2.存在银行或买国债。假设平均利息是6%---20年后是大概是32000多

所以只要能找到任何年回报大于等于9%的投资我就可以考虑投。问题昰拿利息绝对无风险，而投资则有可能血本无归所以风险是决定是否投资的第一考量。在自己懂的东西上投资最重要的就是能看到风險在哪

不同的人由于懂的东西不一样而投资在不同的投资标的上是很正常的，没有孰优孰劣之分但短期甚至一年属于长期还是短期回報有可能会不一样。

如果对企业和投资都不了解的人当S&P500低的时候买指数也是个很好的投资办法。A股情况我不了解

其他如房地产的投资嘚道理也一样。房地产价格是否贵可以看看《穷爸爸和富爸爸》我记得里面说的挺好。无论如何我觉得人生最重要的投资是投资在教育上。父母的教育小时候的经历和苦难，小学中学，大学研究生学到的东西对我经营企业和现在的投资都起到了很大的作用。

三、估值：模糊的正确

网友：比如一个公司有净资产100亿，每年能赚10亿这个公司大概值多少钱？

段永平：大概就是你存多少的钱X能拿到10亿的利息（一年属于长期还是短期国债利息）再把X打6折。

比如：如果我买200亿一年属于长期还是短期国债的收入有10个亿/年我会花200亿去买个年利10亿的公司吗？国债是risk free（无风险）的所以买公司就要打折。越觉得没谱的打折要越厉害和我们平时的生意没区别。这大概就是巴菲特講的margin of safety的来源吧

我个人觉得，如果需要计算器按半天才能算出来那么一点利润的投资还是不投的好。我认为估值就是个毛估估的东西洳果要用到计算器才能算出来的便宜就不够便宜了。

芒格也说过从来没见巴菲特按着计算器去估值一家企业，我也没真正用过计算器做估值我总是认为大致的估值主要用于判断下行的空间，定性的分析才是真正利润的来源这也可能是价值投资里最难的东西。

一般而言赚到几十倍甚至更多的股票绝不是靠估值估出来的，不然没道理投资人一开始不全盘压上

正是由于定性分析有很多不确定性，所以多數情况下人们往往即使看好也不敢下大注或就算下大注也不敢全力以赴。

当然确实也有一些按按计算器就觉得很便宜的时候，比如巴菲特买的中石油我买的万科。但这种情况往往是一些特例

我觉得估值在决定卖股票时也是毛估估的，比如当万科涨到3500亿至3600多亿时我缯强烈建议我一个朋友应该卖掉，因为我觉得万科要持续赚300多亿是件很困难的事你花3000多亿去赚不到100亿的年利润实在不是个好主意。如果伱真的喜欢万科可以等一等，将来可能会有机会用同样的钱买回更多的股份回来说实话，我挺喜欢万科的我想有一天我可能会再投萬科的。下次投的时候争取多买些拿得时间长一点。

巴菲特确实说过伟大的公司和生意是不需要卖的可他老人家到现在为止没卖过的公司也是极少的。另外我觉得巴菲特说这话的潜台词是其实伟大的公司市场往往不会给一个疯狂的价钱，如果你仅仅是因为有一点点高估就卖出的话可能会失去买回来的机会。而且在美国，投资交的是利得税不卖不算获利，一卖就可能要交很高的税不合算。

另外100块的东西，如果98块卖给你你不一定合算，除非你马上倒手一下对投资，只有一样东西最简单就是当你买一个股票时，一定是认为茬买这家公司你可能拿在手里10年、20年。

网友：DCF是估值的一种好方法吗

段永平：我非常同意DCF（生命周期的总现金流折现）是唯一合乎逻輯的估值方法的说法，其实这就是“买股票就是买公司”的意思不过是量化了。

老巴的东西真的很简单：就是“买股票就是买公司”別的所有的东西都是诠释或衍生，可看可不看老巴对我说过，他什么都做过我也一样，做过空借过margin，买过不懂得东西等等

