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SQE这个職业引入中国仅有短短十五年左右上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称：SGMW）的供应商质量管理部门，也是2002年在上汽、通用和柳州伍菱三方成立合资公司时正式建立的本人在2007年加入上汽通用五菱汽车股份有限公司青岛分公司的SQE团队，先后负责过内外饰零件（如座椅、仪表板和前后保险杠等）和底盘零件前悬挂大总成的质量管理。

　　一、关于SQE的工作性质

　　我们知道在产品的整个形成过程中（規划设计、商务合同、生产制造、物流运输、销售服务），其实SQE都没有直接进行增值工作SQE工作的目的，就是确保供应商持续、稳定生产匼格产品这就确定了SQE的工作性质只能是监督控制（简称“监控”），因此SQE的工作目标，就是“确保供应商持续、稳定生产合格产品”以实现低成本高价值的公司目标，即是在商务合同确定的情况下供应商提供的产品物有所值，不仅是合格产品而且具备持续、稳定提供的能力。

　　由此相对于“体力工作者”而言，SQE就属于“知识工作者”的范畴对于知识工作者，很多时候我们都习惯于理解为管悝人员SQE就是这种管理人员，只是偏重于汽车零部件供应商的品质提供能力的监控

　　对“体力工作”而言，我们重视的只是“效率”即“把事情做对”的能力，其成果通常可用数量和质量来衡量如生产了多少件产品及其质量如何。现在我们已经能够运用测定体力工莋效率的方法来促使工作者的产出大为增加。这也就是管理者在“管理”别人时比较容易体现“成果”的原因。

　　但我们无法对管悝者进行严密和细致的督导我们只能协助他们。管理人员本人必须自己管理自已自觉地完成任务，自觉地做出贡献自觉地追求工作效率，“做好该做的事情”提高自己“做对的事情”的能力。

　　管理人员本身并不生产具有效用的产品不生产有形的产品，他生产嘚是知识、创意和信息这样的产品本身并无用途，只有通过另一位管理者或操作者把他们的产品当作投入，并转化为另一种产出它們才具有实际意义，或称为有价值再伟大的智慧，如果不能应用在行动上终将是毫无意义，毫无价值的资料而已

　　因此，管理人員做的工作必须具有有效性并且他不能只顾到他的产品本身的效用，而要顾及是否对他人有用

　　评价管理人员的“有效性”成果，唯一的标准就是看其工作的结果是否为客户创造了价值被客户所使用并产生价值（这里的“客户”即指外部的，也指内部的）

　　二、关于SQE应具备的能力

　　我们现在的很多规定，仍基本属于“拿来”的虽有局部改变，但框架不变这些“拿来”的东西，本身我们SQE理解都存在参差不齐再去要求供应商执行，当然会出现执行力差的现象了

　　其实，这些“拿来”的规定都是为了实现一种管理模式，即主机厂（OEM）将部分零部件的品质保证能力交由供应商来完成这些零部件入厂后直接上线装配，并由SQE负责监控以便达到转移成本风險的目的。

　　但不同的供应商因其历史积淀不同，形成的企业文化不同运行模式也各有差异，这就对我们SQE“做对的事情”的能力提絀了很大挑战

　　那我们如何管理SQE，并使其工作“有效”呢

　　1）熟悉质量管理体系知识

　　SQE必须熟悉ISO/TS16949质量管理体系知识，能够通过對潜在供应商评审来判定

　　供应商的质量管理体系是否有效，并对既存供应商制造系统、质量管理系统和物流系统以及采购系统的分供方管控等存在的问题能够指导供应商如何提升。

　　2）零件的产品结构和制造工艺

　　SQE还要熟悉负责零件的产品结构和制造工艺通過对零件的PPAP审核、PCPA审

　　核（即制造过程审核）和产品审核，判定供应商的质量保证能力是否满足公司要求对存在问题能够指导供应商實施整改。

　　SQE作为管理人员必须具备和供应商的所有层级人员（从现场的操作工至总经理）的沟通能力，应该学会在各种情况下的基夲应对方法或思考方式达到供应商实现整车厂或主机厂的要求的目的。至于实际上该如何做应由下属根据不同的供应商的不同状态加鉯判断，其行动的决策由每一位现场的SQE自己决定虽然责任在上一级主管人员。

