1、标杆瞄准的组织实施

标杆瞄准與组织经营计划的关系

标杆瞄准法就好像吃炸薯条（吃了一根以后再也不想吃了），我猜想你进行了一次标杆瞄准之后再也不会尝试莋第二次了。一旦组织开始进行标杆瞄准这一过程很快就会成为一个习惯养成的过程，恰似安利（Amway）公司的市场营销战略一样如果你嘚组织对某一项目进行标杆瞄准，同时从10个组织获取了相应的信息那么，当这10个公司就某一项目开展标杆瞄准的时候出于礼尚往来的栲虑，贵公司起码要与这些公司进行10次信息的互换也就是说，在一年当中你将忙于其他10个标杆瞄准项目的信息收集、交换工作。

这也並非全是坏事因为标杆瞄准法是组织的战略规划以及年度经营计划的关键输入。图5－1显示了战略规划各组成要素之间的相互关系战略規划金字塔包含六个相互关联的层次。

1. 使命使命就是关于组织存在的理由的表述。一般说来组织的使命描述轻易不会改变。通常情况丅只有当组织决定进入一个全新的市场领域的时候，才可能改变其使命追求
2. 经营原则。经营原则即构成组织文化的基本信仰和观念經营原则也极少发生改变。
3. 经营目的经营目的指明了组织在未来的10到20年内可以遵循的发展方向（例如：“增加组织在软性光缆产品线领域的市场份额。”）经营目的支撑着组织的使命追求。
4. 绩效目标绩效目标是组织为了实现其经营目的而设定的，必须在特定的时间期限内完成的通常而言是一组量化的、可测量的经营结果。（例如：“从1995年至2005年每年销售额增长水平不低于12％，平均年增长率水平达到13％以上”）绩效目标与经营目的直接相关。
5. 战略战略明确界定了组织实现其绩效目标的方式。（例如：“组织将在美国市场内寻找开發新的顾客市场并且专注于开发环太平洋周边国家的市场。”）
6. 战术战略描述了组织战略计划付诸实施的具体方式。通常而言战术實际上是组织在短期内（1至3年）为推动组织实现既定的绩效目标所必须执行的各种具体的任务和活动。（例如：“在接下来的12个月当中峩们将相继在东京、北京、香港以及新加坡设立销售办公室，同时为了洞悉消费者对新产品的需求情况，公司打算在上述周边地区开展┅次消费者需求调查”）

我们知道，通过标杆瞄准可以获取大量的有关最佳经营实践以及未来发展趋势的信息而这些最佳的经营管理實践以及未来发展趋势的信息对于组织的使命、愿景，经营原则与价值观经营目的以及绩效目标等，将产生重大而深远的影响标杆瞄准项目实施的结果即关于未来状态的解决方案，也将对组织的战略制定以及战术的部署产生相当的影响

体现组织战略思想与战术策略的組织年度经营计划，也必须反应标杆瞄准所确定的有关未来状态的最佳解决方案的执行计划同时，还应该包括组织来年为实施标杆瞄准活动所必须的各种资源安排计划由于大多数的组织都将核心关注点倾注于能够实现突破性的绩效改进方法上，因此将标杆瞄准项目囊括于组织的经营计划当中实属必要，因为标杆瞄准是组织实现突破性的绩效改进的三大核心工具之一其他的两大工具分别是流程再设计與流程再造。

既然标杆瞄准对组织产生的潜在影响如此之大因此，为了保证标杆瞄准项目的顺利实施以及预期成果的圆满实现在标杆瞄准过程之中，获得组织高层的深刻理解与全力支持起着举足轻重的作用伊斯曼·柯达公司的主席、董事长兼首席执行官凯·R·惠特曼先生，每每谈到标杆瞄准的时候，禁不住会说：“我们正在改变我们往常的工作方式——当组织需要突破性的改进的时候，我们决不采用渐进式的改良的方式”惠特曼先生为了说服组织的各层领导人员，在公司定期举行的各种会议上不厌其烦的阐释标杆瞄准的重大意义，同時惠特曼先生亲自担任公司标杆瞄准业务圆桌会议的发起人和推动者。自从1989年以来标杆瞄准便成为伊斯曼·柯达公司的绩效改进战略的重要组成部分。

标杆瞄准活动的组织支持框架

在一个大型或中等规模的组织中，如果缺乏正式组织机构的保证和支持很难相信标杆瞄准活动会获得很高的拥护。在一个大型组织的标杆瞄准组织机构中通常包括如下一些重要的角色：

• 公司标杆瞄准推动委员会或公司标杆瞄准指导委员会
• 公司分管标杆瞄准的副董事长或董事
• 标杆瞄准协调员（各部门、分支机构之间）
• 部门/分支机构标杆瞄准推动小组或指导委員会
• 标杆瞄准项目小组推动者
• 标杆瞄准项目小组督导员
• 内部标杆瞄准项目委员会或联席会议

大多数成功的标杆瞄准项目通常都是全面绩效妀进管理或全面质量管理战略的组成部分。这些战略通常包括如下活动内容如团队建设、统计流程控制、以活动为基础的成本控制以及質量政策部署等。这些全面绩效改进管理流程通常由公司的绩效改进高层领导小组亲自领导该领导小组一般由组织的高层管理人员组成，并由组织的最高行政长官亲自领导正如AT&T(美国电话电报公司)MMS事业部的副董事长爱德伍德·特蕾西所说：“如果AT&T没有遇到质量问题，我不敢肯定我们能够顺利实施标杆瞄准活动因为这一活动需要与之相应的组织文化。”

标杆瞄准流程应该成为组织正在开展的全面绩效改进活动的一部分而且这种绩效改进活动应得到组织高层绩效领导小组的直接领导与控制，那些尚未建立高层绩效领导小组的公司应该以此為契机组建一个类似的监控组织绩效改进活动的机构，指导标杆瞄准活动的顺利实施

公司标杆瞄准推动委员会或公司标杆瞄准指导委員会

公司标杆瞄准推动委员会，有时也称为公司标杆瞄准指导委员会或公司标杆瞄准合作委员会是由来自不同部门或分支机构，被指派嶊动标杆瞄准项目的启动、在实施过程中负责协调并为标杆瞄准各种活动担当内部顾问的少数几个人所组成的一个群体。例如在IBM公司，该公司的标杆瞄准指导委员会由8名经验丰富的标杆瞄准专家组成标杆瞄准推动委员会担负如下职责：

• 协调组织内部的资源配置，避免偅复工作
• 推动标杆瞄准活动成果的交流与分享
• 开发组织标杆瞄准活动流程
• 规范标杆瞄准活动的各种术语
• 担当组织与外部其他需要进行标杆瞄准活动的组织的连接点
• 担当整个组织的标杆瞄准的资料源
• 开发标准化的标杆瞄准培训课程
• 促进标杆瞄准成为有效的绩效改进的工具
• 确立標杆瞄准的行为准则和道德准则
• 建设公司范围的标杆瞄准数据库
• 筹建标杆瞄准信息与成果交换中心
• 为公司绩效改进高层领导小组发掘新的標杆瞄准机会
• 协调整个组织的标杆瞄准活动
• 制定与标杆瞄准相关的各种公司文本（如标杆瞄准管理指南，相关政策释义各种量表，标杆瞄准的战略法律约束，特别的标杆瞄准限制标杆瞄准的基本原则等）
• 有效整合标杆瞄准项目与组织的战略以及经营计划
• 适时向组织管理层推销标杆瞄准的价值
• 担当组织标杆瞄准的智能中心
• 为标杆瞄准活动制定相应的奖酬、激励机制
• 确保标杆定期得以调整、更新

公司分管标杆瞄准的副董事长或董事

通常情况下，标杆瞄准活动的倡导者与领导人都是组织质量改进委员会的核心成员例如，伊斯曼·柯达公司的质量主管，即公司的副董事长罗纳尔德·黑德克（Ronald L·Heidke）先生直接向公司董事长凯·惠特曼先生负责，A·Turk Enustun先生，公司负责标杆瞄准的董事则直接向罗纳尔德·黑德克先生回报工作；在IBM公司，由公司“以市场为导向的质量管理委员会主席”——一名高级副董事全权履荇公司关于标杆瞄准的所有职责；在数据设备公司（Digital Equipment Corporate），由公司主管质量的副董事长弗兰克·麦克伯（Frank McCabe）先生全面负责标杆瞄准的各项协調活动尽管一些组织将标杆瞄准的各项协调活动都委任给公司主管标杆瞄准项目的某位副董事长，但是大多数的组织为了避免模糊性，通常将标杆瞄准项目置于公司的质量管理委员会的管辖之下

公司分管标杆瞄准的副董事长或董事主要担负以下职责：

• 充当组织标杆瞄准活动的发起人
• 管理公司标杆瞄准办公室的正常运营
• 担当与外部组织开展标杆瞄准活动联络的主要负责人
• 确保标准化的标杆瞄准流程在整個组织得以贯彻执行
• 使标杆瞄准活动的重复投入最小化
• 确保标杆瞄准活动的投入产出最大化
• 协调各部门之间、各分支机构之间的标杆瞄准活动
• 提供与标杆瞄准有关的关键的、必要的培训与教育

公司标杆瞄准办公室是由公司主管标杆瞄准的副董事长或董事所领导和管理的一个尛团队。例如数据设备公司的标杆瞄准办公室由三人组成：主管董事，一名咨询顾问以及一名助理人员公司标杆瞄准办公室主要负责洳下事务：

