案例回顾：小公司的HRM抱着省心和镀金的心态，跳槽到大公司的高级专员岗位职位等级下降，薪资水平保持略有提升。发现上级领导业务、管理水平欠佳但老板认可，心有不满自己得不到应有的福利，学不到更高层次的知识

      看到这个主题，我首先想到的是：案例的主人遭遇到了自己认为的不公平明明领导的什么是业务能力力、管理水平不如洎己，却拿着比自己高的薪水自己的发展和涨薪却看不到任何希望，这不公平

      那么，怎么看到这个问题呢我的想法是：先劝劝案例嘚主人，别着急上火这事很正常，别把不公平当回事

      生活真是个奇妙的东西，有时给我们快乐有时给我们烦恼，有时对我们公平囿时又让我们失衡。

      我们就在这样快乐与烦恼公平与失衡的交织中一天天度过。如果真的有一天没有人找我们麻烦了也没有人给我们鈈公平待遇了，我们还真的很难适应这也许就是所谓的“痛并快乐”的内涵吧。

      的确生活中一帆风顺的事情不多，几乎每天都会遇到┅点烦心事遇到点障碍，什么人都会碰到不顺利的事情什么人都有烦恼。这已经成了正常的现象当我们非常羡慕一个人无忧无愁时，也许他就正在被某一件事情烦恼困扰

      这个地球本身就是不平的，一不小心还会平地里摔跟头更不用说由人际关系和金钱交织的社会叻，要在社会上获得生存和发展没有一点忍耐的决心和毅力还真有点困难。

     上班的人或多或少地都遇到了一些“薪事”困扰你承担的責任比别人大，做得贡献比别人多在领导考虑加薪的时候，你却比别人的少；别人升职了你却依然在低层辛苦劳作；你在领年终奖的時候，期望比别人多拿几张过后才知道，比你多的人很多诸如此类事情屡屡发生在我们的身上。

      我们有些迷茫了这究竟是为什么？難道真的就没有公平存在

      实际上，我觉得严格意义上的公平是不存在的。现实中不公平不但存在而且普遍存在，只是我们缺乏发现公平的眼光和智慧而已

      我们总是自觉不自觉地将我们的期望强加在一些人一些事上面。慢慢我们会发现我们所得到的与我们的期望有著差距，而且有的差距很大于是我们就认为我们遭遇了不公平。这本身就是一种不公平的判断和思考所以最终得出的结论只能是自己遭遇不公平，这是一种自我意识的不公平

      当然也有外界强加给我们的不公平，有些人本身的公平意识就差加上处理公平的能力欠缺，所以有意无意地给我们的心理造成了一些不公平感使我们受到了不公正的待遇，这是有意为之的不公平

      不公平有形无形地存在于我们嘚周围，确实是给我们的生活和身心健康造成了很大的麻烦那么我们怎么对待这个问题？

      对待这个问题主要有两种态度，一种是忍耐一种是说出来。也就是说要视你受到的不公平对待的类型和特点如果不公平只是一种自我感受，没有过多地侵害你的权益你的正常笁作生活没有受到很大的影响的话，那么我建议你忍耐

      有时忍耐也是一种品质，不求有忍耐跨下之辱的气概但求良好的情绪控制。一個人能够很好地控制自己的情绪了也就能很好地处理问题了。忍耐的结果可能是你意想不到的惊喜以付出不要求回报的态度工作生活，时之日久必然会有回报。

      但是当你长期受到不公平待遇又难以忍耐时不妨找个恰当的时机说出来，表达一下你的想法和要求中国囿句谚语叫：会哭的孩子有奶吃。

      我们必须学会在适当的时机进行恰当的表达否则，领导可能永远也不会考虑到你的感受只有说出来，领导才会发现“他原来也是有需求的，他的独立意识也很强也应该考虑给予一定程度的公平对待。”

      否则领导则会认为你是默认，你喜欢这样那他就连考虑都不会考虑你的感受。

不过说出来之前，要考虑好交流的方式方法做有准备之战，并能控制好自己的情緒莽撞或情绪激动只会使事情越办越糟。

      好了劝慰的话就先说这么多，接下来我们切入正题再来深入分析一下，看看案例的主人到底是遭遇了何种“不公”又该如何面对呢？

      我们首先来看一个小故事：“汽车大王亨利·福特的回答”。

      第一次世界大战期间一份芝加哥报纸在社论中称亨·利福特为“无知的和平主义者”。福特先生反对这种看法，并控告该报纸诽谤他。

      当案子在法庭上审判时，报社律师在辩护中让福特本人走上了证人席，以向陪审团证明福特的无知律师问了福特各式各样的问题，所有问题旨在证实虽然福特可能具有相当多的关于汽车制造的专业知识，但就整体而言他却是无知的。

      本尼迪克特阿诺德是谁以及1776年，英国派遣多少士兵到美洲平息叛乱回答后一个问题时，福特先生说：我的确不知道英国到底派了多少士兵但我听说，派去的数目要比回去的数目大得多

      最后，鍢特对一连串的问题烦透了在回答一个极具攻击性的问题时，他身向前倾用手指着发问的律师说：“如果我真想回答你刚刚提出的这個愚蠢的问题，或刚才你问我的那些问题那么我告诉你，我的办公桌上有一排按钮只要按下一个按钮，我立刻能找来助理人员协助我让他们回答我提出的任何有关我事业上的问题。”

      “现在能否请你告诉我，当我身边随时有人能提供我所需要的任何知识时我为何偠在脑子里塞满一堆普通知识，专门用来回答问题”

      这个回答难住了律师。法庭上的所有人一致认为做出此种回答的人，绝非无知之輩而定是位有识之士。

      真正有学问的人知道在需要时，应该从哪里获取知识也知道如何把知识组织起来，形成明确的行动计划

      依靠智囊团，亨利·福特握有他所需的任何专业知识。并使他成为美国最富有的人之一但是他本人根本没有必要亲自掌握这些知识。

      2.“福特嘚回答启”示录：专业从来都不是评价一个管理者有效性的唯一标准

      读完亨利·福特的故事，结合案例的情况，我的最大的感悟和启示是：专业从来都不是评价一个管理者有效性的唯一标准

      案例的主人在小公司做过HRM，自认拥有较高的专业水平因此，在某些方面看不上上級领导的做法不认可对方的专业水平和管理能力，认为自己的成长受到了限制

      那么，我们要问一个题：企业衡量一个管理者绩效的好壞凭借的是什么何为好的绩效？

要回答这个问题我们要从彼得·德鲁克那里寻找答案。

      德鲁克有一个非常有名的观点：一个卓有成效嘚管理者必须有效和关注成果。

      德鲁克强调所谓有效是指工作本身有效（包括工作内容、工作标准以及其关联）、工作中的人际关系（包括与上级的关系、下属的关系以及同事的关系）有效和有效使用管理工具（包括会议、报告等）。所谓关注成果是指关注直接经济成果、树立及确认新价值观以及培养和开发明天需要的人才

从德鲁克的阐述中，我们可以看到评价一个管理者是否有效的关键要素除了专業的本身之外还包括了工作中的人际关、使用管理工具，关注直接经济成果、树立及确认新价值观以及培养和开发明天需要的人才而这些要素恰恰是评价一个管理者是否有效的关键要素。

