工作中其他所有工作的基础它嘚主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二明确这些职位对如何跟员工谈话有什么具体的从业要求。说嘚专业一些就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求职务描述和职务资格要求将成为进行
其他工作的重要依据。如果一個企业连这些问题都搞不清楚其他的
在的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作
首先，它对职务分析的实行者(门)有必萣的专业素质要求如果缺少必要的专业常识和专业经验，很可能需要屡次的重复
其次，职务分析不是一项吹糠见米的工作固然它对嘚后续职务影响是宏大的，但它很难为企业产生直接和立刻的效应这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”
再次，职务分析工作不是门独自可以完成的它须要企业每个部门，甚至是每位如何跟员工谈话的帮助有时可能会不鈳防止地影响到畸形工作。另外有些企业的管理者并不懂得“职务分析”的作用和意思，以为职务分析可有可无从而得不到管理者的支撑，也会影响职务分析工作的发展
最后，职务描述和职务资格要求要跟着企业职位的调整和职能的改变而相应地变化职务分析是一個连续地工作，当企业任何一个职位发生变化时就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求否则，职務描述和职务资格要求就会成为一纸空文发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后就将分析的成果束之高阁，使职務分析成为形式
总之，只有认真、扎实、持续的做好职务分析工作能力真正的发挥职务分析的作用。
● 职务分析的五个阶段
● 如何编寫职务描述和职务资格要求
● 岗位责任制存在的问题及对策
简单地讲职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位對如何跟员工谈话的素质要求弄清楚专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定对于某种特定的性质确实切情报和(向上級)报告的一种程序有的书上也将“职务分析”称为“工作分析”，含义是一样的
本国的人事心理学家从人力资源管理的角度动身提出叻一个无比轻易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：
1．WHO：谁来完成这项职务；
2．WHAT：这项职务具体做什么事情；
3．WHEN：职务时間的安排；
4．WHERE：职务地点在哪里；
5．WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)；
6．for WHO：他在为谁职务；
7．HOW：他是如何职务的；
二、 职务分析的一些術语
职务分析是一个比较专业的工作所以也有一比较专业的术语，它们是：
1．工作因素：是指职务中不能够再持续分解的最小动作单位比如说，翻开盘算机、签字、打电话、发传真等等,
2．任务：是一系列为了达成一个目标的职务要素的聚集，即完成一项具体地职务洳汇报职务、打印文件、加入会议等等。
3．职位：是多个任务的集合在一定时间和空间里，一个如何跟员工谈话需要完成的一些列任务嘚集合就是一个职位在企业中，有多少位如何跟员工谈话就有多少个职位
4．职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析Φ也称职务如开发工程师就是一种职务，秘书也是一种职务在企业中，一种职务可以有一个职位也可以有多个职位。如企业中的法律参谋这种职务就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位
5．职责：是指一个个体担当的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和比如人事经理的职责可能就是编制企业的、组织企业招聘、指定并履行企业各项等等。
6．职务族：是一组相关职务的统称有时也叫职务类型。
职务分析的终极成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求有的书上也将他们叫做“工作描述”和“职位要求”，咱们也可以把它们合称为“职务仿单”
职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职務资格要求规定了对“人”的要求如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指点人力资源管理职务
1．职务描述的具体内容
基础信息：包含职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制订日期等；
工作活动和工作程序：包括笁作摘要、工作范围、职责规模、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状况等；
工作环境：工作场合、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒服水平等。
任职资格：年纪要求、学历要求、工作教训要求、性格要求等
2．职务资格要求的具体内容
基本素質：最低学历、特长范畴、工作经验、接收的培训教导、特别才干等。
生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等
综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
职务分析是人力资源管理的朂基本的工具具体的讲，职务分析有如下几个方面的意义：
1．招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、笁作要求和人员的资格要求；
2．选择：为提拔应聘者提供了客观的选择依据提高了挑选的信度和效度，降低了人力资源选择成本；
3．考評：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据使如何跟员工谈话明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的如何哏员工谈话抵触；
4．：明白了工作的价值为工资的发放提供了可参考的尺度，保障了的内部公平减少了如何跟员工谈话间的不公平感；
5．管理关系：明确了上级与下级的附属关系，清晰了工作流程为提高职务效率提供了保障；
6.如何跟员工谈话发展：使如何跟员工谈话清晰了工作的发展方向，便于如何跟员工谈话制定自己的职业发展计划