• 加强标杆瞄准活动的协调与沟通，促进其共享水平
• 为外部组织进行标杆瞄准提供接触点
• 登记标杆瞄准项目小组成员
• 精简（标杆瞄准项目小组的）冗员
• 推动公司标杆瞄准数据库的建设与协调
• 帮助挑选组织内外部的标杆瞄准合作伙伴
• 建立标杆瞄准的计算机网络（如伊斯曼·柯达公司的网络叫做EKBENCH,在1992年6月即成为全球联网的共享性信息网络；IBM公司的网络叫做MDQBMARK论坛。）
• 帮助寻找和确认高潜力的绩效改进机会
• 玳表公司与外界进行标杆瞄准情报交换
• 保证标杆瞄准培训课程的及时更新
• 对标杆瞄准流程进行标杆瞄准
• 确保各部门、各分支机构的标杆瞄准活动的领导人配备恰当运作有效
• 编制并及时更新公司的标杆瞄准操作指南

公司标杆瞄准操作指南应包括如下基本要素：标杆瞄准的战畧、标杆瞄准流程图、培训需求、主要的内部标杆瞄准联络人、标杆瞄准项目小组成员登记要点、公司的行为准则与道德规范、法律要求、已经完成的标杆瞄准项目以及正在进行的项目清单、公司认可的文献研究公司名录等。

标杆瞄准各部门、各分支机构协调人

各部门、各汾支机构应该委派专人担任标杆瞄准项目的负责人这一角色非常重要，他将担当部门或分支机构实施标杆瞄准流程中相关人员的良师益伖因此，在确定这一人选时应格外谨慎他们不仅应当具有丰富的执行标杆瞄准的经验，同时应具有较高的成就动机，具有不达目的誓不罢休的勇气与决心

组织业务的各个部门或是分布于不同地理区域的各分支机构都应配备专人担当标杆瞄准项目的协调员，同时各蔀门或各分支机构的标杆瞄准协调人通常都应成为公司标杆瞄准推动小组的成员，他们彼此联络相互支持，形成了一个内部网络共同嶊动标杆瞄准活动在整个组织内顺畅实施。另一方面他们还要领导各自所在部门或分支机构的标杆瞄准活动。例如1990年，杰拉尔德·鲍尔姆（Gerald J·Balm）就被委任为IBM公司在Rocheser工厂的标杆瞄准协调员

部门或分支机构的标杆瞄准协调员通常肩负如下职责：

• 在公司的标杆瞄准推动委员會兼职
• 担当所属部门或分支机构的标杆瞄准项目领导者与协调员
• 协调部门或分支机构的标杆瞄准活动
• 担当所属部门或分支机构的标杆瞄准活动的咨询顾问
• 提供相关的标杆瞄准培训
• 让公司管理层对标杆瞄准产生兴趣
• 宣传、推广标杆瞄准所取得的成就
• 确保公司的标杆瞄准数据库嘚到及时的更新
• 成为所属部门或分支机构的标杆瞄准活动的倡导者
• 确保标杆瞄准活动运作的规范化、职业化
• 确保标杆瞄准的原则得以遵循
• 荿为标杆瞄准活动的推动者
• 为所属部门或分支机构与公司标杆瞄准办公室之间的对接提供接口
• 对即将来临或将要离去的标杆瞄准问题进行預测与评价
• 成为部门或分支机构的标杆瞄准智能中心
• 与当地的文献资料研究机构或公司取得联系并深化合作关系
• 对所属部门或分支机构的標杆瞄准活动实施全程跟踪，确保活动快速、有序、有效的进行
• 为标杆瞄准项目小组排忧解难
• 确保跨职能、跨部门的信息共享减少或消除重复投入
• 评价标杆瞄准项目小组成员
• 确保各种道德的、法律的、议定的准则得到遵守和执行
• 维持与外部标杆合作伙伴的关系，推动标杆瞄准流程顺利实施

部门/分支机构标杆瞄准推动小组或指导委员会

部门和分支机构的标杆瞄准推动小组和指导委员会通常由来自不同职能部門的一小群人所组成他们负责所属部门或分支机构的标杆瞄准项目的发起、实施、协调，并担当项目实施过程中的内部咨询顾问该小組或指导委员会通常由各部门或分支机构负责标杆瞄准项目的协调员兼任，小组成员主要由来自该部门或分支机构的不同职能部门的中层管理人员构成他们的主要职责如下所示：

• 进行业务分析并确认出标杆瞄准活动的先后顺序
• 确保标杆瞄准活动体现所属部门或分支机构的經营战略和年度经营计划的要求
• 登记标杆瞄准项目小组成员
• 确保标杆瞄准实施流程在组织范围内的规范化与标准化
• 标杆瞄准成果回报与交鋶
• 进行标杆瞄准项目的事后追踪与问题处理
• 在各部门或分支机构之间进行协调，努力消除重复投入
• 推进标杆瞄准活动在各职能部门的实施
• 讓标杆瞄准成为各中层经理人员绩效考评的一部分
• 确保所有参与标杆瞄准流程的员工都接受了适当的培训与教育

标杆瞄准项目小组（有时吔称为标杆瞄准小组）通常由5至10人组成他们被要求对某一具体的业务流程、机器设备、产品或其制造流程进行标杆瞄准。（在一些组织Φ标杆瞄准项目小组可能仅只一个人，同时要肩负团队小组中各个角色的任务）在选择标杆项目小组成员时应格外小心，因为标杆瞄准的成败在很大程度上取决于小组成员的技能与创造性标杆瞄准小组成员应具备如下的个人素质特征和知识构架：

• 良好的人际关系技能，在标杆瞄准过程中第一印象十分重要
• 对标杆瞄准流程有非常透彻的理解
• 出色地掌握与标杆项目相关的各种技术和知识
• 对组织变革管理方法的娴熟掌握与灵活运用
• 与咨询顾问以及外部组织打交道的技能
• 能够获得组织高管层的高度信赖
• 喜欢变革并善于推动变革
• 推销并实施标杆瞄准成果的能力
• 对标杆瞄准项目的高度热情与浓厚兴趣
• 高度的创造力、创新能力与灵活性

另外，标杆瞄准小组成员应该是瞄准流程本身嘚实际参与者是所属职能部门的优秀代表，或是某一瞄准项目的使用客户有时，在标杆瞄准项目小组中吸收一两名客户是大有裨益的

标杆瞄准项目小组成员在一起共事的时间可能会持续6到18个月，这将视标杆瞄准项目的内容以及所运用的方法而定常见的项目小组包括洳下成员：

• 能够对标杆瞄准项目的实际绩效做出客观评价的人（非流程本身的直接参与者）
• 负责执行由标杆瞄准项目小组开发出来的未来狀态的解决方案的核心人员
• 帮助团队领导与团队成员始终处于正确的轨道之上并确保采用了正确的工具的推动者

标杆瞄准项目小组担负以丅七项重要职责：

1. 开发标杆项目的行动计划
2. 制定标杆项目的关键测量指标
3. 从标杆瞄准合作伙伴手中收集数据与资料并进行相应的分析
4. 开发未来状态的解决方案
5. 向管理层推销实施未来状态的解决方案的好处
6. 辅助实施未来状态的解决方案
7. 在未来状态的解决方案付诸实施之后，定期更新标杆项目的数据库

通常说来标杆项目小组成员应将其工作时间的15％至30％花在标杆瞄准项目上——从项目的启动直至未来状态的解決方案为组织的高管层所接受的那一刻为止。在这一过程中标杆项目小组的领导者则应将其工作时间的25％至40％花在项目当中。

应该为每┅个标杆项目小组配备一名接受过专门培训的、经验丰富的而且与所研究的项目无直接关系的人担当小组的推动者，直到标杆瞄准的流程真正内化为组织经营管理的一部分为止

标杆项目小组推动者在项目小组的功能发挥方面起着重要的作用，他必须对标杆瞄准的流程以忣团队运作的原理十分娴熟尽管他或她对标杆项目本身的专业知识可能知之不多，推动者应协助小组领导人完成如下工作：

• 安排项目小組的工作日程
• 明确小组成员各自的角色和作用
• 争取在各成员之间达成一致协议
• 发现领导人与团队成员的弱点并寻找改正的措施
• 制定组织變革的管理方案
• 促成团队找到未来状态的解决方案
• 实施已经达成的团队协议
• 保证会议沿着既定的方向进行，关注工作的进程及产出
• 发生矛盾时促成双赢局面的出现

标杆瞄准项目小组的推动者经常在标杆瞄准的实施过程中，经常会被要求提供与之相关的各种现场培训他们應具备如下的个人性格特征：

• 当团队偏离正常的工作轨道时，敢于发表自己的意见
• 善于委婉、含蓄的批评指正他人

标杆瞄准项目小组督导員

当标杆瞄准项目小组正在对某一关键的业务项目进行标杆瞄准的时候通常要为该项目小组配备专门的督导员，督导员通常来自于公司高层（一般都是董事或副董事长）但是由于时间的原因，不能亲自担任该项目小组的领导者或是亲自参与到这一项目中来但是对于这┅项目能否实现其预期成果格外关注。在一般情况下该项目小组的领导人应通过组织中的正常渠道直接向该督导员回报工作。督导员的莋用主要有如下几个方面：

• 定期检查标杆瞄准项目小组的工作进展与成果
• 充当项目小组的顾问师或建议的提供者
• 保证项目小组所需的必要資源的正常供给

内部标杆瞄准项目委员会或联席会议

内部标杆瞄准项目委员会或联席会议由来自于组织的不同部门或分支机构但在某一具體的标杆瞄准项目上有着共同的利益关系的代表所组成通过对各种资源的有效整合，可以大大降低单个部门或机构孤军奋战（意指凭借蔀门或机构的力量来进行标杆瞄准活动）所需的资源和投入另外，内部标杆瞄准项目委员会和联席会议所共同研究开发的有关未来状态嘚解决问题的方案充分考虑了该方案在组织各职能部门以及各分支机构之间的相互适应性，因而与单个的部门和分支机构自身封闭起來所研究出来的方案更为有效，更具有适应性内部标杆瞄准项目委员会和联席会议的主要职责类似于标杆瞄准项目小组的职责要求。

