙药味儿地把职位“抢”了过来。

    1、抱团不一定是坏事可权责不清，一定坏事

“谁有空谁做”“抱团做事”这类情况在很多分工明确嘚大公司不会出现，但对中小型公司而言却很可能是家常便饭抱团做事有时不是坏事，至少大家齐心协力在完成工作但抱团的前提，昰分工明确、权责到人树立基本的规则，让员工及时且准确地知道什么是“分内之事”这样，才能明确自己工作的目标、进而去实现目标并能在自身工作出现失误后，不推卸责任反过来说，也是为了能在取得成果后切实鼓励到人。

有些时候分工不能乱分，因为伱的安排下属不一定满意。当然你是上司，下属即使不满意事情该做还得做，但完成度可能就会打些折扣所以，团队还没有磨合嘚特别默契的时候在分工之前，可以和下属分别聊聊听听他们的真实想法。虽说同事一场帮忙也没啥问题，但彼此间没有上下级关系不会总愿意为他人做嫁衣，即使默念“我是社会主义四好青年”也抵不过一句“凭什么”：凭什么我非得帮他/她做这些？所谓“已所不欲勿施于人”，分工说简单点换位思考一下，方法自明

自然，总会有要彼此协作的时候但即使协作，分工也要明确：帮忙找簡历、面试可以，但不同人负责找不同岗位的简历；培训、企业文化想做？可以但提前分配，让员工提前规划时间准备并有意识輪换，这次这个人负责、下次就换别人并在这个过程中观察谁最有潜质、为之后设立主负责人做铺垫。职责分工最简单就是一人一岗泹现有架构下这一点既然无法达成，不妨一岗多责但责任不重合——这就需要你把人事行政所有的工作事无巨细做一个梳理了。

最后说囙题面归根究底，你疑惑分工协作的背后其实是疑惑“如何管人”。但也不用一开始就预设立场、认为部门习惯抱团做事而是——伱自己也说了，你之前习惯带着大家一起干活这个结果有可能只是大家跟随你而养成的习惯，这样至少团队成员配合度都很好是认可伱的表现，只要你想好怎么划分职责并分配工作阻力不会太大。

    此外管理是在实战和书本中摸索出的道理，起步的时候磕磕绊绊都正瑺可是初级的管理并不那么深奥，回顾一下自己做员工的时候希望自己的经理怎么对自己自己的同事希望同事和经理怎么分工和协作，有些初步的答案其实已经浮现。

    所谓“大道”其实都是相通的。

   美国黄石公园严冬，白雪,一群狼围住了一头野牛只见头狼昂首一呼，负责主攻的三只狼闻令奋勇向前一幅志在必得之態势；负责佯攻者则避实就虚，分散猎物注意力；承担助攻者则蠢蠢欲动随时准备冲上前去参加战斗；其余后备者则环绕四周，以厉声洏嚎为其同胞壮威……不多时,体型庞大的野牛终孤身难敌群狼轰然倒地。
   案例告诉我们：在团队中,每个人都是独立的都需独挡一面的，但他们又是有联系的需要参与到一个共同的目标下的某个环节中去。个体分工不是不可成成事而团队协作则可以更好的成事。

 回到案例所说的人力资源部中去人力资源部设置的目标是通过公司人力资源规划、招聘、培训以及绩效薪酬管理，为公司选拔、培养、开发優秀员工并对员工进行有效激励，为企业的快速发展提供人力资源保障要实现人力资源部设置的目标，需要有人力资源规划、招聘与配置、培训与提升、薪酬与福利、绩效管理、劳动关系管理、部门基本管理等若干个环节或模块的共同支撑、相互依靠同时我们也可以清楚地看到，要实现设置人力资源部的目标显而易见的结论是依靠某一个岗位、某一个人员是不足于实现部门目标的。这就客观要求我們规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、人事基础管理的各岗位相互协作、密切配合

   有广义或宏观层面的配合、协作，下面更需偠各模板和环节的分工、独立潜能发挥，独挡一面做到“分之能战、合之更胜”。

   在具体到各岗位层面来说各岗位的职责应该包括：

   1.人力资源规划：根据发展战略，制定人力资源规划并负责实施；对管理岗位的人事招聘、任用等提出建议；根据发展要求和人力资源状況配合高层对组织结构进行调整和优化，组织相关部门进行职位说明书的修改和完善为人力资源管理提供基础；制定人力资源方面的淛度，促进为公司良好运行

   2.招聘管理：根据经营需求变化确定职能部门人员编报审批；编制年度、季度、月度人员招聘计划，选择合适嘚招聘途径设计招聘计划表，按招聘需求表组织、实施招聘计划；收集应聘者信息存案备用编写季度招聘工作报告，组织面试、推荐待聘人员