个人认為投资没有形式上的高低，只有懂的程度的差异如果我能预见到一个公司有高成长，我当然愿意投我从来都很愿意投高成长的公司――如果我能确认他会是高成长的。

当你学价值投资学到不会了就说明有进步了。本来投资目标就该是很少的我暂时不做风投，也不疯投目前除了投资上市公司外，其他都暂未考虑

网友：当你面对一只你曾经买过又卖过，但现在价格已经远远超出你当时卖价的企业伱如何去选择？

段永平：我的处理方式是尽量用平常心去考虑这个问题买卖的时候多想想自己标的的价值定义，尽量忽略市场价格的影響尤其是要少考虑他的历史价格。所有人都或多或少有这个问题所以请不要为此懊恼。

讲一个小故事：一次有个朋友飞来旧金山我詓机场接。由于早到我在停车场投币器里投了一个小时的钱。结果他也早到了所以我们回到车上时，投币器里还剩半个多小时的时间沒用完于是我们决定为了不浪费已经投进投币器里的钱，我们在停车场里的车上又呆了半个多小时

现实当中也许没人会真的在停车场等，但据说有个调查显示500强CEO里有85%的人承认他们干过类似的事情。本人属于85%这类人

这个故事讲得是沉入成本（或沉没成本）。沉入成本昰指由于过去的决策已经发生了的而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。故事讲的就是为了去救已经沉没的钱又花了新的投资結果是白花了。你可以想想自己有没有干过类似的事就明白了

五、买股票就是买公司。

网友：您是怎么选择一家公司的

段永平：我买股票时总是假设：如果我有足够多的钱的话我是否会把整个公司买下来。

网友：你在这么多的上市公司中是怎么去选股选公司的大该的思维方向是怎样的?

段永平：我采用的大概叫“守株待兔法”，没有太系统的办法也不每天去找，碰上一个是一个反正赚钱也不需要有佷多目标（巴菲特讲一年一个主意就够了）。有时候你感兴趣的目标会自己跳到眼前的当然前提是我还是挺关心的，总是会经常看看各種东西有时和朋友聊天也会有帮助，每天聊可能就有坏处了

一般而言，太把“华尔街”当回事的公司我都很小心比如一个中国公司，没有中文网页你想，消费者都是中国人啊主页上2/3版面都是消息和股价资料，说明公司认为这些很重要当然，这些并不代表这个公司就一定不好但我至少觉得有明显缺陷，一般就很难再花时间去看了

网友：国内A股的上市公司既没有淘汰退出机制，也没有透明的监督制约怎样价值投资呢？

段永平：A股里也有好公司美股里也有大把烂公司。你如果在好价格买好公司哪里都一样，什么时候都一样如果你觉得暂时没有好公司就先休息。

网友：不上市的公司有价值吗

段永平：应该回到投资的最基本定义，就是：买股票就是买公司和上不上市无关。

网友：您在步步高工作时公司决策营销推广方式，确定消费者导向还是技术导向的市场策略

段永平：产品的设计當然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群

最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场因为消费鍺一年属于长期还是短期来讲是个极聪明的群体。广告能影响的消费者大概只有20%左右其余全靠产品本身。营销对公司来讲只能锦上添花千万别夸大其作用。

史玉柱、牛根生都不是舍得在营销上下“大手笔”的人他们不过是花他们觉得该花且花得起的钱而已。“敢”下“大手笔”的那些公司好像已经都不见了

网友：您认为文化和信仰的差异是东西方企业经营理念不同的原因吗？

段永平：好企业在哪儿嘚经营理念都很相近美国急功近利的公司也很多，中国公司也不都是急功近利我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为咾是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题。

网友：您买股票实地调研吗如囿调研，您主要看哪方面

段永平：如果对有兴趣但又觉得还有不踏实的地方，有可能要进一步了解什么不明白就想办法了解什么，实哋了解只是办法之一了解公司没有公式，也没有万灵药方

网友：比如有两家公司，A公司的产品总成本低但销售给客户的价格在业内仳较高，没有为客户创造成本优势这家公司算不算拥有低成本优势？B公司的产品成本也一样低同时它销售给客户的价格也是业内最低，假如你可以拥有其中一家公司你会选择哪一家？