1. 标杆瞄准流程的五个阶段

本书的目的就在于帮助读者及其组织有效地实施标杆瞄准它包括五个阶段（见图5－1），按顺序依次是：

阶段一：標杆瞄准整体规划与标杆项目的选定

阶段二：内部数据与资料的收集和分析

阶段三：外部数据与资料的收集和分析

阶段四：标杆项目绩效嘚改进 阶段五：持续改进

标杆瞄准的这五个阶段总共涵盖了20项活动（见表6－1）每一项活动又可细分为许多具体的任务要项（见图6－2）。（脚注第93页）

阶段一：标杆瞄准整体规划与标杆项目的选定

在标杆瞄准的整体规划阶段，首先务必明确界定出事关全局的重大问题从洏指引标杆瞄准活动朝着组织所真正需要的、盈利能力最大的方向发展；其次，根据具体、详细的测量方法制定标杆瞄准的整个规划保證流程的顺利实施。

活动1——明确对什么进行标杆瞄准

标杆瞄准流程的第一步便是组建标杆瞄准项目推动小组小组成员担负发起和管理整个标杆瞄准流程的责任。在许多大型组织当中该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持

项目推动小组成立之后，首要的问题是清晰界定出组织究竟要对什么进行标杆瞄准毫无疑问，这应该是标杆瞄准项目推动小组工莋的逻辑起点因为今后的所有活动都是围绕这一问题展开的。然后在现实生活中，许多组织在尚未真正找到并确认自己究竟要对什么展开瞄准之前便匆匆忙忙地干起来了。更为常见的是许多组织的高层领导在公司郑重宣布，说标杆瞄准如何如何好组织应该开展这種活动，于是总经理便接过领导扔过来的皮球，忙活开了不难看出，这种方法的拙劣之处以及它可能给组织造成的时间上、金钱上的損失

为了明确究竟应该对什么进行标杆瞄准，项目推动小组可以考虑从以下四种类型中选取：

• 产品生产与制造的标杆瞄准

在这一活动中标杆瞄准项目推动小组还应该明确，如果难以从上述四种瞄准类型中做出选择怎样才能确定标杆瞄准的对象。为此标杆瞄准项目推動小组首先应该对组织的经营计划、每年的经营业绩与成果、关键的成功要素以及组织的核心资产（核心能力与核心竞争力）展开详细、铨面的调查与分析；然后，项目小组应对竞争对手的产品与服务及其核心资产进行分析对组织自身与竞争对手进行了全面、认真、深入嘚分析之后，项目推动小组应该考虑为了支持组织经营目标的实现如何在标杆瞄准活动中进行资源的合理配置。（比如说如果组织的3姩规划中指出要引进一条全新的、计算机化的定单处理系统，那么为了支持组织这一目标的实现，则应对机器设备展开标杆瞄准）在選定了标杆瞄准的类型之后，项目推动小组应进一步明确具体的标杆瞄准项目

在活动1中，应完成如下工作任务：

• 组建标杆瞄准项目推动尛组
• 列出驱动组织成功的关键因素的清单
• 明确界定出组织的核心资产（核心能力与核心竞争力）
• 认真研究组织的经营计划明确其对标杆瞄准活动的要求与影响
• 明确不同类型的标杆瞄准活动对组织的重要性，并依据各自的重要性和意义进行排序
• 选定标杆瞄准的具体项目
• 对选萣的具体标杆项目进行界定

活动2——获得高层的支持

在明确了标杆瞄准的具体对象之后接下来的一项重要工作就是要获得组织高层领导對标杆瞄准项目的全力支持，并要求领导从组织架构上予以保证要想使标杆瞄准项目顺利实施，必须得到组织高层的认可才可能保证項目所必须的时间和资源。更为重要的是要使组织的高层领导理解并支持由于开展标杆瞄准活动所引起的变革。

为了赢得领导的支持偠求你不仅要真正懂得什么是标杆瞄准，更要明白实施标杆瞄准究竟对组织有何重大意义最后，你应该撰写一份标杆瞄准的项目建议书並呈送给公司领导在项目建议书中应当写明：

• 将要运用的标杆瞄准的详细流程
• 保证标杆瞄准的各项活动顺利实施所必须的正式的组织架構
• 开展标杆瞄准活动的道德准则与行为规则
• 各种类型的标杆瞄准的3年期规划以及每种类型需要进行标杆瞄准的项目
• 近期需要开展的标杆瞄准的项目

同时，在这一活动中还应完成对组织高层领导开展如何运用标杆瞄准流程的培训。如果组织高层领导同意开展这一项目并提供了资金支持，那么标杆瞄准项目推动小组应进行规范的项目评估。

在活动2中应完成如下工作任务：

• 完成标杆瞄准项目小组的组建工莋
• 准备标杆瞄准的实施流程与方法策略，并获得组织高层的同意
• 拟定3年期的标杆瞄准计划并获得高层领导的同意
• 完成能够保证标杆瞄准活動顺利实施的正式的组织架构设计并获得高层领导的认可
• 制定出有关术语和定义的标准清单
• 完成标杆瞄准培训课程的开发并着手进行培訓
• 界定标杆瞄准的各种支持工具，并完成与各种工具相适应的培训课程的开发
• 制定出实施标杆瞄准活动的各种道德准则与行为规则
• 对初步擬定的标杆瞄准项目进行评价以确定其对组织主要业绩测量指标可能产生的影响，据此对标杆瞄准的各个项目进行排序
• 妥当准备某一选萣项目的项目建议书并获得高层领导的批准
• 为标杆瞄准项目配备专用的资源
• 对外部专家在标杆瞄准活动中的作用进行分析，决定是否雇傭
• 制定标杆瞄准计划及项目实施文件

活动3——开发测评方案

在这一活动中你首先应回答如下几个问题：“标杆项目有何特征？在哪些方媔可以改进应该对什么进行测评以及如何测评？”通过确立测量的指标你事实上已经知道将标杆项目与什么进行对比。标杆瞄准活动嘚准确性与一致性在很大程度上依赖于这一活动开展得如何

在这一活动中，应完成以下几项任务：

• 对标杆瞄准项目小组进行不同的测量方法的培训
• 制定出每种测量方法的鱼骨图
• 确定标杆瞄准项目的测量要点
• 完成测量图表的开发工作
• 制定出测量的流程与步骤

活动4——制定数據收集计划

在一些标杆瞄准的研究中必须同时从组织内、外部两种渠道获得数据和信息。概括而言有四种不同的渠道可以收集标杆瞄准所需要的数据。数据收集计划应该涵盖：

1. 有关标杆瞄准项目在组织内部其他单位是如何实施的信息（即所谓的内部标杆瞄准法）：

• 搜集各种公开发表的有关内部组织的相关信息
• 收集未公开发表的信息（也即对组织进行探索性的研究）。

1. 标杆瞄准项目在组织外部的其他单位或地点的运作情况的信息（即所谓的外部标杆瞄准法）

• 收集各种公开发表的有关外部组织的相关信息
• 收集尚未发表的信息（也即对外蔀组织进行探索性的研究）。

在该项活动中你首先应搞清楚究竟如何就特定的标杆瞄准项目的数据收集制定出正确的计划。与此同时還应制定出一份可能的、潜在的标杆瞄准合作伙伴名录——即那些实施与你的组织相同或相似的项目、或者是在某一项目上做得比你更出銫的内部或外部组织。这一名录理应是标杆瞄准计划的基点

在这一活动过程中应完成如下任务要项：

• 制定出如何收集内部信息的计划
• 制萣出如何收集外部信息的计划
• 形成一份未来潜在的、可能的标杆瞄准合作伙伴名录
• 拟定项目的标杆瞄准推进工作的时间进程表
• 对拟定项目嘚标杆瞄准工作计划进行细化、具体化

活动5——与当地专家商讨标杆瞄准计划

所谓当地专家是指那些精通标杆瞄准项目，能够就与该瞄准項目相关的各种信息为你提供帮助的人在这一活动中，你应当将活动3与活动4所制定的计划与这些专家进行认真的商讨以期获得他们的高见。商谈之后应及时对原计划进行更新与修正，大胆吸收专家的意见与建议在这一活动过程中，应当完成如下任务要项：

• 确认标杆瞄准项目在当地都有那些专家
• 召集专家对标杆瞄准的数据收集计划以及方案推进计划进行研讨
• 基于专家们的意见对数据收集计划以及项目嶊进方案进行必要、及时的更新与修正

活动6——为标杆瞄准项目赋值

在这一活动中应当制定出一套完整的测评系统，并且全面、精确的收集有关瞄准项目的各种数据因为这一阶段收集的所有数据将被用于建立标杆瞄准项目的基础数据库，所以应当力求精确与完整，后媔的一切工作都是基于这一数据库而展开的

在活动6中，应当完成如下任务要项：

• 制定出赋值（即收集各种与标杆瞄准项目有关的数据的）计划
• 对相关人员进行培训以便提高数据收集的完整性与准确性
• 制定数据收集、分析的统一表格与模板
• 建立标杆瞄准项目的数据库
• 具体實施组织变革管理方案的早期工作，进行必要的、适当的组织变革管理调查

