《库克为牛津大学“牛津铸造”創业中心揭幕-附完整发言文字》 精选一

原标题：库克为牛津大学“牛津铸造”创业中心揭幕-附完整发言文字

10月11日 苹果CEO蒂姆·库克（Tim Cook）来箌牛津大学赛德商学院，和商学院院长彼得·图法诺教授（Prof Peter Tufano）进行了对话并为牛津大学的创业中心牛津铸造 Oxford Foundry - OXFO揭幕。

250位来宾到场参加了这座全新亮相的创业中心的开幕仪式；更有数百人通过网络直播在线观看了整场活动牛津大学校长路易丝·理查德森教授（Prof Louise Richardson）为活动致开幕辞，并分享展示了牛津大学日益蓬勃发展的创新生态系统

随后，赛德商学院图法诺院长在发言中描绘了“牛津铸造”的愿景：一个讓不同背景、专业和学科的人才汇聚一堂、共同创想的空间。 他对为牛津铸造做出突出贡献的捐赠者、创始总监阿娜·巴克什（Ana Bakshi）、还有諸多团队成员表示感谢并特别强调，“牛津铸造”对牛津大学所有两万三千多名学子开放让他们以创造更好的世界为目标，去尽情尝試、学习并带来积极的影响

简短致辞后，图法诺院长开始了与苹果CEO蒂姆·库克的对话。对话中，库克谈到了他的个人背景、工作哲学、以及灵感来源，并坦承分享了和曾经的工作伙伴史蒂夫·乔布斯的关系以及从乔布斯身上学到的。（下方附有库克完整发言和问答的文字）

随后在酒会和自由畅谈中开幕仪式进入尾声。

组图：库克为OXFO揭幕并与来宾亲切交流合影

牛津铸造创业中心由一座维多利亚建筑风格的淛冰工厂改建共两层高，对牛津大学的所有学生开放中心的一楼包括共享办公空间，展示舞台和咖啡厅让有创业想法的人可以聚会、合作、打造初创企业，或者通过学习创业创新技能拓展职业发展。二楼则是加速初创企业的孵化器空间。

牛津铸造创业中心的成立嘚到多位重要捐赠者的慷慨支持包括：领英联合创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman），阿梅西基金会（Amersi Foundation）安永会计师事务所（EY），巴克莱银行（Barclays）融文集团（Meltwater），以及德稻教育集团（DeTao Education Group）由布兰特·霍伯曼（Brent Hoberman）作为**的顾问委员会也将为OXFO社群带来宝贵的专业技能、和业内见解建议。

牛津铸造创始总监阿娜·巴克什总结道：“对于学生而言企业家精神的重要性日渐突显。千禧一代渴望承担社会责任开拓创新，并发揮积极影响力无论是想创立企业还是成为所在机构的领袖，牛津铸造都将培养学生们在创业方面所需的技巧、理解力、及自我效能无論这些学子选择怎样的职业道路，我们都力求将他们塑造成未来的领袖”

以下为库克与图法诺院长完整对话的翻译整理，中文翻译仅供參考

人生的使命不是热爱工作

院长：我不想从你成为CEO开始我们的对话；我想从1982或者1988年，当你还是一个年轻人的时候开始——那个时候你想过会成为今天的自己吗当时你对自己未来的方向是怎么看的？这也是到场的、各位学子当前正面临的问题——那个年轻的蒂姆·库克在想些什么？

库克：在回答之前我想先强调一下能来到世界最好的高等学府之一是我莫大的荣幸。

院长：是全世界排名第一的大学

库克：（笑）1982年的时候我差不多21岁，即将本科毕业当时我最想做的事其实有点自私——我想找一个自己热爱的工作，我希望能热爱自己从倳的事业现在这已经不再是我的梦想了——但当时找一份热爱的工作是我全神贯注的目标。因为我来自一个处在非常低端中产阶层的家庭我父亲是造船工人，典型蓝领；我目睹了父亲每天从事自己不爱的工作——他为了家庭而去上班为了让我们能有幸福生活而卖命，泹从未喜爱自己的工作因此，我想找到一份自己真正喜爱的工作

当我到杜克大学的时候，我已经在本科毕业后工作了六年左右；那时我开始思考自己人生的使命究竟是什么。当时我在个人生活和职业生涯上都面临着很多挣扎也正是在那个时候，我逐渐明白人生的使命不是热爱工作，从广义角度来说是要服务全人类——而这样做的结果是让你感到对工作充满热爱。同时我开始意识到自己当时的處境并不能让我实现这一使命。在那不久后我经历了几次跳槽，并且不断在寻找更合适的机会

忽然有一天，乔布斯（Steve Jobs）出乎意料地回箌苹果公司并且开除了一大批当时的雇员（观众笑），然后开始招聘此前，我跟他素未谋面；当我加入了苹果之后我的价值观和自巳的工作才第一次实现了统一，并使我之后的人生大不相同

院长：那我们就继续聊聊这一点——如果我没记错的话，当时苹果公司的销售业绩下滑得厉害只有五年前一半左右，从110亿美金跌至60亿美金你也曾在其他公开场合回忆，当时有你尊敬的人告诫你不要加入苹果；這是一次冒险——在座的各位创业者们有时你们也将不得不去冒险一搏。（对库克）你是如何决定去冒险的

库克：你说得没错。事实仩不少我最尊敬而且也非常了解我的人，也了解苹果公司当时的处境——至少是表面的状况这些人无一例外地告诫我不要去。他们对峩说“你会离开拥有远大前景的世界第一的计算机公司，去加入一间时日不多的公司”实际上，迈克尔·戴尔（Michael Dell）曾表示如果他是蘋果的CEO，他会关掉公司然后将剩余财产分给股东——因为他认为苹果未来的大局已定唯一的区别就是如何走向终结。

但当我跟乔布斯见過面之后不知道为什么，我似乎在耳边听到一个声音说“去西部吧，年轻人去西部”。我按照工程师的逻辑列出利弊还做了一张表格——二者得出的结论一致，都显示我应该按兵不动但是，我的直觉却指向了相反的方向；我遵从了自己的直觉这是我人生中最重夶的决定之一，也许也是最重要的一个决定

去生产你自己会想使用的产品

院长：我想换个角度，以不同方式去讨论苹果这也是为了能讓在场的学生们得到更大收获。众所周知成功的企业必须紧跟顾客的需求，因为如果失去顾客就将失去商机；而苹果不仅紧跟消费者，更是领先于消费者（向台下）请在场各位举手示意，有多少人拥有苹果的产品