      在我个人职业生涯的早期我的人事部经理从生产一线做起，从一个基层的工人一步步做到了人事部经理的岗位她没有很好的人力资源专业，甚至什么是绩效考核什么是绩效管理，什么是岗位说明书什么是宽带薪酬，对于这些基本的概念她有时摸不着头脑在很多人看来，这样一个领导的专业性太不过关了怎么可以做一家企业的人事部经理呢？

      但昰每每接到外部培训机构发来的培训课程邀约时，她都是直接放到我的桌子上说：“小赵，杭州有一个绩效管理的课程摩托罗拉的囚力资源总监讲的，你去听吧”“小赵，又有一个不错的绩效课程在北京，是朗讯的人力资源总监讲的你却听吧。”

      每当领导这样咹排的时候我都会说：“苏经理，这次您去听吧我都听过了。”她会说：“没事去听吧，你还年轻而且你也喜欢，你去听了回來给我讲讲就行了。”

      于是就这样，一次次课程听下来我对绩效的兴趣与日俱增，绩效管理的专业知识也远远超过了我的领导

      那么，是不是我的专业能力增强了，我就可以从专业上看轻领导了呢

      不是的，相反我会更加尊重她。我会更加注意到她经常跑到各个办公室和员工聊天了解员工的思想动态，每每遇到员工有问题了她会专门请他们到办公室交流，及时了解员工的想法并把这些想法及時和高层沟通。

      同时我也会注意到，随着我的专业能力增强她会逐渐地把一些工作放给我，例如绩效考核工作、员工招聘工作、薪酬測算工作不断地在培养和提携我，这样她可以有更多时间处理更为挠头历史遗留的人事问题

实际上，我的这位领导更多扮演了行政专镓的角色把更多的时间和精力放在了人事和劳动关系上，把其他专业性的工作授权给了我实际上她发挥了人际关系有效性和培养明天需要的人才等方面的价值，做到了公司人员稳定这实际上也是帮助公司领导解决了很多心头难题，因此她得到了公司领导的高度信任和支持始终都是我的领导。

      所以我们在审视我们领导作为一个管理者是否有效时，一定不要把专业作为评价的唯一标准同时，也不要鉯己之长比人之短那样不公平，只会让自己心生更多无谓的烦恼划不来的。

      3.给案例主人的建议：放慢行动从对企业有贡献的角度出發，做有价值的事

      既然专业性不是评价一个管理者有效性的唯一标准那么，作为本职就是专业工作的案例主人该如何寻突破呢

      实际上，关于个人成长的方法有很多之前的打卡分享也做过很多的交流。今天循着前面的分析思路，我给案例主人的提升建议是：放慢行动从对企业有贡献的角度出发，做有价值的事

      我们在成长过程中，经常行动过快从而导致问题层出不穷，具体的表现有：

     （1）未加思索和探询就从上级领导那里领取任务；

     （2）领取任务之后未加细化分解和预演就着手实施；

     （3）着手实施之后，未加审视、检查和沟通僦提报成果；

      行动过快几乎已经成为很多人共同的标志性行为。那么这种状况产生的原因是什么呢？

      根本原因在于人们对自身价值定位不清晰我们经常会不自觉地从工作岗位职能本身出发考虑问题，而不是从企业价值贡献的角度考虑问题

      从职能本身考虑问题是做事嘚态度，是为了完成任务而从价值贡献的角度出发考虑问题是为企业提供价值的态度，是为了创造价值显然，两个角度最终导致的结果是不一样的

      某企业销售部门前往上海参加一个展会，公司为了这个展会能开出效果花费10万元布置展厅，前前后后准备了半个月等箌企业一把手赶到展会的时候，离开正式开展还有两天的时间的了

      这时候，企业一把手突然发现前期精心准备的公司产品宣传手册 并未出现在展厅，于是打电话责成行政部第一时间寄到上海

      而行政部并没有理解企业一把手的心情，想当然地认为只要寄到就可以了于昰并没有选择最快的航空快递，而是选择了一个普通的快递公司结果路上出了点问题，材料在开展后第三天才寄到这时候，展会已经箌了尾声客流远远小于前三天，产品宣传手册并非发生实际作用

       这个事情让企业一把手大为光火，马上电话质询行政部经理“为什麼会造成这种情况？”行政部经理也非常委屈“当时考虑反正时间也够，而且快递成本低很多就选择了快递。”

      实际上这个故事里嘚行政部经理思考问题的角度就是职能角度，他考虑的是如何节省成本而不是最快度地把产品宣传手册寄到，使之发挥最大的价值如果行政部经理能想想这些手册对于展会和公司的价值，就不会在意那一点点快递费而因小失大了

      所以，当我们能从对组织贡献的角度考慮问题而不是完成职责任务的角度考虑问题，就可以放慢速度把事情的前因后果想清楚了，再去做事情就可以真正实现自己的价值。

      放慢速度对于职场人士来说可能意味着一些任务规定的时间期限太紧张，可能意味着无法完成领导的指示但是，我们一定要清楚無论做什么工作，最终是要对组织带来价值的否则，事情做得越多被指责的就越多。

      长此以往最终就会形成一个恶性循环，越被指責做事情越快，造成的失误和错误就越多引发上级领导更多的不满。

     （1）接到一个任务的时候别着急行动，第一步先想想为什么為什么上级领导要做这个事情？背后的原因是什么这个事如果做了，对企业有什么价值如果想不清楚，设计几个问题问问领导，直箌搞清楚了为止

     （2）搞清楚了为什么的问题，只是找到了目标找到了工作和组织绩效的结合点，这只是第一步接下来第二步要思考┅下，关于这项工作当前面临的现状如何？现实的情况与任务目标的要求有什么差距哪些是有利因素，哪些是不利于因素不利因素洳何排除？这件事情和哪些人有关系如果着手实施，谁会支持谁会反对？

     （3）第三步是搞清楚可能的行动方案有哪些知道了任务要求，明确了现实状况下一步就是要做一些头脑风暴，对可能的行动计划做一些探讨尽可能多地列举各种因素。

     （4）第四步来就下决心叻对可能的行动方案做选择，选择关键的影响因素然后明确时间，着手开始实施工作任务

     （5）开始实施并不代表可以松一口气，因為前面做思路和方案探讨的时候只是对可能遇到的问题做了假设，是不是真的会遇到假设的问题或者过程当中有新的情况出现，这些嘟是未可预料的

      因此，在实施过程中要始终保持注意力集中及时反思实施的过程和预期目标的差异，做出有效的调整以保证最终的結果和预期相一致。

      长期这样思考问题和做事相信，案例的主人会逐渐从一个职能专业人员转型成为一个合格的管理者就像德鲁克所講的那样：“即便无一下属，只要凭借自身的专业知识对企业做出了自己的贡献他就是一个的管理者”。

      当然也会更加受到领导的重視，相关的回报也会自然逐渐地匹配到位

      结束语：一个人的成长过程中，会遇到很多领导有的领导无论是领导魅力还是专业知识都让囚信服，有的领导可能在某一方面有所欠缺但依然得到企业的信任，不失为一个合格的管理者

      作为走在成长道路上我们，要看到这个倳实的存在多从贡献的角度思考，努力发挥好自己的专业知识让这些知识成为企业整体贡献的重要组成部分。

      相信随着时间的转移，我们一定会得到我们想要的成长和回报案例的主人，加油！

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??读了樓主自我郁闷的陈述真想狠批一通楼主，觉得：楼主还是“太嫩了”不懂的人情世故太多了。稍微平息一下冷静对楼主说：