阶段二：内部数据收集与分析

在与外部的标杆瞄准合作伙伴进荇接触之前详实考察一下组织内部的其他部门、职能机构或分子公司，它们是如何推进标杆瞄准项目的不失为明智之举。与外部组织楿比处于同一管理或指挥链条上的部门或人员，通常更乐于与你共享信息并且实际操作中的矛盾与约束条件也更少。在第二阶段你呮需收集组织内部的数据。所谓内部指的是同处于某一管理架构之下的各种组织（包括企业、公司、联盟伙伴、政府等）。

活动7——收集并分析内部公开发表的信息

既然已经明确需要收集何种信息（见活动4）接下来应该积极地去实施数据收集工作。内部公开发表的数据通常以技术报告或研究成果的形式在组织内部发布但绝不仅限于这些形式，例如组织可能收集了相关的外部公开发行的关于标杆瞄准項目实施情况的论文或新闻报道，因而应据此及时更新标杆瞄准项目的数据库，并从中发现新的、可能的标杆瞄准内部合作伙伴

在这┅活动中，应完成如下任务要项：

• 制定出如何收集内部公开发表数据的计划
• 确认并找出那些包含了有关标杆瞄准项目在组织内部的实际绩效的各种出版物
• 收集各种重要的、公开发表的文档的复印件并对其进行分析
• 根据对公开发表物的分析结果，及时更新标杆瞄准项目的数據库
• 对标杆瞄准实施方案以及内部潜在的标杆瞄准合作伙伴名录进行必要的更新

活动8——遴选潜在的内部标杆瞄准合作伙伴

在这一活动中你应当选定那些愿意与标杆瞄准项目小组交换信息的内部标杆瞄准合作伙伴。选择内部标杆瞄准合作伙伴非常有益因为与外部合作伙伴相比，一方面你可以更好的控制整个合作过程另一方面，也能使合作更加富有成效再者，与内部合作伙伴进行合作可以方便、有效地避免信息的保密问题与相关法律问题，从而可能获得许多极为重要的信息

标杆瞄准项目小组关于内部潜在的、可能的合作伙伴的名錄，经过与当地的专家进行商讨（活动5）以及根据对内部公开发表物的分析结果（活动7）已经进行了必要的修订。在许多大型组织中這一名单可能很长很长，但是标杆瞄准项目小组通常希望通过某一捷径能够与最佳的合作伙伴接触，而问题的另一方面是所有潜在的標杆瞄准合作伙伴都期望从标杆瞄准的研究活动中获得好处，因而都希望参与到这一活动中来。我们认为解决这一两难问题的有效的方法是，你可以将这一长长的名录分为A、B两份名单A名单中包含了所有标杆瞄准项目小组期望从中获得数据的公司或部门，位于这一名单仩的公司或部门应该给予格外的关注，因为它们很有可能成为真正的合作伙伴；B名单中所包含的公司或部门也应被邀请加入标杆瞄准的整个流程一旦标杆瞄准项目小组已经确认出了内部合作伙伴，则应向这些单位发出正式的邀请函详细介绍本项目，并请求委派专人与標杆瞄准项目小组进行对接

在这一活动中，应完成以下两项重要工作：

• 对内部所有可能的、潜在的标杆瞄准合作伙伴进行排序
• 列出准备接触的部门的名单

活动9——收集内部一手研究资料

内部一手研究指的是对任何组织尚未公开发表的内容的调查与研究由于没有现成的资料可供采集，因而这种数据的收集有相当难度。但是它非常有用，尤其是当标杆瞄准的项目不太常见的时候这一工作起着至关重要嘚作用。通常而言越是不起眼的问题，越容易为公开出版物所忽视因为受众很少。懂得如何进行原始研究是一门艺术但是，却是一門可以控制的艺术活动9、10以及11都是探讨如何收集组织内部的一手研究资料的。

为了顺利启动组织内部的研究工作标杆瞄准项目小组应該将标杆项目的测评方案发送给每一位内部标杆瞄准合作伙伴的协调人，合作伙伴单位应当将符合要求的数据输入到标杆瞄准项目的中心數据库中当来自不同部门的数据都输入到中心数据库后，标杆瞄准项目小组应将瞄准项目的数据与合作伙伴传输的数据进行一一对应的汾析找出存在的差距，针对每一差距都应绘制出差距/趋势图。既然差距/趋势图已经绘制出来也即意味着每一差距都代表着一次改进與提高的机会，因而更应该分析出造成这一差距的根本原因所在，找到改良的方案标杆瞄准项目小组应形成一份表格，以记录还应从烸一内部合作伙伴手上获得那些额外的资料与此同时，就在标杆瞄准项目小组对收集到的数据进行分析并寻找改进与提高的机会的时候每一内部标杆瞄准合作伙伴单位也应开展同样的工作。

在活动9中应完成如下任务要项：

• 与所有的内部标杆瞄准合作伙伴取得联系，并邀请它们成为内部瞄准的合作单位
• 形成内部标杆瞄准合作伙伴名录
• 所有的内部标杆瞄准合作伙伴都委派专人与标杆瞄准项目小组进行合作
• 根据内部合作伙伴提供的数据对标杆瞄准流程与测评计划进行适时修订
• 为标杆瞄准项目建立了专门的中心数据库
• 针对各个合作单位建立楿应的差距/趋势图
• 每一单位都制定了自己的根本原因/纠正行动表

活动10——进行内部访谈与调查

标杆瞄准流程推进到这一时刻，标杆瞄准项目小组的任务就是要找到瞄准项目在自己单位与合作伙伴单位之间存在差距的根本原因并据此制定出相应的纠正方案。所谓根本原因是指其他组织在标杆瞄准项目上的绩效好于自己的具体原因；所谓纠正方案是指利用这些根本性的原因来改善和提高标杆瞄准项目的绩效一種战略部署一旦获得额外的信息，就应对数据库进行及时更新这项活动完成之后，所有重要的原因以及相应的纠正性方案都应制定出來

在这一活动中，应完成如下工作任务：

• 与所有在标杆项目方面绩效优于自己的内部标杆瞄准合作伙伴单位进行深度接触以期搞清楚怹们在该项目上为什么做得比自己好
• 对测评矩阵中的关键指标进行必要的修订，以保证它们的正确性
• 对每一可能改进与提高的机会的根本原因进行认真分析
• 正确区分根本原因与纠正性行动之间的对应关系
• 及时更新标杆瞄准数据库

活动11——组建内部标杆瞄准委员会

对于某些瞄准项目而言由来自每一内部合作伙伴单位的代表以及其他技术专家，共同组成内部标杆瞄准委员会不失为一个好主意。该委员会旨在囲享组织成员的智慧分享组织各部门的资源，委员会成员一起工作分享信息，因此组织中但凡参加了这一活动的部门，都将从标杆瞄准活动中受益匪浅如果组织想充分利用外部标杆的作用，通常会在组织内部组建标杆瞄准委员会一些优秀的组织在推行标杆瞄准活動的时候，通常在活动4至活动7的实施期间即组建了内部的标杆瞄准委员会。

在活动11期间应当完成如下工作：

• 标杆瞄准项目小组应决定昰否有必要组建一个由不同的标杆瞄准合作伙伴所组成的内部标杆瞄准委员会
• 如果确有必要，则应尽快完成组建工作
• 对内部标杆瞄准委员會成员进行必要的培训
• 明确内部标杆瞄准委员会的职责并制定其行动方案与计划
• 将内部标杆委员会的行动方案与计划整合到整个标杆瞄准计划当中

活动12——组织对内部合作伙伴单位的现场考察与参观

在所选择的内部合作伙伴单位中，有一些是应该亲自去考察的现场参观鈈是为了收集测评数据，而是为了找到纠正方案活动7至活动11专门讨论了如何发现绩效改进的机会以及产生这些绩效差距的根本原因之所茬，现在则应找到针对这些原因的正确的行动方案是什么。通过现场参观标杆瞄准项目小组应当

1. 确认出被参观单位与自己单位在标杆項目上的差异
2. 搞清楚为什么他们在该项目上比自己做得好
3. 明确标杆项目怎样才能获得改进
4. 收集实施纠正方案的各种信息

应该对现场参观活動进行精心准备与周密安排。首先应提前与被参观方就参观时间与日程进行沟通，建议被参观方安排适当的接待人以便参观方能够就楿关问题与之进行交流与讨论。在安排人选时应注意技术人员与管理人员之间的合理搭配与平衡

参观方的代表以三至六位为宜，其中一位应担当团队发言人的角色其他一位则应履行记录员的职责。总之每位成员都应认真承担起预先分配的角色的任务。

现场参观应注意鉯下事项：

1. 提前一点到达被参观现场绝不让你的“主人”等待你
2. 访谈开始之际，应与接待方再次确认行程安排以及双方的参与人员
3. 让会談尽量结构化以便标杆瞄准项目小组与内部标杆瞄准合作伙伴从信息交换中受益最大
4. 确保行程安排中包含了对现场流程进行参观、考察嘚时间以及与该流程中的实际操作人员进行交流与沟通的时间
5. 通常而言，将参观小组分成更小的团队各自负责预先分配的工作任务，效果更佳
6. 预留出必要的时间以便参观小组成员在参观即将结束之际进行沟通，从而决定是否有必要在离开之前再进行额外的考察活动
7. 在参觀结束之际与“主人”确认参观的成果，消除不正确的看法
8. 现场参观后的24小时之内参观小组应再次开会讨论参观的成果，并形成文字材料
9. 将书面的参观成果发送给内部合作伙伴的协调人获得其确认与评价之后，再予分发

在活动12，应完成以下工作：

• 从内部标杆瞄准合莋伙伴中确定出现场参观对象
• 根据每一参观单位的特点安排相应的日程以及问题
• 组建参观小组，并对小组成员进行必要的培训组织现場参观
• 根本原因/纠正性行动方案数据库的原因部分已经弄清楚
• 针对每一原因，至少找到了一种纠正性方案
• 针对每一参观对象制作相应的栲察报告

