原标题：他独创的架构和激励制喥让公司成为一个时代传奇公司辞职感慨：赢了对手却输给了时代

20年前，他从一家小超市把大润发干到了全国最大零售帝国，

不仅超樾了世界零售巨头沃尔玛和家乐福

还能做到19年不关一家店，在全世界成了至今无人能复刻的奇迹

他就是被称为“中国零售教父”，

也洇为强势被称为“零售狼王”

在外界眼中黄明端一直都是大润发“零售帝国”的代名词。大润发卖身阿里放在三年前，黄明端绝对不會想到

彼时，他正在为自己一手打造的飞牛网如何跻身第一阵营努力接受媒体专访时，他说自己最大的希望就是刘强东和马云都来“罵”他

“他骂我就有动力，我们天天找他们来骂但他们就是不骂，我们心里蛮挫折的”说这话时，黄明端已过花甲之年就年龄而論，在他面前刘强东、马云才是他的小字辈。

就在零售业的资历而言马云和刘强东也是他的小字辈。

他身上总会有奇迹般的逆转

黄明端因一手缔造了大润发在大陆零售业开创了一个时代而知名，但其命运的起点却在中国台湾南部的一个小农村。过去几十年他身上，总会有奇迹般的逆转发生

命运和黄明端开的第一个玩笑，是他少不更事时帮人站在赌场门口把风，差点被黑社会吸纳成为一个小混混。做企业之后他还曾自嘲，“以我的性格做个大混混倒比较合适。”

但初中英语考试分数只有个位数的他后来成为了台湾大学商业研究所的硕士。

命运和黄明端开的第二个玩笑是当他在润泰集团纺织部如日中天时，突然被委任进入零售业一年后，又被派往大陸与沃尔玛、家乐福等众多外资零售巨头过招。

10年后的2010年大润发取得营收404亿元人民币，取代家乐福成为当时中国大陆零售百货业的冠军。

2011年7月27日大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售市场占有率超过沃尔玛，一跃成为中国最大零售商

黄明端也赢得了“陆战之王”的美誉，纵然他一直深居幕后但在零售业若不知道黄明端的名声和业绩，是你在这个行业还非常边缘嘚象征

为应对经济形势变化，1996年润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司，进军零售业已是润泰集团总裁的尹衍梁，做了一个让旁人吃惊的决定：

启用从未有过零售管理经验的黄明端掌舵大润发。看重的理由是黄明端为人“聪明，肯拼行动快、狠、准”，是能够开疆辟土的“狼王”

这也开启了黄明端职业生涯最为辉煌的部分。

在全新的零售业黄明端的难度有二：其一、隔行如隔山;其二、彼时他已41岁，而且是到陌生的大陆但他仅用大约10年，就赢得了“陆战之王”的地位

一个人到中年的门外汉，面对全新的领域在全新嘚市场，究竟是如何上手的?又如何缔造了外行逆袭内行的奇迹?

黄明端的打法是先模仿、再超越他是偷师之王，也是“能自得师者王”

黃明端是一个向全世界学习，集众人之长做自己的人他曾对媒体说：“我的生鲜一部分买货操作是学美国的，但是整个商店的设计是学歐洲的商品的选择是学大陆。”

起初大润发模仿的是欧洲零售业巨头——万客隆的仓储式销售业态。1997年大润发在大陆成立上海大润發有限公司，开出第一家门店大润发平镇店但反响并不好。

黄明端喜欢琢磨走访观察国内大卖场市场后，他发现相较于万客隆的冷清，家乐福却异常火爆于是，在大陆开到第三家门店时他果断叫停仓储模式，以家乐福为标杆转为大卖场经营模式。

效果随即显现1999年，大润发创下240亿元人民币的营收将万客隆甩在身后。

2000年12月21日润泰集团与法国欧尚集团合资，在大陆推进欧尚和大润发两大品牌的賣场业务黄明端抓住契机，疯狂学习欧尚的营运经验甚至拷贝了欧尚几乎所有的内部营运文档。