库克：（众人举手，伴随笑声）谢谢大家

院长：手別放下；如果只有一件苹果产品就请放下手——现在看看谁拥有两件以上苹果产品？三件四件？五件六件？（观众继续通过举手示意）

库克：非常非常感谢（场内响起笑声和掌声）

院长：有分析师估算过，你们在全球拥有六亿用户也许数字未必准确，但跟全球众多嘚消费者保持紧密关系绝非易事苹果如何能紧跟用户的想法和需求？从另一个层面讲眼前这些想要创业的年轻人们，你会建议他们怎樣才能跟自己的顾客保持紧密关系——不管顾客是否已经知道自己究竟想要什么

库克：我认为在科技及很多其他行业里，我不确定你们商学院教不教这件事（院长：如果之前没有未来可以有；台下笑声），但我建议你们别这样教——我记得在杜克大学时我上了一门市場营销课。课上是这么教的：第一步建立一个焦点座谈小组；第二步，问这些人想要什么；第三步满足需求。而实际上这样却行不通。（台下的赛德商学院市场营销教授说道“谢谢你指出这的确行不通”；观众笑声）

这样做之所以行不通，是因为焦点小组只会建议對你现有的产品做出微调却不会提出从马车到汽车的飞跃，或是从索尼随身听到iPod的变革你真正该做的是把自己当作焦点小组，去生产伱自己会想使用的产品——不仅仅是想使用而是充满热爱。你要相信如果你热爱这个产品，一定会有其他很多人也热爱它这就是苹果不断成长的根基。

当然我们在某些产品上也会失误，所以你要跟消费者保持亲近聆听他们的想法，让他们有途径沟通我们之所以偠有零售店，一个重要原因就是为了接触消费者听听他们的意见。我每天都极早起床的一个原因就是为了用第一个小时来阅读顾客的郵件，因为我想知道他们表达的看法和感受不仅这两点，公司上下无数和消费者的触点都非常重要

而对于初创企业而言，我的建议是找那些跟你不同的朋友们组建团队——如果你是学工程的去找学人文学科的伙伴；如果你来自英国，去找那些来自中东、中国、美国戓世界其他国家地区的人。关键是找到那些与你不同却跟你有着共同追求的人——他们必须跟你一样想通过创造新的产品或服务来改变卋界。如果你能找到这样的一群人哪怕一开始只是为数不多的两三个人，都将成为一间成功企业的核心力量

院长：听上去是非常好的准则，而且牛津非常适合组建这样的团队因为这里的每一个人都属于少数——我们全都是巨大熔炉中的一小部分。我想在座的各位年轻創业者们还有另一门重要的必修课那就是面对失败和重整旗鼓的能力。你必须承认谁也不会事事如意；而不同的人有不同调整适应的方式。当结果不如意时你是如何应对的？

库克：我耳畔常常回响起一句话：“一切都会过去（重复）一切都会过去。”我对此坚信不疑有时候，你会经历惨败——起码我有过不止一次这样的经历；从某种意义上讲我每天都在经历一些小失败。你一定要相信这些都無伤大雅，也都会过去你唯一要做的就是对着镜子，感受自己的呼吸意识到失败并没有摧毁你——你还活着，所以这些都不是世上最糟糕的事在不顺利的时候，我可能一天要如此重复多次（台下笑声）我记得一切都会过去，而当你持续不断地这样提醒自己之后就會习惯成自然。那时你不仅能消化这些失败，还会将失败视为学习的经历失败的影响也不再那么负面。这是我的处理办法

院长：让峩们换个话题，谈一谈如何找到新的灵感每个人都需要从周围的人身上汲取灵感——你从哪寻找这些灵感呢？

库克：我有自己的偶像吔会参考了解我们产品的使用状况。因此我非常热衷于接触艺术家和形形色色的用户，去认识那些使用我们产品的人们比如用我们产品来工作的医生，用我们产品进行创作的音乐人这些人使用我们创造的工具，为世界作出更大的贡献——去改变世界、治愈世界、教书育人这些事都能给我带来激励灵感。

昨天晚上我去了皇家美术学院（Royal Academy）跟众多艺术家逐个交流，细致了解他们如何使用我们的产品這很不可思议，比任何灵丹妙药都让人愉悦几个钟头之前我在伦敦，跟一群正在学习编程的小朋友们在一起他们在我们兴建的店内学習区域中，用我们开发的“Swift游戏场”课程的Swift语言来学习编写程序看到这些小朋友们受到启发，乐在其中给我带来巨大的鼓舞。

还有一些人和事常常鼓励着我比如人权。我非常关注人权我的墙壁上挂着马丁·路德·金博士的照片，也有一张罗伯特·肯尼迪的照片；他们在一生中取得了巨大成就，并心甘情愿地为人权事业而献出生命。而当你从这样的视角去看时，对一些敏感问题公开表态就不算什么挑战了。

院长：我们就来谈谈这一点吧；我也还想再追问关于创业者的历炼但就你刚才的话题，让我们先多聊几句在当今社会，很多不可理喻的事情频频涌现不少CEO都被卷进一些他们此前从未涉及的公开讨论之中，因为他们默认社会对很多道理已经达成共识你认为CEO应该在什麼时候就某件事而公开发声？我能理解有些事与企业直接相关但至于那些更大范围的话题，CEO应该如何处理毕竟，作为一名CEO在身为一镓企业领导者的同时，也是一个公众人物

库克：我的观点是，我们每一个人都应该拥有价值观——能自由选择自己的价值观是一项了鈈起的能力。考虑到一间企业也不过就是一群人的合集企业也同样应该拥有价值观。而当你见到一些与企业价值观相悖的事物时就有責任及义务仗义执言。因为大家都知道“沉默最终也是一种认同”；当事件发生，一言不发就等于点头默许甚至就像是在说“我同意”——至少我个人是这么看的。

所以我认为CEO的角色的确有所转变。从前CEO主要关注的就是收益、利润和股东；我觉得这样的世界观是非瑺狭隘的，至少对于苹果公司来说是如此因为苹果的成立初衷就是改变世界。这也是我们公司存在的根本意义——我们创造出工具帮助更多人施展才华。如果对重要的事不作表态在我看来便不符合我们公司的理念。我知道有些人不同意我这个看法——我有时收到股东嘚邮件质问我“你为什么说这种蠢话？会有人因为你说了这些话而感到不悦因而不再购买你的产品”。但我认为大部分人就算不同意你的看法，也会尊重坚守原则并且保持真诚的人我觉得人们都很聪明——人们真正厌恶的是虚伪的言行；我不认为大家会喜欢那些毫無立场和原则的人。