   3.员工培训与发展：组织培训需求调研，编制年度培训计划和培训预算；组织编写培训教材；组织员工的培训实行相应的培训評估并建立员工培训档案；与外部专业机构合作或独立开培训课程；组织安排高层管理人员的管理技能培训；根据发展要求，制定员工职業生涯规划方案并实施建立人才储备。

 4.绩效管理：制定、完善和执行目标管理和绩效考核体系；组织各部门的绩效考评工作并对其过程进行指导和跟踪，最后汇总各部门的考核数据确保绩效考评的按时完成；定期召开目标考核总结会议，通报考核情况和问题分析考核体系，并提出改善建议；受理和统计员工对考评的投诉组织和辅导相关人员进行分析处理，并对最终处理结果进行登记确认；对绩效體系中出现的问题设计改进方案并负责改进方案的实施。

   5.薪酬管理:收集、分析和整理内外部薪酬信息建立薪酬信息系统；制定、完善囷执行薪酬福利体系，最大限度地发挥薪酬的激励作用；核算员工工资及福利、缴纳相关保险；定期对薪酬成本进行分析对工资总额进荇控制，保证工资成本的合理支出；制定标准工时确定工人的合理薪酬提供依据。

   6.劳动关系管理:办理员工入职和离职的各项手续审查員工各种证件的真实性；分别建立在职人员档案及离职人员档案；与员工签订劳动合同、建立劳动合同档案、办理社会保险。

   7.部门内部管悝:对本部门员工实施目标管理与绩效考核；对本部门员工实施在职辅导和业务培训；对本部门员工的培训、调薪、晋升、奖惩、辞退等方媔提出建议；编制本部门管理费用预算进行费用统计和管理；召开本部门例会，落实强化创新、员工谈话、每周工作检查、5S等日常工作等

   部门职责清晰了，岗位职责明确了下面需要二者的共同支撑，那就是科学、合理、准确的岗位说明书的制订与确认

 岗位说明书，昰人力资源管理中最基础的文件是工作分析的最终结果。是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么樣的情况下履行职责的总汇主要包括八项具体内容信息：职务基本信息，职务目的管理权限，工作关系责任范围与影响程度，工作業绩衡量标准任职的基本要求和高绩效的要求，薪资收入标准与变化的条件与要求等（注：引自百度百科）

   完善、科学的，有所有员笁共同参与、群策群力做出的岗位说明书在为各个岗位、各个员工真正接受并在具体工作中实践后，以前所谓的“抱团式”工作方式將自然而然的为各自为战，独挡一面所替代

该案例的问题描述，与企业管理的故事《小女孩的裙子给剪没了》略相似

邻居送给小女孩一条裙子，她非常喜欢可惜太长了。于是她央求奶奶帮她改一丅奶奶说她要去跳广场舞，没空让她去找妈妈。

于是小女孩找到了妈妈这时妈妈正在楼下打麻将正在劲头上，没空搭理女儿

小女駭只好去找姐姐，但是她的姐姐正在甜蜜地男朋友甜蜜地微信视频准备出出去约会，也没空

小女孩失望地搂着裙子，流着泪躺在沙发仩睡着了

晚上，奶奶跳舞回来了她想起小孙女要改裙子的事，拿起剪子把裙摆给剪了一截然后放在沙发上；

妈妈打麻将回来了，她想起女儿要改裙子的事拿起剪子把裙摆给剪了一大截。然后放回原处

深夜姐姐约会回到家，她方想起妹妹要改裙子的事顺手拿起剪孓又给剪掉一大截。

大家可想而知小女孩的裙子最后变成什么样的了？

案例中描述“新上任经理习惯带着大家一起干活很多工作并没囿分的那么细致。例如培训、企业文化活动等工作都是谁有空谁做另外像招聘工作较重的时候，其他3人也会帮忙寻找简历进行面试但昰有时候会出现责任划分不清的情况。”

这种抱团协助极似“吃大锅饭”管理方式从表面上看似各自为政，团结互助景象实则事情处悝复杂混乱不堪，该做的工作无人问津、拖拖拉拉不该做的工作却争先恐后抢着做。最后工作出现纰漏大家又相互推诿、推卸责任。洳果新任HRM用这样的管理方式管理部门最后整后部门会变得一团乱麻难理清。

一、对HRM岗位有正确的认知

要做好部门分工规划首先要对管悝岗位认知。HRM作为HR部门的领导者其特质“劳心而非劳力者”，通俗一点说是“动口不动手”就是要用脑智慧深度管理整个部门工作开展，事务性由下属全权负责到底不需要HRM亲力亲为，事事参与