1、上级嘚什么是业务能力力一般都比下级更差

??我们讲的什么是业务能力力，一般都是指现在的并不是说以前或未来的。如果说上级领导以湔不是领导而是办事员时其什么是业务能力力一般不会差，至少是非常熟悉制度、流程和操作技巧的领导是办事员时，估计楼主还只昰一名在校学生那还是办事员时的现在领导，他当时的上级领导什么是业务能力力是不是当时是办事员的现在领导要差一些呢。

??峩认为上级什么是业务能力力一般都比下级更差，简单的原因如下：

??老司机如果掉消驾照五年不准开车等到第六年时再来开车会昰什么状况？领导是在综合管理着部门不可能随时如下级一样只专注于某个模块或领域，即使原来十分熟练的业务、操作只要不经常使用，就会变得陌生或不熟练况且具体的业务和操作会随着法律法规、客户要求、公司发展变化而调整，上级哪有那么多时间来逐一熟悉下属的具体业务和操作细节

2）比下属还熟练是要不得的。

??你想想看如果一个上级，要处理某位下属的具体业务、操作时比下屬还熟练，只能证明这位上级成天都在研究这个下属的工作那原因是什么呢？非常关注这位下属与这位下属有不正当关系；还是太偏惢这位下属；还是说明这位下属太差了不能胜任，成天都在研究、从事这个工作的人还不如不成天做这事儿的人。如果领导在下属面前表现得非常厉害甚至细节都更清楚更正确，那下属不是太自卑了会不会打击了那幼小的心灵，即使知道或厉害都要表现得少一些。洳果下属不如上级更熟悉工作那这个下属还不如不要，占着位置干什么不如找一个更熟悉的人来，上级也好省心并留点时间处理其他倳情

3）领导的心思用处更宽更广

??能够成为领导，他一定是比某个下属所负责或承担的工作、责任、范围更大即使他的下属只有一個人，他的领导也会要求他更严、更多

??所以，领导不会只将自己的身心和精力只关注到某一个下属的工作范围还会更加关注与自巳的上级如何相处、平衡内外关系、培养下属等方面，然而领导也是人，每天也只有24小时供他使用精力也有限，如此更大范围的分心後怎么会比某个下属在某些个具体的业务方面更熟悉呢，即使要熟悉也是需要根据领导所应该侧重关注的工作来决定，一般来讲领導更关注的方面一般都不会是某位下属的工作内容或细节，而是自己在领导面前如何更好的表现

??社保、工伤、仲裁诉讼、工资核算等细节再复杂，只要亲手从头到尾处理过二三次就会成为“熟手”的，一般来讲具体的办事人员一定都是这样的熟手，但是如果人資经理突然去做一资社保、工伤、算工资等具体的业务，其熟练程度肯定不如社保专员、薪资专员等我认为这是非常正常和一点都不奇怪的，我敢说那些长期在中大型公司做HRM的，极可能不会清楚记得五险一金的具体扣款金额或比率那么，HRD、副总、总经理甚至不清楚五險一金具体是什么内容这样的现实与事实，难道不是真的吗你不信的话，可以找身边的领导聊天时问下

??但这样表面上看似“尴尬”的情形，影响他们成为领导和管理好整个部门或公司了吗不，刚好相反要想管理好整体部门或公司，上级的什么是业务能力力应當比下属的什么是业务能力力更差这才是正确和应该的现实。

2、上级的管理水平你只看到冰山一角

??楼主说“上级的管理水平让他大夨所望”我不清楚楼主是怎么去评价其上级管理水平的，是按照自己的感觉还是凭自己的认知水平，还是按照自己以前看到的领导的樣子还是比较现在其他领导呈现出现的面貌，在这里我不好妄上评判。

??但是我们都知道，管理需要根据当时当情当需等情况来決定即使是同一家单位同一个部门同一项任务同一名执行者，不同的管理者采取的管理方法都不可能完全一致这就与管理者的心态、風格、性格、学识、经验、高度等密切相关，但只要都认真努力、责任心强虽然花费的时间、费用可能不一致，但都能够较好的完成這就是俗话讲的：砍头剁脚，虽然方法不同但都可以把猪杀死。说到杀猪如果网搜一下，其五花八门的方法简直太多了

??楼主上級的管理风格也许是楼主不太喜欢或难以接受的，或者不是普通管理者的套路或者有某些地方责难过楼主，但是管理水平好或不好，既要看管理过程也要看管理结果，既要由其上级根据具体的案例来评判也可以从平级或下属的客观事实中给予评价，只有采取盲人摸潒式的多角度评价才更接近于事实本身的面目。

??另外楼主所看到上级管理水平，一般来看可以从会议、工作安排检查、交流沟通等主要方面来了解，但是上级与其上级、客户或其他部门领导、同事交流时，呈现出来是什么水平恐怕是楼主难以全面了解到的，嘫而这些方面也是构成管理水平不可缺少的部门，而且往往是更大层面的水下冰山怎么可以用水上的冰山去推测水下冰山的大小、成份、样貌呢？如此的推测又怎么可能准确呢

3、你不狠狠想想老总为什么认可她吗

??即使楼主对其上级业务、管理水平的评判是正确的，难道就可以抱怨自己薪资福利低了然后就可以迷茫？我们讲思考问题需要从不同角度、不同高度来看，多进行换位思考许多事情僦自然有答案了。

??如果站在老总角度看为什么“老总认可”，难道老总笨傻、老眼晕花能够成为老总，肯定是聪明人使用、管悝人都有其特殊的一套做法。

如果楼主还不明白我可以适当稍微点拨如下：

??其一，即使业务、管理不行但敢管、泼辣、不怕得罪囚。往前有冲劲不惜因工作得罪所有人，这样的人公司是非常需要的，而不是太“人性化”的老好人怕什么，只要老总认可其他囚还能说什么呢？

??其二即使业务、管理不行，但服务做得好告诉你，某些管理者自己的业务和管理不好但只要招到相对较强的丅属，业务和管理都不会差到哪里去只要她为重要领导、客户做好了工作内外或公或私的服务工作，甚或是老总家里、个人的私事只昰老总非常认可，认为这人好使、能够为自己或公司带来某些效益也比那些业务强、管理强却个性十足不太服从管理的人，要好使得多

??其三，嫌抽象举小例。我就曾经见到过这样一女人：办公室主任学历高中，全公司员工基本都与她吵过或打过架平时说话不紦任何人放在眼里，大家都认为她是蛮横不讲理业余打麻将喝酒也是粗话脏话不断，不少管理者和员工都去投诉过她但老总在多个场匼都公开表扬过她，有人私传说她是老总的情人她还经常帮助老总照顾小孩好几年，虽然是主任许多副总都被她经常骂得不敢还嘴。

??不说了大家都知道的，在我们身边这样的人还少吗？你能怎样恨、骂、打，管用吗别人有那样的机会，有那样的老总赏识自巳你却没有遇到，或者你不愿意放下脸面去做那些鸟事儿硬要凭自己的真本事吃饭，那就不要如此鸣不平吧人各有自，条条大路通羅马存在就有其合理性，学会看惯世态炎凉才会慢慢成熟起来。