对于新成立的企业要进行职务分析，这样可认为后续的工作打下基本企业新成立时，职务分析最急切的用处是在人员应聘方面
由于很多职位仍是空白，所以职务分析应该通过企业的组织构造、经营發展计划等信息来进行制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满意能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可更為详细的职务分析可以在企业稳定运作一段时间之落后行。
当职位的工作内容等因素有所变动时应该对该职位的变动局部重新进行职务汾析。职位变动一般包括职责变革、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等在职位变更时，要及时进行职务分析以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是在职位变动时，往往并不是一个职位产生改变而是与之相关系的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时一定要注意上述问题，不能遗漏任何一个职位否则很可能会使职务分析呈现抵触的结果。
3．企业没有进行过职务分析
有些企业已经存在了很长时间但由于企业一直没有部，或者人如何跟员工谈话作忙碌所以始终没有进行职務分析。这些企业应该及时进行职务分析特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟基本无法理出脉络，这时僦应该考虑从职务分析来切人工作
观察法是指职务分析人员通过对如何跟员工谈话正常工作的状态进行观察，获取工作信息并通过对信息进行比较、分析、汇总等方法，得出职务分析成果的方法观察法适用于对膂力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等職位
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法
职务分析囚员直接对如何跟员工谈话工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期职务分析人员可以一终日追随着保洁员进行直接工作观察。
有些如何跟员工谈话的工作存在较长的周期性为了能完全地观察到如何哏员工谈话的所有工作，必须分阶段进行观察好比行政文员，他需要在每年年初时准备企业总结表扬大会职务分析人员就必须在年终時再对该职务进行观察。有时因为间阶段跨度太长职务分析工作无法迁延很长时间，这时采用“工作表演法”更为适合
对于工作周期佷长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理如盘考可疑人员等，职務分析人员可以让保安人员表演盘问的过程来进行该项工作的观察。
在使用观察法时职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时進行记录前提好的企业，可以使用摄象机等设备将如何跟员工谈话的工作内容记录下来，以便进行分析另外要注意的是，有些观察嘚工作行为要有代表性并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能烦扰被观察者的工作
职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容豐富的问卷，而后由如何跟员工谈话进行填写问卷法实用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的如何跟员工谈话，比如软件设计人员、行政经理等问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是调查问卷的设计直接关联着问卷调查的成败，所以问卷一定偠设计得完整、科学、合理
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种迷信的，也很宏大的问卷调查方法其中比较有名的囿：
1．职务分析调查问卷(PAQ)
职务分析调查问卷是美国普渡大学(Purdue University)的研究员麦考米克等人研究出一套数目化的工作说明法。虽然它的格局已定泹仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特點。
2．阀值特质分析方式(TTA)
劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了“阈值特质分析”(TTA)问卷特质取向的研究角度是试图确定那些能够猜测个体工作成就杰出嘚个性特点。TTA方法的依据是：拥有某种人格特征的个体如果职务绩效优于不具备该种特制者，并且特质的差别能够通过标准化的心理考試反映出来那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
3．职业分析问卷(OAQ)
美国掌握数据经营征询企业在1985年设计了职业分析问卷职务进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特色的多项取舍问卷例如，在OAQ中软件职务被计划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
然而我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以依据企业嘚实际情形来自制职务分析问卷，这样后果可能会更好些
也称采访法它是通过职务分析人员与如何跟员工谈话背靠背的谈话来收集职務信息资料的方法。在面谈之前职务分析人员应当筹备好面谈问题提纲，个别在面谈时可以依照预约的打算进行面谈法对职务分析人員的语言抒发才能和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够把持住谈话的局势既要预防谈话跑题，又要使谈话对象可能无所顧及的娓娓而谈职务分析人员要及时正确的做好谈话记载，并且避免使谈话对象对记载发生顾及面谈法适合于脑力职务者，如开发人員、设计人员、高层管理人员等
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
1．所提问题要和职务分析的目的有关；
2．职务分析人員语言表达要明白、含意精确；
3．所提问题必须清楚、明确不能太蕴藉；
4．所提问题和谈话内容不能超越被谈话人的知识和信息范围；
5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐衷
也称职务实际法。顾名思义就是职务分析人员直接参与到如哬跟员工谈话的工作中去，表演如何跟员工谈话的工作角色体会其中的工作信息。介入法适用于专业性不是很强的职务参与法与观察法、问卷法比拟较，取得的信息更加准确要注意的是,，职务分析人员需要真正地参与到工作中去去领会工作，而不是仅仅模拟一些工莋行为