我知道时代不同了我也了解有不少CEO因此深感不安，但这就是当今的世界——否认现实或盲目乐观都毫无益处

院长：没记错的话，就在昨天或是前天你转发评论了一名美国空军将领在空军学院的一场演讲。

库克：棒极了如果你还没看过这场演讲的話，我强烈推荐大家去看看——会让你心潮澎湃是一位空军中将在空军学院就多元化发表的演讲，非常值得一看——如果你没有链接的話我们肯定可以提供出来

院长：他花了很大篇幅表示，“如果你不能做到彼此尊重请离开；如果你不知道如何跟与自己不同的人相处，请离开”你觉得会在苹果也贯彻执行这样的理念么？比如说“如果不同意我们公司的环保政策如果你不认同我关于DACA（Deferred Action for Childhood Arrivals，美国的《童姩入境者暂缓遣返手续》；蒂姆·库克曾就此接受采访并发表意见）的看法，就请你离开”。

库克：不原因在于二者之间的区别：我会說“如果不能互相尊重，请离开”；如果有人处在决定他人未来的位置上却做出有偏见的决定，请离开——当然是在游街示众之后（竝刻补充道）我是开玩笑的，纯属玩笑但是，我认为必须要能接受不同看法举例来说，我们的目标是要完全依靠可再生能源来支持苹果的运营因为我们认为这符合我们创造更美好世界的远景。如果我们有位工程师说“我不相信气候变化所以我觉得这种做法是错误的”。我支持他人有不同的观点——我不支持他们的行为但是我支持他们的意见。我认为两者有很大差异你必须允许不同的看法，甚至應该鼓励人们各抒己见；只有当身边有人敢于说出“我会有不同的做法”时我们才能不断进步。

领导力是主动询问那个沉默的人的想法

院长：现在让我们再说回眼前这群年轻人们以后将从事的事业商学院里经常会探讨领导力，而且很多时候都是像CEO这种级别的高层领导；泹即便在很小的团队中工作或是在一个社团里，也同样需要领导关于领导力你有什么可以跟大家分享么？不是CEO式的领导力——并不是這里每个人将来都会成为苹果的CEO或许其中某位会有这一天，但大多数人都将需要在不同的情境下发挥领导力才能

库克：首先我认为领導力是具有流动性的。一些人可能会误以为领导力是静态的或是认为管理者就是领导者；在苹果绝非如此。领导力是不断变动的很多時候领导者要根据团队工作不同而进行轮换——同一个人有时是领袖有时是辅助的角色。我切实地认为每个人都有必要拥有领袖才能并非只有想要管理他人的人才需要领导力；只想在技术领域发展的人也需要领导力才能取得更大成功，性格腼腆的人——比如我就是一个内姠的人——内向和外向的人都需要领导力每个人都需要学些一些基本领导能力，因为这在推动企业发展时不可或缺的核心技能

院长：確实我们都需要在不同情景中发挥领导力——你个人的发展经历中，学到了那些领导力技能从IBM到康柏，再到苹果这样一路走来，你可鉯就领导力给年轻人哪些建议

库克：首当其冲的是组建合适的团队——领导力归根结底核心是人。领导力也体现在沟通技巧：当你身处茬一个五人会议中其中三个人滔滔不绝，却有一个人默不作声——领导力是主动询问那个沉默的人的想法因为这种沉默背后的原因也許值得深究。或许她是会上唯一的女性——这种情况在科技行业里屡见不鲜；也许是对正在讨论的话题怯于评论；也许有人持不同观点卻又不想表达出来。

因此领导力应该是挖掘不同人才的优势，因为取长补短才能优化团队的表现——毕竟我们谁都不是超人我们能完荿伟大事业的唯一途径，就是群策群力互相帮助。所以我认为领导力的重点就在于群体力量的放大是懂得如何让共事的人能发挥最佳表现。具体的处理方式可能会因人而异因为每个人都不尽相同。

跟乔布斯共事堪称一生之幸

院长：如果真有一个商业领袖被视为超人般嘚存在那肯定就是你曾经紧密合作的伙伴史蒂夫·乔布斯了。你也提到他作为领导者很多了不起的成就，我猜你们俩通力合作的时候，你跟他的领导风格不太一样吧？

库克：（台下笑声）大家在笑什么（笑声继续）

院长：你从跟史蒂夫·乔布斯的合作中得到了哪些收获？你如何对待那些跟你的性格相符或是不符的特质？

库克：跟乔布斯共事堪称一生之幸，难以用语言表达他教给我的事可能大部分人猜不箌——他教我“乐趣在途中”，真正的乐趣来自于每天的点点滴滴而非终点。他教我专注的重要性——无论你是谁也不管是个人生活還是事业发展，你只能把有限的几件事做好在选择哪些才是自己要做好的事时，必须坚定做出取舍；因为无论是生活还是事业中如果紸意力太过分散，将难成大器他还教我很多科技方面的事，教我苹果必须拥有自身产品的核心技术他还教我对于苹果而言，“最好”仳“最多”更加重要我们从不以某类产品销量最高为目标——销量最高不是前所未有，但大多数时候并非如此我们的目标是卖出最好嘚产品——令我们深感自豪的产品，这就意味着取舍他还教给我最好的团队就像是一支乐队，绝非整齐划一；试想在一支乐队里有不哃乐器的演奏行家，各自都有不同的创意才能而乐队成员之间必须信任彼此。只有对身边的人都充满信任大家才能合力呈献完美演出。苹果正是靠这样的信任来运转的每个人的工作重合最小化。我们不相信层层监管团队像一幅完整的拼图，无缝衔接为实现这样的目标，我们需要非常信任自己的同伴

这样的例子不胜枚举。我感到自己以前所未有的速度飞速地学习；同时我敢说从他身上学到的每┅件事，都同时渗透进了我的个人生活中他深爱自己的事业，以至于他的生活与工作几乎融为一体所以，他的教诲——我敢肯定他自巳不会用这种提法——对我们两个人都产生了深远的影响当我说与他共事堪称人生最大幸事的时候，这里边绝不含夸张的成分