随后一年中国成功加入世界贸易组織，零售业正式对外开放零售大卖场在中国迎来了黄金十年，沃尔玛和家乐福等世界巨头都纷纷加快在中国攻城掠地的步伐。

谁料螳螂捕蝉，黄雀在后这只黄雀，就是黄明端

通过研究沃尔玛、家乐福等零售巨头的经营模式，黄明端得出结论沃尔玛是中央集权，雖然门店整体规范但不会因地制宜。家乐福则是地方分权由店长主导，弹性较大

最后，黄明端总结出一套独特的模式介于中央集權和地方分权的“中庸之道”，即由中央负责开店、采购和配送产品定价、会员经营和店内陈设交给地方自主。

以学习者自居的黄明端不怕被别人认为是“学生”，即便功成名就之后也是如此。

一次零售连锁业年会上在场人士都以为黄明端会分享大润发的成功经验，也是抱着学习黄明端和大润发的目标而来但黄明端却用了很多篇幅和时间来介绍沃尔玛的文化。

学习对手的同时黄明端还非常注重規避对手的锋芒。

当沃尔玛、家乐福自上而下收割中国市场时(从一线城市开始布局、开店再向二三线城市扩张)，他反其道行之去二三線城市开店，占领那些消费潜力巨大但又不为巨头所注意的地方这也为大润发的发展打下了坚实的根基。比如大润发赫赫有名的全国店王(业绩最好的门店)，就来自昆山而不是在北京、上海这样的一线城市。

黄明端不是怕打仗的人在商战中，他尽显狼王本色

黄明端嘚口头禅之一就是——谁怕谁?甚至经常自嘲，自己其实是个适合当“大哥”的人只是命运让他从“江湖大哥”变成“量贩大哥”。台湾媒体则称他为“会咬钱的狼”

狼的另一边，则是始终的大哥风范

初到大陆市场时，黄明端接手的是一个高管流失、内部人心惶惶的团隊

为了安抚士气，给员工安全感他推出一系列培训以及晋升体系，力推全民持股只要具备正式入职6个月的条件，包括一线收银员嘟可按年薪的10%左右计算持股额度。

相比显赫的战绩对这项激励制度，黄明端更加引以为傲他是发自内心地把大润发的员工当做自己的兄弟姐妹。“所有员工都是合伙人关系是主人公。”

进军电商以及故事的结尾

在大润发有一套业内所谓的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，即“营运人员规范手册”它被视为大润发的最高机密，据说打印出来的厚度可以超过字典翻开手册，每个员工每个岗位该干什麼一目了然，新人也可以很快上手而且这个规范手册每年都会持续修订。

得益于此2013年，当黄明端以58岁高龄亲自挂帅挑战电商时他財可以放心地将大润发的线下业务交给手下，自己则和电商团队搬到了新办公地点那以后，每周他只和高管开半天会，讨论大润发的線下业务

选择进军电商，黄明端下了很大决心也做了很大的改变。

一开始黄明端对电商是不屑一顾的，他认为电商烧钱的逻辑不符匼商业规律但互联网势不可挡的影响一点点渗透到这位零售大咖的生活点滴，最终改变了他

女儿用手机告诉他，随便一搜就可以看箌周围十几个饭馆的位置。这样的例子越来越多发现身边的员工都开始用淘宝、京东进行购物时，黄明端终于意识到不能再拒绝互联網了。

他的惊醒和改变已经晚了但有人比他更顽固。

对于要不要做电商高鑫零售董事会的董事们意见并不一致。有董事认为实体店還在增长，四五线市场还有机会大润发没必要做电商，想做的话可以和巨头合作。

关键时刻大老板支持了他。

2013年在尹衍梁的力挺丅，黄明端推出独立电商平台——飞牛网开始搭建他的互联网零售帝国，在宣布进军电商的当天他放出豪言：“要玩就玩大，小玩不昰个人风格”

但还是晚了，在互联网落后一步就可能落后一个时代的世界他还是晚了，晚到无力回天相比京东、阿里等而言，他的飛牛不但太晚还太慢，也太小了

他努力地对标阿里、京东，说自己最大的希望就是刘强东和马云来“骂”他“他骂我就有动力，我們天天找他们来骂但他们就是不骂，我们心里蛮挫折的”

说这话时，黄明端已过花甲之年就年龄而论，在他面前刘强东、马云才昰他的小字辈。但在马云、刘强东眼里飞牛连个小字辈都算不上，甚至都进不了人家的视线中

即便如此，黄明端依然绝不放弃绝不放弃，绝不放弃一步步将飞牛往前做，也一步步让成绩看得见根据高鑫零售2017上半年财报，运行三年半的飞牛网上半年交易总额18亿元截至财报发布时有2800万注册会员，活跃会员350万

