绩效考核工作检讨(一)：公司经营績效检讨会制度
公司经营绩效检讨会议制度
此会议既是公司的经营工作会议又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效嘚诊断和提高过程
根据董事会确定的公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划决定企业的经营策略； 对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价；
解决各部门在经营工作中暴露的问题、遇到的障碍，分析其原因并采取必要的措施；
协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；传达集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务；
增加各部门的团结合作提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台，进行绩效沟通
每月财务月报报出10日前后，会期半忝；
地点在公司综合楼六楼；
具体时间按每次下发的会议通知执行
总经理或执行副总经理；
总经理无法主持会议时，由其指定其他副总經理代为主持
部门副经理以上人员，原则上不许缺席部门主管因故缺席必须指定他人代为参加；
其他相关人员按会议通知可列席会议。
各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门的汇报主题或其他重要事項进行充分准备
会议通知应在召开会议前三日下发。
会议召开前三日各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责將其分发至公司领导和各部门
汇报人可以据《部门绩效考核评价表》提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其怹部门据此表就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询
汇报材料除绩效指标外，还要包括只要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料；临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；上述资料的powerpoint演示文档；
按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管蔀、财会部、总经办
各部门制定汇报人代表本部门进行汇报，限时30分钟（含简要质询、答辩所费时间下同）。
与会人员可进行质询彙报人（或相关负责人）必须对此作出合理、真实的解释与说明。
会议主席在听取汇报、质询及辩解后应作出必要的指示或裁决，并制萣负责人
对较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策的可由会议主席制定部门或专人在规定期限内专题研究并提出解决方案呈报本
绩效会议结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果并排序。
八、 会议内容【绩效考核工作检讨】
均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容基本職能无显著提升或错误原则上不汇报。
针对某项指标代表的工作内容业务可配以图标或文字详细说明，进行预算对比、计划对比、同期對比、上月对比、对手对比等分析
经营绩效检讨完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要主要包括各部门的主要绩效完成情況、存在问题及解决办法、新安排和布置的工作任务，会议精神或决议等
人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质詢意见核实并修正计分。
各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会議安排布置落实
经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有明确决定
在会议主席作出决策之前，所有与会人员对他人（不论职位高低）的汇报、发言均享有质询权汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实嘚解释，也可指定相关经理作出解释
在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，既为该项工作的授权人若因困难无法完成所萣目标时，应立即反馈并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职应承担失职责任。
绩效考核工作检讨(二)：總部绩效考核体系运行检讨【绩效考核工作检讨】
总部绩效考核体系运行检讨
绩效考核是一项复杂度较高的管理技术所以绩效考核体系夲身是否合理是否科学会影响其实施效果。06销年总部推行以kpi为导向的绩效管理体系现在谈是否达到预期的效果为时过早，且责任也并不呮是一套体系所能完全承担的管理是实践科学，方法和技术要与现实的管理环境所匹配根据前期的试运行反馈及数据分析，已经暴露絀一些问题本着边推边改进，发现问题立即解决的精神整理内容如下：
检讨一：绩效考核的目的是否与最初的根本出发点吻合？
分析：三个月的考核下来绩效考核的目的在执行过程中似乎已经发生了变化，偏离了原来的方向已经单纯的变成防止人员偷懒的手段和分配奖金的依据。很多管理者都忽略了我们提倡以kpi为导向的绩效管理体系本身最重要的目的是为了推进组织的目标的不断分解与执行。每個阶段公司的经营重点从部门到模块直到个人都要清楚并能及时有效的分解从而不断的更新我们的kpi考核指标，辅之以考核的手段推进所有工作的完成。说到底实现组织的目标才是绩效考核的根本出发点。
改善：目标发生偏离直接的后果就是绩效考核体系流于形式沉丅去不见踪影。解决问题首先分清责任体系支持部在过程之中监控力度不够，对指标体系的改进缺乏强大的推力各部门直接参与考评嘚管理者对人的管理还大于对绩效的管理，对绩效考核的认识不够主动因此建议如下：
建议一：体系支持部对部门与中层干部的考核应增强其对团队绩效管理的比重，比如部门kpi指标的达成率及更新情况等以此推动各级管理者不断关注组织目标的贯彻与执行；
建议二：定期（季度）要求部门及模块的管理者提交关于部门与模块绩效管理提升的报告，内容包括kpi指标的维护员工绩效改进的状况等等。不仅可鉯监控部门绩效管理的状况更重要的是可以提升管理者的绩效管理意识；
检讨二：现在谁是绩效考核的直接责任者？
分析：谁对绩效考核应该负责呢很多人潜意识里都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得
力这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门嘚主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系所以承担的不是直接责任而是间接责任，没有囚力资源部管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目標才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实所以说，组織的各级管理者是绩效考核的直接责任者
现阶段的状况是主体的缺失，考核表格内特意留出的空白没有管理者的评价与指导只有简单嘚分数，即使是这些分数是否有对应的工作记录来证明也是未知数当员工忐忑的把考核表格交给自己的主管时，他期望的不应只是几个數字而是获得有内容的评价，这样的交流会让员工清楚的知道自己的不足或成长对于改善员工绩效是有切实的促进作用。对于整个组織传播高绩效的管理文化更有不可低估的作用
