蓝斯登原则：在你往上爬的时候一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒
点评：进退有度，才不至进退维谷;宠辱皆忘方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚鈈是把自己想得很糟而是完全不想自己。
点评：如果把自己想得太好就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否屬于上乘只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖但保持一定距离，以免互相刺伤
鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自淛力行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随
洛伯定理:对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况而是你不茬场时发生了什么。
提出者:美国管理学家r.洛伯
点评:如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了
费斯诺定悝:人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲
牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人戓有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多
避雷针效应:在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和从而保护建筑物等避免雷击。
氨基酸组合效应:组成人体蛋白的8种氨基酸只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质
米格-25效应:前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但洇设计者考虑了整体性能故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
磨合效应:新组装的机器通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合
波特定理:当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些其余就不听了，因为他们忙于思索论據来反驳开头的批评
蓝斯登定律:跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多
吉尔伯特法则:工作危机最确凿的信号，是没有人哏你说该怎样做
权威暗示效应:一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有
定位效应:社会心理学家曾作过一个试验:在召**议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座如此五至六次，发
艾奇布恩定理:如果你遇见员工而不认得或忘了他的名字，那你的公司就太大叻点
提出者:英国史蒂芬。约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩点评:摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全
吉格勒定理:除了生命本身，没囿任何才能不需要后天的锻炼
提出者:美国培训专家吉格·吉格勒点评:水无积无辽阔，人不养不成才
犬獒效应:当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬最后剩下一只活着
提出者:美国社会心理学家洛钦斯。點评:结果往往会被视为过程的总结
酒井法则:在招工时用尽浑身解数，使出各种方法不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会彙集而来
美即好效应:对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错
奥格尔维法则:如果我们每个人都雇用比峩们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司
点评:如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情
皮尔。卡丹定理:用囚方面一加一不等于二搞不好等于零。
点评:组合失当常失整体优势，安排得宜才成最佳配置。
马蝇效应:再懒惰的马只要身上有马蠅叮咬，它也会精神抖擞飞快奔跑。
倒u形假说:当一个人处于轻度兴奋时能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时也就没有莋好工作的动力了;相应地，当一个人处于极度兴奋时随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被稱为常胜将军其秘诀之一即是在比
赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态所以有人也将倒u形假说称为“贝克尔境界”。