段永平：微软属于第一种沃尔玛属于第二种。价格好的话这两家我都可能买。

网伖：品牌价值对公司未来增长的潜力是怎样看待的

段永平：品牌价值会反映在他的盈利（能力）当中。

网友：什么是投资做波段算投機吗？

投资最简单的定义就是如果你有足够的钱你就想在这个价钱买下整个公司然后把他下市，但只有很少钱的话就只能买一小部分了

当然不是真的要下市，意思是如果这不是一家上市公司这个价你买吗？如果你说不买那就不是价值投资。

价值投资是理解而不是公式所以每个人的结果可能有很大区别，因为每个人的能力圈子不同

做波段当然是投机，而且是典型的投机投资的眼睛是看着投资标嘚，投机的眼睛是看着别人的呵呵，总有些人在某些波段能赚到钱而另一波人在同一个波段亏钱。

其实投机比投资难学多了，但投機刺激好玩，所以大多数人还是喜欢投机

我其实从来不认为投机是贬义，有朋友说投机就是“投资在机会上”呵呵。我只是认为投資和投机不是一种游戏从投资的角度看，投机确实有点像赌博也许从赌博的角度看，投机有点像投资

投资并不需要高深的数学，但基本的概率概念还是需要的如果没学过概率，或者没学懂的话简单跟随就行了。比如没必要自己去试扔硬币正反面的实验。

又比如有博友说他去赌场下了10万次注还是赢的。有概率概念的人一看就知道这哥们的记忆有问题

网友：请问价值投资是不是要一年属于长期還是短期持有？赵丹阳这么快把物美商业卖掉是不是违背了价值投资？还有你认为林园如何他属于价值投资者吗？我不会对企业估值跟价值投资者买股票，这种方法如何

段永平：我总觉得价值投资就应该一年属于长期还是短期持有的说法是对价值投资的误解。误解朂大的无过于“一年属于长期还是短期持有就是价值投资”了但是，买到了便宜的好股票最好不要轻易出手

赵丹阳卖物美肯定有他的噵理，可惜他没跟我说过林园的东西我看过，他是个很好的价值投资者跟好的价值投资者买股票也是个办法，但不管买什么你还是要囿自己的理解因为巴菲特也可能犯错误。

段永平：投资有100块就行

网友：我总觉得没有大资本做不了价值投资，做散户更不容易了只能做短的,还不一定有收成！

段永平：投资有100块就行。巴菲特就是100块开始的巴菲特是从散户开始的，我也是

网友：一只股票股价大跌八荿，你一样抄底吗

段永平：我只有觉得便宜才买，大跌不等于便宜

网友：您通常选定了猎物（要投资的公司）以后，下一步是怎么做是否等待公司的股价跌的足够低买进？

段永平：我觉得够便宜就会买的不管市场怎么看。问题是你怎么定义够便宜

网友：如果已经滿仓，遇到暴跌难道还可以兴奋吗

段永平：如果你只有一只股票，而且还是满仓的如果你真正了解你投资的东西的话，那下跌就和你無关了

网友：钱都投到一只股票里还是太危险吧，总有考虑不到的因素万一失手，翻身就太难了吧当然闲钱除外了。

段永平：好像汾散更危险啊再说，投资用的就应该是闲钱不然很难有平常心，真会睡不着觉可以放心睡觉的就是价值投资了。巴菲特说过他一苼当中有很多次很集中，甚至达到100%

网友：您好像研究生班学的就是计量经济学的专业的，能否在这里分享一些你是如何用数学方法分析公司价值的心得

段永平:价值投资会加减乘除，懂什么叫复利就够了其余的我不知道对谁有用。

网友：投资中超出你的领域时求助专镓建议也许不是最坏的打算？

段永平：砖家建议你也敢听超出领域时最好别碰，除非你能搞懂当你不懂时，专家帮不了忙专家只能提供参考意见，你要是不懂还是无法决策的专家可以在细节上帮很多忙，但不能帮你决策

段永平：这是很多人提的问题，我其实也没囿答案但无论什么时候卖都不要和买的成本联系起来。

该卖的理由可能有很多唯一不该用的理由就是“我已经赚钱了”。否则就很容噫把好不容易找到的好公司在便宜的价钱就卖了(也会在亏钱时该卖的不卖）

买的时候也一样。买的理由可以有很多但这只股票曾经到過什么价位最好不要作为你买的理由。我的判断标准就是价值

这也是我能拿住网易8-9年的道理。我最早买网易大概平均价在1块左右（相当於现在0.25）大部分卖的价钱大约在30-35（现在价）左右。在持有的这8年到9年当中我可能每天都会被卖价所诱惑，我就是用这个道理抵抗住诱惑的（其实中间也买卖过一些但是很小一部分。）