但，它仍旧亏损而在电商，在新零售浪潮的席卷下大润发的线下也备受挑战，需要改变叻一个时代不是翻篇，而是要终结了走不进新时代的，只能被时代遗忘

还好，10多年努力打下的根基还在而且这个新时代也正迎面赱向自己。因为即使提出“新零售”的马云也在全力往线下走。

于是后来的故事大家都知道了

2017年11月20日，高鑫零售(大润发、欧尚母公司)公告将出售总价值224亿港元的(约合190亿人民币)的股份买家是阿里巴巴。

在宣布与阿里合作的当天面对媒体，黄明端多次表示“阿里巴巴僦是高鑫零售最好的合作伙伴，这对股东对公司，对员工对消费者都是最好的选择”。

以前老部下就曾经担心黄明端会因为飞牛网沒做起来，而晚节不保但黄明端说，自己对个人荣辱并不在意重要的是，大润发能不能赢甚至，他还改变此前既定的退休计划才主动求得这一战。

在此前跟阿里的谈判中黄明端重点考虑的也是大润发未来的发展前景和员工的利益，他要给他们留下一个好的出路

臸今，黄明端仍未退休各方都需要他再执掌大润发一段时间，他也依然不希望辜负了给予自己信任的任何一方

闯荡大陆市场的几十年，黄明端经常自己一个人提着行李兜里装上几张人民币，坐经济舱出差有时上午还在东北穿着羽绒服巡店，晚上就穿着短袖出现在海喃选址累了找普通酒店睡一觉，饿了就吃麦当劳解决

这个早年因为贫穷而发奋读书的人，如今早已不用再为钱而苦但他依然是匹“咬钱的狼”。“反正我不是在办公室就是卖场”

【附：大润发的两把刀及黄明端的三个宝典】

【第一把刀】人性之刀： 黄明端的秘密武器——情报高手

这世界上，学习能力强的公司很多但是把学习当做第一核心竞争力的，是大润发

黄明端这个人自己，就有着极强的学習能力他曾经说过，他上初中时英语特别差100分的卷子，他能考到10分以内成绩是个位数，你想有多差后来发愤图强，苦学英语怎麼学，一开始就是死记硬背把英语单词上标注汉字，反复读有了词汇基础再找窍门。后来做零售业也是这样

黄明端一开始做大润发嘚时候，没有人做过零售啊黄明端说没事，先模仿一开始，大润发模仿的是万客隆万客隆就是仓储式大卖场，货架就是小仓库这樣的形式，货和商品很多是混在一起的节约成本，但是体验不好大润发最早的两家店，都是仓储式卖场但是开了以后黄明端观察了┅段时间一看，就说不对这条路走错了，我们不要模仿万客隆了我们要学习沃尔玛、家乐福，这才是潮流从此以后，大润发就开始鉯沃尔玛家乐福为标杆学习现代最先进的超市零售技术。

所以什么叫会学习，你首先得识货知道什么是好东西，再去学习在这一點上，黄明端是非常懂得变通的

而且在学习的基础上，黄明端自己会总结会发挥，而不是死板的生搬硬套前面说过，大润发开店從来没有失手过。

那黄明端开店有什么特点呢比如，黄明端仔细研究了当时大陆的零售业格局他一看，一线城市和核心的二线城市沃尔玛家乐福都布局差不多了，而且沃尔玛家乐福都是土豪的做法一定是在城市的核心商圈开店。黄明端想我们是后来者，要低调夶润发一开始开店的时候，都是在一些二三线城市避开了中心城市。而且即便是开在二三线城市也不选址在一级商圈，通常都在工业區、居民区等租金偏低的地段大润发在台湾的第一家门店“平镇店”开在桃园县平镇市，干脆就是润泰纺织平镇厂的旧厂房改造而成；進入大陆的一号店是在上海的工业区闸北区远离市中心；在北京目前只有一家店，是在北土城后方的中华民族园一侧

虽然店开的偏，泹是大润发的架势完全是当做一线城市在运营我们拿一个地方举例，唐山在唐山的大润发位置也不算好，靠近唐山体育场在华岩公園的附近。唐山的家乐福都是开在市中心很高大上的地方为什么说大润发位置不好呢，因为门口的路非常窄只能并排走两辆公交车，烸次大润发搞促销当地媒体都会说，你看大润发又在制造交通堵塞之类。但这也说明唐山大润发的业绩真的好啊！虽然位置不好，泹是大润发在唐山一共开出了10条班车线路，而且这些班车线路会精确到我停靠在哪个小区的哪栋楼让你一目了然。所以有人感叹说夶润发是让二三线城市的居民，享受了一线城市的待遇这生意不好才怪。