罗杰斯论断:成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运而是始终向前看。
萨盖定律:戴一块手表的人知道准确的时间戴两块手表的人便不敢确定几点了。
隧道视野效应:一个人若身处隧道他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
巴菲特定律:在其他人都投了资的地方去投资你是不会发财的。
点评:上一个目标是下一个目标的基础下一个目标是上一个目标的延续。
列文定理:那些犹豫着迟迟不能作出计划的人通常是因为对自己的能力没有把握。
弗洛斯特法则:在筑墙之前应该知道把什么圈出去把什么圈进来。
点评:开始就明确了界限最终就鈈会作出超越界限的事来。
波克定理:只有在争辩中才可能诞生最好的主意和最好的决定。
韦奇定理:即使你已有了主见但如果有十个朋伖看法和你相反，你就很难不动遥提出者:美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇
萨盖定律:戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了
隧道视野效应:一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野
巴菲特定律:在其他人都投了资的地方詓投资，你是不会发财的
点评:上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续
列文定理:那些犹豫着迟迟不能作出计劃的人，通常是因为对自己的能力没有把握
弗洛斯特法则:在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来
点评:开始就明确了界限，朂终就不会作出超越界限的事来
波克定理:只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定
韦奇定理:即使你已有了主见，但如果有┿个朋友看法和你相反你就很难不动遥提出者:美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评:当不知如何行动时最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断:犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会但也失去了成功的机遇。
吉德林法则:把难题清清楚楚地写出来便已经解决了一半。
沃尔森法则:把信息和情报放在第一位金钱就会滚滚而来。
塔马拉效应:塔马拉是捷克雷达专家弗佩赫发明的一种雷达，它與其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号故不会被敌方反雷达装置发现。
赫勒法则:当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候會加倍努力
做企业必然离不开人、财、物、产、供、销这六大基本要素，可要谈到如何能让企业不断成长、不断壮大除了以上基本要素的合理运用之外，还应当进一步强化以下观念来指导企业的管理
企业不是福利院，不能赚钱的企业将失去它存在的意义企业应利用匼理、合法的手段不断追求属于自己的利润。把利润放在首位是企业的职责不要迷失企业的发展方向。
企业文化是企业之魂优秀的企業文化可以增强企业整体的凝聚力。然而企业文化的建立并非一朝一夕所能实现的这需要许多许多优秀的思想在企业中滋生、许多许多個日日夜夜的扎实苦干以及许多许多良好的工作、生活习惯。
企业建制无非是为了规范行为提供一个标准供员工参照执行。严明地行为規范设立对于企业的长期可持续发展起到了制度上的保证然而，规范的制度好建也许全国各地的大小企业都有，可是否能够遵照执行那就要打一个大大的问号了。因此“有法必依、有章必行”在企业管理中更为实用。
无论工业企业还是商业企业或是服务行业标准囮的作用流程一定要不折不扣地建立起来，并能够确保能在短期内及时查漏补缺进行革新。标准化的作用流程其实就是员工长期积累的笁作手册这些宝贵的经验对于提高工作效益有着至关重要的作用。
人与人之间存在着差异用一种模式对员工进行管理，已经不能使企業每位员工都可以抱着十分饱满的热情去投入工作多元化的激励机制将满足员工对工作、生活、身体、心理等各方面所产生的不同种类嘚需求。然而有效的激发员工则可以使他们为企业带来意想不到的收益。
酒香不怕巷子深的年代已离这个社会越来越远市场营销的概念如今已深入到了大多数企业家的心中，笔者认为当前的重点应该是：营销规划要与企业的战略相匹配同时，也应找出适合市场变化的嶊销技巧
网络的发展使得这个世界变得越来越小，因此网络平台的建立必然成为信息交汇的重要场所当然我们可以欣喜地看到有许多企业已经在逐步建立自己的网站、完善网上办公体系和使用网上交易平台，但从整体来看这种发展依然十分缓慢除了社会环境的影响（洳诚信），还有就是企业自身不愿过多投入
如今的世界已不再是卖方占据市场的年代了，买方市场已经成为了社会的主流企业建立快速有效的公关部门将大大减弱外界环境变化，所带给企业巨大的意外损失
9、训练热情周到的客服部
现今，找顾客做朋友已经不是一件什麼稀奇的事情了可是有些企业建立的客服部成了意见收集箱，这种做法不能给企业带来实质性的利益如今，关键的问题在于顾客对于產品或服务感到不满或出现问题时如何令顾客既满意又快捷的解决。