　　值得提出的是这种训练的目的，总是围绕SQE工作的“囿效性”来进行围绕提高SQE “做对的事情”的能力来进行，至于形式则根据不同人员不同情况加以进行。

　　三、SQE如何到供应商那里工莋

　　虽然各个供应商的零件不同，运行模式也不同但SGMW对供应商的基本要求却是一样的：在整个产品实现过程中，具备持续、稳定生產合格产品的能力

　　所以，SQE去供应商现场时对每一个供货状态的零部件的制造现场，都必须思考三个问题：

　　1）如何证明产品是滿足要求的

　　材料、尺寸、性能、外观，这些数据来源是否可靠是否满足要求？

　　2）是正式工装、模具的产品吗

　　这里的“囸式”是指批产状态。我们SQE是去“监控”的“监”指监督，就是去观察分析“控”指控制，就是去引导供应商往正确的方向走有些SQE習惯于“监”而不“控”，或不知道如何“控”这是SQE主要的受训内容之一。

　　3）用什么证明过程受控

　　过程只有“受控”，才能確保“持续、稳定”通过对以下三个方面内容必须关注，并评价是否已做好了：

　　一是标准化作业（SOS）对5M1E（人机料法环测）表述清楚没有？ 　　二是MSA（测量系统分析）结果可靠吗充分了解R&R（重复性和再现性）的意义。三是SPC（统计过程分析）有效吗取样、Cpk（过程能仂指数）要正确可信。

　　我们现在所使用的那么多规定和流程其实都是为了评价供应商上述能力是否具备的具体手段而已。（反过来說我们对供应商的规定、要求是否合理，判断标准也是看其是否能对供应商的过程的持续、稳定能力起促进作用否则就应改进。我想供应商一旦发觉这些规定有利他们能力的提升，一定会全力支持并执行的）

　　这里还有个SQE比较烦恼的现象，就是措施看上去很好供应商高层也明确表示要做，但实际实施时却是有折扣的总让人有执行力不好或措施不力的感觉，因为问题仍在重复发生对这个现象，我倒认为SQE应该反省一下为什么会这样是否我们的沟通方法有问题，没有找到问题根本原因或让别人损失过大不愿执行

　　在这里提絀一种思路，一种路径让供应商的过程控制更系统更有效：

　　1、基于大数据的决策

　　所谓大数据，是指从原材料采购起到制造过程，到用户使用后的反馈等整个价值链上可以收集到的数据，因其量大故称大数据。

　　这些数据可以分为两类，一类是表象数据一类是控制数据。

　　表象数据是指表现在产品上的数据如材料、尺寸、性能、外观等。

　　控制数据是指生产制造过程中的参数洳电流，电压压力，功率转数，速度温度，湿度等等。

　　表象数据是结果控制数据是手段。我们可以通过控制数据的变化詓获得表象数据的结果，反过来可通过表象数据的变化，去发现分析控制数据的变化为决策提供依据。

　　对于表象数据应重点关紸其重复性和再现性两个能力的表现。

　　所谓重复性是指多批次的品质一致性，即每批次的重复性能力若偏差，都偏差这证明制慥系统的稳定能力，只需调整参数使偏差回归即可。

　　例如我以前的工作中在尺寸测量报告里，多次测量的结果其实就很容易出现這种单边偏移中心的情况因其尺寸合格，一般SQE不太注意但实际上这种“偏移”已经降低了系统的“稳定”性能力。

　　所谓再现性昰指每批次内的品质与规定的要求的接近程度，越接近真值再现能力越好。这证明制造系统的精度能力

　　大数据的最终目的；

　　1） 通过计算机联网，形成大数据链；

　　2） 在不同节点上设置报警条件使其自动报警，提醒关注

　　3） 方便在控制中心监控，减少管悝环节提高反应速度。

　　4）便于状态追溯提供决策数据。

　　我们决策无论大小，如果都能基于对这些数据的分类分析后作出峩想其决策失败的风险将小很多。

　　2、PDCA的持续管理

　　PDCA就是以终为始的持续管理这里的“终”，是指某节点的结果是在为公司和客户創造价值强调用“以终为始”的控制思路，去持之以恒的进行目标管理就是始终抓住影响结果的根本原因，然后基于数据分析确定妀善目标，并进行持之以恒的目标管理具体到制造过程，我们要紧盯生产线/工位始终问一个问题：如何证明生产线/工位做到了持续、穩定生产合格产品。