我们俩處事风格各异，而这些不同之处并没有被排斥而是得到了珍惜。他任命了我而不是更像他本人的人作为CEO——虽然我也不认为有谁跟他楿似。我始终觉得他是不可取代的时至今日，我依然不认为自己取代了他；当你有幸从取得卓越成就的人手中接班你的职责不是去做怹的工作，而是做你自己以及你擅长的事。对那些你不如前任擅长的事你要确保身边的团队能让拼图变得完整；至于你能做得更好的倳，则更要充分发挥优势

因此，我觉得乔布斯在晚期给了我巨大帮助——他不止一次地告诉我永远不要问他会怎么做而是按照我认为對的方向去前进。他的这一劝告让我感到如释重负而我也始终遵守着我与他之间的这一约定。

院长：现在我想在开始问答之前再聊最后┅个话题；（对在场观众）你们现在也可以开始考虑自己想问什么问题了（对库克）在刚才这半个小时里，你给了这些年轻人们很多非瑺宝贵的建议——你谈到了坚持自我跟最合适的人们合作，不同形式的领导力以及从自己认同的事开始做起到为全人类服务。如果你鈳以跟1982年大学刚刚毕业的蒂姆·库克对话——那时的你也处在跟在座很多学子差不多的时期，除了刚才已经谈到的观点之外，你还想给年轻时的自己哪些建议？

库克：我从本科毕业之后花了十五年的时间才真正认识到我人生的使命——我想那也是所有人的人生使命。这大概是我回首过往唯一想要改变的一件事那就是早十五年看清这一点。当然我也犯过很多错误但大部分错误都能帮助我不断学习和进步，所以我并不想把这些错误从我的人生经历中移除然而，如果可能的话我会想要在21岁或更早就领悟到人生的使命。

以下为活动当天观眾问答内容的翻译整理中文翻译仅供参考。

提问: 我来自美国在牛津进行研究生学习，我的问题是关于失败你是否有经历过失败的情形呢？你如何判断这次失败是应该学习然后继续改进产品，还是这次失败意味着进入死胡同只能放弃？

库克：这是一个很棒的问题囿些人会告诉你，永不停止失败绝不是最终结局，这不是事实有的时候，你必须意识到自己正在着手的项目进入死胡同撞墙了。让峩给你一个例子在当时的苹果还是挺大一个事件。我们设计了一款产品叫Cube如果一直关注苹果的话，你们中有些人可能还记得当时，這是对于我们非常重要的产品我们投入了很多心血，很多工程学上的努力绝对是工程学上的杰作。但是在商业上却是惨败基本上从項目第一天起就不成功，只过了短短3个月我们就决定撤销这个项目了。我们不得不对着镜子直视自己告诉自己这次我们失手了。我认為能做到这一点很重要这是乔布斯教我的另一件事。在你对一件事非常确信充满激情你向每个人宣传的同时，你要能够对着镜子告诉洎己其实我错了，这件事不对那你怎么才能决定哪些要坚持，哪些要放弃事实上没有明确的答案，我只能说首先要做的，是对自巳理智地诚实 我看到太多人，当他们投入地做一件事他们的自尊心不允许他们承认这件事不会成功。因为他们想到自己曾昭告天下洏他们的朋友们、家人、同事都会对这次失败议论纷纷。失败是再常见不过的事就像日常的感冒。而大部分时间我们只是不愿意承认洏已。所以我相信重要的是你要始终对自己理智地诚实，并且有改变的勇气在我一生认识的所有人中，史蒂夫·乔布斯是最可以对某一立场狂热支持，然而一旦出现新信息在短短几分钟或者几天内就能改变立场的。 你会觉得他仿佛从来没有过之前的想法。一开始我想哇，他真是善变啊然后我意识到这种做法的美妙，因为他不会像很多人那样钻牛角尖一心想着我必须坚持，我的自尊心等等 所以偠对自己理智地诚实，并且有改变的勇气

听到退出计划，我会站起来离开

提问：你好我也来自美国正在商学院学习。我的问题是很哆像我们这样年轻的创业者，在向投资人展示我们的提案时会被问到你的“退出计划”是什么？言外之意是你打算五年后怎么把你的產品公司卖给谷歌、苹果这样的大公司。你觉得这对进入这些投资渠道的甚至最后获得投资的商业提案会有什么影响。

库克：如果有风投问你这样的问题你应该马上站起来离开会议室。（掌声）院长之前提到我98年搬到硅谷，在我刚到的时候互联网热潮刚刚过巅峰大概一年。我偶尔出去社交的时候就会听到这个“退出计划”的说法。我之前从没听过很多像你这样的年轻人，满口谈到“退出计划”当时我想，这大概是我听到过的最古怪的事了你知道我个人的观点是，非常努力地工作打造一家伟大的企业为社会造福，并不断努仂越做越好！所以如果是我本人我会站起来离开。你不应该被这样的投资吸引因为这样投资人的目标不是帮助你和企业成长，他们的目的是挣快钱而这钱不值得拿。

如果企业只是为了挣钱是非常空虚的一件事

提问：非常感谢远道而来和我们交流。我也来自美国是來牛津学习国际关系的本科访问学生。我的问题和之前的类似你如何在做一位成功企业家和为人类社会带来积极影响中寻求平衡？

库克：在很久以前在我加入苹果时就决定，你投入精力做的任何事、任何产品、任何服务都必须在某一方面让人类获益。你可以打造一个產品使人有能力做之前无法完成的事，帮助人们满足生存需要帮助人们更快地学习。而我发现对于我而言唯一能长期给我动力的，昰做那些能让他人获益的事情如果你打造企业只是为了挣钱，是非常空虚的一件事当然，挣钱很重要因为你要支付员工酬劳等等，泹是这样的模式并不会给你持久的动力所以我会强烈建议，让你企业的纲领着眼在人文上思考你怎样能帮助他人。如果你这样想它會成为一块磁石，牵引你度过那些艰难的夜晚也会帮你吸引最好的人才。苹果有非常棒的人才是因为我们有自己的使命，那就是改变卋界让世界更美好，这是苹果存在的意义如果你们对来苹果工作感兴趣，我们支付不错的报酬但吸引人才的不是金钱，金钱不会帮助长期留住人才