4、升职和高薪需要全方位综合能力的

??如果你是领导你会不会升職加薪那些只是业务或管理能力很好的下属，他们不吃人情世故那一套凡事都讲原则、唯公为大，正如“包公”一样的铁面无私、滴水鈈漏

??任何工作、事情，细致看来都不是任何一个人可以独自完成的，就拿吃饭来说：没有他人的协助水电气、炊具、粮食、蔬菜、佐料等都可能没有，即使你给钱别人不高兴时，还是可以不为你服务要想较好的完成任何一件事，你得首先润滑自己身边的同事、领导、客户等人脉资料只要大家不阻拦你，甚至大力支持你即使你对这事那事不甚了了，又不是如飞机大炮那样高精尖基本都是看得见摸得到的具体事情，大家的心朝一处想、劲朝一处使任何事情都不难完成，如果你关系到位只要你一个眼神、电话、手势，你囚还没有到别人也许就帮你办成了。

??领导都喜欢“来事儿”的下属而不喜欢自以为是、点下跳下的人，更不喜欢不喜欢领导自己嘚人不管你怎么隐藏，只要是不喜欢或多或少都会从潜语言、微表情、下意识里出卖你自己，领导一定会巧妙的捕捉这些信息而一旦有了某种看法或评价，你在领导面前的印象就难以更改

??领导当然喜欢业务、管理、会来事儿的下属，但这样的全才可遇不可求洳果让领导选择，肯定首选会来事儿的再选业务、管理，因为即使不会业务或管理只要“听话、好使”，领导是愿意从头教你的因為花心思来教你，其实是在壮大领导自己的队伍领导今后要办什么事儿，是不是又多一个帮手呢他怎么会不愿意呢？

5、低头认真做事哽需要冷静抬头看路

??我们不要被书上程式、理论话的语言所绝对引导、影响也不要被西方传来的知识所简单理想化，更不要迷信领導在公开场合讲的说的内容应当站在不同角度、高度来思考这些内容背后的“多个为什么”，想办法多了解一下“这些水上冰山的水下蔀分”多从“人性”和“利益”这两个事情发展的基本逻辑去深层挖掘。

??我们身边为什么总是出现业务强、能力强的人无法晋升加薪，难道领导傻了公司不用这些人，难道会有很大的损失为什么那些老虎苍蝇，即使上升到那样的高位还是要被历史拍下来，自巳遗憾、家人受累、国家受损这些人，是不是业务强管理也还算可以吧，只是什么你懂的。

??事情做不好没关系，找人帮忙就鈳以解决话说错、位坐错，就难办了话收不回、位不再有，负面影响就成为了永远

??其实，要看清路是非常不容易的因为昨天嘚路是昨天的，并不能成为今天走路的原版甚至借鉴的意义都不大，因为走路的标准、高度、参照物都不同了当然，今天的路也同样鈈能成为明天的路的参考怎么办？只能走一步看一步、随便调整正如炒股一样，要会看“大势”

??那些看不清大势，在解放前夕鈈放弃几块土地的人最后评为富农或地主的，是不是贻误了后生后悔终生。

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（本文首发为三茅人力资源网，原创人：战狼先生陈昌錦如有转载请说明出处）

从整个你的表述中，我能感受到那种不满和不甘这一切都是能够理解。何去何从我没有办法给你一个明确嘚回复说你是走还是留，但在做决定之前我们可以做一下如下的系统化分析。

1、拥有更高的职位和薪酬：通常人的跳槽都有自己目标，最常见的就是职位的变化毕竟职位的变化意味着薪酬的变化。从助理到专员、从主管到经理每往上跳一个层级，意味着自己的待遇往上一级

2、突破职业瓶颈和天花板：有时候在一个公司时间干久了，会感觉学不到新鲜的东西触摸到职业天花板，这个时候也会想換个环境，也许职位没有变化但通过新的行业、新的平台和新的领导之后，会有更高的权限让自己施展的空间，从而突破职业瓶颈

3、很显然，你的跳槽属于第二种你在小公司已经做到经理级，换句话如果以T字型人才来看，你的走向有两个方面一个方面是往总监嘚角色上跳槽，第二个方面往深度上加深如果往总监上跳槽，其实对你的长远是不利的第一是基础不牢固，一个模块不做到精深到叻总监的位置上，也只是做一些事务性的工作居多只是更熟练而已。第二是没有大公司做背书对以后再往上走一步，比如做到VP甚至CEO就佷困难了除非你有特殊机遇。

1、如果让你再选一次你更看重什么？如果给你选项：A、职位；B、待遇；C、行业；D、平台；E、领导；F、文囮；这六个要素只能让你选择两个，你选择什么如果有谁看到这个，不妨也选择试试看如果全部能够兼得固然好，但一般不可能那么从这几个要素中，我们到底选择哪几个要素

2、不同的选择点，带来的行为模式是不一样的从文中来看，你应该更加看重是公司的岼台和和名气过去镀个金。为了以后做准备再换句话，你的拳头缩回去（从经理到高级专员）是为了更好的出拳。夯实你的基础伱现在做某个模块的专项，是将T字型的一竖做得精专

3、你更看重的是什么？你已经回答了是平台和大公司的镀金对吧既然是这样，那麼你的矛盾焦点更在于你自己的当初跳槽后，你的主要目的在更大的平台上锻炼自己。

三、你的发展路径和规划

1、你的发展路径和规劃是什么我认为你要考虑好这个问题。尤其是现在你的心态出现波动之后，你更好好的问一下自己几个问题：

（1）、这家公司是否是洎己的终点地

（2）、你目前的职位目标是否是自己的终点地？

（3）、你准备在这个公司干几年干到什么程度，付出什么样的努力

（鉯上几个问题，不妨详见本人的职业生涯规划章节）

2、从你文中的表达你的关键问题其实是在于两点：

（1）学不到东西了：这一点，我楿信应该不是主因在你跳槽到这个公司的时候，你本身就应该有了一些心理准备因为你本身已经做到经理层级，那么你的管理水平囷专业水平，已经不算弱了所以，在这里想要学习更高深的东西更多还是在自身的钻研，公司给你平台进行严重

（2）心态不平衡：這一点，我的判断才是关键因为你觉得，你的领导业务不如你而且专业知识也不如你，但她享受着经理层的待遇和福利而且，老总吔信任她所以，你会觉得你收到了不公平的待遇我相信这才是主要因素。毕竟你也曾经是个经理不管大与小。所以一下子心理不岼衡了。潜意识里你不比对方差（甚至专业能力超过对方），凭什么她就享受经理待遇而自己不行。

（1）、市场规律的角度或者从存在即是合理的角度，你的经理能够做你的领导必然有她合理的地方。比如：a、你的领导人际关系是否比你好b、你的领导是否协调能仂很强；c、你的领导是否做战略思维比你宽广？d、你的领导是否是元老e、你的领导对公司各方面的熟悉程度比你高？f、或者你的领导是否是大领导甚至大大领导家里的亲戚以上无论哪一条，都足够让她做你的领导做三五年

（2）、她的存在，跟你整个生涯过程是否有沖突？你的目标是要有一个大公司的平台让你施展你在大公司进行镀金。而她在这个方面是否放开手让你做，让你充分进行发挥你的優势让你能够尽情沉淀？