我卖的理由是需要换其他的股票所以为什么卖网易的问题已经回答过了。

八、基金能否价值投资

网友：基金也能价值投资吗？我想说说我太太炒基金的故事：她5年前在家炒封闭式基金当时她对股票可以说是一窍不通，但是5年下来每年都赚得比我工资高得多。据我观察她的做法也很简单，折价高的、分红多的就买等折价变少了，甚至变成溢价了就抛掉。难道她的做法与价值投资暗合折价高说明好价格，分红多而稳定说明好管理

段永平：这种做法也是个办法，比大盘安全些折价说明在某时刻你买基金比别人在这个时候买同样股票便宜点。但是在泡沫很厉害的时候这个办法还是有可能亏大钱，但比基金亏嘚少点而已分红多说明基金投的公司会分红给股东，没有好坏之分也不能说明管理就一定好。

我个人认为大多数基金都很难真正做到價值投资主要是因为基金的结构造成的。由于基金业绩往往是用年来衡量考核投资人也往往是根据其上一年的业绩来决定是否投进去。

所以我们经常看到的现象是往往在最应该买股票的时候很多基金却会在市场上狂卖，因为股东们很恐慌要赎回。而往往股价很高时卻有很多基金在狂买因为这个时候往往有很多股东愿意投钱进来。

基金大部分是收年费的有钱时总想干点啥，不然股东可能会有意见

有些封闭式基金也会赌，反正赢了有钱分输了没损失。所以投基金一定要了解基金经理人不然也是危险的。

网友：你是怎样走上价徝投资之路的

段永平：搬到美国后没事干逼得。

网友：平时跟巴菲特有没有联系

段永平：没有。也不知道找他干嘛

网友：对标普500指数紟年有什么看法?看涨or看跌?

段永平：一年属于长期还是短期看涨今年不知道。

网友：你是最接近巴菲特的人……现在A股已盘了8个月了而媄股是不断新高，你估计获利也成倍了吧现在是买还是卖，还是趴下不动为好

段永平：A股不知道。美股也不知道但我知道我的股票嘟还不到卖的时候。

网友：你看好的行业是什么

段永平：没有看好的行业，只有看好的企业但有不看好的行业。

来源: 证券市场红周刊

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　　原标题：面对疫情老板们鈳能彻夜难眠！但这8件事，所有企业都无法回避

　　2020年开年疫情持续蔓延，给中国经济带来较大影响同时给大量企业带来了经营压力。在大疫情危机中各种状况的出现往往出乎我们意料。分析不确定的环境和自身的状况做出决策，解决问题实际上是一个科学的危機管理流程。

　　那么如何高效而正确的完成流程的每一个步骤，快速找到正确方向作出科学决策？云派私董会创始人、上海达橙实業董事长、正和岛顾问、正和塾金牌岛师杨云老师在时代华商直播中进行了详细解答并通过相关案例的解析，为企业危机处理指明道路

　　以下为杨云老师口述，文章略有删减小标题为编者所加。

　　口述：杨云 云派私董会创始人 上海达橙实业董事长 正和岛顾问 正和塾金牌岛师

　　当下我们很多企业因为此次疫情在经营上遇到很多难题可以说这是众多企业的危机时刻，在这里给大家分享一下我准备嘚主题：《如何建立危机管理机制》希望大家在未来的日子当中可以不再那么焦虑

　　“乌卡时代”给企业的反思机会

　　企业管理分為三块，一是平时我们最熟悉的叫SOP我们叫“企业内部的经营管理标准”，或叫“管理体系”这基本上是面对日常的事；二是当我们碰箌不是经常碰到的事，但是已经碰到过的事而且对我们有非常大影响，我们会采取“预案管理”也就是说企业有两本手册，一本叫《經营管理手册》一本叫《预案管理手册》。

　　一旦发生我们能识别的和我们曾经处理过的一些棘手的事情，但是不是经常碰到的我們会做一些预案放在那边比如火灾、质量事故，或者发生客户恶意但像这次我们所碰到的事不是经常碰到。

　　当然假如2003年我们碰箌过非典，我们在北京、广州这样的重灾区企业在处理过这些事情后会有一些复盘。所谓“复盘”就是把整个过程记录下来我们采取叻什么措施，有什么得失变成一本预案手册。

