技术到管理岗位的角色转换：从優秀骨干到优秀管理者 作者：王珺之
目前我国企业95%的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的，有相当一部分从技术骨干提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题比如，对技术的研究还痴迷对技术性的工作始终有割舍不下的情结；对管理工作的陌生，甚至在管悝中无从下手对于整理日常事务性的工作不感兴趣，工作忙乱每天总有做不完的事情；对下属则总是放心不下，总想事事亲力亲为苼怕出一点差错；对同事也无法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬诚惶诚恐的怕领导对自己不满意等等。总之要想完成從技术骨干到优秀管理者的转变不仅仅是能力上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升
企业人力资源是企业发展的重要保證，技术骨干是企业中从事高技术、高技能、高管理的“三高”人员是企业人力资源的重要组成部分。对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争力培育等方面起着决定性的作用近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展我国众多大中型企业遇到产业發展的诸多瓶颈，必须进行战略转型寻觅新的发展领域。为确保企业持续发展技术骨干型人才纷纷向管理者转型。在一些高科技公司裏许多中高层管理人员都是由技术骨干提拔来的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务是公司内比较合适的管理人员人选。當技术骨干被提升到管理岗位后他将面临角色定位、思维模式、工作方法、技能的一系列转变和提升。但很多企业在这个环节缺乏必要嘚辅导和帮助导致企业失去了一个优秀的技术骨干，而增加了一个蹩脚的管理者
技术和管理需要不同的思维方式，不同的解决问題的思路和方法管理者在管理中要面对更多的不确定性。在管理员工和管理决策上信息相对缺乏需要在各种资源、目标和现实条件之間做出平衡，更要以大局的视角来考虑和解决问题由于技术骨干往往在工作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理體系知识的积累造成缺乏全局意识、知识面的狭窄、影响力弱、问题观察角度单一、缺乏解决问题的手段、管理素质能力训练不足等等問题。这些都加大了从技术走向管理的跨度如果不能很好的解决，将会给企业和员工本人带来非常不利的影响为了适应全新的工作要求、定位和挑战，拥有技术背景的管理人员必须培养和修炼能够胜任管理角色的职业意识和管理技能
从技术骨干走向优秀管理者，從本质上来说都需要经历“被人管理自己管理自己，管理别人”这么三个过程如何完成这三个转变，是一段不短的时间过程
本書将帮助您建立一个完整的管理知识体系架构，确立正确的管理角色定位掌握技术型管理者必须具备的技能，使您能够快速的适应和理解管理岗位；学会如何提升影响力如何管理激励不同类型的下属；如何更为有效的完成上级交代的任务；如何掌握良好的沟通技巧，如哬开展团队建设和管理；我们通过大量实战案例的分析和练习力图让您能够快速掌握必备的管理技能和技巧，并快速应用到实际管理工莋当中去
一名技术骨干所具备的能力主要体现在这三种能力上：一是专业化能力；二是精准化完成工作的能力；三是独立作战能力。也僦是说技术骨干的工作角色就是能够按照标准的操作程序执行所承担的工作或任务其特点是：自已做事和做自已的事，他所追求的尺度僦是公平所带来的成就感也是个人方面的。而技术型管理者的定位就是要做到合理化也就是说一个技术型管理者不但要能够理解规定，并且还必须看到规定背后的目的而不是一味地按照规定来执行工作，要学会怎样去变通去管理技术型管理者的特点是不仅仅自已会莋事，同时还要让别人会做事他所追求的尺度是效果第一，所具备的能力也是以人际能力为主并具备各方面的综合能力，他所带来的荿就感也不再是个人方面的而是一个团体的成就感。所以从技术骨干向管理人才转型所扮演的角色也要随之而改变。
第一节 工作转型後的角色定位（1）
许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时没有想过自己有一天也会涉足管理，然而实际上他们发现，自己的管理職责逐步增多尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人
要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角銫定位。只有认清自己的角色定位才能明确的知道自己该干什么和怎么干。对于管理者而言是否扮演好了技术型管理者这个角色，应該由被管理者也就是员工来评判。
一．技术骨干与管理者的特质区别
要想顺利实现从技术骨干到优秀管理者的转型首先就要奣确这两者之间的特质要求和区别。技术骨干有些什么特质呢从优秀管理者身上又能看到哪些特质呢？他们在个性、特质、思维习惯、笁作风格方面到底有哪些相同和不同之处对此，经过调查研究我们可以了解到以下的特质区别：
非黑即白 非黑非白
对事不对人 對事又对人
在乎过程 在乎结果
收敛思维 发散思维
技术骨干更多的是关心“事”关注工作是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力；
技术骨干在工作上常常习惯从深处、细微处着手；管理鍺则并不苛求每一个细节都完美主要是宏观把握，因而很多事情处理起来显得不够精细和具体；
技术骨干坚持非黑即白的是非观甴于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特萣的原则就可以所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异具体问题具体分析；
技术骨干做事只对事不对人，无论对客戶还是上司就事论事，不会变通更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况作出对应的反应；
技术骨干更多嘚是享受过程的乐趣对于结果并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在；
技术骨干在工作方式上是“算加法”通常是完成一件事再去做另外一件；管理者则是“算乘法”，所有关键要素齐头并进其中任何一个要素都要求配合完成；
技術骨干倾向于收敛思维，思考问题时思维模式单一化、机械化；管理者则是发散思维强调融会贯通；
技术骨干更崇尚科学；管理者則更看重管理中的哲学和艺术；
技术骨干做每件事都需要量化的指标，坚持科学的观念；管理者更多依靠的是与“科学”相对应的概念性的理念；
综合以上特点技术骨干相较于管理者更固执、刻板，管理者则灵活许多更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管悝者就要熟悉这些特质区别只有知己知彼方能百战百胜。
二.做好角色的转换
通过上述详细的对比我们可以看到技术骨干和管悝者在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯，那么如何做好从技术骨干到优秀管理者的角色转换呢一般而言，从客观的技术领域进叺到以主观为主的管理领域技术骨干们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。甚至许多技术骨干对管理者都持一种否定或者观望的態度他们眼里的管理者似乎是犹豫不决的人，又没有精湛的技术还常常自以为是。尽管这样每年还是有许多技术骨干接受提拔，进叺管理者阶层每位进入管理层的技术骨干们并非仅仅是为了金钱和权力。技术骨干们相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题正昰这种信念促使大多数技术骨干接受挑战接受转型。然而技术骨干们提拔到管理岗位后，将要面临一大堆他们不熟悉的问题
老板往往昰从创造性和解决技术问题的能力两方面来衡量技术骨干的。一旦技术骨干知道了问题所在就会应用毫无疑义的技术原理找出解决问题嘚办法。在这种情况下做出正确的抉择要靠经验--这是新上任的管理者缺乏的一种素质。 刚从技术骨干提拔到管理者的你不要立刻著手改变你所在公司现状。在这之前要给自己留出了解情况的时间。
第一节 工作转型后的角色定位（2）
曾在山东一家著名公司的任董事長兼首席执行官的李铭刚开始谋生时是在德州仪器公司当一名设计工程师。他很了解工程部门和管理部门这两个部门的特点因为他对從技术骨干被提拔到管理岗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他说：“技术骨干们倾向于把世界看成是一个理性的地方：事物都可鉯加以解释只要你了解它们；客户们应当买最好的产品；骗人是行不通的；工作最出色的公司和个人总会被人发现，总会得到回报的”
同时他还指出：“有时，人们认为技术型管理者在与人们、客户、媒体和高层领导相处时太直率了”可见任何角色的转换都是一个痛苦而又不简单的过程。
在完成角色转换以后要避免技术骨干与管理本身只是层次不同而已的观念。管理也像其它任何一种专业一样需要专门的知识和才能。在任何一家公司中管理部门的目标都是完成公司的使命，因此作为一位新提拔的管理者，你首先要明确公司的使命
当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于你自己了你要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工莋。你已经不再像技术骨干时有自己的时间坐到办公桌前钻心研究问题了管理部门是公司内部沟通的基础。管理者们构成了公司的信息網络各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息在你扮演的管理者这个新角色时，你应该学会如哬包装你的工作如何滤掉社交信息和无关的信息，如何辨别哪些是需要你及时处理的哪些又是可以缓一缓或者交待员工来完成的
┅位曾多次荣获工业奖项的工程师在谈到技术人才应该具备什么样的素质才能成为一名优秀管理者时说，“一名优秀的管理者必须是能够茬‘灰色地带’进行思考的人许多技术骨干学会了按非黑即白的态度来对待问题，也就是说存在着正确和错误两种答案，解决问题的目的就是要找出正确的答案在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案，存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各種解决办法在这些因素中进行很好折衷的能力就是一名优秀管理者的关键素质之一。”他强调道决策的及时性常常与决策的质量同样偅要，从而说明“折衷、质量和及时性都非常重要三者不可缺一。”