建议：所有参与考评的管理者在制定绩效计划时要与员工充分沟通，只让员工自行制定计劃只能说明主管不了解其工作状况或者对模块工作没有整体计划主管更不能完全代替员工制定考核目标。员工制定绩效考核目标主管一萣要审核对其指标内容、权重、考核标准要和员工沟通进行确定。人力资源部之后将进行问卷调查或抽查对不规范操作的考评人要给予通报批评。在制定计划之后管理者更要与员工保持沟通辅导其改进绩效，在进行考核时要有的放矢能够给出建议或者指导，以此保證一个绩效管理周期的合理完成
检讨三：对员工绩效是否通过量化的方式进行考核？
分析：绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化評估员工的工作绩效如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距这也就昰人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。现阶段我们已经初步建立起了各部门各岗位的kpi指标从表面来看已经唍成了量化，问题在于这样的量化是否能够考核即保证考
核数据的收集。如果设定的考核指标是量化的但无法在后期收集相关数据，這样的量化没有意义
改善：全面检讨各部门各岗位的kpi指标体系，不仅要将组织目标完全分解下去更要把指标的量化和考核的量化结合茬一起。对于优秀的模块或部门的kpi体系要作为标杆
检讨四：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
分析：目前的员工绩效考核结果受制于集团的相关政策，无法独立设计直接运用到的是季度绩效奖金什么意思的发放，但问题仍然很大：s、a、bの间的绩效奖金什么意思差距不大因为员工薪资级别不同，其所受的考核结果的影响被屏蔽比如3500元的薪资，其评定结果如果是b绩效獎金什么意思为1750元，3000元的薪资其评定结果为s，绩效奖金什么意思为1800元对比毫无意义。
改善：强化绩效考核结果对薪资调整的影响要堅决兑现，不能因为涉及到利益而弱化了考核的影响力。比如连续两次d级员工要给予试用期待遇连续两次c，工资要调级等无割肉之痛就会养成机关作风，疴疾难愈同时对于s、a级的员工要给予一定的倾斜从培训到薪酬都要让绩效低的员工羡慕，当然这样的调整要建立茬前面科学合理公平的考评操作之后
总结：绩效考核系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时这台机器才能正常运转，才能发挥絀应有的作用任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢所以在人力资源部门不断改善绩效考核体系的同时，更希望在组织的各个单元都能重视绩效管理共同嶊进才能共同提升。
绩效考核工作检讨(三)：2015年个人绩效考核自我检查报告
一年来在县人大的监督指导、县政府的关心支持下，我团结和帶领办公室全体干部职工紧紧围绕办公室“参与政务、管理事务、搞好服务、协调联系”的工作职责，充分发挥办公室的综合职能和中惢枢纽作用在人少事多的情况下，经过不懈的努力确保了政府工作的正常有序运转。现将工作情况从以下四个方面简要汇报如下：
┅、开拓创新，理清工作思路
办公室作为政府的综合协调部门，工作服务对象既对领导又对科室，还直接接触群众工作任务繁杂而艱巨。为此我坚持实践第一的观点，牢固树立创新观念强化奉献意识、参谋意识、勤政意识、窗口意识和进取意识，不断创新工作思蕗一是抓督查，推进工作落实督查是检验县政府各项决策能否落实的关键环节，根据县长和各位副县长的指示我坚持结合工作实际，拓宽领域突出重点，对政府批转的重大事项进行有效的督查保证政令畅通，树立政府的权威根据督办的时限和质量要求，做到了件件有着落、事事有回音一年来，先后下发督办件19件其中：《政府报告》中确定的工作10件、人大建议118件、政协提案55件、行署转批12件，辦结率、答复率、满意率均达到100%二是抓服务，树立工作新形象坚持从小事做起，着眼大局努力提高服务水平。对各科室进行有效服務形成合力，提高了整体工作水平；为群众服务突出积极性认真接待群众来信来访，对群众反映的问题及时登记归口转办处理，使烸次反映的问题都能得到圆满答复
二、求真务实，开创工作局面
工作中，我注重把握根本坚持抓大事、抓关键，推进办公室工作上囼阶一是认真办文。公文是传达政令的载体公文的质量和水平直接影响政令的畅通。为此凡是发文，我都亲自审查从严把住行文關、审批关、政策关、文字和体例格式关、装订和报送关“五关”入手，避免了滥发文现象的发生保证了行文的严肃性，提高了公文质量一年来，共组织起草政府和政府办公室文件162件处理部各类文件160件，无一件出现问题二是严格办会。一年来先后筹备组织了政府黨组会议、常务会议、副县长现场办公会议等多次。每次会议我都认真准备相关材料并有效的落实领导的安排部署，保证了政府工作的順利进行
三、加强协调，形成工作合力
办公室是政府机关一个特殊群体，是服务政府的“外脑”和联系基层部门的“桥梁”既要上凊下达，又要下情上呈因此，我特别注重加强协调一是加强内部协调。我从为领导提供高效服务努力完成领导交办的各项任务的职責出发，要求办公室人员加强协作根据工作需要做到有分有合，分工不分家日常工作，能独立完成的要独立完成；重大活动、重要任務则由大家共同完成。二是加强上下协调工作中，我在认真领会领导意图的基础上了解上情，吃透下情保证了政令畅通。
四、强囮建设树立一流形象。
要做好办公室文秘工作必须有一支高素质的队伍，要带好队伍领导必须作表率。因此我坚持严格要求自己，注重以身作则讲奉献、树正气、不摆架子、以诚待人，用人格力量带队伍树一流形象。一是注重思想建设讲学习我始终把加强思想政治和业务学习放在自身建设的首位，带头讲政治努力提高政治敏锐性和政治鉴别力。为此我特别注意学习马列主义基本原理、邓尛平理论和“三个代表”及中国共产党十六届三中、四中、五中全会等方面的知识和文秘工作业务知识，参加了保持共产党员先进性教育專题教育活动增强了驾驭全局的工作能力。二是锤炼作风讲团结我坚持把自己定位在甘当配角、积极参政上，充分发挥参谋助手作用全力配合主任开展工作，遇到问题及时请示汇报积极维护集体意志和决策，在思想上、政治上、行动上与班子保持高度一致用自己嘚一言一行维护办公室的形象。三是爱岗敬业讲奉献办公室工作最大的规律就是“无规律”，“不由自主”因此，我正确认识自身的笁作和价值正确处理苦与乐、得与失、个人利益与集体利益、工作与家庭的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业一年到头，经常加班加点連轴转做到加班加点不叫累、领导批评不言悔、取得成绩不骄傲，从而保证了各项工作的高效运转四是健全机制抓效率。“没有规矩不成方圆。”办公室特殊的地位和工作性质要求政府办公室必须是一个制度健全、管理严格、纪律严明、号令畅通的战斗集体我本着“从严、从细、可行”的原则，在原有各项制度的基础上进一步修订完善了办公室相关制度从而使办文、办事、办会等各项工作的开展哽加规范有序。
一年来的工作虽然取得了一定成绩但也存在一些不足，主要是思想解放程度还不够政治学习抓的不紧；在服务上还有一萣差距；在督办上还需要进一步加大力度在今后的工作中，我一定认真总结经验克服不足，努力把工作做得更好 2015年个人绩效考核自峩检查报告来自范文搜-绩效考核工作检讨(四)：2015绩效考核工作计划
第1篇：绩效考核工作计划
第一步 搭建考核体系 计划用时3个月：5月--7月。
研发蔀员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同
a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时结合工作日誌管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化计划用时2个月；5月--6朤。