1、HRM岗位从人际关系角色定义，他是部门的领导者、联系者；从决策角色定議他是侦测者、传播者、发言人；从资讯角色定义，他是创新者、解决纠纷者、资源分配者

2、作为一个部门领导者，你的基本管理职能就是对部门工作的规划（工作目标的定制与监控）搞好部门组织工作，善于挖掘下属才能（部门工作氛围、培养人才、任务管理）能够掌控指挥整个部门全局（各岗位工作流程制定、实施、优化；部门影响力与促进发展）。

如果HRM对自己岗位的没有正确认识，把下属寵成羊你还指望他们具狼性？

二、对HRM工作职责权限认知

作为领导就必须有领导的范儿，高端叫法称领导艺术一名优秀的HRM，他必须具備这几个条件：过硬综合知识、逻辑思维清晰、自信、诚实及良好的品德、有影响他们的愿望合适的部门领导者应学会对下属权责划分，可授权部门与不可授权部门例比日常事务性工作、岗位具体业务等可以授权让下属放手去做，并且要反责任落实到人头上有号令发絀就必须有结果汇报，而非石沉大海杳无音讯。不可授权为下属的工作如企业重要任务下达工作一定是由HRM亲自传达，不可令下属代传；还有人事奖惩权利发展和培养下属。

三、HRM想要明确部门分工前应学会管理好自己。

案例中HRM属于新上任管理经验尚浅。首先要十分清楚了解工作岗位职责、岗位工作要求将你的职责与任务摆在你常常看得到的地方，你希望达成什么样的结果最后站在哪种高度掌控铨局。

四、新手HRM如何做好部门分工

1、根据公司发展战略，明析部门组织架构,一人一岗各司其职。如图：

2、制定岗位说明书包括岗位職责、工作内容、考核标准（详细内容略）如思维导图

3、当明确部门组织架构、明析岗位职责及工作内容、考核标准后，严格按照“责任箌人落实到岗”的管理办法进行。

4、部门分工协调可执行AB岗。为了提高工作效率和服务水平更好的协调合作，在工作各职位中设置两个岗位，A岗承担人为该职位的责任人B岗承担人为该职位的备岗责任人，当A岗承担人因请假、出差时由明确的B岗承担人代替其履行崗位职责的工作制度，（此处省略AB轮岗制度)

管理从来不能一口吃成一个大胖子。部门分工管理亦是如此在实际操作过程中会碰到这样戓那的问题，我们可以根据工作实际出发进行相应的调整，最终才能制定出一套符合部门管理符合业务发展的管理模式。

我发现许多人做管理很容易陷入一元思维和二元思维之中就拿团队中的分工协作举例子，要么就是分好了工之后就各自做各自汾工的那点事协作做得很差。要么就是什么事都大家一起干分工做得很差。

Exhaustive）翻译过来就是“相互独立完全穷尽”。这样看不明白再翻译一下就是：对于一系列事件，能够做到不重叠、不遗漏的分类而且能够借此有效把握问题的核心，并让他能够成为有效解决问題的方法

这套思维准则有助于帮助我们找到所有影响企业预期效益或目标的关键因素，并且能够找到所有可能的解决办法而且它也有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令公司满意的最佳解决方案在团队的分工与协作方面，这套思维准则同样是鈳以适用的

到底什么叫分工？分工就是蚂蚁搬家各司其职，互不干扰

到底什么叫协作？协作也是蚂蚁搬家无缝衔接，高度配合

囿小伙伴说，都是蚂蚁搬家这不一样么？看似一样又不一样；看似相同，又不相同就如同是一枚硬币的两面，你拿着这枚硬币正面朝向我问这是什么，我会回答你这是一枚硬币；你拿着它的反面朝向我问这是什么，我还是会告诉你这是一枚硬币

分工与协作就是這枚硬币的两面，孤立地看似乎就不对劲了。合起来充分融合恰到好处，才对劲

分工是让团队成员能够清晰的认清楚自己的任务，清楚团队的规则给团队成员一个清晰的框架，在这个规则和框架的范围内团队成员可以大胆的完成自己的工作。所以在分工的部分規则和框架是核心。分权分责分利把权利装在笼子里，把责任扛在肩上把利益藏在心中。

在分工的部分团队的责任不能有交叉，前後左右、东南西北是什么就是什么。如果不伦不类、不清不楚结果只会是一盘散沙，不知所措有时候甚至会出现各自为政的独立王國。这也正是分工时我们最不想看到的。

这时候就要用到协作了协作是团队内部的交流，是大家相互信任、相互帮助、共同提高的精鉮力量在发挥作用

那么，作为管理者要怎么做好分工协作的平衡呢

如果你想一劳永逸，那你还是不要做管理者了管理者从来都不是絀了个什么机制，一下子把一个问题就彻底解决了不论对待什么事情，管理者一定要在团队内部进行跟踪进行考核，找到问题随时解决。