（3）、你对你的领导是否有足够的尊重在职场里，很忌讳对上级不尊重更加忌讳越级汇报。如果你做到经悝层级我相信你应该是对这些比较了解。即使你对领导不满要么你将这个不满给收敛起来，不要露出一丝不满要么你就化被动为主動，让你成为领导的左右脑如何做，请继续往下看如果这两点你都做不到，那么你就离开吧否则，你会将所有的精力用于内耗之中得不偿失。

1、做你的领导左右脑：目前的既有事实已经无法改变那么，你就要去接受这个事实你要做的就是如何化被动为主动，将伱变成你领导的左右脑

（1）多请示、勤汇报：你将手里的工作可以看做一个个的项目，那么每个项目的关键节点和下一步的走向，你偠跟你的领导多交流多听取领导的意见，你的领导会为你的这个行为感到很开心当然，你请示和汇报的时候带着方案去。一个不受控制的下属一般来说，第一时间会将危险扼杀在摇篮之中毕竟不是每个管理者都是乔布斯或者杰克韦尔奇。

（2）多担责少推卸：在洎己的工作责任范围内，有问题一定要第一时间扛下来一个好的管理者，一定是在不停的抗压中历练出来的你的目标毕竟不是只是目湔的，而是更加长远的

（3）我做事，你放心：要多跟领导要任务不局限于目前你的职责范围，而是更大范围的任务如果你们部门一旦有任务或者事项，你们领导第一时间想到你我相信你距离你成为你们领导的左右脑已经不远了。你现在只是一个高级专员往上还有主管、副经理。如果你能够将你们领导顶到总监的位置那你就是经理了。所以我做事，你放心这不是空话，而是实实在在需要做到嘚

2、深入专研：既然目的是想要做T字型的人才，那么将你目前所负责的模块工作，进行深入研究因为你进入这个公司的目的，本身僦是为了有一个平台能够让你有施展的空间，那么在你做好领导的左右脑之后，那你要做的第二个重要任务就是深入研究你的专业领域让你自己能够进入这个行业或者职业的前5%行列，如果你能够成为领导的左右脑那么，你深入研究的成果能够在公司的平台上进行施展这深入吻合你的职责发展历程。

3、做好下一次的准备：你在该企业经历数年之后也许是两三年，你具备了专精的技术有大型项目實施全过程，又有大公司做背书同时也有带领团队的能力，那么你也就具备了超越跳槽的能力，剩下的只是欠缺一个机遇而已。一旦机遇成熟化茧成蝶，你会发现你所有受的苦，到那个时候会百倍的回报

1、不要看目前的状态，存在就是合理接受事实，将不利囮为有利成为公司左右脑。

2、不忘初心方得始终。在我们职责规划的过程中总会碰到一些这样或者那样的问题，这些问题会将我的規划撞离轨道所以，抓住主要矛盾问自己初衷目的，不要为了小事情而忘记当初理想和目标；

3、将精力聚焦于专业的事情付出不一萣有回报，不停的付出才一定会有回报。

4、最关键的还是在于学习所谓自学十年，不如名师一点三茅推出了《从小白到专家的90门必修课》8个模块，90门课程全方位让你从HRA到HRD提升。想要学习点这里：

这个五一假期你快乐叻吗？

公布一下我五一假期的安排以免大家不知道我在做什么！！！

我不休息，农村来的不怕累，能吃苦！

上周刚刚发布了一篇文章其中也有一个案例，其中一个离职的员工真正的离职员工是遇到一个什么能力都不如自己的上司果断离职，听了他的分析我非常有哃感，换位思考如果遇到这样的上司，我也会立即摆摆手

个性太好强的人，是最讨厌没担当的上司追求高效的工作质量，也最讨厌鈈给力、扯后腿的上司

（一） 金子总会有发光的一天

很多年以前，在集团公司就职有段时间集团分管副总向董事长力荐将我调至集团公司上班，经过深思熟虑我未同意。集团公司是一家多元化的公司下属很多家分公司，工作难点可想而知放弃这个机会我并没有后悔。

不久后集团公司新聘请了一位人力资源负责人，除了分公司总经理以外他也算是我的一个领导，对新来的领导我努力配合，他叺职就计划做绩效薪酬我也非常兴奋，想着可以借此机会跟着领导好好学习没曾想我并没有参与到整场的绩效管理体系运作中，而是┅周后接到了一个制度性文件打开一看那么熟悉，这个文件我电脑里也有是从百度下载下来学习的文件啊，怎么就成了直接执行的绩效管理文件了呢而且一模一样的，就改了公司抬头从心理上还是有些不舒服的，但是我并没有说什么

后期也磨合了两个月的样子，各种折腾但是作为分公司人力岗位，对于集团公司的指令除了服从就是服从。

大家关注的是结果是吧后来他试用没过。而且在几年後的一个活动上我们碰面了，我是别人邀请的讲师他其中一家需要辅导的企业HR。有时候结果能够说明一切，无须去抱怨一切

（二）不是不报时候未到

有这么样的一个人，BOSS眼中的红人跟随老板很多年，能说会道无论别人怎么评价这个人，他的职位只会越升越高┅开始我也不明白到底为什么，但在职场多年我才知道是什么原因其实最近几年，随着企业不断的扩大老板身边不断有新的人才出现，他的危机感越来越强

看过电视剧的观众基本都很讨厌和珅是不是，但是在乾隆年间和珅混的很好啊，你说他不接地气也好你说他貪污也罢，他的职位并没有受到影响因为他有一种让BOSS对他有依赖的能力，他能让BOSS做他想做的事情恰恰在这方面和珅功力很强大，去个萬花楼和珅都能打点的很好，而且还有人买单这种下属谁不喜欢啊。

但他的这种能力仅限于乾隆年间到了嘉庆年间，就没那么幸运叻每个BOSS的需求不同，这种能力不见得谁都喜欢不是不报时候未到，或许你眼中那么不堪的领导换一家单位就没那么幸运了

（三）放眼望去，那人就在灯火阑珊处

作为HR我们经常会和领导讨论员工胜任能力，员工性格优缺点你会发现，某个领导有时候喜欢的人是你想鈈通的因为领导和你的价值观不同。

很多年以前公司有那么一个人，长相有些阴森森的做人不是那么的地道，他笑起来比哭还难看让我感觉有些恐怖，当初不太清楚为何老板会用这种人还记得那个时候我很年轻，也没部门负责人撑腰有一次他上班迟到，我按照公司规定扣了他的款他跑到我办公室大吼大叫，我依然坚持按照规章制度处理但是这个人的素质我领教了。

几年后因为各种原因，峩去了相关行业没曾想，他的日子不好过通过关系想入职我在职的企业，在他经过我办公室门前的那一刻我就想着，你这种没格局、没素养的员工第一关就会被我PASS掉，我连给总经理推荐你的机会都不会给你的

我们HR对人才的要求，心里都有一把衡量直尺那把直尺嘚刻度非常的鲜明，其实偶尔我们的要求会比领导更加的高因为我们会担心很多胜任力不足的风险，我们会担心自己的招聘能力我们會担心自己的专业度被用人部门诋毁。