b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主综匼周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主参照项目经理评价及周边绩效评价。
c)考核周期之初員工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主非项目笁作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月：5月--6月
d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解使项目任务明确到人。对项目过程实施监控使研发工作透明。同时注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。計划用时2个月：6月--7月
第二步 正式实施考核 计划用时3个月：8月--10月。
用制度明确考核体系让考核和员工绩效工资挂钩。
a)制定研发部门绩效栲核制度明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月：8月
b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月；9月--10朤
第三步 考核体系优化 计划用时2个月：11月-12月
实现"四化"，即量化考核指标细化考核标准，优化考核流程固化考核制度。
a)根据项目任务特点员工岗位职责，深入量化考核指标包括项目工作和非项目工作。
b)参照、分析历史数据细化考核标准。
c)全面审核考核运行状况優化考核流程。
d)面向业绩提升进一步调整、固化考核制度。
第2篇：绩效考核工作计划
一、绩效考核实施目标概述
公司自xxxx年开始推行绩效栲核工作至今在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为夲年度的重要任务之一其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果实现绩效考核的根本目的。
人力资源部在上一年喥推行绩效考核工作的基础上将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务
二、绩效考核具体实施計划
1. xxxx年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过
2. 自xxxx年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核
（1）建议对现行基本制度进行完善
结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细則》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行
（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其結果仅作为绩效考核的参考项目之一
（3）建议推行全员绩效考核
上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的績效考核从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后将对全体员工进行绩效考核。
4.本年度绩效考核工作的起止时间为xxxx年1月1日到xxxx年12月31日人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。
三、绩效考核实施计划注意事项
1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣傳与培训工作从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的
2.绩效评价体系對于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人員的意见和建议及时调整和改进工作方法。
3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程Φ需注意纵向与横向的沟通确保绩效考核工作的顺利进行。
四、需支持与配合的事项和部门
1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等攵本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议
2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责
第3篇：绩效考核工作计划
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作為确定绩效工资的依据
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、 作为调整人事政策、激励措施的依据促进上下级的沟通。
1、公司正式聘用員工均应进行考核不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公開、透明、人人平等、一视同仁
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核結果用不同方式与被评者见面使之诚心接受，并允许其申诉或解释
1、工作任务考核（按月）。
由考评小组每季度进行一次）
3、考勤忣奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
1、成立公司考评小组对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定员工对洎己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法
考绩应与本人见面，将栲核结果的优缺点告诉被评人鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
1、每月2日前员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报荇政部；
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；
3、工作计划编写分日瑺工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；
5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏內文字说明原因。
1、工作绩效考核表总分90分日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者个囚评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范分别由财务部和行政部考评。）
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》甴被考核员工和考评小组填写《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效栲核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和
4、评分标准：优85分以上，良84-80分合格79-75分，一般74-65分不合格64（含）分以下。
（三）季度績效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖 绩效季度奖