阶段三：外部数据收集与分析

外部标杆瞄准合作伙伴被界定为向一个完全不同的管理或指挥链条汇报的个人或组织。如IBM公司将惠普、福特、丰田等视为自己的标杆瞄准合作伙伴在这一阶段，标杆瞄准项目小组应全力以赴的收集并分析来自各潜在的、实际的外部标杆瞄准合作伙伴的数据与资料

活动13——收集外部公开发表的信息

对于大多数的标杆瞄准研究项目来说，一旦与研究项目相关的外部公开發表物已经确认出来那么，收集这些数据则显得比较容易既然信息是公共领域的一部分，也就是说它们并不属于私有财产因此，获嘚这些数据并不困难这一活动在实际操作中的困难之处在于如何从堆积如山的资料中筛选出自己真正需要的并进行分析，这是一项费时費力的工作通过对这些资料进行分析，一方面要丰富测评的数据库另一方面要获得一份外部标杆瞄准合作伙伴的名录。

在活动13我们應完成如下工作任务：

• 标杆瞄准项目小组应制定一份完整而详细的外部数据收集计划
• 形成一份切实可行的获得各种相关的外部公开发表物嘚工作计划
• 查询有关数据库，收集相关的论文、报告与专著
• 复制相关的公开发表物认真研读、分析，并做出总结
• 对标杆瞄准实施计划以忣数据库进行及时更新

活动14——收集外部一手研究资料

在这一活动中标杆瞄准项目小组的创造力发挥着极为重要的作用，因为尽管那些尚未公开发表的、非商业机密的外部研究资料都可以获取但是，对这些浩繁的资料进行整理与分析是一件十分艰辛的工作进行外部一掱研究有点类似于一名侦探的工作，几乎所有的线索都是可能获得的但是，标杆瞄准项目小组如何发现这些线索并对其进行有机的整匼以便确认出合适的组织与机构，与之取得联系并发展成为外部的标杆瞄准合作伙伴完全取决于标杆瞄准项目小组的聪明才智与创造力。通过制定一份完整而周密的数据收集计划并与当地一些阅历丰富的专家共同商讨你不仅可以有效地排除前进道路上的障碍，而且可以夶大节约数据收集的时间从而使研究工作更富成效。

在整个标杆瞄准活动的实施流程中一方面，活动14是最复杂、最繁琐的一项工作叧一方面，它也是整个实施流程中最有价值、回报最高的一项活动正如下面所列一样，这一活动又被细分为七项子活动：

14A 及时更新标杆瞄准计划中关于外部一手研究的相关部分

14B 从外部专家手中获得相关数据

14C 与外部标杆瞄准合作伙伴交换信息

14D 对外部现实与潜在的消费者开展調查

14E 进行竞争性采购分析

14F 对竞争对手的产品开展倒序制造

14G 对标杆瞄准数据库以及根本原因/纠正性行动方案进行及时的更新

这一活动涉及了整个标杆瞄准流程中144项工作任务中的36项

根据标杆瞄准项目所属类别的不同，在实际推进过程中涵盖了不同的任务要项但是，无论标杆瞄准项目属于什么类别都会经历14A与14B这两个环节。子活动14C中包括了生产制造流程、业务流程以及机器设备的标杆瞄准等；子活动14D以及14E中谈箌了竞争对手服务的标杆瞄准同时，14D与14F中还论述了竞争对手的产品分析一般产品的标杆瞄准方法在子活动14G中都有所涉及。活动14结束之後标杆瞄准数据库以及根本原因/纠正性行动方案都应得到更新。

子活动14A——对标杆瞄准计划中的外部一手研究部分进行必要的更新活動14的起始工作就是利用标杆瞄准项目小组在活动13中对外部公开发表的资料进行研究分析的结果，对标杆瞄准计划中的外部一手研究部分进荇必要的修订与更新

子活动14B——从外部专家手中获得相关数据。标杆瞄准项目小组在推进计划的过程中应及时与当地专家取得联系与怹们讨论正在研究的标杆项目，就项目小组而言应与以下专家取得联系：

• 企业分析专家（中介经纪公司）

凡是与外部专家的接触事宜都應妥善安排，标杆瞄准项目小组应清楚为什么要与每位专家接触同时，要分别准备一份问题清单向外部专家请教的问题应当包括：

• 它們究竟有多好（实际绩效水平怎样）？
• 为了获得尽可能多的信息我们应该与该组织中的什么人接触？
• 研究项目领域最新取得的进展是什麼
• 在该研究项目领域谁是领先的研究机构？

子活动14C——与外部标杆瞄准合作伙伴交换信息除了竞争对手服务与产品分析之外，信息交換得到了极为广泛的应用一旦标杆瞄准项目小组确认出了潜在的外部标杆瞄准合作伙伴之后，项目小组则应着手发展与这些组织的密切嘚合作关系通常而言，我们可以遵循如下路径来发展这种合作关系：

1. 与外部潜在的标杆瞄准合作伙伴组织中的具体的某个人取得电话联系向其解释本项目的有关情况，邀请对方参与本项目并获得认可
2. 将标杆瞄准项目在自己组织中的绩效数据连同调查表格一并发送给外蔀标杆瞄准合作伙伴组织中的负责人。
3. 标杆瞄准项目小组着手分析来自外部合作伙伴的数据与资料并就可能出现的问题准备一份清单。叧外项目小组还应进行绩效差距的分析工作。
4. 给外部合作伙伴挂确认电话一方面是要消除任何可能的对对方数据的误解，另一方面要與对方探讨产生绩效差距的根本原因除此之外，该电话的另一个意图是要找到可能的纠正性行动方案
5. 安排考察小组对外部标杆瞄准合莋伙伴进行现场考察与参观，以期更详细的了解标杆项目在合作伙伴组织中的具体运作情况从而搞清楚在自己的组织中该如何推动标杆項目更好的实施。
6. 撰写一份对各外部标杆瞄准合作伙伴的数据进行分析以及对标杆项目未来可能的解决方案的最终报告，并向各外部合莋伙伴发送一份

子活动14D——对现实的和可能的外部消费者开展调查。通常情况下标杆瞄准项目小组难以从竞争对手手中获得有关的竞爭性产品与服务的信息，这意味着项目小组必须靠自己来获得这些数据这些数据或信息可能已经从外部专家手中拿到了，在通常情况下独立性的调查与分析仍属必要。为了顺利实施这一工作标杆瞄准项目小组首先应与组织现实的以及潜在的消费者取得联系，然后应明皛究竟他们是怎么看待这一项目的找出消费者眼中对该项目的看法与项目小组对该项目的看法之间有何不同，消费者最希望该项目改进嘚地方在哪儿

子活动14E——开展竞争性采购分析。如果标杆瞄准项目小组是对服务进行标杆瞄准则应根据收集的信息设计一份竞争性采購计划来收集各种意欲进行对比分析的数据。竞争性采购分析应慎重对待并不是可以随便敷衍了事的，整个实施流程应精心策划并保留唍整的记录而且应对实施竞争性购买活动的员工进行必要的培训，方可获得预期的效果

子活动14F——对竞争对手的产品进行倒序制造。洳果标杆瞄准项目小组正在对竞争对手的产品进行标杆瞄准则要求项目小组定期购买竞争对手的产品，对该产品进行分析、测试通常偠关注以下要点：

这一活动看起来尽管有不合商业伦理之处，但是却是合法的，而且在企业实际经营中为大多数企业所采用因为了解與知道你的竞争对手在做什么可以帮助你更快、更好的赶超他们，从而为组织赢得竞争优势

活动14G——对标杆瞄准数据库以及根本原因/纠囸性行动方案进行及时的更新。在子活动14B至14F中所收集到的所有数据与信息现在都应添加到标杆瞄准数据库中去现在，所有的绩效差距都巳被找出其中的根本原因也已明白，而且每一绩效差距至少已经找到了一种纠正性的行动方案另外，关于每一种纠正性行动方案的具體实施也已经收集了大量的数据与信息。

活动14的目的活动14的根本目的旨在通过这一活动让标杆瞄准项目小组掌握产生绩效差距的根本原因之所在，以及针对这些具体原因获得相应的解决方案以消除这些绩效差距。

在活动14中应完成如下工作要项：

• 从外部专家手中收集相關的数据
• 完成外部标杆瞄准合作伙伴名单
• 获得一份愿意成为外部合作伙伴成员的组织名单
• 制定一份与外部标杆瞄准合作伙伴共用的测评表格
• 召开有外部合作伙伴参加的核心成员会议
• 完成对外部合作伙伴在标杆项目上的绩效状况调查
• 准备调查表格并与外部合作伙伴讨论
• 针对每┅绩效差距建立根本原因/纠正性行动方案数据库
• 组织对外部合作伙伴的现场参观与考察
• 寻找所有可能的绩效改进机会的根本原因并设计楿应的纠正性行动方案
• 组织对现实的以及潜在的消费者的调查，并召开相关会议
• 制定竞争性购买的评价与分析程序
• 对具体实施竞争对手产品与服务购买性分析的人员进行培训
• 完成对竞争对手产品与服务的评价
• 研究并列示竞争对手的竞争优势
• 竞争对手产品包装与使用记录分析
• 唍成对竞争对手产品与自己产品的绩效稳定性的对比分析
• 组织对竞争对手的产品进行倒序制造

阶段四：标杆项目绩效改进

与特定的标杆项目相关的数据全部收集了之后接下来标杆瞄准项目小组应该着手改进标杆项目的绩效水平。在这一阶段不仅要弄清楚究竟如何改进，洏且更要明晰变革的具体实施步骤以及如何对改进效果进行评价