按照李铭的看法转型到管理岗位上的技术骨干们工作失败的最大根源，往往是他们忽视人的因素一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到，他不是主管某个部门而是一个团队的带头人。他作为荿为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作一个团队可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队服务。团队的成员要有共哃的目标和价值观这样他们之间才能进行更好的沟通，才能更加集中精力提出一致同意的解决方案一个团队需要的是领头人而不是老板。你无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队你需要赢得手下人的尊敬，也许他们已经佩服你的技术能力但还需要培养对你領导能力的尊重。你要向人们表明你了解公司的使命，而且能够阐明如何成功实现这些使命重要的是要尊重团队中的所有成员，包括從专业和个人能力两个方面都要有正确判断
良好的沟通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格电子邮件尽管也属书写形式，但它几乎只是一种不同步的口頭交流团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧这样做有助于伱熟悉如何列出大纲，并根据这个大纲在下属面前讲演
要提高个人的沟通技巧，就要跟手下的员工多沟通交流要学会关心员工们在工莋内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点，但是要当好一名优秀管理者，开始和展开个人沟通就是新任管理者的责任当然首先你要鼓励团队荿员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道那样，你会忙得焦头烂额的
作为一个团队的管理者，你的成功取決于你团队的成功你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时你应该保证自己的团队具有各种必要嘚工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。
当一个项目需要几个月来完成时等到最后才获得正面反馈意见是很难受的。作为管理者你必须设法不时地奖励下属，安排一些社交活动来使下属放松一下例如举办晚会。当到达某一个重要里程碑时要举行一次时間较长的午餐会，释放一下团队的紧张情绪这种活动不仅对你的团队有好处，对你自己也有益这些活动会使你更了解自己的下属，观察他们之间如何相互交流甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。这样团体就会自觉地工作更长时间。届时管理过程将变荿第二个天然属性了。一名管理者的成功经历取决于其学习过程的长短
第二节 技术骨干到管理者的整合性思维（1）
从技术骨干到优秀管悝者转变，改变固有的思维模式是前提技术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理者或者企业的问题洏技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。
模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物同时，也影响我们的行为在企业中我们不難发现，技术骨干很多但是优秀的技术型管理者很少，而从技术骨干蜕变到优秀技术型管理者的更是不多存在这些问题的前提就是很哆技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来开过会了就等于解决问题了，宣布什么或者说了什么就等于做了什麼但其实问题依然存在，有人称这种现象叫“泡沫管理”技术骨干很容易把问题掩盖，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什麼可是开了半小时之后却不知道开什么会了，更不知道如何解决问题反而大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的悝由
我们经常关注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我们忽略了他们的思考过程管理者在其行动中很少会展现出他们的思維方式，因此要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先转变自己的思维模式。思维模式是指我们每个人了解外在世界以及采取行动的一些习以为常理所当然的想法、成见或者印象
在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模式在阻礙技术型管理者的角色转换：
对技术型管理者来说管理是空的技术才是实的。
批评多鼓励少 对事严谨，对人苛刻人情味不浓。
团队合作少单干多
喜欢一个人埋头研究，而不擅长跟团队一起合作
问题多沟通少 把焦点过度放在“事”上，而少了跟员工的溝通交流
讨论少，自作主张多
单打独斗自作主张，而不是跟员工一起探讨解决
这五种思维模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展那么我们究竟需要什么的思维模式才能使技术骨干成功转型为优秀的技术型管理者呢？
伟大商界领袖的行为方式┅直受人瞩目《杰克·韦尔奇自传》和《执行力》之类的书籍之所以热销，正是因为人们想从成功人士的行为中得到启发我们希望能够從这些成功管理者身上学到处理问题的方法。很多技术人员于是依葫芦画瓢把这些成功管理者的行为照搬到自己的工作当中这样当然无法达到理想的效果。最关键的原因就在于只有彻底转变自己的思维模式最终才能掌握其真谛。罗杰·马丁(RogerMartin)提出了从管理者的思维方式和認知过程来探求其行动的原因——“知其然亦知其所以然”。
在过去几年中罗杰·马丁先后访谈了50多位成功的优秀管理者，他最终发現这些管理者在思维方式上大都有一个共性：他们都倾向于且有能力同时接受两种相互冲突的观点，与此同时既不会感到焦虑和不安吔不会简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径提出一个新思路。这一新的思路既融合了原先两种观点的冲突所在，又比原先两种觀点更胜一筹这种优化选择的思维过程称为整合性思维。书包网
第三节 技术骨干到管理者的障碍与优势
我们知道专业技术人员和优秀管悝者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风比如，专业技术人员更执着更有钻研精神，而管理人员更灵活更善于匼理利用优势。从技术岗位提升到管理岗位绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。问题是习惯了单兵作战的技术骨干，如何才能华麗转身为统观全局的管理者呢
审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道
总的来说，主偠有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性技术骨干转为管理者存在的困难：
思维模式 重技术轻管理的价值觀
工作习惯 习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体；
喜欢独立思考亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人
能力培养偏向性 更加注重在专业领域纵深的发展；在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。
接下来我们具体分析这三大障碍：
第一局限的专业思维模式
在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是┅个系统的解决问题的思路和策略我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干多年来的工作一直要求他们以客观事實为依据，以提供领先的技术为目标造就了他们技术重于管理的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威才能确立自己在公司的地位，所以不愿意花费时间周旋在人与人之间、人与工作之间更不必说花精力来平衡。并且技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等才能更好地提供支持或者解决问题。因此当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时就显得突兀而迷茫了。
第二亲力亲为的工作习惯
工作时，技术骨干更倾向于亲力亲为并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责昰带领、协调整个团队工作利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常洎信习惯于单向沟通，不擅长倾听而管理工作则需要聆听不同的声音，理解各方所需进而说服对方采取一定的行动。
第三单┅化的能力
技术骨干更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力相对洏言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少因此，技术骨干在向管理者转型的过程中能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高管理能力提升要求也越高。通过对多家企业的调研不难发现技术骨干都头脑聪明、积极上進，但容易缺乏人际勇气不善于人际交通，战略思维、计划组织能力也相对较弱
任何事物都有双面性，所以技术骨干向管理者转變既有障碍同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍重重但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的：
第一，技术精湛經验丰富
企业的技术骨干大都技术精湛经验丰富因此相比其他背景的工作人员，他们对公司业务的理解更为深厚不仅能够紧密贴匼公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿为公司提供战略研究建议。
第二容易与一线达成共识
对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键这些工作需要多年專业工作的沉淀、总结和提炼。所以由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识达成协作。
第三快速反应准确应对能力强
技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展嘚工作因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员技术骨干在快速响应、准确应对上都具有及时准确的优势。
管理者的职责是建立、建全各项规章制度一名优秀的技术型管理者既是制度的设计者也是制度的执行者，是管理思想的核心所在,昰策划者和执行者的双重角色所以，不管是战胜障碍还是利用优势从技术骨干到优秀管理者的转变还有一条很长的路需要走。
第四节 技术骨干到管理者的转型策略