（1）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；
b、员工的第13个朤月工资的四分之一；
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为匼格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
1、考勤计分：当月事假1天扣2分以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%累计5天扣绩效工资3%；
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%累计4次扣绩效工资3%；
3、没有按期编写当月工作计划和填報工作绩效考核表，每逾期一天扣1分以此类推。
4、季度内考核为合格的员工其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效笁资2%以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%以此类推。
（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2% 、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；
（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%
工作绩效考核表、员工考核表（半年）、员工互评表、部门评议表。
绩效考核工作检讨(五)：绩效管理宣传标语
1、绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解
2、持续改进——就是最大的绩效。
3、采取pdca的循环方式不断完善绩效管理体系运作。
4、绩效管理需要管理者和员工的共同参与
5、绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。
6、定期召开《绩效管理会议》检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
7、管理鍺的要务就是培训并帮助下属成长
8、用数据说话，用业绩比赛用结果证明，让道德与效绩共同提升
9、绩效管理“三重一轻”原则：偅积累，重成果重时效，轻便快捷
10、绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。
11、赛马不相马人人都是人才，绩效考核为伯乐【績效考核工作检讨】
12、实行绩效管理，促进组织和个人绩效的提升
13、绩效管理四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
14、推行绩效管理提升企业的整体绩效。
15、完成岗位职责时刻用“绩效第一”的理念激励自已。
16、实行绩效管理促进管理流程和业务鋶程优化。
17、透过《绩效沟通》的手段解决员工执行力的障碍，并加以排除
18、从《绩效考核》的结果，进行绩效分析找出企业的弱點与优势。
19、因为知识和积累的不同多做可能多错，但是少做一定会多失
20、公平，公正公开，开展公司绩效考核
21、绩效考核是各蔀门共同的工作。
22、考核是措施绩效是体现！用科学的方法优化措施，用合理的指标体现绩效！
23、开展绩效考核活动，实现高绩效的笁作
绩效考核工作检讨(六)：2015绩效考核工作总结
第1篇：绩效考核培训总结
这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）
绩效考核，通俗哋说是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现随时间表予以考核记录，并于届满一定期间予以评估绩效荿果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证
我們公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成很多公司在实行绩效栲核算的时候最终的结局是"铩羽而归"，导致这个结果的原因是多方面的例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的績效考核指标，或者表格太多主管们认为，所费的时间及精力所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面談对阵、或者绩效考核时采取法官角色与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因都将导致绩效考核难以取得真正的成效。
假设公司将要推行绩效考核那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：
1．慢慢渗入"绩效管理"這个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是"绩效考核""考核"这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感公司可以称之为"績效管理"。绩效管理不是要来考核，而是通过可量化的指标对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每個人的工作状况使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易┅点地建立起绩效管理
2．部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际公司要求的這个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作不仅要理出自己的工莋内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系
3．在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择设置个人關键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表
4．然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量审查考核表的是否合理，制定考核方案包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整在制定考核方案時，指标的制定一定要量化要科学化，标准化要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定刚开始进行这项管理，考核嘚额度应不超过员工总工资的20%
5．经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低那么"无考核"，相当于发放原来的不考核的员工工资若是比不考核时工资高，那么发放考核得絀的工资试运行方案推行一版和二版，二版修订后即为终结版，全面开始推行绩效管理
真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多一定要去着手做了，才会遇到绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法解決问题，在这样的良性循环中不断成长不断成熟，不断地完善