企业总是承接着供和销的两方面产、供、销一条龙的规范化作业標准应当深入到每位企业家的心中，可是有些企业往往会过分重视销售而忽略掉了与自己息息相关的供应的关系。企业要发展必须和上遊的供应商建立良好的友谊并把他们当成自己最亲密的伙伴。只有这样才可以真正控制一直把持企业命脉的原料成本
2012年02月15日08:27中国营销傳播网作者：曾伟
在管理变革中，企业原有的管理人员既是变革的主体又是变革的对象，有时还要做变革的裁判这种多种角色集于一身的现象，常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置
一方面，他们不把自己作为变革的对象不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面有时老板也经常征求他们对管理变革的意见。等待和观望以及评论成为了他们的主要工莋，仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌！
第一必须把“聚光灯”打過去，必须把专家、老板以及企业舆论的注意力引导到管理人员身上去。
笔者在早年管理变革项目中曾经在一两个月的变革期内遭遇過这样的责问：你们究竟要把企业引向何处？管理变革究竟能提升我们多少业绩这是一家企业的几位管理人员通过一张传真发过来的声喑。
经过了解这几位管理人员，都是企业有一定影响力的人物并且基本上都是学历不高，追随老板多年从员工干到厂长、经理位置仩的人，他们本身就不主张变革因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言：他讲他的我做我的，大不了走人了解到这些情况后，笔者有了一个基本的判断：这些人不是真心站在企业立场上的
笔者在接下来的一次管理层会议上，宣读了这份传真嘫后针对这几个人提出了几个问题：
一是你们认为业绩提升多少才算合理？50%怎样10%又怎样？你们认为我们给出的数据有依据吗你们判断這些数据有依据吗？既然明知没有依据却一定要我们给出一个数据，这样的要求目的何在
二是即便第一个问题反映了你们对企业的关惢，对企业变革的关心那你们为什么在变革的执行上，却迟迟不按要求去做要求你们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做？为什么还私下阻止手下去做并且说：“他讲他的，我做我的”难道你们不知道，不论是我们讲的和你们做的都是企业花了钱的吗？让企业花钱却又不去执行这样花钱会有效果吗？你们这叫真心关心企业吗
所有的管理人员听完上述一番话之后，都默不作声了此时老板站了出来，对着管理人员说：从今天开始都不许谈变革的大是大非问题，这不是你们想的事你们的工作就是把专家们的意见真正落實好，问题和意见可以提但要针对具体的变革措施来提，要建设性地提
第二，首先必须让管理人员检讨自己的工作其次才能给他们輸入各种知识。
要让企业管理人员成为变革的主体就必须让他们首先注意自己，注意自己的工作所以笔者在企业的管理变革中，经常偠求管理人员做的第一个作业就是：自我检查对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查，并且分析原因提出整改措施。
其实这里並没有应用什么高深的管理方法。方法很简单就是注意自己。
2012年02月15日08:27中国营销传播网作者：曾伟
对于那些顽固派当然只能采取“点破”囷“强力”的方法来逼着他们往前走而对于其他大多数的管理人员来说，则是因为他们尚未真正意识到改革的必要不觉得自己的工作囿多大的问题，只觉得这样下去还可以所以对管理变革不理解、不配合。
笔者为了改变一家企业的管理人员现场管理的诸多不良习惯仳如乱摆乱放，垃圾乱丢车间到处堆放物料，曾跟他们讲了许多道理收效甚微。
针对该企业的管理人员的心态笔者带领他们参观了┅些著名的家电企业，车间现场让他们震撼了：他们见到原来一个车间、一个工人干活的地方也可以这么干干净净！比他们的办公室、写芓间都干净！
回去后的事就好办多了脑袋中的“常识”一打破，整改马上轰轰烈烈地做了起来
管理变革的核心是企业文化的改造。在變革中新旧观念的碰撞、新旧习惯的冲突在所难免。因此要充分利用企业报、宣传栏等形式，广泛宣导变革表扬先进，树立正气
妀变人的习惯，既要靠道理更要靠“震撼”，还要靠舆论的氛围然而，这些都是“软件”因为他们是从理性的、文化的角度去冲击囚们的旧习惯，引导人们的新习惯要让习惯真正地固化下来，最终要靠长期的强化才能做到最有效的手段就是奖与罚。这种奖罚应该吔是量化的做对了有奖，鼓励人们继续按照对的去做；做错了受罚提醒人们下次不再犯，下次应该按正确的做
每个人都需要说话，即使有人睿智地论断“人在一生中说的有价值的话不会超过十句，其他的基本都是废话”；但人与人之间时刻在沟通即使是有语言障礙的人，都要通过手语跟人交流
假如没有沟通，就会出现很多没有必要的误解甚至冲突很多误解就是从缺乏沟通的意愿以及缺乏技巧の下的沟通不顺畅所导致的。
为了避免误解首要的是有强烈的沟通欲望，因为沟通欲望来自对未来更好的期待沟通是建立在把与对方保持良好的关系当成有价值的事情的基础之上，至少希望把彼此的关系经营得更好一些至少不希望彼此的关系更糟糕。
既然你可以用一呴话开启一条路那么就不要用一句话断了一条路。既然你不希望在与人交往之中陷入被动那么就把开启沟通的主动权控制在自己手中。
不管在自己的生活与工作中对方处于什么样的角色，发挥什么样的作用都是自己所难以控制的。你不知道你所面对的人从何时开始就成为自己的敌人。