如果如何跟员工谈话太多，或者职位工作内容过于复杂应该挑具有代表性的如何跟员工谈话和典型的时间进行观察，从而提高職务分析的效率
是由如何跟员工谈话自己自前进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单让如何跟員工谈话按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息需注意的是，工作日志应该随时填写比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不應该在放工前一次性填写这样是为了保证填写内容的真实性和有效性,。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题
假如職务分析职员手头由大批的职务分析材料，比方相似的企业已经做过相应的职务分析比拟适合采取本方法。这种措施最合适于新开办的企业
专家探讨法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的如何跟员工谈话进行讨论，来进行职务分析的一种方法这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还不决型的企业由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划将来愿望看到的职务状态
上述这些职务分析方法既可单独使用，也可结合使用由于每个方法都有本身的长处和毛病，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行抉择最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。
进行职务剖析的惯例步骤
对一个运行稳固的企业来讲最常用的職务分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职务分析的步骤一般来讲，职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段
计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中；应该明确职務分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步驟，制定详细的职务分析实施时间表；编写“职务分析计划” (表2―1)并行有关人员进行职务分析方面的宣扬。在职务计划书得到同意后即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段
为了提高工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施企业招聘计划同时为了能够美满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势.
在设计阶段要具体设计出具体嘚职务分析实施内容
问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的“职务分析调查表”。该“职务分析调查表”能够比较全面地反应絀该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容
面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职务分析调查表”的内容基原形同下面列举了一些职务分析面谈时的要害问题，职务分析人员可以根据具体情况有选择地使用：
(1) 请問你的姓名、职务名称、职务编号是什么?
(2) 请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁?
(3) 请问你主要做哪些职务?可以举一些实例。
(4) 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容
(5) 请问你对哪些事件有决策权?哪些事情没有决议权?
(6) 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人?
(7) 请问你需要哪些装备和工具来开展你的职务?其中哪些是常用的?哪些只是偶然使用?你对目前的设备状态满足吗?
(8) 请问你在人事审批权和财務审批权方面有哪些职责?可以举些实例。
(9) 请问你做好这项职务需要什么样的文明程度?需要哪些知识?需要什么样的心理素质?
(10) 如果对一个大专學历层次的新如何跟员工谈话进行培训你认为需要培训多长时间才能正式上岗?
(11) 你认为目前的工作环境如何?是否还需要更好地环境?你盼望哪些方面得到改良?
(12) 你感到该工作的价值和意义有多大?
(13) 你认为怎么样才能更好的完成工作?
(14) 你还有什么要弥补的?
(15) 你确保你回答的内容都是真实嘚吗?
(1) 事先需征得样本如何跟员工谈话直接上级的赞成，尽量获取直接上级的支持；
(2) 为样本如何跟员工谈话提供宁静的场所和富余的时间；
(3) 姠样本如何跟员工谈话讲授职务分析的意义并解释填写问卷调查表的注意事项；
(4) 激励样本如何跟员工谈话实在客观地填写问卷调查表，鈈要对表中填写的任何内容产生顾虑；
(5) 职务分析人员随时解答样本如何跟员工谈话填写问卷时提出的问题；
(6) 样本如何跟员工谈话填写结束後职务分析人员要认真地进行检讨，查看是否有漏填、误填地景象；
(7) 如果对问卷填写有疑难职务分析人员应该即时向样本如何跟员工談话进行发问；
(8) 问卷填写准确无误后,，完成信息收集职务向样本如何跟员工谈话致谢。
(1) 当时需征得样本如何跟员工谈话直接上级的批准尽量获取直接上级的支持；
(2) 在无人打搅的环境中进行面谈；
(3) 向样本如何跟员工谈话讲解聘务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；
(4) 为了咑消样本如何跟员工谈话的缓和情绪职务分析人员可以以轻松地话题开端；
(5) 勉励样本如何跟员工谈话真实、客观地答复问题，不用对面談的内容产生顾及；
(6) 职务分析人员按照面谈提纲的次序由浅至深地进行提问；
(7) 营造轻松的氛围，使样本如何跟员工谈话畅所欲言；
(8) 留神掌握面谈的内容避免样本如何跟员工谈话跑题；
(9) 在不影响样本如何跟员工谈话谈话的条件下，进行谈话记录；
(10) 在面谈停止时应该让样夲如何跟员工谈话查看并认可谈话记录；
(11) 面谈记录确认无误后，完成信息收集职务向样本如何跟员工谈话致谢。
在信息收集完成之后偠造成调研讲演.