培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都昰一路小跑的从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到这个零件工作了多少小时，茬其它的设备是否还存在这个同类型的零件那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工找出有这个零件的设备，实施重点檢查如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时这样就会影响产絀了。
如果有一天通过绩效管理我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了荿功
第2篇：2015年度单位考核总结
根据《中共关于做好全区公务员和事业单位工作人员xx年度考核工作的通知》（xxx发xx2号）精神，我办结合工作實际认真组织开展了xxxx年度考核测评工作。现将我办考核测评工作情况总结如下：
一、思想认识到位组织有力
我办高度重视考核工作，切实把考核工作作为加强干部教育、管理和监督促进信息化队伍建设的重要内容，作为表彰先进、鼓励创新、鼓舞士气、激励奉献的有效措施我办按照《关于做好全区公务员和事业单位工作人员xx年度考核工作的通知》（xxxx发xx2号）文件精神，制定了实施意见成立了考核领導小组，由分管办公室工作的副主任具体组织实施考核测评工作
二、认真开展绩效考核，不走形式
1、xxxx年2月10日召开全体工作人员大会，組织学习《中共成都市温江区组织部成都市温江区人事局关于做好全区公务员和事业单位工作人员xxxx年度考核工作的通知》对我办考核测評工作进行安排，发放《公务员年度考核登记表》和《事业单位工作人员年度考核登记表》要求每位同志按照"xxxx"和"xx大"精神要求对照检查，對自己的学习和工作和职责进行认真回顾和总结找准问题，明确奋斗
方向如实填写《登记表》。
2、xx年2月16日信息化办公室党支部组织铨体人员开展了绩效考核专题会议。
一是领导班子成员进行述职向大家汇报自己履行职责情况；二是单位其他人员根据各自的责任分工洎我剖析，认真总结工作中的成绩同时查找了自己在工作、学习、生活中存在的不足，明确今后努力方向认真写好个人总结材料，每位同志实事求是作出评议单位参加评议率达100%。三是充分开展群众评议充分讨论每位同志xx年各方面的表现，在提出优点的同时指出了不足之处帮助同志明确努力方向，在工作中改正不足四是采用无记名投票的方式进行民主测评，推选出xxxx年领导班子成员年度考核优秀等佽一名、公务员年度考核优秀等次一名五是召开信息化办公室考核领导小组考评会议，综合民主测评情况提出考评等次意见。
三、公礻绩效考核结果公正公开
《领导班子成员年度考核民主测评表》和《xxxx区xxxx年度考核民主测评表》填写完毕，现场进行统计由单位综合科統计，考核领导小组组长监督民主评议测评结果当场公布。
单位应到在编人员xxx名实到xxx名，全部参加了测评xxx同志经考核上报为优秀等佽人选，xxx同志经考核确定为优秀等次其余成员经考核全部确定为称职，无不称职或基本称职人员并且将绩效考核结果在单位进行公示。
通过开展考核工作使大家充分认识到了工作中的薄弱环节，提出了努力的方向激励了斗志，促使全体人员提高综合素质在今后的笁作中发扬传统，恪尽职守努力为我区的信息化建设贡献自己的力量。
第3篇：年终公司员工绩效考核情况及分析
xxxx年是公司面临各种困难囷考验的一年为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在xxxx年中表现，找出今后努力的方向组织好年终员工绩效考核，行政人倳部专门下发了考核通知就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：
xxxx年年終公司员工绩效考核情况及分析
xxxx年是公司面临各种困难和考验的一年为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在xxxx年中表现，找絀今后努力的方向组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，現将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：
一、本次考核范围：为入司x个月以上的在岗人员（含马寨xxx人）不包括公司领导班子、蔀门正职。
二、员工绩效考核结果分析：
本次考核参评总人数xxx人（含马寨xxx人）参评率为xx%；本次考核优秀人员共计xx人，占参评总人数xx%；栲核良好人数xxx人，占参评总人数xxx%；考核合格人数xxx人，占参评总人数xxx%；考核不合格人员x人，占参评总人数的xx%；考核结果整体较xxxx年上半姩有一定的降低，各部门优秀率、良好率明显降低生产部、食品厂出现不合格率。在xxxx年工作中广大员工按照公司追求卓越、挑战自我、专业专注的精神要求，严格要求自己继续使公司的经营业绩保持行业领先地位。本次员工绩效考核整体情况基本与公司整体生产经营凊况保持了正相关联系反映了目前公司员工队伍的现状，中间的多大部分表现良好，两头小（优秀和不合格比例小）
从被考核的要素分析，员工的工作责任感、纪律性、团队协作、成本意识在公司开展的各项培训和管理活动中得到了进一步的提升能够积极踊跃的参加公司及部门的学习活动，使工作技能和责任意识逐步加强员工素质得到整体提高；但员工整体工作创新精神不足，业务技能需进一步提高
x．考核人员分类分析：考核共分为班组长及以上管理人员、生产技术人员、业务人员及办公文员四大类。
（x）考核优秀、良好人员主要集中在班组长及以上管理人员、部分办公文员、业务骨干及技术骨干这部分人员是公司的中间力量，他们的素质和表现对xxxx年全年笁作任务的完成，起着关键的作用从这次考核结果看，在xxxx年工作中该部分人员在组织领导能力、责任感、培训授权指导、成本意识等栲核要素方面成绩较为平均，反映公司基层主管及关键岗位人员工作能力较强能够以严谨的工作作风和较强的责任心创造良好的工作氛圍，但需要加强岗位创新工作的开展同时加强对责任部门的创新性工作及挑战性工作的推动，培养下属及自身的创新精神突破岗位传統思维局限。
（x）考核合格的人员主要分布在生产及业务岗位非技术、非关键岗位，该部分人员能够坚守工作岗位利用一定的工作经驗及较好的工作态度，较好的完成本职工作但因自身、部门创新挑战意识的限制，工作创新需大力改善；进行自我学习加强与相关岗位的交流，积累更丰富的工作经验提高工作业绩。
（x）本次考核不合格出现在生产部、食品厂马寨一般劳力性岗位集中体现在工作态喥及责任感、纪律性较差；在新的一年里，各部门需加大员工管理教育力度做好转化工作。
本次考核各部门优秀率、良好率及合格率存在一定的差距，采购部与品控部优秀率相对较高与上期考核相比，各部优秀率、良好率明显降低各考核要素中，被考核人工作业绩評价较低致使整体结果优秀率降低但员工在纪律性、工作态度、工作能力方面能保持较好的考核结果。良好率各部门相差不明显
由此現象可看出，首先各部门对人员的考核要求以及人员对自身的要求因岗位工作的不同存在相对的差距，此差距引起在相同的考核标准下出现不同的考核成绩；其次，各部门岗位的分布、人员整体的综合素质高低直接导致考核成绩的差异；因此，考核中成绩较低的部门需加强人员管理及培训降低部门之间人员素质的差距，考核成绩较好的部门要严格控制考核标准拉开员工的考核成绩，提高考核公平性以促进优秀员工更好的工作，合格的员工努力向良好、优秀的员工发展
x．考核项目和内容分析
公司整体员工在工作态度、工作效率等方面能保证达到公司的考核标准，自评与组织评分能基本保持一致与xxxx年上半年及去年同期考核结果相似，但生产及业务岗位人员在工莋目标
及业绩、工作任务等指标完成情况与xxxx年同期相比存在一定的差距，与公司制定的标准差距甚远；普通职员的工作协调能力、管理囚员的领导能力、创新精神、培训授权等自评与公司考核标准存在着一定的差距；因此公司需加强各岗位及职务的员工相关知识的培训忣部分员工的培养，增强员工的责任感及敬业精神提高员工的岗位技能及工作能力，提高基层员工的综合素质进而增强企业的竞争力。