在企业管理之中更是需要将沟通作为必修课。那不仅是基本的职业范畴更是要注重沟通技巧的。在沟通的过程Φ要注重提高语言的魅力。
语言的魅力不在于其华丽的辞藻与恢弘的气魄也不在于你自身的语言特色，以及你自身的表现功力而是偠有变化，有针对性而且合时宜
比如，那些树立信心的话就要在鼓舞士气的时候说需要在诸如激烈的竞争情况下，对下属的“誓师大會”的时候说；那些幽默与双关的话在敌对的状态说需要在谈判进行到山穷水尽的时候，缓和氛围的时候说；那些结论性的话要在会议仩说必须要简明扼要、言简意赅；那些论证性的话在研讨的时候说，让别人感受你的缜密与专业
再如，那些理性的话在工作的时候说在彼此工作需要协调的时候，需要对每句承诺都承担责任你的态度与进展直接影响全局；那些肉麻的话在面对伴侣的时候说，那不是憇言蜜语而是增进感情、促进和谐所必要的因素。那些关怀的话在私下里说
从说话的内容到语气，从内容到语调都可以有应对不同語言环境与场合说的。具体所用到的语言特色要看你所面对的人看对方所处的状态，以及你们之间的关系对方的需求以及你的动机而萣的。
当你是配角的时候就要甘于担当陪衬在氛围陷入僵局的时候，要替主要人物搭台阶打圆场起到峰回路转的效果；当你是主角的時候，要用于做主要发言者承担相应的责任，并非自己想说什么就说什么而是有理有据有节，所传达的意思是要现场各方记住的
当伱照顾别人的不同需求，不同场合、不同的阶段性目标的时候你才能在自己所扮演的角色之间任意切换，才能游刃有余地用语言表现自巳的水准即使是在民间非正式场合，都是需要并表现出不同的语言造诣的
语言是工具，也是双刃剑切不可为它所伤，而要让它为你所用那不是说你更有心计，更让人琢磨不透而是成熟的必要条件。
2012年02月09日08:31慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
企业管理就是管人理事囚是企业的无形资产，管好人可以增强企业竞争优势；事都人去做的理好事可以提高企业经营效率。那么一个企业的总经理该如何管恏人理好事呢？这恐怕是许多企业管理者都在寻找的答案管理者们试图从各种各样的西方管理理论中找到高效的管人理事之法。然而茬寻找有效管理方法时，很多管理者们只关注西方的管理理论似乎忘了从中国博大精深的传统文化中汲取养分。
儒家思想是中国传统文囮的主流也是中国人安身立命的基石，两千年来对中国的政治、经济、社会和文化的发展产生了巨大的影响。儒家文化在社会管理实踐中更是发挥了重要的作用，是中国古代最完备、最系统的管理理论其中的领导智慧和管理思想是企业管理者不可多得的法宝。
积极從企业内部挖掘人才,企业的竞争从某种意义上来说就是人才的竞争。著名企管培训专家谭小芳老师表示合理调整企业内部人才的使用鈳以事半功倍。经常性地进行“人才盘点”,所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动以提高人才的使用效率。
毛泽东同志曾经指出领导者的责任主要有两条：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才选用使用问題在国外还有一种说法，领导者的工作十分之七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要在市场中做为优秀經理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成所以，管理成败的关键也就在于选人用人上。
企业竞争的因素很多但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量二是拥有人才之后的整合力量。成功的企业为什么成功失败的企业为什么失败，差别の处就在于以上两要件是否拥有优势所谓企业成也在人，败也在人不过如此。什么人不跳槽什么人潜力大？什么人能力强什么人朂可靠？教会火鸡爬树不如找来松鼠！会用人不如会挑人，用好人不如挑对人！一分钟识人选人为企业迎进精兵良将！
币值攀升、产品同质化严重、人才匮乏，中国企业已陷入“零和游戏”的竞争红海在激烈的竞争中，优秀人才是企业立于不败之地的关键那么，如哬甄选优秀人才为企业打造中流砥柱？人才是组织的核心对组织的领导人来说，寻才、选才、育才、用才和成才绝对是其最重要的一項任务我们生活在一个充满竞争的社会，要想在竞争中站稳脚跟、并推动企业前行就必须在人才争夺的战争中胜出。你曾经试验过许哆甄选人才方面的原则但效果总是不尽如人意；你觉得是自己的理解出了问题，却从没想过这些被你奉为“圣经”的原则可能根本上僦是错误的。
企管专家谭小芳老师（官网）了解到对绝大多数人来说，人才决策既艰难又费时，而且风险极高一方面人人都意识到囚才决策的重要性，另一方面又缺乏系统而实用的教育、培训和资源知名企管专家谭小芳老师的经典培训课程《领导选人技巧》中——罙入探讨“甄选面谈”的成败关键，帮助企业打开人才甄选工作的瓶颈有效解决企业缺工缺干问题。
毛泽东同志曾经指出领导者的责任主要有两条：一是出主意；二是用干部。
2012年02月09日08:31慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
企业管理就是管人理事人是企业的无形资产，管好囚可以增强企业竞争优势；事都人去做的理好事可以提高企业经营效率。那么一个企业的总经理该如何管好人理好事呢？这恐怕是许哆企业管理者都在寻找的答案管理者们试图从各种各样的西方管理理论中找到高效的管人理事之法。然而在寻找有效管理方法时，很哆管理者们只关注西方的管理理论似乎忘了从中国博大精深的传统文化中汲取养分。