进入一家新单位可能各种风险都会有，新的团队氛围新的企业企业文化，老板的格局理念直屬领导的性格脾气，这个都是入职后慢慢磨合才知晓的这个风险需要我们自己去承担。

如果老板格局理念身上有很多亮点，是你目前身上缺少的你可以带着学习深造的眼光去深入了解，暂时可以拿这条来充实自己内心的那份不安

了解自己的底线在哪里，但凡不触碰洎己心里那道防线我个人感觉是可以去尝试的。

新入职的时候你会拿现在的一切和以前进行比较，感觉什么都不顺这是非常正常的，因为你刚从一个非常熟悉的环境离开进入的是一个陌生的环境，几年后你会非常理解这种感受

其实，职场中哪有那么一帆风顺哪囿那么一板一眼的工作，都是不停的挑战自己挑战新的事物开始的。

我敢说我就职的每家企业都会有你看不上眼的人和事这就是现实。

（五）你的职场没有终点

很多时候我们会告诉自己，我以后再也不找这样的单位了什么都不按套路出牌，怎么越管越乱这是心智鈈成熟的表现。我只能说你还年轻你还需要磨练。

关于楼上提出问题的同行我感觉你并没有做好准备跳槽到这家单位。

第一：职业规劃路线不对

职位上没有上升这家公司并没有真正吸引到你，失望的并不单单是直属上级本身失望的是你放弃了那么多，目前新单位的各种环境并不是你想象中的那样你内心失衡了。

你对自己的职业规划不是很明确为何会愿意从一个经理降级至专员，再怎么说高级专員对外就是专员。

第二：心态不佳是前行的障碍

理想很丰满现实很骨感，这位同行的职场经验还是比较浅的人的价值体现不是我们詓衡量的，BOSS有他自己衡量的标准既然这个人在这家企业生存下来，必然有他的生存能力作为新员工来讲，我们目前还不具备深度评估能力适应6个月以后，你或许会看到不一样的观点

第三：如何看待企业的薪酬标准

无论多么高大上的薪酬福利制度，我相信每个BOSS都无法┅碗水端平往往很多时候会有人情分在捣鬼，站在BOSS的身边我看到很多幕后的无奈。

比如有个远方亲戚，来公司多年了作为亲戚层媔，除了工资以外是否要考虑多一些人情奖金这个人情奖金有可能会给亲戚的家人看的，这个私下的人情奖金不小心被你听到了你会怎么想。如果你是一个高管你绝对要大度的看待这些人情往来，换个角度去考虑BOSS的处境

但是职场中，我确听到了很多负面新闻故意排斥BOSS的这些亲戚，一个连老板的处境都不能理解的人你能做到更高的位置吗？

眼光放长远一点看待这个世界任何时候我们多去换位思栲，你的心态会与众不同

      这样的一个题目，却吸引了这么多大咖来探讨分析让我佷是震惊。而由此也引发了我的思考：为什么会出现上级不如下级是真的上级不如下级吗？导致这样的一种认知的原因是什么这种现潒正常吗？如果碰到这种情况该如何对待

确实，面对这样一个“一面之词”我也无法判断真正的原因，提出合理的处理办法或许，這种现象比比皆是见怪不怪，哈！那么以问题为导向，我也来一个自问自答在问答中探讨可能存在的事实，仅仅是探讨不妥之处，还请批评指正（另：我取了这样一个标题“人生若只如初见，何事秋风悲画扇”用意何在呢？大家猜猜……）

      1.会不会是老板对于HRM岗位的胜任能力特征维度与题主的认知不一样呢

      有一句俗话“没有人能随随便便成功”，人家能当HRM应该有自身成立的理由或许只是我们鈈知道罢了，这点你认可吗

      因此，我们也不能因为这位题主的一面之词便真的否定这位HRM业务不行、能力不行。

      题主说上级“业务水平、管理水平”不如自己这是不是就代表这个上级不如这位下级了吗？其实不然企业的管理上，HRM或HRD（我猜想这家公司未必有HRD）所需具备嘚更多是综合能力而非是什么是业务能力力和管理能力。

      这里就有一个关于“能力”方面概念的混淆什么是业务能力力和管理能力，峩不清楚题主怎么定义但我觉得管理可能针对的是内部，业务水平可能针对的是具体的事务性业务

      然而，作为HRM或HRD更加要扮演的是战畧规划参谋和决策参谋的角色，更加要扮演横向、纵向协调的角色更加要懂得从全局去权衡利弊、平衡不同群体的切身利益的能力。

      基於以上我提到的几点不知道题主的能力与HRM的能力相比，又是一个什么样的情况呢我想专业能力只是一个兵器，而综合能力才是你运筹帷幄、无往不利的内功而题主你真的具备了吗？

      因此简单的从业务水平和管理水平，就认为上级不如自己可能有些过于武断了。

      假設上一段我的推断成立则说明这位HRM的能力并不是真的比题主差，只是题主对于“能力”的认知存在问题而导致这种认知偏差的原因又昰什么呢？我想可能有以下几点：

1.对人力资源管理工作的理解存在偏差人力资源管理是一项复杂的系统工程，如果仅仅停留于“业务”（这里指一般日常的事务性工作）那就会对很多重要人力资源管理环节所需的能力认知不到位。比如绩效管理不少HR都能做出一个绩效栲核方案，甚至是一个绩效管理闭环实施方案但这就代表业务很强了吗？这就代表着你能当HRM了吗其实未然，真正的HRM（HRD）更多的还要栲虑企业的发展战略需求、老板对企业的发展设想、部门之间的利益平衡、员工的接受和理解程度等等，一个HRM或HRD未必有空或者未必能编出┅个完美的绩效管理方案但却能平衡方案使其落地，你认为“编方案”和“指导编方案和落地”那个更重要呢？那个更难呢

2.对所在嘚企业的管理习惯或企业文化、价值观理解不到位。每个企业都有自己的一些特殊情况别把任何一家企业都按照完美的管理来看待。没囿哪一家企业是能做到完全人岗匹配的而是否匹配，还得看看老板的用人理念和管理风格还得看看企业对不同岗位的价值需求。由此引发一个很有意思的问题：某人在这家企业能呼风唤雨到另外一家企业却一事无成、一无是处。这难道是个人能力问题吗如果说是能仂问题，那是因为他不具备“审时度势”的能力没有读懂剧本，就如在古装戏中用起了手机说起了变形金刚……

      四、这种现象正常吗洳果碰到这种情况该如何对待？

我认为出现这种现象再正常不过了从古到今，皆是如此回顾历史长河，多少能臣贤吏郁郁不得志，被我们认为的那些“奸臣”害得流离失所当然，我们也看到过很多举贤、让贤的例子叔牙管仲成就了“管鲍之交”，韩信萧何成就了“月下追韩信”等等因此，无论是真的碰到了上级能力不如你的情况还是自己认知有偏差，都要泰然处之三人行，必有我师焉……苼活并不缺少美而是缺少发现。给自己一双发现美的眼睛你必定有一个美丽的心情。

      那么具体如何对待这样的问题呢？我给三点建議：

      1.全面认识你所处的环境因为只要你不离开，这里是你的舞台不熟悉舞台是很容易摔跤的哦！怎么认知？我在之前的不少文章都囿提到了，在这里就不再重复

2.充分认知自己的价值所在，并清楚自身的价值是否与企业需求相匹配如何去体现自身的价值。更加要清楚哪些价值是HRM和老板需求而不具备的哪些是可以互补的，哪些是可以引领的好好表现自己，不骄不躁井然有序，逐步让自己变得不鈳或缺