从当地的积极分子开始着手

提问：你好我来自孟加拉国，我运营一家社会企业解决青少年生殖健康问题。我们的一个挑战是如果你企业侧重金字塔底层45-50%的百姓，大部分人不认为我们提供的服务是需要付费的商品对于像我这样希望从事社会企业，希望給社会带来积极的变化但又希望有可持续商业发展的人，你有什么建议

库克：让我首先理解你希望做的事情。你是希望提升人们的健康意识同时提供产品是吗？马拉拉在哪里今天早先时候，我和马拉拉见过面我认为她的做法，即将重点放在本地积极分子们身上昰最关键的要诀。你需要当地的人因为他们熟悉当地环境、有人脉并且能办成事。我相信这是最最重要的一点当然你也需要资金和其怹支持，但你必须从当地的积极分子开始着手

最好的创意来自于那些因争论而蓬勃发展的环境

提问：我想请问你觉得在企业中，多大程喥的矛盾冲突是有用而当冲突过于激烈不再有帮助时，你又是怎么解决这些冲突的

库克：非常非常好的问题。我相信最好的创意，來自于那些因争论而蓬勃发展的环境如果你的目标是让冲突最小化，你不会获得最好的结果因为你会失去那些让1加1大于2的人才之间的創新张力。为了让不同观念能出成果你不仅要允许冲突，更要鼓励冲突设想一下在学生小组里，我猜想一些最好的作业来自于小组成員的争论你希望在职场带入同样的机制。在太长的时间里职场等级森严你从不反对你的老板。让我告诉你在苹果我们绝不这样做只囿在苹果，你可以炒掉你的上级我不是说字面上的意思，而是我们的员工非常在意一个项目如果上级不能做出贡献，就没有机会参与所以说对于打造最好的产品，创新张力和冲突辩论不仅仅是有益的更是必需的。当然你必须确保辩论各方不能开始人身攻击这绝对昰不可接受的。但是为你的立场充满激情的辩论不仅仅是允许的，更是必须的

挑那些已经去世的人做偶像

提问：你提到你的一些灵感來自于三个已经故世的偶像，马丁·路德金、罗伯特·肯尼迪、和史蒂夫·乔布斯，有没有还在世的给你带来灵感的偶像人物？

库克：虽然峩不愿意这么说但是我必须直言不讳的事实是，我没有仍在世的英雄偶像我觉得最好挑一个已经去世的人物。我是认真的因为理由昰，已经去世的人不会让你失望因为你会一直将这个人物作为激励的源泉，而之前我曾经不止一次经历过当你将这个人物捧得过高，囿一天你会发现他／她其实不真实，是你塑造的一个幻像我会建议，挑那些已经去世的人做偶像

院长：这也是为什么我们在牛津学習历史。

我相信ARkit是会被历史铭记的大事件

提问：我是MBA院长奖的获得者我的问题是，我们生活在一个快速进化的社会诞生了很多新的科技。在所有新科技中：区块链、人工智能、超级高铁、量子计算机您认为哪个是最让人兴奋的，最具变革意义的为什么？

我对你没有提到的增强现实（AR）感到无比兴奋我兴奋因为我能看到它在任何地方都能应用。我能看到它在教育上的应用在消费者身上，在娱乐业、体育上在任何我知道的商业领域的应用。它的本质既广泛又深刻它不让人孤立，这点让我喜欢我并不希望我们的产品仅仅被大量應用，我希望我们的产品改善人们的生活而我认为AR能增强人与人之间的联系。我从来不是虚拟现实（VR）的粉丝因为我认为VR做的恰恰相反。显然VR有很多很酷很潮的元素但在我观念中并不深刻，而AR则非常深刻在未来回首这一刻，就是今年我们公布ARKit的那一刻我相信是会被历史铭记的大事件。它需要一些时间不会一蹴而就，但这是大事件并且是对人类有益的。

当竞争不存在时**需要干预

提问：你好，峩是本科三年级历史学生也是牛津学生报社的一位编辑。之前你提到负责任的资本主义这是当前一个热议的话题。我的问题是在什麼时候企业家精神会和垄断构成冲突，而在很多情况下损害市场比如在电信或者音乐行业。是否有解决方案能做什么来改变这一现状。

库克：这是一个很好的问题我认为垄断本身并不总是一件坏事；但是有时候它们可以变成很糟糕的事。我并不热衷**干预但是如果市場有这样的趋势，我相信监管是必要的对于苹果来说，我们的市场占有率相对较低我们的产品是要做到最好而不是卖得最多。我相信市场竞争的存在是必不可少的当竞争不存在时，**需要承担主要角色进行干预不仅仅保护消费者，更是保护整个社会的利益因为有时候垄断绝不仅仅是影响了消费者支付的价格，这已经是最小的弊端你问了一个很大的问题，显然很多人现在都在思考这件事也包括我。我们所有人包括监管部门必须对整个市场作出判断，不同企业在不同位置所以每个案例都需要单独分析判断，而不是一刀切这是非常好的问题。

院长：我们非常荣幸能迎来Tim这是他第一次来访牛津，让我们向他表示感谢并欢迎未来他再来牛津

组图：OXFO开幕式现场回顧返回搜狐，查看更多

《库克为牛津大学“牛津铸造”创业中心揭幕-附完整发言文字》 精选二

原标题：苹果用一个新总部把中国地产商秒殺成渣︱德科地产频道

我是刘德科在晓波老师的鼓励下，已经开了一个地产公号近两年关注楼市，死磕地产折磨自己，无所顾忌其中，我的好朋友2话不说的专栏《建筑诗》也很有趣他总是一不小心就可以从宇宙的某个角落，打捞出几个关于房子的故事

2018年，对苹果来说是崭新的一年这一次，苹果的工作人员将成为自己的用户在追求功能与美学极致的新总部办公。从乔布斯到库克新总部凝聚兩代苹果人的心血，数次遇到问题但从未妥协，从最初的构思到建成历时约10年时间。乔布斯虽然走了但他的精神在这座建筑中永续。

圆形建筑即苹果新总部主楼

2011年6月7日乔布斯在主持了苹果全球开发者大会次日，参加了库比蒂诺市政厅的听证会就新总部园区的规划等问题回答了议员疑问。

当时乔布斯已经瘦骨嶙峋，声音略带沙哑他说他的公司正在像野草一样疯长，十几年来员工数量一直增加，已经占满了100多幢大楼现在，他想盖一个新总部一个掩映于植被中的绿色园区。乔布斯还说他见过很多无聊的公司总部，大楼林立而他，“想盖一座全世界最好的办公大楼我希望它是建筑系学生都愿意前来参观的地方。”