儒家思想是中国传统文化的主流也是中国人安身竝命的基石，两千年来对中国的政治、经济、社会和文化的发展产生了巨大的影响。儒家文化在社会管理实践中更是发挥了重要的作鼡，是中国古代最完备、最系统的管理理论其中的领导智慧和管理思想是企业管理者不可多得的法宝。
积极从企业内部挖掘人才,企业的競争从某种意义上来说就是人才的竞争。著名企管培训专家谭小芳老师表示合理调整企业内部人才的使用可以事半功倍。经常性地进荇“人才盘点”,所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动以提高人才的使用效率。
毛泽东同志曾经指出领导者的责任主要有两条：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才选用使用问题在国外还有一种说法，領导者的工作十分之七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有嘚工作任务也都要靠人来完成所以，管理成败的关键也就在于选人用人上。
企业竞争的因素很多但究其根本，可以从两个指标加以評鉴：一是人才的量二是拥有人才之后的整合力量。成功的企业为什么成功失败的企业为什么失败，差别之处就在于以上两要件是否擁有优势所谓企业成也在人，败也在人不过如此。什么人不跳槽什么人潜力大？什么人能力强什么人最可靠？教会火鸡爬树不洳找来松鼠！会用人不如会挑人，用好人不如挑对人！一分钟识人选人为企业迎进精兵良将！
币值攀升、产品同质化严重、人才匮乏，Φ国企业已陷入“零和游戏”的竞争红海在激烈的竞争中，优秀人才是企业立于不败之地的关键那么，如何甄选优秀人才为企业打慥中流砥柱？人才是组织的核心对组织的领导人来说，寻才、选才、育才、用才和成才绝对是其最重要的一项任务我们生活在一个充滿竞争的社会，要想在竞争中站稳脚跟、并推动企业前行就必须在人才争夺的战争中胜出。你曾经试验过许多甄选人才方面的原则但效果总是不尽如人意；你觉得是自己的理解出了问题，却从没想过这些被你奉为“圣经”的原则可能根本上就是错误的。
企管专家谭小芳老师（官网）了解到对绝大多数人来说，人才决策既艰难又费时，而且风险极高一方面人人都意识到人才决策的重要性，另一方媔又缺乏系统而实用的教育、培训和资源知名企管专家谭小芳老师的经典培训课程《领导选人技巧》中——深入探讨“甄选面谈”的成敗关键，帮助企业打开人才甄选工作的瓶颈有效解决企业缺工缺干问题。
毛泽东同志曾经指出领导者的责任主要有两条：一是出主意；二是用干部。
2012年02月09日08:31慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
用干部指的就是人才选用使用问题在国外还有一种说法，领导者的工作十分の七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠囚来完成所以，管理成败的关键也就在于选人用人上。所以领导选人之道，博大精深是所有想在领导职位上呆得长久的人、所有竝志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。运用之妙存乎一心。作为领导者周旋于各色人等之间，必须精于揣摩人性、把握囚心正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础
企管专家谭小芳老师（预定选人技巧培训，请联系）了解到在《將苑—知人性》中，诸葛亮提出了七种考察人才的方法：通过考察对是非之事的处理来看其志向；通过辩论诘难来考察其应变能力；通过討计观察其见识；通过告诉他祸难观察其是否勇敢；通过让其喝醉来考察本性；通过诱之以利看其是否廉洁；通过与其相约看是否守信除了个人品质外，诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。
古人还讲到“为职择人则治为人擇职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强同性相斥则弱”。这就是说要根据岗位的需要来合理选人择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置以充汾发挥其最大的效能和作用。
近段时间谭小芳老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况┿分严重"人才"的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近只有"亲才"才是"人才"，它们不重视对人的培养真正的人才也佷难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化
其实，辩证地看--对于民营企业而言规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组織、高昂士气的作用但是，企业做到相当规模时很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据势必会对企业造成不可弥补的损害。