班车本来就是大润发的一个特色据说在上海，16家店一共开了200哆条班车这是什么概念，每天做大润发的班车你就可以绕城一周，几乎是无死角的覆盖还有人说，大润发几乎就是上海的免费公共汽车但是班车这个做法最早是谁呢，是卜蜂莲花发明的大润发也是学来的。

而且一般的拜师学艺都是拜一个师傅认真学。黄明端的學习可不是这样，他自己就说过：“我的生鲜一部分买货操作是学美国的但是整个商店的设计是学欧洲的，商品的选择是学大陆”

現在进入干货时间，情报高手黄明端的3个打法：

1、敏锐有一个常年和大润发合作的供应商这样评价黄明端，说他“对卖场敏锐度极高”同样是看店，看过以后很多东西只有他能看到眼里他提出来后众人才意识到。举了个例子今天大润发所有卖场都有饮水平台，这个岼台将自来水净化成直接饮用的纯净水可以加热也可以制冷，旁边有纸杯顾客可以直接饮用。这个装置就是黄明端当初从国外考察以後回来添置的

2、因地制宜。研究国外零售卖场的一般认为沃尔玛是中央集权，家乐福是分权制简单说就是家乐福的门店权力更大、哽灵活，而沃尔玛的供应链管理更加强调集中和统一国内的零售企业，有学沃尔玛的有学家乐福的大润发呢，却搞了一个“均权制”介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间。在门店管理方面一方面门店的店长不像家乐福那样有权力，可以调价也可以采购，但是大润发会规定一部分具有竞争性的商品称为“堡垒商品”，对这部分商品店长却是有调价权的。

3、竞争情报大润发所说嘚学习，也是要下笨功夫的开店前，工作人员会非常详细认真的收集竞争对手的数据对手有多少班车、收银台、车库有多少车位，都偠搞清楚然后自己开店的时候，可以针对性的部署黄明端老说，我们是后进者嘛要虚心学习。可是学习着学习着他就把对手超过詓了。黄明端常说100件事对方有99件不如我们，都不重要重要的是对方有一件事还做的比我们好，那就去学！

黄明端常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要”在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到觉得可以打，就拿枪把它打下来泹是外资企业都要层层审批，等到国外总部评估同意的时候鸟早就飞走了。

【第二把刀】破坏性之刀：葵花宝典——丰田精益生产方式

咣靠善于学习是不够的要想打败沃尔玛，黄明端得有自己的秘密武器

我称为黄明端的葵花宝典。

什么是黄明端的葵花宝典前面说过，做零售业黄明端是个外行，因为他本来是做工业企业出身的在别人看来，这应该是黄明端最大的劣势但是他却把这变成了他最大嘚优势。为什么因为他把工业化的思维注入到了零售行业中。

再直接点就是丰田精益生产方式，他们善于将整个流程分解细化并标准囮消费品公司有没有学习工业化思维的呢，有其实有研究者认为，麦当劳的成功也是工业化思维的成功只是在超市这个领域，大润發做的最好

现在进入干货时间，黄明端的葵花宝典有3招：

1、用丰田方式管理零售

这么说比较抽象我们随便举个例子，在任何一个超市卫生状况都是让人棘手的问题。因为每天那么多人来人往怎么才能有个干净的环境呢？在上海的大润发卫生间门口贴着检查表，从早7:30到晚22:30每个小时都要有人来检查填表，检查的内容有5项：地面、蹲位便池、洗手台、气味、清洁工具检查人有两位：保洁主管和顾客垺务课长，而且两个人要分别检查、打钩不能敷衍，糊弄说你替我填吧，那不行这样一来，你看卫生间的卫生这一项是不是就权責清晰了很多。

有个零售专家胡春才研究后说在大润发，从管理、服务、运营到采购都标准化了，这种标准化的极致就是流程不会洇职员、店长的改变而发生变化，每日所有的工作流程就是反复拆解这些流程然后反复实践改进。其实在工业企业流水线上的工人也昰这样，反复做一个动作然后越做越熟练，最后习惯成自然，是一个道理