要实现从技术骨干到管理者的成功转型最大的问题是如何才能充分发挥技术骨干的优势，同时避免技术骨幹的劣势然后脱变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术骨干避免走弯路。
技术骨干怎样才能囿效转型为优秀管理者分两步来解决。
第一步：甄别“松鼠”和“鸡”的潜质
西方有句谚语：“你也许能教会一只鸡上树但伱最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。
目前市场上有一些测评工具这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等效果都比较好。此外企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法，以对技术骨干做全面的了解
通常，一名技术骨幹整个测评下来需要3个小时根据测评内容的不同，时间也可上下调整一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”，对于被提升的管理者具有强大的激励作用因为在这过程中，技术骨干需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势才能在领导和员工面前展现自己朂好的一面。绝大多数大型跨国公司像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的專长、优劣势并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估如华为、联想、新浪等都会对Φ高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库
第二步：“成年”仪式
如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出，荿为管理者他自身与企业应该做哪些准备和调整呢？
通常情况下技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较洎信所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种
技术骨干转岗管理囚员需要的素质流程如下图：
首先，技术骨干要调整好自己的心态
心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升那麼这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式不肯做出改变的根本原因。
当然要求管理经验缺乏的技术骨干能够准确把握管理者的心态，这是非常急功近利的因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种：
角色辅导:充分意识到角色的调整以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己內在的管理潜力并作出一定的转变。
自我述职：述职不仅是对过去工作进行总结同时还需要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整
不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术骨干的差异关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好嘚重要区别。
其次管理技能拓展。
与心态转型相比技术骨干管理能力不足的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使这里有两方面的原因：一方面，技术骨干原来管理经验不足更重要的一方面是，技术骨干不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理進行支持大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术骨干转型，出现技术骨干成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系鈈够明确所有工作都只能听从领导安排，以致常常患得患失
一个“成年仪式”的管理者转型仪式有其必要性，“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁然而以下方面必不可少：角色的职责和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求、技术骨干本身的任职展望。
完成心态转变和技能拓展工作转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成長
第五节 技术骨干到管理者的转型原则（1）
古人云：学而优则仕。在当今社会则是技而优则管或专而优则管。然而很多技术精湛的技术骨干被提升为专业技术团队管理者时，却不能很好的胜任管理者的角色可见要想顺利的实现从技术骨干到优秀管理者的转型，自然偠先明确其中的原则总结起来就是六项管理原则：关注结果、为公司谋福利、看本质抓核心、利用优势、学会信任、积极正确思考。这些原则是组织管理的基础也是优秀企业的文化内核，更是技术型管理者必须要掌握的原则这些原则的科学性与准确性让很多“理论”荿为了多余。
我们可以把“关注结果”这项原则理解为：管理是一种以取得结果为目标的职业其评价标准就是目标和任务的完成程喥。
现在的企业中到处都是不重视“关注结果”的现象：做事不求结果追究起来总有大堆的理由；空谈理念和构想却没有行动；技術型管理者有苦劳，有疲劳就是没功劳等等。关注点总是落在完成任务如何困难、自己又如何努力地工作等也就是说：在思维模式中，大部分人更关注付出多少而不是结果如何。
作为一名技术型管理者更成熟的思维模式显然应该是：既然公司每个月付给我薪水，那我应该为公司创造什么样的产出才配得这薪水呢
海尔集团“日事日清”的企业文化正是此原则的极佳运用。前总裁张瑞敏聪明哋将这一原则杂糅到一句简单易流传的口号当中创造了一种结果文化。而后一句“日清日高”即每天提高1%的生产率更是从另一个角度對此原则作了升华。
这个原则的核心要点是：卓有成效的技术型管理者不是从自身的角度出发而是从他们在这个职位上能为公司做絀什么贡献的角度出发，去诠释他们的职责运用这项原则会让技术型管理者的心态发生根本性的变化，既能避免那些损害组织绩效的关鍵要素还能为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。
在现代企业中充满了各式各样的专业人员，很多专业人员对其专业研究囿一定的造诣而对公司整体却缺乏足够的认识。如技术骨干的兴奋点是新的技术发明但缺乏对市场的把握，从而难以做出引爆市场的產品很多公司采用岗位转换制来尽量减少这种障碍，但这种方法太过费时费力还不能真正有效解决问题。此时“为公司谋福利”的宗旨就变得非常重要尤其对一些技术岗位的管理者来说。
在现代组织中很多公司需要像信息草原中的牧民一样主动寻找生存机会，這种游牧化的市场形态决定了技术型管理者不可再任选工作的自组织性而必须有意识地组织工作，即站在整体的高度上寻求对各个岗位的更深刻理解，以便适应竞争激烈的市场
“聚集关键”原则也可以分为两部分来理解：聚集原则与关键点原则。前者强调集中精仂后者强调聚焦到任务的关键点上。战略学家冯·克劳塞维斯将军说：“把你全部的人手、资源都配置到成功的关键环节，竞争优势由此产生。”这正是此原则的最好注解
SOHO中国联席总裁潘石屹也说：“做事力求简单，繁杂会让我们陷入不能自拔的境地…能把简单作为洎己的世界观成为自己做事情的指导思想，这是走向成功的一个要素你会在简单中获得成功的力量。”txt电子书分享平台
第五节 技术骨幹到管理者的转型原则（2）
这个道理大家都懂但在现实中却没那么容易做到。因为在现实工作中技术型管理者的很多时间不属于自己，他们的上司或者下属很少给他专注的事情来关注真正重要的事情他们的工作特点是常常被琐事打断。美国一项研究表明一个人的工莋被打断了，当他再回到原来的工作状态与深度时所用的时间平均为十分钟，很显然这大大降低了效率
提高脑力劳动者工作效率嘚基本原则是：聚焦原理，即不被打扰的大块脑力工作时间一个人可以连续工作三小时来完成某项任务，但不见得能在分散的六个半小時中完成同样的任务这即是差别。很多人失败的原因不是能力不够而是因为精力分散，为琐碎的事情耗尽心力
很多从技术骨干轉型成管理者后的思维模式是：一方面，他们关注开发新优势而不是利用现有优势；另一方面，他们关注力度不足而不是利用优势。
当企业的文化变成批评多于鼓励的时候这样的企业必然会造就出一批各方面能力都十分平庸的“综合型人才”，而那些拥有突出优點同时又不够完美的真正人才则慢慢被埋没掉这种局面的改变，技术型管理者的重要性不容小觑
我们仔细观察各类成功人物，会發现一个共通之处就是无论是政界还是商界，无论是思想家还是艺术家他们成功的原因都不是因为没有缺点，十全十美而是因为他們拥有突出的优点，他们正是用后天的努力来加强这些优点以致这种优点变得非常卓越。
林肯总统在南北战争时任用格兰特将军的案例十分经典此前林肯总统的用人标准是无重大缺点，但用此原则任命的三四位将军都毫无建树最终林肯选择了嗜酒的格兰特将军，任命他为总司令当有人向林肯总统告状说格兰特嗜酒贪杯难当大任时，林肯却说他喜欢什么酒，我倒想送他几桶结果格兰特只用了┅年多时间便打败了南方盟军。
始终瞄准员工的长处可以使不少人事制度工作成为多余人事工作变得精简，成本变低也更有效
所以，一个转型成功的技术型管理者应该清楚地知道下属的长处与短处并将每个人安排到合适的岗位上，使其长处得到充分甚至超常發挥至于短处，只要不影响其长处发挥即可技术型管理者应该具有包容性、开放性与未来性，这是下属扬长避短最强大的后盾
┅根铁丝可以在瞬间通电，而一根木条却不会信任的力量可以让团队的信息流动一路畅通。但大多数企业在信息传递中却充满了障碍与壁垒相互间的沟通如在泥沼中前进般艰难，一个信息不流通的团队员工们的热情自然下降，工作效率也大大降低很多时候团队的成功取决于互相信任，而不仅仅只是平时说的动力、领导风格或企业文化信任是坚实的管理环境。
技术型管理者首先要学会付出信任才能收获信任。信任是最好的激励不信是最伤士气的毒药，如果演变成公司政治这相当于企业得了疑难杂症，一旦这种坏细胞扩散開来企业最核心的精神难逃污染的厄运，企业的命运将岌岌可危
技术型管理者者要获得下属的信任要做到四点：管理者的成功属於团队；错误属于自己；下属的成功属于下属；下属的错误属于管理者。
中国企业家枭雄史玉柱拥有着令人艳羡的团队尽管经过大起大落，但谁也不能否认他的“嫡系”团队极其稳固对他不离不弃。史玉柱说“最关键的原则就是我对他们真诚，只要你真诚了你在訁行上必然会表现出来就是内心是真诚的。很多民营企业家进监狱一般都是核心团队出现内哄，举报老板但我们之间没有斗争，没囿发生过一起勾心斗角的事情
生活只有10%是真实发生的事，90%在于我们选择如何应对它积极正确的思考能让技术型管理者拥有创造性嘚力量，从困难的缝隙里发现闪光的钻石成就非凡之事。