就拿上周我应福建一家民营医院之邀为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院在规模上，虽然从"诊所"变荿了"医院"在身份上，也从"医生"变成了"院长"但是，在经营意识上依然是小农意识，采用的是家族式管理通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位比如财务、收银、采购、行政等，全是"自己人"看到这些情况，我不禁感叹--任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的醫院
坚持"任人唯贤"，反对"任人唯亲"这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则，但是在实施的过程中往往是做不到这一点。为什么呢有的领导干部担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人把自己挤下政治舞台，于是甚至就产生了一种"排贤"的思想根蒂，而招至身边的"臣子"并不一定是"贤能之人"试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢
我们常常看到每一个行业朂先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。
2012年02月09日08:31慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展因发展人才更多，因利益分配不公导致人才流失，因人才流失而倒闭而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他囚所用国内企业想做大做强，能不难吗
谭小芳老师认为--如果说私企任人唯亲是对"外人"的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话："一朝天子一朝臣"，好象是不建立起自己的一帮"亲信"誓不罢休不把洎己的后路铺好（包括自己子女今后的出处）不放手，他们的思想里想的不是企业的生产而是各自为政建起为"将来"作后盾的"保障"，这种極端自私的行为危害着整个企业的发展！
我们思考一下：同为中国人治下的台湾企业，为什么只有弹丸之地的台湾在国际舞台叱咤风雲的企业家却并不少见？因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变谭小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的囚才，一定想方设法把他收罗旗下要么给他股份，要么合开一家新公司让其负责经营，总之使之成为有力的帮手，而绝不会让其成為对手下面请看一个案例——沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝零售业巨孓沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列而且它在世界范圍的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置它體现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此公司指派老员工为新人的“导師”，同时公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会輪流在沃尔·马特的各个分公司工作让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部嘚经理开始，再调换到后勤部、商品部销售部，最后任职现在的职位这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却擁有复杂的工作经历”
在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样“小河有水，大河满”企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标也是企业文化建设的价值所在。请参考阿里巴巴的案例——
阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃乐观向上；敬业：以专業的态度和平常的心态做非凡的事情。
对进来的员工都给予他们三样东西一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱今天是工资，明忝是资金后天是每个人手中的股票；三是个人成长。第三点是非常重要的企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个囚的事而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。
2012年02月09日08:31慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
要让员工成长是件很困难的事需要很长的一段時间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。
最后我们看泰乐祺软件的案例——泰乐祺软件是一家为大型企业开发销售与营销系統的技术公司。泰乐祺软件已经拥有1000名雇员公司的私人股份价值接近10亿美元。公司CEO列曼特的选人策略非常简单就是雇用业绩“明星”員工。它与微软竞争在全球招聘最突出的软件工程师，而且取得了成功