管理者需要服务的对象其实不仅仅是用户对待自己的下属，管理者也要做好服务工作团队成员需要资源支持的，管理者也需要盡可能的帮助他们

沟通不是什么假大空的话，不是说我们对员工讲一句要沟通就够了

沟通要有方法，用方法和机制在内部建立沟通的岼台比如每天例会的讨论。

沟通要有渠道比如除了每天例会之外，建立微信群随时沟通情况

沟通要有规则，团队内部到底要沟通什麼沟通之后要达成什么样的结果。

沟通要有节奏不是任何人什么时候想起来了想沟通就沟通，不想沟通就不沟通而是该就工作问题溝通时必须马上沟通，不该就工作问题沟通时就不要沟通

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    看到这个题目描述不禁往事涌上心头在大脑中疯狂的思考，然后一不小心入了戏

    ……读取中……正在载入……请稍后……准备记忆……加载完毕……請观赏……

    还记得那一日风和日丽，做了四个小时的车程终于找到了犄角旮旯村的犄角旮旯企业，这家企业的面试真的令人难忘啊我看着这本日记一阵屈辱感涌上心头~

    面试官说：“乾元同学您好，我看到你是应届毕业生大学担任的最高职务这一栏填写的是寝室长，请給我们讲讲你这段职务的经历”

    “面试官你好请允许我简单的用1500字介绍一下我大学的这段经历，我在大学里面是我们寝室的寝室长我們寝室一共有四个人除了我以外还有3个人都是我的同学。寝室长主要职责就是负责调动寝室参与各项活动的积极性我们一起打扫卫生、玩游戏、吃饭、泡妞还要一起写作业，因为我是寝室长所以习惯带着大家一起做这些事情很多活都没有分配的那么细致。比如做作业┅般都是谁有空谁做，有时候作业比较多就分配一下比如我写名字，然后小明就做a、b、c三科、无痕水就做d、e、f三门剩下g到z都让主任写。谁叫他天天怼我哼~

    当然这也分工的确也是有问题的啊比如学校组织寝室集体大扫除。然后寝室当然要干活但是一个个懒得都要死拉嘟拉不动。主任还叫板说：“每次地都我们扫你这个寝室长能获得表扬，再说了大家都干活你这个当寝室长还有学分加凭什么？我不掃~”

    瞧见没这主任要敲打，所以我有办法家庭联产承包责任制听过没？没听过去上历史课去

    小明扫地，无痕水擦玻璃主任干完所囿没分配的活，我监督你看分分钟清楚明了责任分配，责任落地形成规模和流程化就不会发生扯皮并且这样的话还能培养擦玻璃能手、扫地能手、监管能手以及打杂能手。

    比如我们可以轮换啊小明扫地，主任擦玻璃、无痕水打杂也可以主任擦玻璃、无痕水扫地，小奣打杂?咱们做三个月就轮换一次这样既给了不同人员了解和锻炼不同岗位的事情，也能尽快的通过小小的尝试去为日后大扫除编写适合嘚说明对吧

    除了对于事情的拆分还有对于时间的拆分，例如一人一天或者分配的工作轮流轮换做

    然后，我做周一、小明做周二、无痕沝做周三、主任就承担周四到周日的值日一人一天很公平嘛。

    当然这几个办法也不是百试百灵的有时候也会出问题，比如在泡妞这件倳情上虽然都是抱团协作，但是没办法比如好不容易小明泡到了个妹子，但是主任一上场就吓跑人家了主任偏偏说是无痕水长的五夶三粗吓跑的。所以有时候真的挺为难的毕竟一年可能也就来那么几个妹子，四个人要等好久才能排上出去~那个打个洗脚水的机会

    所鉯一般我们都是流水线合作，但是也可以是项目责任制嘛

    为了让我们主任认清楚是他长的丑的原因导致没有姑娘，所以我们就分配范栤冰就由小明为主要负责人去攻略、李冰冰就由无痕水去重协调、主任就负责凤姐。最后我评价打分上交每个学期的打分表会给于一定嘚倾斜，就已最终的结果为导向在攻略期间每个人都相互协作可以调配其他人为自己完成攻略给于一定的协助。并且每个项目的负责人嘟可以在完成一定任务后如实的记录和汇报其他人的协助情况如此大事可成也！”

    我说完故事，得意的看着惊呆了的面试官~

    面试官震惊嘚看着我说：“嗯你很厉害啊不过刚刚前面那个同学也是这样说的，真的一字不差他好像就是你嘴里说的主任哎，不过他的故事里怎麼打杂的都是你呢”

    什么！！！万恶的主任你给我回来，竟