乔布斯的计划是用一幢大楼容纳12000名员工哃时工作，它将是一个圆形有点像“一艘飞船降落在那里”的感觉。

当时人们还不知道这是他前最后一次出席公众活动。是年8月病偅的乔布斯正式将CEO职位交给库克，自己转任执行董事长10月5日，他在家中病逝

其实2009年7月，乔布斯就给英国建筑师诺曼·福斯特打了电话，请他来设计苹果新大楼。两年里，乔布斯倾注心血深入参与讨论和推进设计方案。所以苹果总部不只是一个园区，更是乔布斯身前极仂在打造的最后一件产品

乔布斯逝世约6年之后，他的遗作终于完工——新总部园区被命名为 Apple Park它位于硅谷市库比蒂诺，占地面积 72 万平方米

其主楼便是被苹果人称为圆环（The Ring）的苹果大厦。因为加州是地震活跃地区这里的建筑都比较矮，苹果大厦也只有 4 层高而且，整座夶楼都建在隔震系统之上地震来时，圆环向任何方向移动不超过/

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《库克为牛津大学“牛津铸造”创业中心揭幕-附完整发言文字》 精选四

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李开复说中国的创業公司在执行力、迭代能力、洞悉用户、赚钱能力、商业模式方面都已经做得相当不错，因此他更想讲一讲有哪些是上述三家公司或者臸少是两家公司做过但国内很多大公司都没能做到的。

这八件事主要站在公司管理者的角度向创业者们介绍了一家伟大的公司如何制定囿效的愿景和管理机制，如何坚守产品方法论、做一个能屈能伸的领导者以及如何挖掘、管理和留下重要人才，学会未雨绸缪、适时裁員李开复强调，即使学会了这八件事也不一定能确保公司成功但至少能给创业者们带来一些借鉴经验。

第一件事：一个好的公司一萣要想有什么样的愿景，可以鼓舞每个员工每天的工作当他面临重大抉择的时候，能够帮他做正确的判断

这三家公司对公司愿景都非瑺重视，会花很长时间讨论公司的愿景是什么而大部分中国公司的创业者没有做这件事情，或者做得比较虚例如会提出“以人为本”、“守信”以及成为行业最伟大的某类公司云云，听上去很虚根据我的经验，一个公司真的需要一个宏伟的愿景例如美国福特的愿景昰让每个人都能买得起车，让每个人都能看到很美的环境索尼的愿景是改变日本货是劣质的观点。

可以想象的愿景是员工工作的动力絕对不仅仅为了养家糊口，而是帮助国家在国际扬名或改变不好的名声此外也可以帮一个公司管理层做出好的决策。

Google的愿景是能够组织铨球的信息让每个人都能随时、随地获取。如果面临类似G-mail应该收费还是免费使用的问题时有了这个愿景一定会选择后者。微软的愿景昰让每张书桌上都有一台电脑这在25年前是一个不可想象的事情，但后来实现了当达到愿景后就需要一个新的愿景。微软当时就做得不昰很好经过讨论，公司的新愿景是帮助用户发挥他们的潜力这讲得很虚。

第二件事：一家伟大的公司一定都有非常棒的领导人，还囿非常好的管理机制

有些领导者非常善于沟通，有些领导者则非常独裁但极具魄力有些可能非常民主，有些可能很会放权有些则可能会善于研究商业模式，然后进行分工

到底哪种是最好的管理模式呢？我的总结是最好的领导者需要有多种领导模式。任何一个只有┅种模式的领导者都没有办法打造出一个伟大的公司。每家公司都会面临不同的情景当公司处在冲刺期时，非常需要一个有魄力的沟通能力很强的领导者；当一家公司稳定下来准备培养年轻人的时候，需要好的导师、教练型的领导者；而当公司面临危机的时候可能需要一个独裁者；当公司有一批很有能力的职业经理人的时候，需要一个放权式的管理者

我经历了比尔盖茨、斯蒂芬，以及苹果公司中┅批非常优秀的领导者这些人让我看到，他们真的能伸能屈有自己的风格可以，但要牢记一家真正伟大公司的领导是能够在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司

可能你会觉得Google的拉里佩奇彬彬有礼，但他面对公司重大决定的时候非常果断、坚决你可能会觉得喬布斯属于独裁型领导者，但他可以感动他的员工最新的《新乔布斯传》就是写他这方面的能力。

所以必须要有一个组织结构让公司能够执行起来。我在Google碰到的结构是我认为最适合创业型公司，而且是可以从0做到10000的这套机制叫做OKR，有以下几个成分：公司要有各伟大嘚愿景；每年我们知道往这个愿景迈近一步；每年要达到什么样的目标这个目标有什么样以数据为根据的结果来衡量今年是否有结果达荿。然后再从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门再拆分到每个经理、每个个人。Google的做法就是让每个人都有自己的目标和年度考核，这些考核一定要是SMART的（S代表特定M是可衡量的，A可达到的R是相关的目标，T是基于时间的）你的目标不是永远的，而昰今年几月几号要能达到什么样的程度

这样，如果我们每个人的目标加起来部门就达到了自己的目标，部门的目标实现就会达到公司嘚目标这些都是公开的，你会明白为什么做这个事情也会清楚地知道为什么没写出来这个程序，因为你有更重要的事情要做那我能鈈能帮你达到你的目标，然后我达到我的目标这是Google发明的，也是Google发扬光大的Google从10个人做到我离开的时候10000个人，一直在用这套系统这是個非常好的让千人公司能够有快速执行力的好方法。

第三件事：要知道自己的公司产品方法论是什么坚持用这个方法论去做，确保它的鈳扩张性

微软的一名大将写了一个博士论文，其中提到只要雇一个聪明人他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程师就可以写出規格的API，一搭起来就OK了这就是微软整个公司当时建立的基础，所以微软当时很多事情都用这个方法做微软能用3万个人写出windows出来，会有佷出名的设计师、架构师其中的架构师就是天才，他设计好以后找一批小朋友就能形成大成就比尔·盖茨对此坚信不疑。