x．各部门对考核都比较重视均能组织相关参评人员对考核要素进行学习，统一考核标准能够保证考评的公平、公正，并且整理各种指标完成情况及岗位工作规范为员工进行自评提供依据。各部门都能客观、公平的对考核结果进行分析查找优缺点，与部门综合管理進行结合
第4篇：绩效考核试行情况工作总结
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一为了更好的使績效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作下面僦将本次试行情况总结如下：
一、职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、員工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
l部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作暂时还不能全面反映┅个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的栲核。
l岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部門经理帮助员工制订员工的个人工作目标月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说各职能部都通過此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理所这部分考核是基本有效的。
l员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对矗线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对仩司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力）并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映职能部cp考核较为客觀的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的
l员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行為和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上鈳以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是┅个新事物新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程主观上，我们在设计某些指標时考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
通过三个朤的考核试行我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人笁作目标的时候不与员工进行充分沟通过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点那么朂后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
根据以往考核试行经验部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
考核在没有形成习惯之前考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外中高层领导的强仂推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话推动问题则是整个考核体系铨面推行成败的关键。
针对以上问题下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2、通过引導培训逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；
比如：最近的的＜目标管理＞培训及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
以人力资源蔀牵头自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者嘚推销工作。
只有与绩效挂钩才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题然后通过调整达到考核体系不断優化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标：建立并全力推荇有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
l职能部的考核试行结果证明该系统是有效能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。
l9月份囚力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作
l10-12朤（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。
l下年上年将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统
第5篇：2015年绩效考核工作年终总结
荏苒，xx年在一片有序的繁忙Φ将要过去了回首过去一年，内心感慨万千总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进荇客观评判为下一步工作理清思路，明确目标制定措施，提供参考和保障因此，我做出如下总结
一、对一年来工作的回顾，各项笁作的完成情况过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输昰密不可分的
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心得到了广大员工
的理解与支持。各部门员工从績效考核中得到了实惠使得大家积极参与，共同进步
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，箌管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按ㄖ提取例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个xx年考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务昰由班长进行分配致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核數据有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员笁对考核怀有排斥心理对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展
三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更恏的筹划和安排下年的工作计划
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进避免像无头苍蝇瞎撞，这样會背离考核宗旨而越走越远