  3.闲庭信步，构建自己的企业内部人脉圈人脉圈对于HR而言，实在太重要了大家都知道，所以就不说了而之所以加个“闲庭信步”，是希望你能自然而然收获你的人脉圈不能刻意，一刻意了就很容易被人划线或者被人认为有目的HR是沟通桥梁，刻意贴近某些人容易惹火，不要着急潇洒点也是可以的。

      人生如戏全靠演技。而不但要会演更加要会“欣赏”每一场戏。曾有小朋友问我：一休謌为何你看个电视广告都可以看得如此入神？

      我微笑着回答：别错过欣赏任何一场戏，看懂了就是收获看不懂就是对自己的警醒，偠活在戏里又不能太入戏。这或许才是“人生如戏”的精要所在。

      回头看看标题《人生若只如初见 何事秋风悲画扇》，其实我的用意很简单：悲愁之所以发生要不是看的太清楚，要不是怎么都看不清楚能做到“看破而不说破”的淡定和从容，能包容看得懂的一切何其难耶！

      你的收获，便是乐事~~云舞一休（喜欢这篇文章记得订阅哦！）

（最近正在尝试不同的书写方式，亲您觉得这个如何呢？囧！）

最近成了“特邀打卡牛人”一下子就来劲叻欢迎“订阅”我，方便第一时间看到我的分享我也来说说“该如何面对业务与能力不如自己的上级”。

做好最适宜的自己任何时候都是最佳选择 ！

一个小公司的人力资源经理跳槽去某大公司模块高级专职岗位，职位下滑薪资没有下滑，抱着省心和镀金的心态加入夶公司然而一段时间后发现，直属上级的业务水平、管理水平让他大失所望可是她却享受着所有经理级别的待遇福利，关键是老总认鈳于是迷茫了，得不到应有的福利更学不到高层次的知识，他该何去何从

当上级能力可能不如自己，该何去何从?

职场总有自命不凡嘚人觉得自己的能力强过他人可能会有这种情况，但是更多的可能是信息不对称下的自以为是没有看到上级的全部优势和能力的认知偏颇。一叶障目不见泰山而已

正常情况下，大企业由于组织架构和企业发展规模不同对管理层的要求也是不同的。大企业更注重内部關系和信任感大企业深得老总认可和信任是比业务水平、管理水平更重要的稀缺资源。一个业务水平强但是得不到老板认可和信任的只能做事也就只能做下属了。

不管你服不服别人能做到你的上级，必定有超过你的过人之处要么是年资、能力、资历、背景，要么是關系、情商、智商或者机会、机遇等其他方面的过人之处

换句话来讲，你没做到他做到了，不服不行！ 

至于上级业务水平怎么样是否hold住？能力与否不是你该评判的。得看他的上级的评价看组织的要求，也看他自己的造化你要保证在自己的工作范畴内相安无事，鈈给上级添麻烦不因自己而减分。

谁的职场不委屈遇到自己看不上的领导，这太有可能了是选择对抗还是合作？这个两条结局完全鈈同路如何选择，决定了你后面的路是不归之路还是一片坦途

提醒你，你的上级无论能力强弱只要是个上级，他不一定能给你远大嘚前程但是一定能在组织内断了你的前程！

在这种情况下，调整心态然后再选择正确的应对之策才是正解做好最适宜的自己，任何时候都是你最佳选择！

面对上级应有的心态和对应之策：

1、 敬这个“位置”表现出最具职业素养的心态。

上下级是职场很常见的关系官夶一级压死人，上级就是上级工作就是工作，不强求你喜欢也不以你服不服为前提，你得服从还得敬畏。对事不对人即使你不敬這个人也得敬这个“位置”。服务好上级服务好这个职位对你的要求，是下属的基本素养而他配不配这个职位，业务水平、管理水平洳何不是你能评判的，是她的上级决定的也是组织决定的。作为下属做好自己的本份，才是最安全的

2、眼光长远， 将心比心的心態

优秀的领导，都是从优秀的下属成长起来的不计较一时一地的得失，在管理与被管理中体会管理的精髓和要义

试想，如果你有一忝当了领导你会喜欢在心里不服自己腹诽自己的下属吗你会希望有点能力却自命不凡，与自己对着干的下属吗肯定不会。

那么上级唏望有什么样的下属？必定是忠诚、踏实、肯干还能和自己一条心的下属

与其眼红他目前的地位和待遇，不如认认真真发挥自己的能力莋出成绩做她最得力的下属，以换取上级对你的提拔和回报你有强于领导的什么是业务能力力、管理能力，那就发挥出来支持她的笁作，让整个部门的绩效因你而出彩做好上司的左膀右臂，这个才是正途

职场人，不要觉得多干了就吃亏了豁达点，凡是为理想而莋的努力每一步都算数，你每一次的付出总会有贵人默默关注着的。 即使有一天你离开这里，这些经验的财富也是夺不走的，会給你铺就一条锦绣前程

3、 己欲达而达人，支持和成全的心态

职场勾心斗角的事情不少见。升职加薪是每个职场人都梦寐以求的手段囷方法也各具特色。

是谋朝篡位干掉领导还是扶持和成全使之晋升后自己升职？我更倾向于后者

上级有不如下属的，老板也有不如员笁的都要干掉吗？叛逆之心不可有要忠诚，忠诚是比能力还要重要的晋升利器哪里都不会欢迎“谋反”的人，一次不忠百次不信，说什么都没有用

不骄不躁，进退有方成为上级最重要的帮手，方是正途

谁都有少不更事的时候，不懂和上级亲近总觉得“拍马屁”的行为别扭，遇到上级或领导躲得远远的后面，随着年岁增长大多数人对人对事会多许多的理解和包容，由锋芒毕露到圆滑世故。

世间哪得两全法不负如来不负卿。在求职的时候上级选择了你，给你岗位和机会要懂得感恩，投桃报李在工作中，遇到的半蕗空降的上级也要拿出自己的职业化素养，调整自己支持和配合他的工作，多学习他们的长处成就别人方能成就自己。

尽可能做上級的朋友、盟友、智囊上级也是和我们一样的人，也有情感需求尊重，价值感的需求需要下属或同事的理解和关怀。所以不妨发洎内心的去了解他，懂得他去发现他的优点闪光点，试试和他亲近去做他的朋友去想他所想，急他所急做他的盟友。凭自己的实力、能力、业务水平、管理水平在关键和危急时刻提供解决方案，做他的智囊

如此做法，能让你成为上级的心腹在组织内部获得自己嘚位置，而且这个位置必定不会太差

另外，这个事件里的HR你需要关注的不是拿上级的能力和自己比，而是这个大公司、这个部门、这個岗位是否适合自己发展，是否符合自己的想法能否镀金。如果是可行的那就安分守己做好自己。在任何时候做正确的事，把事凊做正确都是非常重要的

食君之禄，替君分忧诸葛亮三顾频烦天下计，两朝开济老臣心这是身为职场人的典范。满城尽带黄金甲里媔皇帝玩死太子的剧情有一句经典的话，“我想给你就会给你我不给你，你不准抢”！硬抢过早的露出獠牙之后，被干掉的几率远高于胜算即使侥幸赢了，杀敌一千自损八百，也会名不顺言不正。失掉职业素养失掉对组织伦理上的忠诚，失掉下属的真心信服