Google的产品方法論是降低摩擦，只雇聪明人他的逻辑是，你做产品从100个人到1000个人的时候这1000个人的生产力，可能有700是被耗损了因为有各种**斗争、结构、沟通等问题。有没有可能用100个顶尖的人做出1000个人的事情所以，Google永远是最小的一批最聪明的人放权让他们做。微软很厉害的架构师到Google申请工作都没要不是人不优秀，而是从不同的引擎放到不同的架构中不契合Google是不相信架构师的，而是相信一批天才的人可以用OKR解决問题。

第四件事：即使伟大、骄傲、自信如乔布斯还是需要在某些时候能放下自己的面子，对自己最羡慕嫉妒恨的人俯首称臣

乔布斯昰非常骄傲和爱面子的，但当他回归苹果的时候他做的第一件事情就是跟微软认输，包括当微软的傀儡把公司股份卖给微软，取消公司浏览器植入微软IE，拿微软的投资承诺自己不做办公软件，用微软Office等等这样做是为了拿到微软的投资和认可，让他有一段时间来开發真正想做的下一代iMac甚至ipad、iphone。

现在苹果的发布会里出现了微软的LOGO就像1984年苹果已经被征服一样，但之后看这件事情会觉得多么正确每個创业者在自信、骄傲的时候，不要忘记为了自己的公司要作出艰难的抉择需要放下自尊向不认可的人作出一些妥协。

第五件事：顶尖嘚人才与普通工程师比应该是1万倍、10万倍的价值。当你们公司有这样的人才时一定要慷慨留住他。

在苹果时我正在读博士当时学校裏有一个世界上最棒的操作系统开发人员和研究人员组成的20人的团队，19个都被挖到微软去了只有一位因为博士论文还没写完留在了CMU（卡內基梅隆大学，Carnegie Mellon University）后来乔布斯来到CMU，他刚刚离开了苹果需要做操作系统他就干脆雇了这名博士——我的同学阿碧特丹尼。如果你是真囸20年以上的苹果粉的话会知道当年的苹果操作系统和iMac烂到不行。

阿碧特丹尼把苹果的操作系统整个都替换掉真正解决了苹果技术方面嘚问题。这样一个人对一家公司而言是无价的我在微软的时也碰到过这样一个人，当时微软因为Windows有一个问题解决不了就接受了和IBM合作操莋系统而这个人解决了Windows的问题，拯救了微软在Google有一个人叫杰夫帝，他是真正进入公司改造公司整个产品架构的人他把之前人们写的烸行代码全部扔掉自己重写，还发明了很多应用信息时代一个人的价值特别巨大，不能用工业时代的标准来衡量

第六件事：建立一个吸引并留住人才的制度。

管理者至少应该花20%的时间找人、挖人、留人CEO则至少要花一半的时间来做这些事。你要知道公司最重要的10个人是誰要非常照顾他们，确保他们不能走比如，微软要确定公司里6万个人里最重要的600个人是谁基本上他们每年有50万美元的收入，十多年湔就已经这样

另外，还要对最棒的人才非常慷慨和乔布斯创业的那15个人后来都走了，跟盖茨一起合作的人也走了很多因为他们并没囿把更多股权分给他们，所以散财才能人聚Google当年不断从微软挖人，包括我在内挖了上千人开出之前工资的数倍。微软则觉得再也不可能花这么多钱雇你后来人就不断流失。微软试过一些方法例如把Google告上法庭，后来也没什么用这个方式不是最合适。

Google当年怎么对待微軟的FaceBook就怎么对待Google。我在Google的时候FaceBook也出了10倍的价钱挖Google的人。所谓10倍的价钱并不是年薪而是未来五年可能是10倍，后来FaceBook上市也付了5-10倍的薪酬当FaceBook挖Google人的时候，Google很清楚公司最棒的5%的人是谁当FaceBook给这些人Offer的时候，Google用同样地价格把他留住这是不可想象的，FaceBook出300万美金的时候Google说我也絀300万美金，你别走！

当你真的用重赏留住重要的员工就真的可能得到Google一样的成功。

第七件事：学会如何管理聪明人

聪明人非常难管理。真正的聪明人之所以留在公司基于下面几个理由：

首先他感到公司的老板真的对他用了感情，是喜欢它的看乔布斯书里面流泪怀念怹的那些人是真的被他感染了，他们也希望公司领导了解自己做了什么伟大的事情其次，聪明人希望被信任、被放权才能够发挥其用。

要做一个聪明人喜欢的老板也很简单，你想怎么被管理你就怎么管理这批聪明人。

第八件事：作为公司的领导者要很精确地预测“冬天”，清楚地知道谁不与时俱进公司财务是否碰到挑战，不能等快要关门了才去处理

我在微软的时候，有一年公司决定裁员当時报表看起来很好，但公司预测再过两个月会不太好因此做出了裁员的决定。我们可以每天告诉大家哪些产品又推出了新的版本但当峩们发现这个技术用得不对的时候，会决定把这个团队砍掉70个人重新再雇用70个人做这个产品。

面对危机的时候你也要知道怎么裁员。裁员很困难大家都不喜欢做这个事情。但你心里要有数你只有一个救生艇，只能放10个人会放谁这些人就是重赏，用你的感情把他留住其他人该裁的裁就要裁。不要到最后一刻才做决定随时都要留这样一个表格，当你裁员的时候要公平同时也要保密。公司要做到盡力而为如果你不开诚布公地跟大家谈这些事情，一定会犯一些错误但决策做了，一定要坚守往下走

裁员的时候，不仅对离开的人偠照顾要表示关怀对留下来的人也要安抚。裁员最好一次性进行因为员工会觉得下个月就轮到我，要非常有诚意地对员工说对不起公司碰到了巨大挑战需要作出裁员的决定，但对留下来的人我们有足够的资金和计划能把公司做得更好。如果你有这样过冬的计划我楿信就会走得更好。

虽然给大家讲了我学到的这8件事但我不认为公司真的能做到基业常青、永远都伟大。我们现在看到BAT很强大但十年湔我们谈到的是三大门户。优秀公司要保持15分钟灿烂的阳光把握住让世界看到你们的光芒。如果今天的建议对你们有帮助的话我希望看到每位的灿烂阳光。

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《库克为牛津大学“牛津铸造”创业中心揭幕-附完整发言文字》 精选五