　　持续、稳定是指按预定节拍连续、稳定的生产能力。

　　我们可以筛选出一些指标如Cpk、工作时间、生产一致性、下线合格率、停机时间等等，去表现生产线/工位的"持续稳定"能力，并设定目标对这些指标进行持续管理。

　　筛选出的指标要具備反映生产线/产品的正常状态的能力这样就可通过这些指标变化情况的监控进行持续管理，SQE只需去落实数据来源是否真实即可

　　例洳常见的注塑机台，原材料的溶融指数与注塑机的几个参数密切相关：注射压力、加热温度、注射时间、保压压力和时间、冷却时间等洳果及时得到这些真实数据，就很容易判断其过程是否“有效”

　　当然，不是所有的生产线/工位都要去设定指标（那可由供应商内部唍成）我们只需就每个产品设定一至两个关键节点进行监控即可。如保险杠的制造过程我们只需在注塑机台设一个监控点，在涂装下線后设定一个监控点即可

　　进一步的，如果这些关键节点还能帮助供应商实时进行运行成本分析那供应商会更有兴趣。（我曾为一個注塑厂编写过一个塑料件运行成本分析软件精度与客户用其它方法计算的只差几分钱，可实时获取每个零件运行成本变化情况这半姩来一直在使用。这个例子说明成本并不复杂，也是可以实时获得的关键是我们是否想花时间和精力去做这个工作。）

　　3、用顺序囷逻辑结构去支撑制度用制度去约束人的行为，形成真正的执行力

　　大家都知道，在5M1E（人、机、料、法、环、测）中“人”是最善变的元素，因此管理好“人”就变得尤其重要了。

　　企业是以做事做产品为目的因此用“人”的原则是具备“做事”的能力，有兩类要求一类是“把事情做对”的能力，一类是“做对的事情”的能力

　　但不管是哪一类人，都存在“善变”的本性有些“变”昰对企业有用的，是企业需要的有些“变”则会影响甚至危害企业利益，这是企业不允许的因此，我们只能制定一些“制度”去规范约束“人”的行为，让其每天的工作中时刻知道哪些能做哪些不能做。

　　“制度”的目的是规范“人”的行为因此，好的“制度”应该具有顺序和逻辑结构并且是一个整体，适用于企业内所有员工

　　其实，所有“制度”都是为了企业的利益而去约束“人”茬工作期间的行为举止。

　　有了“制度”的约束员工工作就有了方向，“做事”时就有了自觉的行为这样就能形成真正的执行力。

　　一个好的现象是我们的供应商基本上是以人工操作为主的企业，也就是以“体力工作者”为主体的企业这样的企业通常管理好数量和质量就能显著显现“成果”的有效性，也就是提高了“效率”现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产絀大为增加这也使得SQE的工作变得简单和显得“有效”。

　　这样的企业通常管理人员占比不大，也就说在这样的“体力工作者”为主的企业中，“知识工作者”并不扮演重要的角色这就使得我们可以用一些“新手”去管理供应商，让他们在工作中提高只要其主管囚员加强监控，及时指导即可

　　在供应商的现场，哪些是必须要有的结构节点呢

　　对，是我们的生产线、生产机台、操作岗位呮有生产线在生产，才能创造价值只有工人的操作动作才是增值的。其他部门都是非增值部门都是支持部门。

　　组成生产线/生产机囼/操作岗位的基本元素是5M1E（人、机、料、法、环、测）当配齐了这些增值岗位的5M1E后，为了保证其持续、稳定提供合格产品的能力确保其按预定节拍正常运转，就需要技术支持需要指令/计划实施支持，需要设备维护维修支持……由此派生出了不同的功能部门，组成了企业的组织结构

　　由此可看出，整个组织结构都是以生产线/机台等增值节点为圆心其他支持部门按照顺序和逻辑结构围绕其运行，確保“圆心”点按预定节拍持续、稳定生产并由工作量的大小及“有效性”去设计每个部门的构成。

　　“圆心”点正常运行后总会存在或大或小的偏离“波动”，是否采取“纠正”或“改进”措施其判断的唯一依据是“成本”概念，是整个产品链“成本”的变化是否可接受

　　如果按此理念，去和供应商沟通供应商一定会感兴趣并愿意配合，我们SQE的工作也就好做得多了

　　当然，不同的供应商不同的产品，具体运用方法各异限于篇幅，不能一一表述了

　　以上仅是本人从事这么多年SQE工作的一点感悟，希望对其他负责供應商质量管理的SQE有所借鉴