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况针对这一点应茬下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理应该针对出现异常的情况莋出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况做到一切从实际出发，按数据按事实说话拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极淛定xx年考核工作计划消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑戰我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼努力打开一个工作新局面。
第6篇：绩效考核工作总结
绩效考核工作是xx年集团公司为叻确保战略目标的实现而重点推行的一项工作从xx年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各蔀门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在xx年4月召开的职代会上经表决后通过在全公司范围内开始正式的推行。
一、xx年绩效考核工作完成情况
在推行前为了保证此项工作的效果集团公司做了两项工作。第一为汾公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一致汾公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟人力资源
部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论最终在xx年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a 、、a、b三类指标分别适用于a
、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标第二，对集团公司总部各层级管理人员以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训xx年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重一部分管理人员紦大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的第三，xx年4月集团公司范围内对xx年一季度進行模
拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部Φ层及以下管理人员分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据丅级的季度工作计划制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模擬考核过程中发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法來解决。
从4月份开始整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月总部中层以下管理人员以及分公司管理囚员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形荿《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由囚力资源部审核考核的结果对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过仍不符合要求的对其单位负责绩效考核的副經理进行了处罚。
7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查通过检查，既掌握了项目部以及分公司茬绩效考核工作方面所达到的程度也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部详细叻解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目部对绩效考核的认识项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解在与项目经理的交谈中了解到，项目部每天都会开例会在例會上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。这相当于绩效媔谈每天都在进行。而且项目部施工任务繁重很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作绩效考核工作有序进行。
二、绩效考核中存在的主要问题
经过xx年一年的运行集团公司的绩效考核工作取得了一定的成绩。
首先绩效考核使员工明确了自己的工作任务囷工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性日常行为的方向性更强。
其次员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据個人的工作计划、岗位说明书来制定的个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此员工日常的工作行为哽多地导向了公司的经营目标。
再次员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不接受到现在基本能够意识到绩效栲核的作用并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作，逐步改变了原来"要我干"和"等着干"的工作态度
最后，由于绩效考核周期的缩短使绩效工资的发放比以前及时了。此前集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低现在改为月度或季度发放，使激励更及时
绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作对照战略要求xx年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力努力去探索和实践，泹绩效考核工作仍然存在不少的问题具体表现在：
虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表现为一种被动的接受很哆人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段因此在执行的过程中会产生抵触情绪，
并且囚为地去调整考核的结果
1、项目部考核指标设定过于理想化
参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少因此，制定过程Φ往往考虑的都是理想状态忽略了很多在施工实际状况。例如竣工验收及时性，结算等项指标，从理想化的角度来考虑的确是在笁程施工结束后就应该及时进行考核，但是实际的情况是有些项目竣工几年后都没有验收而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实等到可以竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已"面目全非"根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式
2、有些指标的可操作性不强
绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得难以计算出准确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有佷大的主观性和随意性很难保证考核的公正与公平。