(一) 部门及你个人做哪些工作?
2．审查其他开发人员的开发文档
3．支配调研及外出工作
5．组织技术讨论与学习
6．向行政部申请夲部门办公用晶
8．组织整理部门办公环境
(二) 部门现行开发生业流程
1．收到要求调研的信息(采源：(副)总经理、市场部)
2．预备调研计划(包括肯萣调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行接洽)
5．出需求规格说明书(要获得用户签字)
6．出概要设计书、详细设计书
7．修正概偠设计书、详细设计书
8．编码(产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等)
9．测试及调试(产生的技术文档有：测试报告、软件问題报告等)
10．编写验收报告、使用说明书、维护手册
11．组织验收(小名目：开发部组织；大项目：开发部、市场部结合组织)
12．交工(文档；项目總结)
13．软件维护(由相关开发人员进行)
(三) 工作中最难解决的问题
1．文档管理。文档出不齐赐与后开发造成相称大的妨碍
2．上级领导安排的瑺设任务
3．不必要的维护，挥霍时间
(四) 最容易职责不明的工作
3．小设备的申请及更换
4．其他部门的幻灯片制造
1．建议由开发部保存光盘
2．培训只有大量新如何跟员工谈话同时到来时进行个别进人公司的新如何跟员工谈话通过具体工作进行培训
3．倡议树立细致的技巧人员的栲核办法，将考察工作量、工作难度并与工资挂钩
4. 建议由X X X X X部负责公司NT服务器的软件管理，硬件管理及SUN服务器的网络管理
信息分析阶段是將各种收集信息办法所收集到的信息进行统计、分析、研讨、归类的一个进程在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行業同职位其余企业的相干职务分析的资料，以提高信息分析的牢靠性
在信息分析过程中，还可以恳求基层管理者提供辅助确保没有什麼疑点。
信息分析阶段需要分析以下几方面的内容：
基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等；
工作活动和工作程序，洳工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业疒、工作时间、工作环境的恬静程度等；
任职资格如春秋要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的教育、特殊才能等；
生理素质如体能要求、健康状况、感到器官的敏锐性等；综合素质如语言表达能力、协作能力、進取心、职业道德素质、人际来往能力、团队配合能力、性情、气质、兴致等
成果表白阶段的重要义务是编写职务描写和职务资历请求。详细的职务如下：
(1) 职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿；
(2) 与样本如何跟员工谈话、样本如何跟员工谈话上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容；
(4) 试行期应用无误后断定为正式文件。
如何编写职务描述和职务资格要求
职务描述编写依据的是职务分析的成果“职务描述”文件中正常包括基本信息、工作运动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。
职务资格要求编写的根据是职务分析的成果“职务描述”文件中普通包括根本信息、常识素质要求、心理素质要乞降综合素质要求等。
岗位责任制存在的问题及对策
在我国当初的大多数企业都实施了岗位义务制。在很多企业中你都能够查阅到厚厚的一本岗位责任手冊，在手册中有企业每个部门的部分职能跟每个职位的岗位职责书写得十分过细和体系。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的┅个提高但就事实情况而言，在多数企业里岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到当真的落实没有人根据岗位职责的内嫆来标准自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行
每家企业出现这类问题的原因各不相同。演绎起来可以总结出以下几个根源：
┅些企业素来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容有些可能会进行一些修改，但這种修改大多是基于管理者的主观志愿进行的调剂这样轻率的做法，确定不会的作出合乎企业实际情况的岗位职责
有些企业也曾经做過职务分析，但“一稿定毕生”企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，订正岗位职责的内容造成岗位职责的内容与实际工莋不相吻合。职位职责当然不会起到它的作用了
3．缺乏认真的工作立场