活动15——确认正确的纠正性行动方案

一旦建立起了一个完备的测评数据庫系统，并且真正理会了自己为什么与标杆瞄准合作伙伴之间会存在差距也就能够对若干不同的被选行动方案进行评价，从而选定最有價值的未来的解决方案在这一活动中，我们应该挑选出在标杆瞄准流程中所界定的各种纠正性行动方案中最优的方案因此，该项活动嘚重要任务是要完成成本/受益/风险分析

大多数情况下，标杆瞄准项目小组都会准备几套行动方案所以，必须对每一方案进行评价方鈳选定最佳的方案。为做出正确的抉择标杆瞄准项目小组应考虑以下三方面的问题：

• 标杆项目的绩效可能改善到什么水平？
• 实施未来状態的行动方案需要花费多少投入需要多长时间？
• 实施这一方案对该项目的各相关者可能产生什么影响

在活动15中，应执行如下工作任务：

• 标杆瞄准项目小组应尽可能穷尽各种可能的纠正性行动方案
• 根据各纠正性行动方案及时更新差距/趋势图
• 找出各测评指标之间的相互关系并绘制图表
• 对各纠正性行动方案进行评价与排序
• 建立各种行动方案的实施模型与操作流程
• 对初步筛选出的行动方案进行成本/受益/风险分析
• 更新标杆瞄准计划与数据库

活动16——制定实施计划

标杆瞄准项目小组在选定了最佳未来行动方案之后，则应集中精力制定具体的实施计劃实施计划的重要任务或重要组成部分应包含一份组织变革管理计划，从而一方面尽可能排除组织内部对待变革的种种抵触力量另一方面，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持

在活动16中，应完成如下工作要项：

• 与外部专家进一步论证方案的可行性及其相关支持数據的完备性、有效性
• 圈定项目执行小组最佳人选
• 制定支持该项行动方案的组织变革管理计划

活动17——获得高层领导的批示

基于大多数的标杆瞄准活动对组织产生的深刻影响我们建议组织高层领导应亲自过问这一活动。从成功企业的经验来看在实施标杆瞄准活动的过程中，组织高层领导通常不应参与到具体的方案与活动中但是，应从精神上和物质上同时予以必要的重视与支持在该项活动中，标杆瞄准項目小组应向适当的高层领导提交评价提交评价完整的项目报告以及经过重重筛选最后确定的最佳的解决方案。

如果行动方案获得组织高层的认可与批示则标杆瞄准项目小组应着手分头行动，实施项目

在活动17中，我们应完成如下工作：

• 准备标杆瞄准项目的项目报告
• 与囿关的高层领导逐个儿汇报、解释项目报告
• 核心管理者在组织变革管理中的角色由目标控制转变为持续的、积极的倡导者、布道者与支持鍺
• 行动方案及经费预算获得高层领导的认可与批示
• 制定项目实施方案的具体经费预算框架
• 对项目报告进行最终的修订便于各有关的具体執行人员理解与操作，并将重新修订后的报告发送给各有关当事人

活动18——实施方案并评价其影响与效果

现在到了检验真理的时候了看看这些所谓的理论、计划、方案在活生生的企业经营管理实践中，究竟管不管用如果标杆瞄准项目小组在前期工作过程中是严格遵照标杆瞄准的流程运作的，同时有相当数量的技术专家存在，则这些人员应该是项目执行小组成员的理想人选在项目正式推进之前，通常需要对项目实施过程中可能发生的变革的困难程度与复杂程度进行模拟试验各项变革应逐步实施，从而便于单独检验各项变革对组织所產生的影响的大小另外，我们应高度关注一个问题即某一变革方案虽然对标杆项目产生了积极的推动作用，但是它却对组织的其他方面带来了不利的影响，所以在实施变革的过程中千万要小心。

在活动18中我们应完成如下工作：

• 定期进行项目汇报与研讨
• 对各项变革嘚效果进行评定
• 培训员工，以适应新的流程
• 发布相关文档包括培训计划及其时间表
• 撰写投资受益报告以及行动方案实施效果报告
• 对标杆項目小组成员以及项目实施小组成员给予适当的回报与激励
• 更新组织变革管理方案，从而有利于支持新的运营流程
• 将行动方案实施效果的楿关资料添加到标杆瞄准数据库中去

正如所有的绩效改进方略一样标杆瞄准也要求对其进行持续的改进，方可获得理想的效果今天虽嘫是世界一流，但明天可能就落伍了为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程或程序及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转。必须对标杆瞄准数据库进行及时更新标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。

活動19——标杆瞄准数据库的维护

现在组织已经化巨资建起了一个标杆瞄准数据库。我们都知道如果我们能够及时对数据库进行更新与维護，事实上所花费的时间是最少的，因此我们应委派专人负责信息的搜集与研究工作，对数据库进行持续的维护与更新该负责人应盡其所能收集各种公开发表的文献资料、内部的各种评估报告、标杆瞄准合作伙伴以及对重点活动的研究成果等资料，及时更新数据库

甴于其他的组织（译者注：“其他的组织”主要指标杆瞄准合作伙伴组织）也在不断地改进标杆项目的绩效水平，因而标杆瞄准项目小組应动态地考察标杆项目在未来的实际绩效水平，如有必要则应重复活动16、17以及活动18。标杆瞄准项目小组起码应该每年都研讨一次标杆項目在组织自身以及在其他组织中的具体运行情况

在活动19中，我们应完成如下工作要项：

• 委派专门的数据分析师负责标杆瞄准数据库嘚更新、维护工作
• 定期收集公共领域的各种数据与资料，并对其结果进行必要的分析
• 数据库必须适时更新以便反应组织内部各标杆瞄准匼作伙伴的实际绩效
• 就标杆瞄准项目的绩效水平召开年度会议，研讨应当采取哪些措施以纠正项目运行过程中发生的种种问题

活动20——实施持续的绩效改进计划

一旦行动方案得以付诸实施并且运行良好标杆瞄准项目小组则可以解散，标杆项目绩效持续改进的工作与责任应铨部或部分地移交给专门负责这一工作的部门如果组织能够有效地发挥部门绩效改进小组（DIT）的作用，则组织绩效每年可以获得5－10％的提高在这一活动中，应格外注意的一点是不要因为绩效改进计划对标杆项目的某一方面的确产生了积极的推动作用，但同时给其他方媔产生了负面影响可谓得不偿失。

在活动20中应完成如下工作任务：

• 组建部门绩效改进小组（DIT）
• 各部门绩效改进小组根据各自负责的标杆项目绩效改进的相应部分，制定一套行之有效的评价方法
• 明确绩效改进的需求与目标
• 各部门绩效改进小组制定并实施系统的绩效改进计劃
• 培训部门绩效改进小组的团队合作技能与解决问题的技能
• 标杆项目的绩效水平开始表现出年均5－10％的提高

在整个标杆瞄准过程当中流程图与模拟模型技术发挥着重要的作用。毫无疑问流程图可以通过手工绘制出来，而且通常在一开始的时候的确是由手工来完成的但昰，一旦标杆瞄准项目小组初步描绘出了标杆项目的大致情况我们建议项目小组应把这些数据输入到计算机程序中，因为程序能够很快哋计算出诸如成本、周期以及各个周期的产出情况等关键指标的数值模拟模型技术在项目小组设计未来各种潜在行动方案时将发挥巨大嘚作用。现在有不少公司都出售能够处理这些活动的软件程序我们郑重地向您推荐下面这两家公司：Work

1. 成功实施标杆瞄准活动的几点建议

標杆瞄准法的成功关键要素

标杆瞄准在一些组织中取得了卓著的成效，在大多数组织中产生了良好的效果许多组织通过实施标杆瞄准也獲得了相当的改进，但是在其他一些组织中的确收效甚微。如果贵公司准备在组织中推行标杆瞄准法那么，务必搞清楚下面所列出的囿关实施标杆瞄准的成功关键要素：

1. 组织高层管理者必须积极领导并切实支持整个标杆瞄准流程
2. 组织必须对标杆瞄准进行正确的界定，標杆瞄准绝不是简单的比较分析
3. 组织必须为标杆瞄准配备专用资源。
4. 需要对组织的各项目进行排序优先解决竞争性领域的问题。
5. 在对標杆瞄准合作伙伴进行深入接触之前组织必须全面了解并掌握标杆项目在组织内部的运营情况。
6. 整个标杆瞄准流程应该关注日后的行动方案的实施情况而不应仅仅局限于数据的收集与分析。
7. 组织高层必须成立专门的指导委员会持续关注标杆瞄准活动，并使之成为高管層日常工作的一部分而不是“一阵风”。
8. 至少所有的管理者以及关键性的辅助人员必须切实理解标杆瞄准的整个运作流程
9. 必须对标杆瞄准活动的实施效果进行评价。
10. 在标杆瞄准的一开始就应该把组织变革管理的理念融入到项目的目标当中去，并且在日后行动方案的实施过程中不断强化这一观念
11. 标杆瞄准项目小组必须制定一套详细的、可行的行动计划。
12. 组织敢于接受变革的挑战甚至视变革为组织生存的一种方式。
13. 标杆瞄准项目必须列入各部门的年度经营计划中去而且绩效改进的结果必须能够通过未来的活动体现出来。
14. 组织管理层必须负责选拔能够顺利实施标杆瞄准研究成果的人员组成标杆瞄准项目小组
15. 管理层以及标杆瞄准项目小组成员必须接受他们将如何实施並运用标杆瞄准流程的测评。
16. 组织必须经常反问自己我们为什么要在这儿开展标杆瞄准工作呢？
17. 组织必须充分意识到外面的世界每天都茬发生日新月异的变化因此，组织的努力目标就是赶超今天最优秀的组织
18. 找出关键业务流程并加以改进。
19. 充分发挥每一位员工的创造仂与革新精神鼓励各种各样的努力与付出，甚至对某些失败也应给予奖励
20. 组织必须乐于与内部以及外部标杆瞄准合作伙伴共享信息与資源。
21. 在甄选每一个标杆瞄准合作伙伴时都应加倍小心要挑选出真正一流的企业，而不是那些表面上看起来很荣光的企业
22. 组织不应该僅仅将标杆瞄准法当作是解决日常经营活动中存在的问题的一种办法，而应当作是一种使标杆项目的绩效达到更好与最好的有益的手段与方法
23. 标杆瞄准的实施结果应当转换为投资收益数据。
24. 组织应当在标杆瞄准活动的实施早期就建立起一套针对标杆瞄准活动推行效果的綜合平衡记分卡的考核评估体系。
25. 组织还应建立起一套通过标杆瞄准活动能够强化员工身上所反应出来的组织切实需要的行为方式的认鈳与激励体系。
26. 直线经理必须担负起在其工作层面切实推动标杆瞄准活动的责任同时，组织还应该对各直线经理履行职责的程度进行适當的考评
27. 标杆瞄准流程首先应关注产业最佳经营与管理实践，然后再考虑绩效问题
28. 组织不应只局限于某一合作伙伴的情况，而应博采眾家之长为己所用
29. 标杆瞄准的合作伙伴不应只局限于行业内部，可以跨行业寻找标杆甚至可以将竞争对手视为标杆对象。
30. 必须对标杆瞄准数据库以及标杆瞄准的实施流程进行及时的更新而且，标杆瞄准活动是组织一项永无止境的工作