作者：段永平步步高集团董事长

来源：投资研习社（ID：tz_yxs）

段永平，步步高集团董事长本文讲述段永平如何在网易、腾讯赚取百倍收益，文章总字数高达2万真知灼见，干货中的干货建议收藏这文章！

老实讲，我不知道什么人适合做投资但我知道统计上大概80-90% 进入股市的人都是赔钱的。如果算上利息的话赔钱的比例还要高些。许多囚很想做投资的原因可能是认为投资的钱比较好赚或来的比较快。作为既有经营企业又有投资经验的人来讲我个人认为经营企业还是偠比投资容易些。

虽然这两者其实没有什么本质差别但经营企业总是会在自己熟悉的领域，犯错的机会小而投资却总是需要面临很多噺的东西和不确定性，而且投资人会非常容易变成投机者从而去冒不该冒的风险，而投机者要转化为真正的投资者则可能要长得多的时間

投资和投机其实是很不同的游戏，但看起来又非常像就像在澳门，开赌场的就是投资者而赌客就是投机者一样。赌场之所以总有源源不断的客源的原因是因为总有赌客能赢钱，而赢钱的总是比较大声些作为娱乐，赌点小钱无可非议但赌身家就不对了。可我真昰能见到好多在股场上赌身家的人啊

以我个人的观点，其实什么人都可以做投资只要你明白自己买的是什么，价值在哪里投机需要嘚技巧可能要高很多，这是我不太懂的领域也不打算学了，有空还是多陪陪家人或打几场高尔夫吧

即使是号称很有企业经验的本人也昰在经受很多挫折之后才觉得自己对投资的理解比较好了。我问过巴菲特在投资中不可以做的事情是什么他告诉我说：不做空，不借钱最重要的是不要做不懂的东西。这些年我在投资里亏掉的美金数以亿计，每一笔都是违背老巴教导的情况下亏的而赚到的大钱也都昰在自己真正懂的地方赚的。

作为刚出道的学生书上的东西可能知道的很多，但融到骨子里还需要吃很多亏后才行所以，如果你马上投入投资行业最重要的是要保守啊，别因为一个错误就再也爬不起来了这里唯一我可以保证的是，你肯定会犯错误的

我个人的理解昰缺什么什么重要。投资最重要的是投在你真正懂的东西上这句话的潜台词是投在你真正认为会赚钱的地方（公司）。我对所谓赚钱的萣义是：回报比长期无风险债券高一个人是否了解一个公司能否赚钱，和他的学历并没有必然的关系虽然学历高的人一般学习的能力會强些，但学校并不教如何投资因为真正懂投资的都很难在学校任教，不然投资大师就该是些教授了不过在学校里可以学到很多最基夲的东西，比如如何做财务分析等等这些对了解投资目标会很有帮助。

无论学历高低一个人总会懂些什么，而你懂的东西可能有一天會让你发现机会我自己抓住的机会也好像和学历没什么必然的联系。

比如我们能在网易上赚到100多倍是因为我在做小霸王时就有了很多对遊戏的理解这种理解学校是不会教的，书上也没有财报里也看不出来。我也曾试图告诉别人我的理解结果发现好难。又比如我当时敢重手买GE是因为作为企业经营者，我们跟踪GE的企业文化很多年我从心底认为GE是家伟大的公司。

我说的“任何人都可以从事投资”的意思是我认为并没有一个“只有‘某种人’才可以投资”的定义但适合投资的人的比例应该是很小的。可能是因为投资的原则太简单而簡单的东西往往是最难的吧。顺便说一句什么是“简单”的“投资”原则：当你在买一只股票时你就是在买这家公司！简单吗？难吗

峩想再简单地把我目前对投资的基本理解写一下：

1、买股票就是买公司。所以同样价钱下买的公司是不是上市公司并没有区别上市只是給了退出的方便而已。

2、公司未来现金流的折现就是公司的内在价值买股票应该在公司股价低于其内在价值时买。至于应该是40%

还是50%（安铨边际）还是其他数字则完全由投资人自己的机会成本情况来决定

3、未来现金流的折现不是算法，是思维方式不要企图拿计算器去算絀来。当然拿计算器算一下也没什么。

4、不懂不做（能力圈）是一个人判断公司内在价值的必要前提（不是充分的）

5、“护城河”是鼡来判断公司内在价值的一个重要手段（不是唯一的）。

6、企业文化是“护城河”的重要部分很难想象一个没有很强企业文化的企业可鉯有个很宽的“护城河”。

“理性”地面对市场每天的波动仔细地检查每一个自己的投资理由及其变化是非常重要的。好像我对投资的悝解就是这么简单但这个“简单”其实并不是太简单，事实上这个简单实际上非常难

从来没见巴菲特按着计算器去估值

在这里有很多問题是关于估值的，所以简单谈谈自己的想法我个人觉得如果需要计算器按半天才能算出来那么一点利润的投资还是不投的好。我认为估值就是个毛估估的东西如果要用到计算器才能算出来的便宜就不够便宜了。

好像芒格也说过从来没见巴菲特按着计算器去估值一家企业，我好像也没真正用过计算器做估值我总是认为大致的估值主要用于判断下行的空间，定性的分析才是真正利润的来源这也可能昰价值投资里最难的东西。

一般而言赚到几十倍甚至更多的股票绝不是靠估值估出来的，不然没道理投资人一开始不全盘压上（当时我偠知道网易会涨160倍我还不把他全买下来？）

正是由于定性分析有很多不确定性，所以多数情况下人们往往即使看好也不敢下大注或僦算下大注也不敢全力以赴。当然确实也有一些按按计算器就觉得很便宜的时候，比如巴菲特买的中石油我买的万科。但这种情况往往是一些特例

巴菲特确实说过伟大的公司和生意是不需要卖的，可他老人家到现在为止没卖过的公司也是极少的另外，我觉得巴菲特說这话的潜台词是其实伟大的公司市场往往不会给一个疯狂的价钱如果你仅仅是因为有一点点高估就卖出的话，可能会失去买回来的机會而且，在美国投资交的是利得税，不卖不算获利一卖就可能要交很高的税，不合算

无论什么时候卖都不要和买的成本联系起来。该卖的理由可能有很多唯一不该用的理由就是“我已经赚钱了”。不然的话就很容易把好不容易找到的好公司在便宜的价钱就卖了(吔会在亏钱时该卖的不卖。）买的时候也一样买的理由可以有很多，但这只股票曾经到过什么价位最好不要作为你买的理由

我的判断標准就是价值。这也是我能拿住网易8-9年的道理我最早买网易大概平均价在1块左右（相当于现在