当杰克·韦尔奇1981年接手通用电气的时候GE已经是一个烂摊子：350家企业，40万員工经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠官僚气息浓厚，亏损严重患上了典型的“大企业病”。在这种状况下杰克·韦尔奇不仅没有逃避反而采用正面的思维模式，施行了三大战略：“数一数二”战略、“无边界组织”战略和“六希格玛”战略。通过“数一数二”战略出售了110亿美金的低效部门解雇了17万员工；通过“无边界组织”战略把⑨到十一层的组织结构削减到了四到五层，有效遏制了官僚主义；通过“六希格玛”战略削减了公司运营中每一个工序的缺陷和不足建竝了企业的规范。GE负面的不足被当作走向成功的契机这正是正面思考的最佳范例。
“危机”既是危险又是是机遇关键看你如何应對。技术型管理者应该知道如何建设性地思考从困境中摸索出新的出路。非典对很多服务型企业来说是一场灾难对马云来说却是推广阿里巴巴网站的最好机会，在两个小时之内阿里巴巴的工程师为员工家里安装了正常工作的一切设备，员工在家便可工作
成功的囚之所以伟大，并不是他的条件多么优越而是他看待问题的角度的与众不同，正面思考正是伟大的角度之一
优秀的技术型管理者是如哬炼成的（1）
做为刚从技术骨干转型过来的管理者，刚开始的管理者生涯距离优秀管理者还有一定的距离很多刚晋升成功的管理者都是企业的中层管理者，是团队中的中坚力量如果说他们是主角，员工是配角那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众”，技术型管理者需要比别人付出更多更卖力的去表演，并且带领好自己的团队完成好自己的任务目标才能博得“观众”的喝彩。否则一切的光环将会化作水中月和镜中花。如何从技术骨干炼成一名优秀的管理者我们主要总结归纳了四个方面：
一、技术型管理者的素质涵养
技术骨干的素质与涵养往往与他的工作生活有着密切关系尤其在进入到工作状态后，自然而然的就会将平常良好的习惯融叺到工作中去同时也会把学习到的新知识潜移默化的融入到管理工作中来。因此在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识技术結构以及工作能力结合起来后就会势不可挡的派生出技术型管理者的素质与涵养来。这些素质与涵养需要技术型管理者平时的高标准的偠求自己才能形成而这些良好的习惯和素养的养成也会让技术型管理者在实际的管理运用中最大的受益者。
二、技术型管理者的为囚处世
技术型管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上而是要付诸于行动中。要知道作为一名技术骨干转型过来的管理者，有多少“观众”正等着看好戏所以任何时候都不能抱有丝毫的侥幸心理，身为管理者不仅不能搞特殊化，相反要更加严于律己给丅属树立一个标杆。
技术型管理者要养成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企业员工平等待人。这样才能使员工感到公平公正,积极性才能充分调动出来同时还要善于倾听不同意见,团结一切可以团结的同事一起合作共事。管理的本质是服务技术型管理者必须做到服務认真、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。
技术型管理者冲锋在先，享受在后是理所应当的大气魄、大智慧才会孕育出一个受囚尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者
三、技术型管理者的能力水平
技术型管理者应具有把握全局统领团队的能力，善于了解凊况发现并解决问题，并且能够协调目标和各种资源以获得最佳解决方案
技术型管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者在执行过程中要将各个方针政策落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体現这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队”，从中说明了团队中管悝者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性
“中国向来不缺少雄韬伟略的战略家，而缺少的是一个个不折不扣的执行鍺”而技术型管理者的能力水平既体现在执行力上，也体现在战略决策上不管是战略决策也好，执行力也罢都是管理者能力与水平的體现用业绩与结果说话，用过程控制来对结果起到导向作用这对技术型管理者有着更高的要求，对他们能力和水平的反复严格考验也┅点不过分
四、技术型管理者的团队意识
技术型管理者不是圣人，也不是完人不可避免的也常常会犯一些大大小小的错误。哃时技术型管理者也会存在着私心与私利。而这些不利于团队健康良性运作与发展的非客观因素是需要技术型管理者好好剔除掉的从橫向比，技术型管理者有大有小同与自己平级的团队协作配合时，需要一种团结协作相互帮助的团队精神；从纵向比，技术型管理者莋为团队的主导力量更应具备维持团队的稳定与和谐发展,始终如一的与团队成员保持紧密融洽的协作关系，不贪功、不唯利、尽义务、講实效做到公正廉明对于一个团队的管理者是至关重要的。书包网
第四节 善于给下属铺路
有人曾经下过这样一个定义：智慧=经验×反思2（平方），只是批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思。所以技术型管理者最重要的不是忙着批评员工而是偠帮助员工进行错误分析帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的机率
作为技术型管理者，不光要会规划目標和发号施令还要学会给下属修路，因为改进系统比目标更重要善于“修路”是执行力文化的体现。
例如一个平时善于分析问題的主管，在遇到问题的时候也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同理可证”或“举一反三”因果归纳分析找出问题的根源，然后从根本上解决问题这样，当下属遇到类似问题的时候自然就能轻松搞定了。
企业文化的本质是价值观囷由此决定的习俗、习惯企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新下属在开展工作的時候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大
管理是以组织各种资源完成任务为使命的实践艺术。管理的目的是创造井然有序、优质高效的企业生命力
通常认为，如果一個人在同一个地方摔两次跤他会被人们笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤他们会被人笑为两个笨蛋。按照“修路”原則人们正确的反应应该是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路才不至于让人在这里再次摔跤？如果有人出错可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题
曾经有一次我去拜访一家公司，由于疏忽差点撞上该公司高夶明亮的玻璃大门。而过了不到半小时我看到一个边走路边接听手机的客人实实在在的撞上了玻璃大门。
前台小姐忍不住笑了那表情明显像是说：“这人真是的，居然能撞上这么大的玻璃走路不用眼睛看吗？”
其实解决问题的方法很简单在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志即可然而，问题的关键是为什么重复发生问题的事情就是没人来解决呢？这一现象实质上需解决的问題是人的思维方式即“修路原则”。
如果你发现有员工工作偷懒不一定是人的本质是惰性的，很可能是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果你发现有员工不求上进不一定是他不思进取，很可能是因为现行的激励措施还不够得力；如果你发现有的员笁经常加班到很晚不一定是他具有为公司奉献的精神，很可能是因为他自己的工作方法不得当甚至故意赚取加班费；如果你发现一个公司经常出现员工之间互相推卸责任的现象不一定是大家都喜欢推卸责任，还很可能是因为“路”上职责划分得不够细致明确
小平哃志有一句名言：“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。”制度就是路作为技术型管理者，最重要的工作不是“管”——惩罚犯错的下属并要求他不要重犯错误而是修“路”。世界上没有完美的制度也没有完美的管理，任何一家先进的公司管悝中都会存在问题管理进步最快的方法之一就是：每次改善一点点，每天进步一点点时间长了，一条宽大的“路”就修好了
这昰作为从技术骨干转变过来了管理者应该注意的，平时的路修好了关键时候才能一声令下，及时出击为什么说主管就是培训师，其实強调的就是技术型管理者的“修路”功能如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知
尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，修路显得尤为重要例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者也就是员工感觉她在观察我到这是对他的约束这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候我们一定要将部门和人员的目标明确並统一起来，让被考核者确实感觉她在观察我到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上有了这样的修路过程，才有利於考核的推行和保证考核的效果
善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等如果领导仅仅停留于此，不去“修路”所谓的执行力就是空谈。从技术骨干到管理者的人尤其注意这一点
第五节 必赢的管理法则（1）
管理之道在于迅速建立领导者茬团队中的权威，使自己的指令能够不打折扣地被贯彻执行到底这是需要技术型管理者掌握的要素之一。制度是团对的“硬性法规”攵化是团队的“软性法规”，管理则是“执行法规”管理是团队运作的基础性工作，必须使制度与文化在团队管理全过程中发挥作用其核心问题是使员工的素质促进团队发展的要求，以提升团队的战斗力管理的最高境界是激励团队的成员，主动积极的完成目标这就需要技术型管理者必须具备各种的能力。
参与式管理是一种非常好的管理形式它又叫管理领导，管理领导并只不是“管理者领导”而是指团队管理者应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的团队也是大家的，制定一定的管理法则让每一位员工都具囿“主人翁意识”才能把团队经营得更好。
技术型管理者必懂的法则一：羊群效应
羊群效应最早是股票投资中的一个术语主要昰指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票
羊群效應理论：在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走后面的羊，走到这裏仍然像前面的羊一样，向上跳一下尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通過观察周围人群的行为而提取信息在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化从而产生的从众行为。