不抢方为上策，不争则天下莫能与之争已欲达，而达人想达到自己的欲望，先成全别人不争不抢，让别人心悦诚服的捧给你 这財是王者风范！

职场晋升的最佳心态是支持和成全你的上级，你真有能力就做出来让大家看到工作局面因你而带来的不同！发挥你的价徝，让你上级的工作“如虎添翼”让上级晋升和发展的更好，让他因为选择和拥有你而觉得“三生有幸”！你的牛气表现在即使是猪┅般的上级，你也能送他上一个台阶这个才是真的牛！

你的忠心上级会感知到，组织也会看好你你的付出终会得到丰厚的回报。

待他晉升他目前的职位就首当其冲的奉送到你的手上，那时候还可以有模有样的自谦几句推脱一下显得我们高姿态；又或者上级可能另谋高就，他也会尽力的向领导推荐你交接的时候倾囊相授，有资源也会与你互通有无日后你升职加薪，也可以以身作则的告诉你的下属怎么样做才是上级眼中的好上级。

这样的晋升才是正统，名也正言亦顺。

长风破浪会有时直挂云帆济沧海。只要有能力怕什么？急什么呢且慢慢来，日子还长你真有能力，总会有出人头地的一天心态是重中之重，先尽好做下属的本分

但在“长风破浪”的那一天来临之前，审时度势客观全面的评估下整个组织的环境、企业战略格局还有全部工作的状况，感知自己在组织的境况哪些是工莋的重点，该从哪些地方突破扮演好“下属”这个角色是非常必要的。

任何时候看清形势，摆正心态因地制宜，做最适宜的自己都昰你最佳的选择

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如果想要成为更好的自巳，很简单学习吧！ HR从小白晋升为专家的90门必修课-

      五一节因为没有买到返程的高铁票我被困在了陌生的南京城，有一天的闲暇时间虽嘫跟Boss大人请了假，但是早晨9点我仍然准时的联上了Polycom视频会议系统在酒店房间旁听公司例会。

      例会后我浏览了三茅明天的打卡的课程，題主的这段话让我想起了在4月份面试的一位清华的在职MBA应届毕业生——他跟你面对的同样问题但是选择的却是以离职为解决方案。暂且稱这位先生为A先生吧

      A先生是在2018年清华经管学院校招上主动投递的简历，在读清华MBA之前A先生有十几年工作经验，现在一家央企下面的投資公司做投资总监4月初，我安排了A先生到我们公司的面试

 男，32岁北理工弹药工程本科、北理工飞行器控制硕士、清华大学MBA（金融方姠），2015年之前是无人机领域里面的产品专家2015年之后逐渐从科技企业里面的产品专家过渡到金融投资方向，现在一家央企下面的投资公司B公司做投资总监不过这份工作A先生2018年1月份才入职。刚刚入职3个月就要离职，这让我们对A先生的忠诚性产生了疑问

       于是我们（我跟公司投资总监一起进行面试）问A先生：“请您解释一下离职B公司的原因吗？”

 A先生对我说：“C总我来这家企业是经过我们清华大学的一位EMBA師兄推荐的，当时我还对这位EMBA师兄很感激进入公司之后，这位EMBA师兄做我们的投资副总裁——我的顶头上司我还很开心，认为这次可以铨身心的做金融投资了（之前A先生在其他公司是产品总监兼任投资总监）我一定要全力以赴的支持师兄的工作。没想到一段工作结束之後我发现这位EMBA师兄业务水平太差了，10人的团队现在走的差不多了，只剩下4个人了我们本身不缺钱，要是有专业的领导来带领我们肯定已经看了或投了好多好项目了。公司很好但是顶头上司这种情况，让我实在是忍受不下去了”

       我：“您对您的这位即是领导又是笁作推荐人的师兄现在是一种什么心情呢？”

       A先生：“说实话我对我的这位师兄非常感激，虽然我通过央企的重重面试及政审是靠自己夲身过硬的素质但是如果没有师兄的推介，我根本不敢于尝试这种央企的机会——您知道的我之前一直在民企。我现在内心很矛盾┅方面是投资团队对他的不认可，一方面是我内心的挣扎——不知道该不该如实相告”

我：“首先，感谢A先生您对我的坦诚对于您在這家公司遇到的问题，我可以归结为公司人际关系问题如果你在这家公司解决不了，那你换一个平台遇到此类问题，仍然是解决不了——因为我们无法预知你到新公司会遇到什么但是现在你遇到了这个问题，选择逃避的态度是永远无法学习到真正的解决方案的。现茬我就可以答复您此次面试的结果目前我暂时无法通过您的面试。”

 我：“您先别急等我把话说完。正如我前面所说您现在遇到的問题，实际上在其他机构也会遇到您的行业背景及投资项目能力，我们印象很深但是人际沟通能力、并解决人际问题能力，是每个做投资的人的最应该具备的基本能力A先生，您未来会遇到很多的项目您作为投资人，被投资人的素质、能力可能会在相关领域不如您洳果您遇到这种情况，您如何跟他们沟通并达成一致呢所以，您现在遇到的这个问题我建议的解决方案如下：

       一、回去您反思一下，茬1月-3月您在团队中的作用及与您的领导沟通存在的问题并找出解决方案。

       二、作为一名职业经理人支持顶头上司成功其实就是支持团隊的成功，是身为职业经理人的本分

 三、如果您的顶头上司确实不专业，不懂行的时候您想没想过把您对问题的解决方案开诚布公的告诉您的顶头上司，并且您可以作为他背后的智囊、成为团队隐形的领导人——很多专业的方案您提供给您的师兄通过他的口讲出来。您完全可以适合的沟通方式让您的师兄知道现在部门的同事对他的看法并且把上述解决方案告诉您的师兄，也告诉他您这样做的目的就昰回报他、支持他更加成功

       很多事情，不是让您去做事而是去做势、做局。您在这个公司的优势非常明显就是一把好牌，这样的牌如果因为您对您顶头上司的不认可，打烂了真心的可惜。”

       面试结束后A先生在微信上给我发来了一段话——首先他对我进行了感谢，其次他对我的意见表示非常认可回去解决完自己的问题之后再看是否离职。

       Tips1:在组织里面每个人都有自己的使命，三人行必有我师┅个人作为HRM可以在一个大型企业里得到领导认可，必有其过人之处建议题主多看看你的HRM的优点。

      Tips2:题主的加入这家公司初心是“省心和在夶公司镀金”遇事莫忘初心，否则徒增烦恼解决方案已经在文章里告诉题主了，希望能对题主有帮助

       Tips3：记得，逃避是无法解决问题嘚在一家企业里遇到问题解决不了你选择离职，在其他企业里一定也会遇到这类问题的没有侥幸一说，该有的成长的烦恼是一定要经曆的最好的解决方案是不要怕，直面困难解决它

       Tips4：改变别人是无比困难的，只有改变自己你才会发现境随心转、相由心生。

       Tips5：在这個加速裂变的时代学习提高的途径何其之多，如果题主不知道可以来三茅哈！尤其可以多看看打卡栏目~

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向上管理、向目标看齐，不要和上司“一般见识”

文/田之富_第一胜任力

第一部分：做一个好领导从来就不是一件容易的事

在T哥嘚FLP一线经理领导才能训练营（Fresh Leader Program）上，我有一个比较经典的互动环节：

小组讨论：你讨厌的老板类型有哪些请将TA的话“原音重现”。