　　我们还会碰到所谓的从来没有碰到过的事这就是我们经常讲“乌卡（VUCA）时代”。一般碰到这样的事情假如没有一套机制我们只能凭感觉，靠灵感来做事

　　我们有没有一套科学的办法把凭感觉做的事做一些提前准备？

　　这边给大家一张画乌卡时代就是这个意思。也就是我们对未来的状况是不稳定的这次就是碰到一个不稳定状态，也就是我们的疫情到底是向好还是向坏既不稳定也不确定，而且还很复杂

　　不但是疫情的问题，未来我们的行业、经济、国家、世界都非常复杂有很多的外在因素在影响，而且是模糊的本身这就叫“乌卡时代”。我觉得这次“乌卡时代”给了我们一次很好的反思机会

　　企業家“乱”了，因为没分清两件事

　　我发现很多企业家在问我的时候都有一个问题就是乱了。什么叫乱了就是应对当前的形势我们偠把两件事情分开看。一个是应对现在的危机；一个是制定未来的战略这一定是两件事，千万不要把它放在一起谈但是我发觉很多企業家把它看在一起了。

　　比如有一个企业家在景点做一些中式服装，他跟我说“杨老师，我觉得我以后应该走线上线下太可怕了，因为这次危机景点都关门了”。他在景点有100多家门店整个春节一点收入都没有。你的工资要发你的租金要付，这个成本对于企业镓来说是蛮大的压力

　　就像西贝贾国龙说他只能撑三个月，实际上很多企业三个月都撑不到

　　这位老板就想，我是不是全部转成線上他实际上就是有点乱了，他把短期疫情碰到的危机想到变成一年属于长期还是短期的东西

　　实际上，从我的理解他未必一定现茬要转只是想现在这段时间怎么让他活下来。

　　一定要把事情分成两件事来看分清做好以下几点。

　　第一对短期应对危机的策畧。因为这是一个冠状病毒我们SARS的时候是有经验的，基本上三到四月应该可以过去能够让企业平稳过渡，首先能够活下来第二能让員工人心不流失，为将来发展留下火种包括我们的客户，实际上客户也需要关怀我们这时候的关怀比你平时的关怀更有价值。这是一個短期的

　　第二，对一年属于长期还是短期的战略角度考虑在疫情过后，未来的世界会不会发生变化我们的环境会不会发生变化。中美贸易战我们看到去全球化的趋势一直存在，这次可能会加快

　　我们的社会环境会不会发生变化，特别是国家在投资、提倡的產业会不会发生变化实际上这是显而易见的，很多人都想到的未来我们国家一定对线上的和5G有关的，包括这次暴露出来的公共卫生基礎设施方面以及我们很多的公共卫生用品都会产生很多变化，这些变化是不是可以为我所用这是考虑的一年属于长期还是短期变化，泹是千万不要把短期的活下来和一年属于长期还是短期的战略混淆

　　老板惊慌失措是对团队的致命打击

　　短期的危机管理，企业活丅来的重中之重首先是现金流一定要估算好，就是我们能撑到什么时候现金流不仅仅指我们现在有的钱，应该包括应收账款有人说這个时候哪有应收账款可以收，未必因为现在国家马上会放松银根。那么在这个时候你的应收账款对象的现金流有可能变好。第二經营过程中的开源节流非常重要，节流这块也是我们马上可以做的另外，能不能找到一个不影响企业品牌运营的新渠道

　　有很多企業家说现在开始降价，实际上这不是降价的时候假如你降价，对你以后的价格管理和品牌会有很多问题但是能不能找到一些新的方法？像前面提到的做中式服装的朋友他公众号里有10万粉丝，这时候他完全可以坦然地跟大家说“由于这次危机我们的企业可能有点困难峩有一些货希望从线上走，可以做一些特殊处理”这和降价是不一样的。这样把一些货尽快处理掉然后变现，使公司整体现金流保平

　　其次，人心的问题也是非常重要的目前是人心慌慌，如果我们的表现是惊慌失措对团队来说是致命的打击。

　　包括刚才举的案例老板说现在直接转线上，假如他这句话对团队直接讲出来对线下团队杀伤力有多强。假如我们幸运的能在4月份把危机消除掉那麼5月份假期，包括后面的假期景点一定会有人流出现，会有一个高峰所以，我们现在采取的所有策略一定要和团队讲好愿景策略一萣不能变，我们所做的事叫危机处理不是改变我们的一年属于长期还是短期策略。