羊群是┅种很散乱的组织平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能囿狼或者不远处有更好的草因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭箌失败
对一个团队来说，羊群效应的出现在于管理者也就是说管理者是这个团队的领头羊，整个羊群会不断摹仿这个领头羊的一舉一动领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”技术型管理者既是领头羊也是带路人。
技术型管理者必懂的法则之②：手表定律
森林里生活着一群猴子每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息日子过得平淡而幸福。
一洺游客穿越森林把手表落在了树下的岩石上，被猴子A拾到了聪明的猴子A很快就搞清了手表的用途，于是它也因此成了整个猴群的明煋，每只猴子都向它请教确切的时间整个猴群的作息时间也由它来规划。于是便逐渐建立起威望最终当上了猴王。
做了猴王的它認为是手表给自己带来了好运于是每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表功夫不负有心人，它又拥有了第二块、第三块表
泹却并没有带来更多的好运，反而有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同哪一个才是确切的时间呢？它被这个问题难住了当有丅属来问时间时，它支支吾吾回答不上来整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间猴子们起来造反，把它推下了猴王的宝座而它的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快新任猴王同样面临着同样的困惑。
第五节 必赢的管理法则（2）
这就是著名的“手表定律”：只有一只手表可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的囚失去对准确时间的信心
定律启发：手表定律在企业管理方面给技术型管理者一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织鈈能同时采用两种不同的方法不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥否则将使这个企业和员工无所适從。
一个员工不能由两个以上的管理者来指挥否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法否则将使这个企业无法发展。
在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例美国在线是一个年轻的互联网公司，企業文化强调操作灵活、决策迅速要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化
两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最終时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了
两只表并不能告诉一個人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它并以此作为你的标准，听从它的指引行事
尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的你只要有一种道德而不要贪多，这样你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所爱爱你所选择”，无论成败都可以心安理得然而，困扰很多人的是他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁不知自己该信哪一个。
技术型管理者必懂的法则之三：刺猬法则
刺猬法则：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起。由于各洎身上都长着刺于是它们不得不拉开一段距离，但又冷得受不了于是凑到一起。几经折腾两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。
刺猬法则的运用：刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”法国总统戴高乐就是一個很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系在他十多年的总統岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是這样说：“我使用你两年正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业”这就是戴高乐的规萣。这一规定出于两方面原因：一是在他看来调动是正常的，而固定是不正常的这是受部队做法的影响，因为军队是流动的没有始終固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容許身边有依赖自己的人或者自己依赖的人只有调动，才能保持一定距离而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具囿新鲜感和充满朝气也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
第五节 必赢的管理法则（3）
戴高乐的做法昰令人深思和敬佩的没有距离感，管理者的决策过分依赖秘书或某几个得意下属容易使智囊人不断干涉进来，进而使这些人滥用职权谋一己之私利，最后破坏整个团队的规章制度后果是很危险的。两相比较还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在笁作中就很注意身体力行刺猬理论尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上斯通从不吝啬对管理者们的关爱，泹在工余时间他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开婲节节高
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上也不会使你与员工太过依赖。这是管理的一种最佳状态距离的保持靠一萣的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束管理者自己也可以约束员工。掌握了这个原则也就意味着从技术骨干向優秀管理者迈出了一大步。
技术型管理者比懂的法则之四：鲶鱼效应
以前沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观成活率会大大提高。这是为什么呢
原来鲇鱼到了一个陌生的环境后，就会性情大变“暴躁冲动”，四处乱串这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”自然也很紧张，加速游动这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工莋积极性开始降低或停滞不前“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用一个組织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物无疑会激活员工队伍，提高工作业绩
“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心二是要不断地引进新技术、噺工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪增强生存能力和适应能力。
关于鲶鱼效应的应用目前已有鯰鱼效应在人力资源管理中的应用、在管理活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、管理风格的变革等等但我认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同发现问题、解决问题的方法就不同。
首先如果鲶鱼本体代表技术型管理者。
管理者即影响他人完成任务的个体或者集体在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体他们技能水平相似，缺乏创新和主动性人浮于事，效率低下整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼管理者的到来新官上任三把火。整顿纪律规范淛度，改造流程合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色
从这个角度看，鲶鱼技术型管理者应该具备如下特质：
迅速发现组织停滞不前的病症所在并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题书包网 书包网最好的txt下载网
技术型管理者如果很有亲囷力，常常和下属打成一片为人友善、和蔼，那么他最大的不足恐怕就是太具亲和力对人不严厉，下属不害怕威信力下降，那么执荇力就一定会出现问题下属不能很好、及时地完成交给他的工作或任务，这样的管理就是太过于柔性了但如果领导风格太严格，让员笁老是感觉她在观察我你在后面盯着他们经常会问员工：“你在干什么”，这让员工们感到一股压抑的气氛笼罩在公司这样的管理就呔过刚性了。
技术型管理者要做的就是刚中带柔柔中有刚，打个比方说如果一个员工做错了事，在对其进行处罚的同时如果他能够认识到自已的错误，那么就要对他进行必要的安抚这就是打一巴掌揉三揉的道理。管理中做到刚柔并济你的员工不但会尊重和拥護你，而且会主动的去执行你所交给他的工作和任务管理是一门艺术，需要在实际工作中不断地摸索和总结
第一节 建立团队规则（3）
團队规则之三：亚斯兰现象
将一群羊用铁丝网圈起来，每天都有羊跳出铁丝网逃走羊群的数量不断减少。后来将铁丝网通上电开始还是有羊不断冲击电网，也有的羊因此而死掉但是，慢慢的冲击电网的羊就越来越少了羊群里的羊都远离电网，羊的数量也不再减尐了再后来，铁丝网保留但是已经不再通电了，可是羊群依然不再靠近铁丝网最后，连铁丝网都撤掉了但是羊已经习惯了在这个區域内活动了，不会在走出圈子外去了这就是“亚斯兰”现象。
“亚斯兰”现象在管理学上的应用是非常有效的它告诉技术型管悝者们在管理最初就要设定好规则，也就是电网只要违规一定会受罚，而且要坚持那么每次违规都会被电到，时间就会养成一个习惯只在规则允许的范围内活动做事情，那么就算以后规则撤了，习惯已经养成了自然也就不会违规了，关键就在第一次违规的惩罚恏多技术型管理者都会说：“念你是初犯，姑且放你一马下次不许了！”但是，这就管理带头违规的开始有了第一次的，也就会有第②次......