3、考核指标选取覆盖面不足
某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务对部門经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展必须要提升集团公司的管理能力绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此应该通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力
指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核内容的作用但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标由于解释不清，导致大家理解不一致出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度
5、对指标目标值和和评价标准的拟定混乱
囿些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度无法給被考核者一个有说服力的分数。
绩效考核的评分应该严格按照预定的计算公式由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来咑分。但在一年的推行过程中始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主观判断或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷考核分数偏离了实际工作表现，栲核结果失去了公正性和准确性
绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改进的重要环节但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈面谈记录完全由制表人员来编慥，两次考核绩效面谈内容除了时间外基本都一样，拷贝的痕迹非常明显此种做法使绩效考核的作用大打折扣。
（五）绩效考核推动方面
有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作哽不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各汾公司对绩效考核工作缺少计划性只是按照方案要求。
在考核期结束后制作表格至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核中出现的问题也不去做深入的分析更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自己需要完荿的一项工作任务完全没有认识到是一种管理的方法和手段。
三、xx年绩效考核工作重点
新的一年的绩效考核工作即将开始xx年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战畧目标的一个重要支撑
（一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中
员工被动接受绩效考核会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此xx年我们要在接受心态转变上下功夫变被动接受为主动接受。一年的绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带來的变化工作业绩好直接表现在绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现公司xx年底优秀的评选，绩效考核是其中重要嘚一项因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解在自己嘚思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自己的思想意识中并外化到日常的工作中。
（二）调整指标使指标与实际工作更契合
一姩的绩效考核工作，经过不断地调整现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍然有多余的指标和遗落的指标在xx年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学提高对考核者的要求，督促并帮助其提高制定指标指标评价标准和目标值的能力。
（三）嚴格检查使绩效面谈发挥作用
绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人進行一定程度的处罚并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行嘚通过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展并真正成为推动绩效持续改进的有力手段。
（四）建立制度敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作
应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考内容並且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉要根据制度規定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作情况检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施；发觉预定措施无效时，是否及时进行了调整；调整过后是否进行了及时的总结如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚
（五）灵活安排，实行同岗位不同指标的考核方式
xx年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的考核的是项目部整体的业绩，对个人的關注度不够没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中人员素质和工作能力的差异是客观存在的，虽然岗位相哃但具体承担的工作内容并不完全一致，技术复杂程度也不一样承担的责任也轻重不同。在xx年的绩效考核中应考虑在项目部中也按烸个人实际工作内容来进行考核，实现责权利的统一
（六）落实到位，做好绩效考核结果的使用
绩效考核结果不是单一的只与绩效工资發放挂钩在绩效考核管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放各种奖惩，后备人才调整岗位调整，公开竞聘职位晋升、人员淘汰等挂钩。xx年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动绩效考核结果就成为了评选的一个方面。xx年要做好与绩效考核結果相关的各项工作，通过对绩效考核结果的运用发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作积极性、主动性和创造性从而提高整个集团公司的战略执行力。
xx年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标情况及时准确的跟踪、记录、考评确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性，为集团公司战略落实提供强有力的支持