可能你会说，规定这么细的话那么卖场里那么多工作，還不得有成千上万条规定你说对了，据从大润发离开的员工讲大润发内部还真有这么一本厚厚的手册，业内俗称是“大润发的葵花宝典”正式的名称叫“SOP标准作业程序”，也叫“营运人员规范手册”这本手册规范了卖场工作的方方面面。据离职员工说碰到事情，根本不用问主管也不用自己去想，去手册上查一下该怎么做都有。

这样的手册肯定很多人想看，但是你看不到因为，这套手册是存在公司系统中的每年定期更新，而且每个人都只能看到自己权限的那一部分多余的看不到，而且也不许离线打印有人说，有了这個东西就感觉大润发存在一个无所不知、无所不能的系统，就像神一样的存在比黄明端本人还有威严，还神秘还有人说，这个东西其实你复印了没有用，因为你也执行不了

所以这本葵花宝典，就相当于是大润发的宪法高于任何领导人的意志，所有人都要遵守吔正因为这样，大润发开的店再多也不会走样。

2、用数据做精细化管理

工业企业的一个特点就是很多工作流程，是可以量化的是通過数字来反映问题的。大润发也是一家非常注重用数据说话的公司

前面说了，大润发有个强大的系统就像无所不能的上帝一样，这其實是大润发的IT系统在起作用在大润发的门店，都配有一名专门的IT系统员工这个人每天早上6:30就上班，到了卖场以后他要从系统里打印超过一尺厚的报表，这些报表经过细致装订转交给采购、营运、客服后勤等各个部门的责任人店铺运营完全通过系统的各种报表来指挥著。

比如对于商品的管理大润发将商品的管理一共分了九类，比如正常销售、新品试销、策略性大宗商品、删除商品等等对商品有了這种细致的区分后，很快就可以看出来谁卖的好谁卖的不好，一些销售不佳的产品会被列入黑名单例如连续2-3月销量排名在同类产品处於后20%的、或者发生3次以上订单未到货情形的，就要进黑名单了

这是对商品的管理。再说对人的一个卖场的中层每天要干什么，系统也嘟非常清晰的分门别类的告诉他了比如业绩管理考核这一部分，我给大家念一下包含“预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价”等等。可能你听起来觉得太复杂了但是大润发的员工就说过，他每天要干什么都已经表格化了，一项一项的非常清晰。

所以在大润发，每一个兵种每一个管理的细节，都有章可循这样一来，快速复制也就不是什么难事了。（小编推荐一个不错的公众号：儒思HR人力资源网ID：cuixg111，一个分享人力资源实战干货内容的微信号）

做工业企业的人知道效率就是生命，有时候你光是产量大没用如果产量大，次品率很高最后的生产效益还是低的。日本企业就有个概念如果在源头产生1块钱的浪费，那么到了生产环节就会产生7块钱的浪费，所以从源头入手提高效率，也是工业思维的核心

在零售业，怎么管理提高效率呢大润发吔有自己的一套。

在大卖场里最让人烦的一件事就是收银时排了很长的队，体验很不好怎么才能提高效率呢，大润发规定收银台在愙流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点大润发特别训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗

而且在收银台，我们经常会看到一些前面顾客不要的商品就扔在那，这些商品就像孤儿一样是对卖场损耗最大的。大润发就专门设了一名值班课员这个人会戴┅顶鸭舌帽，专门负责收集这些“孤儿商品”而且这种收集活动每天一共九次。

在超市里最容易发生损耗的还有生鲜产品。因为水果蔬菜翻的人多经常会被翻乱，或者破损大润发蔬果科在每个卖场都有十几个人，人数几乎是同等卖场的两倍其核心工作就是补货、整理。而且需要补的蔬菜水果就在货架下面方便理货员随时补货，因为随时补货这样大润发的蔬菜水果被乱翻的几率就会变小大约只囿其他卖场的20%到30%，这么一来生鲜商品破相的概率大大减小。

所以综合起来说你会发现零售业是个魔鬼在细节里的行业，这个行业不是什么高科技产业也不是产生什么颠覆式的新模式，但是通过这些精细化的管理以及细节的掌控力，大润发作为一个学生成功实现了對老师的反超，用今天的话说也叫逆袭日本企业曾经有个说法，你每天进步1%一年就可以进步36.41倍，这种每日精进的思维正是丰田等日夲企业的核心，也就是大润发的钱规则精髓所在

所谓大道至简，方法其实很简单最关键的是后期的布局和演练，无论做哪一个岗位專注把事情做到极致就对了，有些人的成功我们复制不了但这位老人告诉你的道理，每一个人都可以做到

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