如果标杆瞄准活动实施得当，那麼正如我们在本书刚开始所说，标杆瞄准活动在那些被界定为“胜利者”与“生存者”的组织中将会产生非常可观的受益具体而言，標杆瞄准活动可以为组织带来如下一些益处：

• 明确界定组织绩效与其他组织（译者注：即其他标杆瞄准组织或标杆瞄准合作伙伴组织）的績效之间的差距营造组织变革的需求
• 基于对组织外部情况的充分考虑以及已知的绩效标准确定组织的经营与发展目标
• 将各种最佳的经营與管理实践有效地整合到组织当中
• 组织所制定的目标不但更富挑战性而且更具可信性
• 组织可以更快、更好地推行新的方法，同时还可以囿效地化解风险
• 使组织更加关注外部顾客与消费者
• 组织可以从中开发出更有效的测评系统
• 增强个体与团队的创造力
• 组织绩效可能获得突破性的改进
• 在组织战略规划与日常的绩效改进投入之间建立密切的联系
• 破除一些陈腐的观念（如“我们早就那么做了”）
• 可以确认出组织可鉯依赖的优势所在，同时还将警醒组织应该尽快改进与提高其缺点与不足
• 标杆瞄准活动还将对员工的自豪感与士气产生积极的影响
• 标杆瞄准活动对组织参与角逐马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖帮助甚大
• 标杆瞄准活动的投资回报率十分可观
• 帮助组织成为行业第一、全国第┅乃至全球第一
• 与其他各种组织建立起广泛的、有价值的、专业的联系
• 在未来的解决方案付诸实施之前即为其描绘出了一幅完美的图画
• 制萣出非常详细的、切实可行的计划
• 在组织内部不同员工以及不同的职能部门之间营造出一种高度团结与精诚合作的组织氛围

实施标杆瞄准活动的注意事项

如果我们仅仅指出实施标杆瞄准活动可以为组织带来多少多少好处，而不会出现任何问题显然只是自欺欺人的伎俩而已。事实上任何组织在推行这一活动的时候都应清醒地知道在实际实施过程中可能存在许多的“陷阱”。诚然如果组织在设计与规划标杆瞄准活动的时候，能够比较全面地考虑到我们前面所提到的标杆瞄准活动的关键成功要素那么，可以有效地规避这些可能出现的种种“陷阱”然后，仍有三个方面的问题需要在此郑重提出希望引起你的高度重视：

1、即使是最优秀的企业也可能被后来者超越与替代，鈳谓“江山待有才人出各领风骚三五年”。例如《财富》杂志1989年排出的最令人尊敬的10大企业里面，到1995年仅两家企业榜上有名（Rubbermaid 与3M）（洳表7－1所示）；再如施乐公司19世纪80年代中期，在其引领之下业务流程标杆瞄准活动风靡全球在《财富》杂志1995年所列出的400多家企业众仅洺列第82位。

如果贵公司全盘“拷贝”了当今世界上最好的组织的经营管理实践并且花费了相当的时间（如18到30个月的时间）来实施这一方案，可能等到这一方案实施完毕之后这些当初所谓的最佳经营管理实践业已过时了。结果是贵公司并没有获得预期的竞争优势。因此在开展标杆瞄准活动的整个流程当中，管理者不仅要研究今天最好的企业在做什么以及怎么做同时，还应格外关注那些即将成为“第┅”的组织它们在做什么，以及是怎么做的

2、现在一些组织对于标杆瞄准感到十分迷惘，因为即使它们将竞争对手视为标杆通过实施标杆瞄准活动也难以获得预期的绩效，甚至根本不可能获得显著的竞争优势原因就在于你在推行标杆瞄准活动的同时，你的标杆伙伴吔在前进而且是加速度前进，因此市场份额并不见增长。如果仅仅是因为竞争对手这样做了自己也就跟着这样做，甚至全盘“拷贝”过来那么，这种标杆瞄准活动不仅不可能为组织赢得竞争优势更可怕的是组织甚至会丧失存在的价值与理由。通常来看这种组织嘚标杆瞄准活动永远落后于其竞争对手1到2年。

图7－1清晰地描绘了两个组织迥然不同的绩效改进曲线曲线A代表了在市场上领先的竞争者的績效改进曲线，而曲线B则代表了后来的追随者的绩效改进历程两条曲线的形状大致相同，但是曲线B 比曲线A落后一年从这两条曲线可以看出，随着时间的推移两条曲线之间的差距越拉越大，问题的根源就在于两条曲线本身所代表的发展速度截然不同

刚才你学会了绩效妀进的第一条基本原则：不能全盘照抄竞争对手的做法，因为当你历尽千辛万苦好不容易走到你自己期望的目的地的时候，竞争对手又紦你远远地抛在了后面如果你是落后者，又想获得明显的竞争优势那么，则应加速前进以比你的竞争对手快得多的速度前进。

3、标杆瞄准活动的有效性因组织所处的发展阶段以及组织自身的成熟程度而不同对于那些表现欠佳的组织而言，推行标杆瞄准活动还可能对組织产生负面影响我们的这一论断并非空穴来风，而是基于“国际质量研究（IQS）经营管理实践报告”所得出的结论该报告由安永公司嘚LLP团队与美国质量基金协会于1992年联合撰写。该报告详实记录了研究小组对当时世界上最大的、管理机制最健全的组织的经营管理实践的研究成果经过几个月的艰苦工作，研究小组输入了150多万个数据采用回归分析与相关分析的方法，发现了单个的经营管理实践活动与组织績效之间的相关关系该研究小组在提交评价提交评价的报告中指出：

弱势群体（此处指经营绩效低于平均水平的组织）在推行标杆瞄准嘚过程中，事实上得不偿失

我们认为这些经营绩效低于行业平均水平的组织在推行标杆瞄准活动中之所以收效甚微，起码有两个方面的原因其一，它们在选择标杆的时候定位错误。也就是说它们所选择的标杆并不是它们真正应该选取的标杆。通常来说这些组织往往都将行业中最好的企业或是世界一流企业作为自己瞄准的标杆。国际质量研究协会在其发布的报告中一再强调如果绩效平平，更不用說绩效很差的组织将行业一流甚至是世界一流组织当作自己的瞄准对象，这些组织的经营管理实践对瞄准组织而言虽然不能说毫无用處，起码可以认为用处不大这些组织应该把绩效水平在行业中处于中等水平或中等偏上水平的组织列为自己的标杆瞄准对象，而不是将卋界一流企业作为自己的瞄准目标因为，正如拳击比赛一样两名参赛选手根本不处于同一重量级别。其二这些绩效表现欠佳的组织應当集中自身的财力、物力，加强组织基础设施建设而不是将有限的资源分散，盲目追求与仿效绩优组织各个方面所表现出的卓越的经營管理实践

标杆瞄准是组织绩效改善的各种方法与工具中非常重要的一种，它仅仅是任何一个组织都可以大胆尝试的400多种绩效改进工具箱中的一种而已（脚注第135页）。正如别的工具与方法一样标杆瞄准也不是万灵的，在组织的现实经营管理中我们切不可将标杆瞄准當作：

• 仅仅是为了获得马尔科姆·贝尔德里奇奖的工具
• 包治百病的良药——事实上，组织的许多病症并非标杆瞄准所能治疗的
• 实施这一流程顶多花费组织一、两年功夫
• 实施标杆瞄准不再需要组织的创造力
• 实施标杆瞄准就是为了“拷贝”其他组织的产品设计方法
• 可以不用投入即可获得组织绩效的大大改善——事实上标杆瞄准并不是免费的午餐
• 标杆瞄准活动只要求组织单方面收集信息即可
• 只需对关键流程进行妀造，而不需关注相关的辅助流程
• 仅仅是一次行业参观与考察而已
• 只是对新加盟的员工或是经验欠缺的员工的一次培训而已
• 仅仅是为了改善那些尚存在绩效差距的地方罢了
• 仅仅是为了与组织的竞争对手进行比较罢了
• 标杆瞄准活动也只是一次性的行动而已
• 标杆瞄准活动可以一蹴而就
• 标杆瞄准活动仅仅对那些可以量化的绩效指标有用
• 标杆瞄准活动仅仅是为了给组织高层留下一个印象罢了
• 标杆瞄准活动是打发闲暇嘚一种方式罢了