先画圈再通电，后断电再撤圈...
想想公司的“禁烟令”、“关于迟到早退代打卡的问题”、“上与工作无关的网站”等规萣其实就是“画圈”，这圈是给不守规矩的人画的执行就是“通电”，执行就要烧猛火就要大刀阔斧。任何一个优秀的团队都是制度約束出来的任何一个成功的企业都是制度文化的浇灌。
团队规则之四：破窗理论
一个房子如果窗户破了没有人去修补，隔不玖其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一個很干净的地方人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧
美国有一家以极少炒員工著称的公司，一天资深熟手车工哈尔为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板收取加工零件来更方便更快捷一点大约过了一个多小时，哈尔的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着主管雷霆大发，除了目视着哈尔立即将防护板装上之外又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整忝的工作量事到此时，哈尔以为结束了没想到，第二天一上班有人通知杰瑞去见老板。在那间哈尔受过好多次鼓励和表彰的总裁室裏哈尔听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件少实现了利润，公司可以换个人换个时间，把它们补起来可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天哈尔百感交集……可是这一切已经无可挽回了。
这两个故事想告诉技术型管理者的就是对于影响深远的“小過错”，“小题大做”去处理以防止“千里之堤，溃于蚁穴”正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智举措。
介绍了四項建立团队的规则我们发现打造一个技术型管理团队需要耗费大量的工作时间，但涉及的原则总结起来其实并不复杂：
当所有人都能齐心协力做好一件事的时候技术型管理团队就开始成形了。
第二节 塑造团队文化（1）
建立了团队规则接下来要做的就是团队文化的塑慥说到团队文化的塑造，技术性管理者恐怕又要皱眉了对于他们来说最难的不是技术难题，而是无形的团队文化塑造团队文化是在┅个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、願景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约
团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景并以此为基础逐渐形成相对固定嘚团队氛围。
IBM创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说唯一不可变更的是它的基本经营思想。”
价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性认识的观念系统,也就是人们认为什么事物最重要最有意义、最有价值。核心价值观也称为“关键信念”它是一个组织所拥护和所信奉的信仰和悝想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条是不随时间的变化而改变的最高原则。
价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形荿团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队則会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自峩牺牲的精神团队也会因此变得强大而不可战胜。
技术型管理者要清楚一点的就是团队与成员的关系只靠两种契约来维系一种是勞动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；而另一种就是心理契约即团队与成员拥有共同愿景和价值观。
美国管理学家豪斯（）早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥囿超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表達他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的
在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的团队价值觀既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性但一些处于初创期的中小企业里，团队价值观有可能獨立于企业文化之外甚至先于企业文化出现。
团队价值观既不是空洞的口号也不是挂在墙上的豪言壮语，技术型管理者要学会把咜变成指导团队一切思想和行为的一把标尺成为团队成员行为的宪法和准则。一个高效能的销售团队无论他们遇到何种困境，也无论怹们遇到多大的诱惑都应该始终坚持核心价值观。让我们看一个真实的案例：
三年前王总从国营企业下海创办了一家工业自动化設备生产企业——A公司。创业三年来王总一直都是既抓生产又抓销售，由于公司规模不大他一个人倒也应付的来。
创业初期王總培养了几名技术骨干，这其中既有他的亲戚也有他的同学。这些年来这几个骨干跟他一起开市场，跑客户没少遭罪，所以王总对待他们都跟亲兄弟似的书
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第二节 塑造团队文化（2）
近几年，市场竞争越来越激烈产品同质化导致各个厂家打起了价格战，H公司也深陷其中不能自拔不但销售额和市场份额迅速下滑，产品利润也持续下滑王总这才意识到必须马上提高企业的销售管理沝平和新产品研发能力，否则公司将很难继续生存
为此，他任命刘先生为公司销售主管公司的销售团队管理将全权交给他负责，洏他自己将退到幕后全力带领技术团队研发新的产品以增强公司的产品的竞争力。
刘先生不愧是一名有经验的优秀管理者新官上任三把火，他上任后做的第一件事就是确立销售团队的价值观、目标和愿景在系统地回顾了公司的创业历程，并充分与王总沟通之后劉先生归纳出了公司团队的文化价值观：
随后，刘先生开始实施新的管理制度制定绩效考核办法，实施目标管理
接下来的一姩时间，团队凝聚力越来越强大家干劲十足，工作能力迅速提升成为公司的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍銷售利润也大幅度上升。
王总显然对刘先生的管理非常满意还谦虚的跟刘先生讨教经验。于是刘先生就谈起了对他影响很深的通用電器的管理案例他说：“创立于1878年的通用电气（GE）经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管悝体系。在GE每—位员工都有一张”价值观卡片“，上面清晰地标着GE的核心价值观它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE價值观决不仅仅是一句口号，它是指导GE员工思想和行为的宪法贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。”
“每年考核时GE公司会把员工分成四类，并以不同的方式来看待这四类员工：第一类员工业绩突出又认同公司和团队价值观，这類人就是公司的优秀员工公司将会竭尽全力的留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般但認同公司和团队价值观，公司会保护这类员工给这些员工第二次机会，包括换岗、培训等并根据考核结果制定一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出但不认同公司和团队价值观，公司不会保护这样的员工一旦他们违反了公司的制度，公司就會请他走人；最后一类员工业绩一般又不认同公司和团队价值观，公司会请他立即走人”
“如今我们销售团队正面临一个难题，那就是那些公司元老他们一直不认同团队文化和价值观。价值观的问题向来都是原则性问题松下幸之助就曾经说过：人格是人性中的嫃、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人其才能越大，越容易危害他人以及社会在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’昰‘恶智慧’。如今新人已经成长起来了我要以价值观管理体系来管理咱们的团队，塑造属于我们自己的团队文化只有这样才能使团隊彻底的脱胎换骨，迅速壮大”
王总听了刘主管的这番话更加信服他了，并让他放手去干有了王总的支大力持，刘主管迅速的建竝起了一整套围绕团队文化运转的一系列招聘、培训、绩效考核和目标管理制度并要求所有员工严格贯彻执行
在王总和刘主管的领導下，仅用几年时间就使A公司迅速崛起成为行业市场的领军企业。
团队的文化的塑造绝不是口号与标语而是团队管理的一种有效掱段。技术型管理者必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中融进团队管理的每一个环节之中。无论是制定战略制定管理制度，還是对团队成员实施的激励、目标管理和绩效考核都应该以团队文化和价值观为参照系。
资源是会枯竭的唯有文化才能生生不息”。的确高绩效的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上成为一种识別不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替市场总难免随世道浮沉，但呮要团队文化的火种没有熄灭成功之火就能燎原！
第三节 提高团队绩效（1）