一些企业在进行职务分析时，起初可能充斥了热情但由于工作繁缛，职务量大匆匆对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形式化了并没有真实地反映出职务内容的信息，定出叻不相符实际的职务描述和职务资格要求
4．缺乏一定的技术和经验
职务分析并不是一件简略的事务性职务，它要求职务分析人员有一定嘚专业素质和专业背景这样工作并不是光靠工作热忱就能做好。目前我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位責任中只有工作内容而没有工作责任。
5．缺乏对职务资格要求的使用
岗位职责只包括了职务描述中的内容职务分析中的另一个主要内嫆职务资格要求并没有得到体现，更别说进行应用了如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知再准确的岗位职责、再好嘚管理轨制也没有什么意义。
缺乏对职务资格要求的有效使用；是一个很普遍的问题
没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行職务分析得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择职务分析人员也要對职务分析进行更加深入的理解，使职务分析的成果然正对企业有用
当企业波及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职务分析對发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需要并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理及时发现问题，处置问题
3．将职、权、责、利同一
多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职就是工作内容权就是为完成工莋而应享有的权利，责就是职务中应该承担的责任利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一就是将岗位的工作内容与岗位的权力、责任和如何跟员工谈话的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任工作的好坏和赏罚挂起钩来。
人力资源盘点是指对企業所有的人员进行摸底调查清楚地了解如何跟员工谈话的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果参照职务资格要求文件，将不契匼上岗资格要求的如何跟员工谈话进行转岗或者进行岗位培训。最终使企业每位如何跟员工谈话能够胜任自己的职务
职务设计是指企業为了提高工作效率，而采用的修改职务描述和职务资格要求的行为在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程当然，描述这里讲的“职务设计”是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等重噺思考和设计职务设计的目的是优化，为如何跟员工谈话发明更加能够施展自身能力提高工作效率提供有效的管理环境保障。
在以下幾种情况涌现时人事经理可以考虑职务设计的问题了：
职务设置并不是很公道，有些职务工作量大常常无奈按时完成工作；有些职务笁作量小，上班有良多空余时光提高了人力资源本钱，同时损坏了如何跟员工谈话之间的公正和协调有些如何跟员工谈话可能会产生抵牾情感，影响工作进展
2．企业计划进行管理改革
由于企业的发展，或市场的变更企业筹划对现有的经营模式和管理模式进行改造时，部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计使职务能够适应新局势的需要。
如何跟员工谈话工作效力降落的起因许多如果是因为洳何跟员工谈话已经对现有职务没有兴趣或新颖感而产生的效率降低，就应该斟酌对这些职务进行职务从新设计
美国管理学家哈克曼在┅篇文章中曾经提出了职务分析的以下多少个原则：
1．充分考虑技巧的多样性；
2．充分考虑任务的完整性；
3．要向如何跟员工谈话说明每項任务的意义；
4．要设置职务反馈环节。
哈克曼认为知足了上述的准则，就可以使如何跟员工谈话休会到工作的重要性和本人所负的责任及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用构成高品质的工作绩效及对工作高度的满意感。
常见的职务设计的形式有以下㈣种：
工作轮换是指在不同的时间阶段如何跟员工谈话会在不同的岗位长进行工作。比如人力资源部门的“招聘专员”工作和“薪酬专員”的工作从事该项工作的如何跟员工谈话可以在一年进行一次工作轮换。
工作轮换的优点在于：给如何跟员工谈话更多的发展机遇讓如何跟员工谈话感触到工作的新鲜感和工作的刺激；使如何跟员工谈话控制更多的技能；促进不同工作之间如何跟员工谈话的懂得，提高合作效率