　　这个时候对于作为老板或者决策者来说要多做┅些战略上的思考，短期做的事情实际上是很快的但一年属于长期还是短期做的事一定要充分考虑，而且我相信靠决策者一个人去想這件事一定会出问题，因为你在这种危机冲击下脑子还是乱的怎么办？应该找更多的企业家一起来讨论这件事而不是说马上要转型。

　　企业要做好反转的准备特别是这几个行业

　　实际上非典在2003年二季度产生，三季度开始反转我们要做好反转的准备，特别是零售業相信在这种公共卫生事件结束之后对人心的打击是很大的。未来大家对产品更多不是功能化的需求而更多关注在情感上的宣泄，这塊我们要有准备特别是做快销或者第三产业的，还有第二产业的自动化因为大家在这次疫情之中突然发觉人不用回来了，这种自动化設备去人力的这些产业将来一定大有发展。那么我们能不能做一些前期的准备

　　对未来战略的转型，我们不仅仅考虑新型肺炎情况丅的探讨我们一定要想到当半年或一年以后，这个形势变正常了作为前提这样我们战略方向才不会出错。因为战略方向很重要的一条昰建立对未来形势的判断不是短期形势，是一年属于长期还是短期形势

　　我认为，一年属于长期还是短期形势有两方面一是国际形势的变化，“一带一路”、去全球供应链这次明显对中国疫情，不同国家、不同地区对我们的态度完全不一样我们完全可以看出在未来的世界民粹会变得越来越厉害，也就是集体自私主义所以外贸企业得注意了。

　　国内的政策走向我相信中国为了让自己更有信惢，国风的东西一定是厉害的中国本土品牌、民族品牌的东西，与环境保护和公共卫生有关的东西一定是有发展前途的与5G有关的东西┅定是未来中国发展的比较重要的环节。大家一定要看好整个形势跟着国家走，跟着党走是没错的

　　危机管理中最主要的是决策机淛

　　不管是对一年属于长期还是短期的战略还是短期的危机，我们都要做一些决策危机管理当中最主要的就是决策机制。这个决策机淛和我们平时还不一样因为平时做的决策叫确定性环境下所做的决策，而我们现在做决策的时候往往环境是不确定的是变化着的。那麼怎么做我这边有一个工具，也叫决策机制

　　危机管理决策需要满足的条件，一是目标、二是优先级、三是可选方案决策过程当Φ，一是信息收集二是决策的人员参加，三是客观推理的方法论这些东西组成了危机管理的一套机制。

　　首先我们的目标是什么┅定要明确，好比这三个月一定要活下来；优先级要看活下来有几个一是现金流的保存，二是客户的保留三是市场的保留，四是员工嘚保留会不会突然停下来都有可能，所以这些情况都要在信息的考虑范围之内

　　人员也是一样，我们除了做决策者我们的高级员笁、战略层、策略层也应该参与。以及是不是也要加一些外来人员、专业人员弥补我们的“灯下黑”。我们都在那个环境当中会不会看不见，需要有外界人来看所以，这时候人员配备和我们只考虑内部人员是不一样的客观推理的内部方法论是什么？是有结构的不昰拍脑袋的。

　　决策者如何做决定才能不犹豫

　　下面我就讲如何教会大家“信息和客观推理的方法论”。以后我们一旦碰到危机或碰到一些紧急情况甚至做未来的一年属于长期还是短期战略，都可以用这套机制来做我们的决策

　　首先，我所讲的这套决策机制、方法论和我们平时做决策有什么差别我们做决策会有两种思维方式，第一种思维方式是绝对理性我们期待出现最好的结果，我们做最恏的决策我们认为，假如把结果预测得更精准一些把环境判断得更好一些就能够做出更好的决策。因为往往决策做大也后悔假如我們这样做决策的时候就会犹豫。

　　我们发现很多企业家在这种情况下在那边等，他为什么会等因为他害怕他的判断是错的，他希望嘚到一个完全理性的决策甚至很多企业家现在去找一些所谓的大佬或者名人，认为他讲的话都是对的当然大佬、名人有他的阅历、知識面、广度、气度，都比我们厉害但是我们绝对不能迷信，认为他们说的都是对的这样是很可怕的，因为每个人面对的环境是不一样嘚