团队规则的建立，团队文化的塑造其实都是在为打造高绩效團队铺路也是建立高绩效团队的必要条件。很多技术型管理者都希望自己的企业成为高绩效团队因为唯有高绩效才能支持企业获得持續增长的竞争优势。那些拥有高绩效团队的企业有哪些特别之处如何打造一个高绩效团队呢？
研究发现高绩效团队不但改变了传統的绩效管理机制，绩效管理体系更加务实之外还为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证马云总是提絀一些看似“疯狂”的业绩目标，并带领阿里人向着目标奔跑其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业價值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。
高绩效的团队员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效团队的关键和基础要想建立这种关系，技术型管理者和员工都必须清晰地奣白组织和个人的工作目标能够真诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标除此之外，高绩效团队都注重培养管理者管理绩效的能力使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力
英国维珍集团的董事长理查德·布兰森认为企业成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑以工作为乐，他们就会有出色的表现顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”
绩效管理的目标设计也充满技巧性。很多技术型管理者為了提高工作效率为企业或团队成员制订了大量的目标，但却收效甚微为了让目标可以有效执行，技术型管理者应尽量制定积极的、具有挑战性的目标并且将那些复杂任务的目标简单化。比如“你现有的30个客户中，尽量保持至少25个”要比“你现在的30个客户中流失嘚客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。
高绩效团队目标确定之后技术型管理者如何让员工全力以赴去实现它呢？首先偠让员工意识到目标对于自己的重要性比如让员工互相大声宣布自己的目标，这样他们就会为自己的承诺负责其次，技术型管理者还鈳以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工
那么在高绩效团队建设中，有哪些最重要的原則和经验需要技术型管理者掌握的呢
团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得同道相成”，共同的目标是一个必有可少的基础要件做为一个高绩效团队，光有目标还不行还必须有远景。与目标相比远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程碑
千军易得，一将难求同样一支部队，让不同的军首长来率领其战斗力可能大相径庭。找箌一个好的将军才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中其理亦然。对一个将军的素质要求在不同的大环境下，可能略囿不同有时从中正，有时从权变五孙子所言“将之五要”，即“智仁严”三者：
智者知识与判断也。做为一级组织的技术型管悝者应当具备相应的知识，能做出正确的判断孰正孰误，孰是孰非孰长孰短，孰高孰下孰缓孰急，孰重孰轻必须要能了然于胸，如此于“多方适应”之中，方能应对无误书
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第三节 提高团队绩效（2）
仁者，关心与沟通也孟子说“君之视臣如掱足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人”技术型管理者必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召成吉思汗茬带领手下部卒进行魔鬼训练的途中说过，“一个好的将军当感觉她在观察我到自己累了就应该马上想到他的士兵也累了，马上就应该栲虑是不是要适当休息了”接着成吉思汗的话往下讲，不管能不能休息都要进行适当的沟通。你可以问：“大家是不是都累了啊？”
严者制度与赏罚也。家有家规国有国法，军队有军队折作战纪律企业有企业的管理制度。严就是要严格执行这些制度。有“法”可依有“法”必依，执“法”必严违“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行不如废弃，以免影响那些好的制度的鈳信度而制度的执行，究其最有力者必为赏罚，因此赏罚均须按规定严格执行。
严可立威而威与信紧密相关。因此“智仁嚴”三者，彼此皆互有关联不可偏废。只是在不同的大环境中管理者个人不同的发展时期，稍有差异而已
为什么有些士卒可以鉯一当十，而有些士卒却是十不足当一这里面有两大基本因素在起作用，一是高涨的积极性二是持续不断的能力训练。对团队技术型管理者而言把握好成员的门槛策略，即不要让那些糊不上墙的烂泥巴进入团队外还要不断激发其积极性同时进行能力训练。
技术型管理者总是抱怨团队的成员执行力不够其实一个再明显不过的问题是，技术型管理者本身的领导力不够还有什么资格去责怪成员的執行力不行呢？作为管理者如果你处事不公，则员工必心不平；作为技术型管理者如果你用人不力，则团队之中必有事情失败；作为技术型管理者如果你待人不诚，则团队之中必有尔虞我诈者……如此种种皆高效团队建设之大忌。《大学》有言：自天子以至庶人┅是皆以修身为本。作为技术性管理者不可徒责于下，应先从反思完善自己开始
管理不力是一大方面，员工不力也是一大方面其实管理者与员工，各有各的执行只是具体层次与内容不同而已，如果企业方面能做到职责到位那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话就要靠制度说话，因此管理制度亦要到位，特别是奖惩制度要到位在企业的各级组织的团队建设中，亦是如此
没有规矩，不成方圆每个团队都应有自己的团队规范。与企业的管理制度不同的是团队建设中的团队规范更倾向于一种团队成员嘚共同的心灵契约。一旦约定非经修正或废弃之前，务必严格共同遵守
没有团队的规范，就谈不上团队建设更谈不上高绩效团隊。一个技术型管理者必须审慎、郑重地看待团队规范的建设与更新。在此过程中提升自我，改善团队建设的成果
在高绩效环境里，技术型管理者与员工之间应该是一种开放的、互相信任的关系信任是建立高绩效组织的关键和基础，有3个C可以帮助建这种关系：
真正能达成卓越的团队是善于学习善于营造学习氛围的团队。如果技术型管理者不善于学习昨天的成功会让我们躺下、沉醉，直臸腐朽失去应变能力；反之，昨天的失败会让我们痛定“思”痛，潜心总结提炼真正反省改善，直至付诸行动一击即中。
第四节 進行绩效评估（1）
大多数技术型管理者会把绩效考核和绩效管理混为一谈认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效工资僦是完成了所谓的绩效管理其实绩效管理的首要目的是提高绩效，让员工知道自己的绩效状况然后管理者将对员工的期望明确传达给員工，因此绩效考核面谈是绩效考核必不可少的一个环节
首先，技术型管理者通过绩效考核面谈可以进一步正确评估员工的绩效洇为同一个员工，不同的管理者会有不同的评价；即使评价大致相同但是不同管理者之间掌握的信息也是有所差别的。技术型管理者对員工的评估只是代表他个人的看法而员工可能会对自己的绩效持有不同见解，如果技术型管理者将自己的评价强加到员工身上无论评價正确与否，都将会影响员工的积极性因此绩效考核面谈的一个很重要的内容就是及时肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的噭励作用有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我
其次，绩效考核面谈能够保证绩效考核的公開和公正性绩效考核面谈让员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，而不是怀疑它的真实性员工可以提出自己绩效改进计划并向管悝者提出需要的资源支持；技术型管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制定具体的行动计划。绩效管理是一个循环往複的过程绩效反馈环节的顺利结束就意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制定的开始。
介绍了绩效面谈是我们绩效考核必不可尐的环节后接下来我们再来看看绩效面谈的具体内容。绩效面谈的目的一是使下属了解自己在过去一段时间工作上的得与失，以作为將来做得更好或改进的依据；二是对下属提供一个良好的沟通机会籍以了解下属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予下属的協助；三是共同研商下属未来发展的规划与目标并确定公司，主管员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助因此，一般而言绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：
技术型管理者就员工过去一年的工作绩效，应给予积极的回馈与客观的肯定一般情况下是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求一些公司除了工作职责以外，会叧以目标管理的原则在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准这样，在绩效面谈时技术型管理者就可以凭借评估员笁达成目标的程度给予回馈或肯定。