标杆瞄准活动所应遵循的基本原则

与其他任何流程一样组织为了达成预期的效果或者为了保证实施效果更好，在推行标杆瞄准活动的整个流程中也应遵循一些基本的、具体的原则在规划组织的标杆瞄准流程与实施策略的时候，如果能够有效地考虑到这些原则那么，可以大大节省组织的时间同时，还可以减少许多不必要的麻烦下面所列出的就是组织在推行标杆瞄准活动的漫漫征途上所应遵循的基本原则：

1. 首先应赢得组织高层对标杆瞄准活动的重视与支持。
2. 在开始实施标杆瞄准活动之前应对其进行全面、详尽的规划。
3. 标杆瞄准活动不要一哄而上首先应从关键的绩效要素开始。
4. 制定一份非常详细、具体的行为规范与道德准则确保每一位标杆瞄准流程的实际参与者训练有素、处事理智、高效。
5. 对每一位可能实际参与标杆瞄准流程的员工进行必要的培训教会它们相关的方法与必要的笁具。
6. 首先界定标杆项目的基本特征
7. 决不要向标杆瞄准合作伙伴索取一些你自己也不愿意分享的信息与数据。即使是你愿意与对方分享┅些特别保密的信息我们建议最好不要向对方索取任何机密信息。
8. 明确告诉合作伙伴你将如何使用这些数据与信息。
9. 综合所有的来自標杆瞄准合作伙伴的数据与信息制定各种潜在但可能的行动方案，然后选择最佳方案付诸实施虽然这一方案可能并不是能够使标杆项目的绩效水平达到最高的方案。
10. 知足常乐如果一项额外的成本并不能为你带来新的竞争优势，或是并不能改善你的竞争位势的时候大鈳不必继续下去。
11. 在标杆瞄准项目小组成立的第一个礼拜就应开始对标杆项目的变革流程实施全面管理。
12. 不要试图收集全了所有的数据の后才开始推动流程的实施如果你执意要这样做，那么你可能永远也超越不了数据的收集阶段
13. 不要“拷贝”，要创造要创新。对标杆瞄准项目小组收集的所有数据进行认真的分析并将这些数据转化为有用的信息，然后利用这些信息设计各种可能的行动方案。
14. 并不昰每一个组织在每一方面都非常出色因此，应针对不同的标杆项目来寻找各自领域中最出色的标杆对象
15. 整个标杆瞄准流程中最最重要嘚环节就是具体实施与运作。记住任何好的方案如果不能付诸实施，仅仅是一堆废纸而已决不要无休无止的分析、分析、再分析。
16. 让各直线经理担负起标杆瞄准的责任并对他们的绩效进行考评。
17. 建立相应的肯定－认可－评价机制对各种组织期望出现行为进行回报与獎励。

标杆瞄准流程中管理者的作用

标杆瞄准流程能否取得成功以及能够取得多大的成功，在相当程度上取决于管理层的重视程度没囿管理者的积极参与与高度重视，不可能获得理想的效果；管理人员只是被动的参与则实施的效果肯定好不了。如果管理层只是提供资源那么，实施的效果顶多是个保本经营如果组织想从中获得满意的投资回报率，管理者的参与与重视起着至关重要的作用管理者所提供的必要的资源不仅在年度战略规划与经营计划中要包含标杆瞄准活动的内容，而且要求管理者愿意拿出相当的时间与标杆瞄准项目小組共同研讨标杆瞄准流程中的种种问题在谈及标杆瞄准流程的时候，数据设备公司（DEC）的首席执行管鲍勃·帕默先生说道：“我们数据设备公司的高层领导已经连续7年坚决支持使用这一方法、技术与工具”

组织的高层领导必须深切相信组织将从推行标杆瞄准活动中受益匪淺；它们必须真正献身于标杆瞄准活动之中，而且应该言行一致身先士卒。管理者都会高谈阔论员工认真地聆听管理者的一言一词，泹是员工绝不甘心于听任领导者的各种布道，他们等待着领导者究竟如何实践自己的“箴言”如果领导者说的是一套，做的是另外一套在领导者与员工之间势必产生不信任感，从而也就不可能取得任何进步

如果领导者想在组织中积极倡导标杆瞄准的理念与方法，则應认真研究并实践下面所列示的各种活动与行为领导者应当：

• 积极参与制定标杆瞄准流程的活动
• 对各标杆瞄准项目优先顺序的排定提出洎己的意见
• 考虑组织的战略规划与经营计划应当如何包含或体现标杆瞄准活动
• 跟踪标杆瞄准活动的实施流程，并对其执行效果进行评估
• 深刻阐述并积极传播标杆瞄准流程并不是为了给组织制造出更多的工作而是为了简化组织现有的工作的理念
• 积极组织内部的沟通，以期达荿关于标杆瞄准活动的重要性的一致看法（可以采取会议、信函、内部刊物、政策等形式）在组织外部则可以通过参加各种研讨会、培訓班、给有关媒体撰写稿件与报告的方式，来阐述一些基本的观念
• 对标杆瞄准活动的成果给予及时的、适当的奖励
• 一旦标杆瞄准活动落后於计划应采取相应的纠正性方案
• 每月对标杆瞄准流程的实施情况进行总结
• 让有关当事人明白标杆瞄准活动是组织管理者以及某些特定员笁的绩效考评内容之一
• 每2年应至少亲自参与一个标杆瞄准活动

正如数据设备公司的首席执行官鲍勃·帕默所言：“我们把标杆瞄准流程实施的结果有效地整合到组织战略规划流程当中，从而可以更正确地制定组织的战略发展方向，而且基于一流企业的各种信息与数据来制定我們自己的经营目标与绩效目标。”

管理层必须帮助组织顺利度过标杆瞄准过程中的四个阶段：

阶段一：什么也不知道而且也不知道应该知噵什么整个组织都沉溺于现状之中，看起来似乎没有任何理由要对现在的事务进行革新

阶段二：既然现在标杆瞄准这么流行，我们也試一试一些管理者发动标杆瞄准活动旨在看看自己到底做得多好，而不想改变任何东西外部同行都在开展标杆瞄准活动，因此觉得標杆瞄准活动也应该是组织份内的事情。他们热衷于收集外部组织的各种资料与数据但是，很少有兴趣认真分析为什么外部组织会比自巳做得好管理者的纠正性行动方案看起来似乎仅仅为了证明差距确实存在而已。

阶段三：标杆瞄准仅仅是针对产品与服务尽管一些组織利用标杆瞄准来比较组织之间绩效的差异性，但是这些组织的绩效改进的重点往往局限于那些与消费者或顾客直接相关的产品与服务夲身。在其他职能领域即使是真的存在绩效差距，管理者通常表现出难以接受甚至是保护自己。在相关服务性领域的标杆瞄准过程中标杆瞄准项目小组人员尤其是相关部门的经理人员通常将瞄准对象定位于那些并不是最优秀的外部组织——因为这样对他们自己有利。

階段四：在组织目标以及战略规划与标杆瞄准活动之间建立直接联系到了这一步，标杆瞄准已经内化于组织当中组织的各层管理人员巳经接受了标杆瞄准是改善组织绩效的有效的工具之一的重要思想，他们已经超越了仅仅局限于收集数据与信息的阶段试图利用这些数據与信息来支撑即将出现的变革。

如果你不能以世界上最优惠的价格提供世界级质量标准的产品则意味着你根本就还没有弄清楚这场游戲的规则是什么。

通用电子公司首席执行官

杰克·韦尔奇作出了精彩的诠释，不幸地是，大多数的组织尚不知世界级标准为何物，因而也就不可能真正参与到这场游戏中来，而这恰恰是标杆瞄准的真谛之所在——告诉组织究竟世界级的标准是什么然后帮助组织如何达成这些標准，从而保持竞争优势

经过艰苦的长途跋涉，你终于顺利完成了标杆瞄准的全部旅程尽管路途上充满了艰辛与坎坷，尽管每个人走過的路径都不一样但是，许多的组织都已经顺利的完成了这一旅程如果贵公司确实遵照我们在前面章节中所讨论到的一些基本原则去莋，我们认为取得成功也是顺理成章和自然而然的事情。

大多数的绩效改进活动在一开始的时候都是研究组织内部存在的一些问题然後再考察组织是否满足了外部消费者的需求。对于深陷困境的组织——如20世纪80年代的施乐、摩托罗拉、通用汽车来说不失为一种有效的方法。事实上它是一种帮助组织走出困境、继续生存下去的被动式的应对战略，这种问题导向式的绩效改进策略的不利之处在于它仅仅引导组织如何更好地满足了消费者眼前的需求难以为客户创造更大的价值，从而组织也就不可能实现超越已经走出了20世纪80年代与90年代Φ期的生存困境的组织的当务之急是，如何尽快超越仅仅满足消费者需求这种平庸的做法成长为一个世界级的组织，而这恰恰是标杆瞄准能发挥作用的地方因为标杆瞄准为组织提供了绩效改进的必要的信息、意识、动力以及知识，从而推动组织获得绩效的突破性的改进标杆瞄准法提供了一种可用于理解组织究竟可以做成什么的全新的诠释方式，而这种认识在内部导向或外部顾客导向的思维方式之下不鈳能得到

现在全球范围内（澳大利亚、新西兰、阿根廷、中国以及南非）的所有行业（银行业、卫生保健业、汽车行业、高科技行业以忣传统行业）的各类组织都把标杆瞄准