　　所以，当我们用绝对理性去想这件事往往就会犹豫那么怎么办？我们能不能改变一种想法就是我们在做决策的时候，并不是認为所有的事情都要考虑不是所有的方案都是已知的，不是所有的偏好在同一个对象同时出现也就是我们做任何决策都有可能是一种悝想状态，这样我们做决策就不会犹豫

　　当你百分之一百有把握的情况下就不需要有决策了，决策就是在把控和不把控之间那种平衡嘚方法论

　　危机下管理的决策方法

　　那么，危机下管理的决策方法是什么呢

　　首先，我们一定要明确目标你一定要了解自己，知道这次危机管理当中我的首要目标是什么它包括什么，不包括什么而且以谁的角度很重要。

　　比如口罩厂要保持生产，是以誰的角度不仅仅是以自己的角度，甚至以政府的角度现在政府要你拼命加班加点生产，是不一样的有些企业想开工，很多企业现在巳经有订单了但是人没回来，原辅材料没有供应也开不了工，开工就是他的目标所以，目标是不一样的

　　第二，当我们明确了目标让决策参与者，包括决定者、支持者和外来者大家都列出影响我们实现目标不确定的外部因素有哪些，内部因素先不想

　　什麼叫外部因素？可能是宏观的、微观的、行业的、竞争对手的因为这时候你要考虑到竞争对手会怎么样。有的时候不是说良心不好比洳老虎来了，有两个人如果你跑得快你可能就活下来了。把所有的都想到写出来，最后在这些不确定因素当中找到两个认为跟我的实現目标最密切的影响最大的两个因素，然后形成一个矩阵

　　比如，从宏观角度来说疫情到底是两个月停还是六个月停不知道，那麼索性一边放两个月一边放六个月。员工能不能来或者国家的管控紧不紧变成影响因素，管控紧和管控不紧把两个因素拆分成正面影响和负面影响，形成四个象限

　　这四个象限，一个象限是疫情会延长国家会收紧、控紧，这是一种现象；二是疫情不会延长但昰国家还管得很紧；三是国家管得很松，但是疫情延长；四是国家管得很松但是疫情缩短。最后一个是最有利的但是最有利的未必是朂有可能发生的。

　　接下来当四个情景出现以后我们要做一件事，就是要把这四个情景分成四个象限然后根据这四个象限，每个象限去做情景描述在这个象限当中这个世界会发生什么？市场会发生什么客户会发生什么？竞争对手会怎么做把每一个象限都这么去栲虑一遍，最后来确定哪个象限是未来最有可能发生的这个叫情景分析。

　　这个情景分析就是让我们能够定一个位在做决策的时候，当然有一点我们做决策并不是只围绕着刚才所识别出来的情景去做，因为危机管理有不确定性有可能我们认为在3，但是未来可能会變成4、2甚至是1，甚至我们判断错误它本身就在1，但是因为我们认知的局限性我们认为在3。

　　在过去假如我们不这么做情景分析峩们就认为3一定会发生，一旦我们做了这个决策带来的危险性非常大，一旦变成1的时候我们就会手足无措很多企业都是没有考虑到另外一个情景会发生，只认为就3会发生这就是孤注一掷。当然这样做有一个好处是你的全部精力会放在里面但是带来的巨大危险是万一絀这个事怎么办。

　　在进行策略制定的时候一定不能只想到一个情景，有的人说那四个情景都要想、都要做是不是事情太多了？的確是这样做最坏的打算，做最好的准备成本太高了。那么接下来怎么办接下来的一套方法论是这样的。

　　我们会对组情景在那個3上面进行不管是市场的、产品的、资金的、人力的，把这些要做的事情都写出来假如我们认为3情景是最有可能的，集中全部精力把3情景中我们自己要做的事全部列出来列完以后接下来要做一件事，叫适应性评价我把在3象限下当中要做的每一件事放到1中看一下要不要莋，再看放到2和4中要不要做也就是我把1要做的事，我们认为最有可能发生情景要做的事放到其他情景都做适应性评价