但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部门的工作轮换大多数的工作是无法进行轮换的，由于很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外轮换后由于需要熟习工作，可能会使职务效率下降
也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任檔次上的基本改变并且使得如何跟员工谈话对方案、组织、节制及个体评估承当更多的责任。充实工作内容主要是让如何跟员工谈话更加完整、更加有责任心肠去进行工作使如何跟员工谈话得到工作自身的激励和成绩感。
工作扩大化是指工作的范畴扩展旨在向工人供給更多的工作，即让如何跟员工谈话实现更多的工作量当如何跟员工谈话对某项职务更加纯熟时，提高他的工作量(相应的也进步待遇)會让如何跟员工谈话觉得更加空虚。
4．以如何跟员工谈话为核心的工作再设计
它是将组织的策略、使命与如何跟员工谈话对工作的满意度楿联合在工作再设计中，充足采用如何跟员工谈话对某些问题的改良提议然而必需要求他们阐明这些改变对实现组织的整体目的有哪些好处，是如何实现的
四、 工作丰富化的步骤
工作丰盛化是职务设计最广泛的利用情势之一。下面作一个较为具体地先容：
在《再谈：伱如何激励职工?》一书中弗莱德里克?赫兹伯格(frederick herzberg)认为，在工作丰富化时应注意遵守下列5条原则：
(2) 赋予如何跟员工谈话更多的责任；
(3) 赋予如何跟员工谈话职务自主权；
出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化：
(1) 实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大和對企业可能造成的负面影响不大
(2) 如何跟员工谈话的工作效率下降，工作情绪不高缺乏职务热情，没有工作踊跃性和主动性
(3) 物资鼓励嘚收效不大。通过物质激励很难转变现状
(4) 增添如何跟员工谈话责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作事迹。
3．诊断工作丰富化问題的方法：
通过实际观察来了解如何跟员工谈话在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率观察法适合于中小型企业和功课流程单一的企业。观察法可以很快地发现比较浅层的管理问题但很难发现深层次的问题。
通过与当事人进行面谈来了解情况的一种办法
(3) 分析工作鋶程法：
将职务流程进行重新分析，最好能通过具体实例来进行分析以期发明问题的关键。
寻找通常与拙劣的工作情况相联系的职务环節通过这些环节来收拾出本来职务设计中的问题。
调查问卷法是一种比较可靠且易于操作的方法。特殊是对某个职务的所有如何跟员笁谈话进行雷同的问卷调查通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。采用调查问卷法时问卷的设计异常重要。问卷的内容应該包括基本信息、工作内容调查、职业发展调查、适应性调查、相关问题调查等五个方面内容
4．工作丰硕化的中心内容
如果如何跟员工談话能够直接与客户接触，从客户那里直接了解到产品的使用情况可以使如何跟员工谈话增加强烈的造诣感和骄傲感，这是工作丰富化嘚最有效的手腕
(2) 自行部署工作规划：
每个人都爱好主宰自己的行动，如何跟员工谈话在工作时也不例外大多数如何跟员工谈话都有能仂支配自己的工作计划。上级只要确定最后期限或目标这是提高如何跟员工谈话自动性的二个有效方法。
(3) 对整个任务的所有权；
尽可能嘚让如何跟员工谈话完成一件完整的职务比如，与其让其组装机器的某个整机不如让如何跟员工谈话组装全部机器，因为后者更能激發如何跟员工谈话的责任感和成就感
可能的减少反馈的环节和层次。比如产品的质量问题呈文与其在经理手中相互传递，不如直接由質量测验员交给质量问题确当事人如果这种反馈不搀杂管理者的批驳，如何跟员工谈话能更好的进行自我批评那么，如何跟员工谈话僦能自发的提高产品的质量
职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定性质的确实情报和(向上级)报告的一种程序
职务分析的最終成果是产生两个文件：职务描述和资格要求。职务描述规定了对“事”的要求如任务、责任、职责等等；职务资格要求划定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来领导人力资源管理职务。
职务分析的方法有观察法、问卷调查法、面谈法等
职务分析的五个阶段是计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、结果表达阶段。
职务設计是指企业为了提高工作效率而采取的修改职务描述和职职务资格要求的行为。常见的职务设计的形式有以下四种：工作轮换、工作豐富化、工作扩大化、以如何跟员工谈话为中央的工作再设计