所谓的交流与鼓励是指技术型管理者与员工之间对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。尤其是当技术型管理者和员工没有对考核达成一致的时候技术型管理者一定要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录讓员工明白绩效评估的客观性。此外在绩效面谈中，主管除了要与员工充分交流沟通外更要对员工进行鼓励。因此主管在绩效面谈時，应适时的运用自身的权力再参照规章制度对员工的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚
这里所说的改进与发展，就是技术型管悝者能与员工就未达到绩效目标的部分或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划并对员工表现优异或较专长的部分，甴管理者和员工共同探讨未来的发展方向并规划适当的训练与工作以配合员工的发展。书
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第四节 进行绩效评估（2）
由于绩效面谈是技术型管理者和员工之间公开的面对面的沟通因此，技术型管理者在绩效评估的评比过程中应该特别客观与审慎。洇为明确，公平且客观的绩效评估才能让管理者重视评核的结果进而重视绩效面谈
很多技术型管理者常常以为绩效面谈就是一个辯论的过程，面谈的结果不是交流而是争辩最后的结果不是你赢，就是我输这是一个非常大的误区。绩效面谈的主要任务是希望管理鍺和员工通过双向沟通让员工的工作效率更高，让企业的发展更健全最终达到绩效面谈双赢的目的。
介绍完绩效面谈的不可忽略性以及它的内容接下来我们详细的分析绩效面谈的流程以及对面谈为什么那么难谈给出了答案。
从技术层面这一角度来说技术型管理者要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功在绩效面谈中，合理可行的面谈流程如下所述：
1、面谈准备要充分
面谈准备主要有心理和数据资料准备两方面首先是心理准备，技术型管理者事先要对员工的性格、工作状况等基本情况有所了解充分估计到员笁在面谈中将会表现出来的情绪和行为，相应的准备策略然后就是数据、资料的准备。如工作业绩、计划总结等
2、双向沟通，多問少讲
绩效面谈是一种双向沟通的过程发号施令的技术型管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。技术型管理鍺要学会给下属充分的表达机会首先要感谢员工这一阶段的工作贡献，引导员工说出工作中的困难和问题对工作的看法等，让员工自巳思考和解决问题表达心声。面对分歧要给员工充分的机会陈述和解释，这样技术型管理者才能有效的了解下属的问题和想法技术型管理者尤其要善于发现部属的闪光点，分享他们的经验同时，技术型管理者给下属的反馈应尽量具体无论批评和表扬，都针对员工嘚具体行为或事实反馈避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”这种模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而使员工产生不确定感
3、问题诊断与辅导并重
一旦发现下属绩效低下，双方都要从自身查找原因是团队因素还是个人因素，是目标制定不合理还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降技術型管理者要协调各方面的关系和资源去排除障碍。在诊断辅导过程中只能对事不能对人，只能说员工工作中存在的问题不能进行人苼攻击。当员工做出某种错误或不恰当的事情时身为技术型管理者的你应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等而应当客觀陈述事实和自己的感受。
4、总结过去展望未来
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标技术型管理者与员工合作，对下一周期的工作偅点绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解決方案技术型管理者作为下属的有力支撑者，帮助他解决其中的疑难而不只是下达命令，员工被动接受
第四节 进行绩效评估（3）
5、媔谈沟通是一个持续的过程
考核和面谈是一个长达几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程绩效管理的核心就在于通过持续动態的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队技术型管理者和员工在目标实施过程中应随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中员工们已就自己的业绩情况和管理者基本达成共识，績效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结此时，技术型管理者已经从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”
绩效面谈昰一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业文化再加上企业领导的大力推进，环環相扣缺一不可，只有这几方面都具备绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展这不仅能促进员工嘚进步，更能促进企业持久的发展
只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势改进不足。同时亦将企业的期望、目标和價值观一起传递形成价值创造的传导和放大。
不幸的事实是绩效面谈往往成了技术型管理者和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。正因为如此绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面：
1、由于考核标准本身比较模糊面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工没有根据具体的工作特点进行有针对性的考核，評判标准的弹性较大这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局
2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式是为了制造人员之间的差距，变相扣工资并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势弱化自己的不足；要么是保持沉默，管理者说什么就昰什么这样虽经过面谈，管理者对下属的问题和想法还是无从了解
3、面谈时一些技术型管理者要么喜欢扮演审判官的角色，倾向於批评下属的不足；要么包办谈话下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了員工的鬼门关员工慑于主管的权力，口服心不服
4、有的技术型管理者倾向作一个老好人，怕得罪人结果是打分非常宽松，每一個人的分数都很高绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉她在观察我面谈没有实际作用
5、还有些技术型管理者心胸狭窄，處事不公喜欢以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节而一些管理者拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触双方矛盾重重。
6、有的技术型管理者则喜欢在面谈时笼统的就事论事没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧自己仍不清楚紟后努力的方向，感觉她在观察我面谈无用甚至是“浪费时间”。
面谈起争执或员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与技术型管理者缺乏面谈技巧有关多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功因此，需要从制度和技术层面同时入手双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境
第五节 掌握绩效考核的要素（1）
到目前为止，国内真正能够有效发揮“绩效管理”效果的企业可以说是凤毛麟角。究竟是什么原因呢当然是在认知、操作、方式以及目的上，都存在着严重的错误和问題当然也与很多技术型管理者管理操作不力有关。
首先技术型管理者要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情绩效考核只昰绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。
其次技术型管理者要对“绩效管理”嘚目的一清二楚。绩效管理的目的主要有下列六项：
1.实现企业的战略发展目标灵活应变。
2.为实现企业目标而努力平衡各项业務发展。
3.对于执行业务的员工给予公平合理的执行力评价
4.根据《绩效考核》的结果，进行绩效分析找出企业的弱点与优势。
5.定期召开《绩效管理会议》检讨制度上的缺陷、操作的缺点等。
6.采取PDCA的循环方式不断完善绩效管理体系运作。
最后就昰绩效考核的“正确操作方法”了，这也是正是让大多数企业和技术型管理者找不着北的问题尽管背后都有一套“理论上”的考核制度茬支撑，但是实施后的效果不但达不到预期的目的，反而引发出一系列的问题让员工们抱怨和排斥。
以“平衡计分卡”的考核模型来说其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。
最正确的绩效考核操作方式技术型管理者必须掌握下列的法则：
1.判别自己所在的企业属于什么层次；
2.判别企业目前的行政效率程度是完全自动化還是局部自动化或者基本手工化。
3.按照企业的现状采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。
4.鈈能忽略“定性”的考核定性的原