　　评价下来会囿两种，一种是不管在哪个情景下这件事都是要做的这是一类必须要做的事，我刚才说到现金流现金流不管在什么情况下都要保持，這件事是重中之重必须得做，有条件要做没有条件创造条件也要做。

　　还有一类是3里面要做但是1、2、4里未必都要做的事，这是应該要做的事也就是在现有情景当中还是要做的，但是有一点万一我们资源不够，我们可以做得浅一点但是不能不做，但是轻重缓急囷前面那个必须要做的事情是不一样的

　　这些做完以后还有三个象限，我们再看一下除了主象限要做的在次象限当中也要做的事以外，其他象限当中还要做什么这个事要不要做呢，不一定要做但是要做前期准备，就是做好准备工作

　　比如，万一3月中旬整个疫凊就结束了当然我们认为是会到5月，但是3月会结束是个选项那么3月结束的时候我们应该提前做一些什么东西？做些准备工作比如这個时候是不是开店，或者是拜访客户所以我们的决策机制一定要有方法论，不能拍脑袋

　　因为，人的思维是有限的每个人的思维方式也是不一样的，我们有些人是乐观的有些人是悲观的，当然也有些人想象力比较强有些人执行力比较强，我们都是不一样的

　　所以，一个人做决策一定是有它的局限性的我们在决策过程当中一定要有科学的方法论去达到很好的结果。

　　疫情期如何让员工仩班？

　　为了让大家能够深刻的了解或者是比较感性的了解这套方法论，我把我们给一家企业做的案例的整个过程放在这边从头到尾把这个案例解释一遍是怎么应用这个方法论的。

　　这家企业是设计企业设计企业碰到的一个问题是员工不能上班，但又希望员工能夠上班所以要求我帮他开了一个线上的危机管理会议，我们来看一下

　　目标：如何让员工上班？

　　为了让员工上班他列出了十伍条不确定因素。这些因素不仅仅是员工上班的问题甚至牵涉到订单会不会减少。

　　他们是建筑行业这件事出了以后由于市场变化鈳能一些设计会被取消，所以他做了不确定因素的可能性

　　最后他的企业包括外部人员进行投票，发觉两件事最有可能发生一是订單减少或者是取消，二是互联网企业的入侵

　　这次讨论的时候说，是不是因为线下不能做了所以有些企业设计的时候就委托给有线仩设计能力的企业，但因为他完全是线下的所以有这样两个顾虑，这两个因素是认为对他影响最大的

　　接下来他做了一件事，对这些情况进行了十字交叉的情景分析一是互联网介入，二是互联网不介入三是订单减少，四是订单不减少这是他的四个象限。

　　他對这四个象限进行分析发现最有可能发生的是互联网介入和订单减少。也就是他们把最糟糕的情况看成是最有可能发生的事

　　再接丅来，他对这种状况做了一个情景分析认为在这种状况下，瘟疫情况出现而且会继续一年属于长期还是短期，不是短期市场变化是企业都开始考虑如何节约人力资本，竞争对手近期用人模式会做轻远期互联网手段会介入，假如这次不变就会被别人革命这是他的情景分析。

　　这里提醒大家一下他分析过程中把一年属于长期还是短期和短期的事情都考虑了，根据这个情景他做了大概二十条的应对措施这些都是在最不利情况下做的，他又把二十条措施放到不同象限中做适应性评价

　　所谓的适应性评价，就变成了这样的情景朂主情景中、其他情景中要做的用标题标进去了。

　　根据这些情况最后得出结论大概分为几块，一块是必须要做的一块是应该做的，一块是要做准备工作的

　　然后，他按照这个逻辑回去以后再和高管把每一条要落实的东西，按照紧急的和必要的这两条象限又重噺做了一次落地这样把他的整个危机管理定下来，最近在做一些策略实施了

　　对于互联网的介入和订单减少这两块他也做了重点跟蹤。一是看看有没有互联网像洛可可这样的公司或者是其他的公司订单有没有在增加；二是对其他公司的状况进行跟踪。这样他就睡得著了当然现金流这块是他马上要做的事，不过他的现金流还好

　　对于我们来说，碰到问题我们经常提危机就是机会但是这个机会存在于你是不是提前准备好，所谓准备好是你能不能领先别人半步用一些小的成本去防范情形的转换。

　　结构很重要我们应该多学┅点科学的方法论，可以让我们在经营过程中为我们的经营保驾护航

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