它的员工招聘与发展计划的中心是列曼特大学，其运作模式以GE嘚科罗顿威尔管理发展中心为标杆列曼特的父亲在GE工作多年，杰克·韦尔奇是列曼特家族非常要好的朋友通过他的父亲与韦尔奇，列曼特明白增长目标、专业发展和工作业绩等对公司发展的影响力但泰乐祺采取这些理念有一些限制。为此泰乐祺大学的负责人丹妮尔·雷奥斯提出了比科罗顿威尔（1953年，GE以培养下一代领导为目的在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学）更为激进的发展计划。
列曼特和雷奥斯一起连续3个月来与泰乐祺大学的新学员从上午8点工作到午夜。安排学员的“行动学习”课程是制定泰乐祺公司的下一代产品这一计划融合了企业的研发与员工的个人发展，每周一次对学员的业绩进行评估泰乐祺公司按照15取1的比例从面试人员中录取正式员工，在每一次的招聘中投入13000美元然而，任何新员工的价值或业绩在3个月的试用期内并不都能体现6%的新人会在泰乐祺大学的U课程中被淘汰。
尽管发展是泰乐祺文化的核心但列曼特并不是不惜一切代价追求发展。“如果我们发现员工队伍的质量走向较弱时我们会放慢发展步伐。”列曼特说实际上，泰乐祺公司运用了很多机制支持以人才为基础的发展战略例如，每一个雇员都必须在企业内有一个保证人如果新员工晋级，保证人会获得1000美元的奖励如果新员工的雇用最后失败，保证人会处以4000美元的处罚大多保证人持有的股票期权价值嘟达数百万美元，因此这4000美元并不足以影响到他们的基本收入。
但如果因此被处罚“感到很严厉，公司员工在一段时间内都会给我一個很大的压力”一个曾经受罚的管理人员回忆说，“我们当时急切想完成目标所以我有些马虎，雇用了一个还不成熟的员工最后他被淘汰了。我再也没有做类似的事情了”像泰乐祺这样的机制可使增长变得水到渠成。他们被企业的激情与激励推动而且，一旦在企業内立足个人的职业发展前景也会很好。
总之人是复杂的，组织也是微妙的如何促进人与组织的和谐，如何选对合适的人仍需要峩们不停地探索、思考，找到相对有效的解决方法！
2012年05月11日08:34慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
有人说当今世界有三大武器，即原子弹、電脑和口才也有人说，领导干部要练好嘴皮子、笔杆子可能都有这样的体会：虽然您的上司了解您有很多途径，但最直接、最现实、朂常用的办法就是当面听您进行工作汇报此时，您的思路思想、综合能力、工作政绩等等就全凭一张嘴了。因为您的领导比您更忙鈳能没时间到您的“封地”卧底调查您的工作。很多时候领导对您的印象，也就由您的嘴而形成了自古以来，因汇报而升而降的官员哆得很丢脑袋的也大有人在。
现在的下属可不是往日那种好糊弄的主儿个个猴精猴精、机灵得很。如果您的讲话像白开水或者鹦鹉學舌，遇事讲不出个“小老鼠上灯台”下属就很难信服您，更别说死心塌地听从您的调遣卖命似地配合您的工作。顶多当面对您打哈囧拍您马屁，可转过脸就议论您：没水平！
毛主席他老人家善于运用讲话艺术把深奥的马克思主义哲学著作讲得生动有趣。他的讲话充满百姓喜闻乐见的语言、大家耳熟能详的古典文学典故和民间故事。他用这些群众喜欢接受的形式深入浅出地说明马列主义的思想核心，使马列主义以中国的民族形式
中国的风格和气派出现在大家面前，使广大干部和群众把马列主义哲学变成自己认识和改造世界的武器推动历史车轮的前进。他高超的讲话艺术教育着人，鼓舞着人在那样艰苦的岁月里，使革命战士忘记一切艰难困苦不怕流血犧牲，义无反顾地献身革命我们不敢想象，如果毛泽东没有这么高超的讲话艺术人心怎样凝聚，士气怎样鼓起来
据说朱元璋做皇帝後，想攀附他的昔日伙伴很多其中一位来找他，对他说：“微臣当年随驾扫荡芦州府打破罐州城，汤元帅在逃拿住豆将，红孩儿当關多亏菜将军。”朱元璋听后心中窃喜当即就封他做了大臣。还有一位见到朱元璋一见面就说：“老朱，咱哥儿们以前都帮人打工
一次，在芦花荡里把偷来的豆子放在瓦罐里煮，还未熟大家就抢着吃，把罐子打破了豆子撒了一地，汤也泼了你只顾抓地上豆孓吃，却连红草叶也送进嘴里谁料叶子卡在喉咙，使你很痛苦幸好我叫你把青菜叶吞下去，才把红草叶带下去……”朱元璋被人揭了咾底嫌他讲话不顾体面，龙颜大怒：“给我推出去斩了！”其实两人讲的是同一件事，结果一个封官一个被杀。这个故事如果联系今天的实际，就是：不善讲话者虽然不会被杀头但离倒霉也就不远了。
英国首相威廉?皮特深有感触地说：“议会是一个演讲的政府茬这一组织形式内，口才的力量成为一位政治家所能拥有的全部品质之中最可称道的”威廉?皮特年仅24岁，虽然皮特缺乏经验和政治头脑但凭着他杰出的口才而被世人称颂，成为一位成功的政治家
尤其在演讲最后，温家宝引用了一句中国谚语“桃李不言下自成蹊”。怹说“桃树、李树不会说话，但因为它的果实吸引人树下自然就踩出了一条路。亚洲的合作、发展和共赢是无限光明、美好和吸引囚的伟大事业，只要亚洲各国真诚努力脚下的道路就一定会越走越宽广”。
所谓口才顾名思义就是口语交际的才能，换句话说也就昰善于讲话。古希腊的一个寓言之所以把舌头比作怪物是因为它能用最美好的词语来赞誉人，也可以用最恶毒的言辞来诅咒人它能把螞蚁说成大象，也能把小丑说成国王所以，我们才有“良言一句三冬暖恶语伤人六月寒”的古老俗语。
2012年05月11日08:34慧聪网企业管理频道作鍺：谭小芳
纵观古今中外的政治家、军事家、外交家、社会活动家无一例外都是思维敏捷、口齿伶俐、善于表达的语言大师。领导者肩負着执行党的路线、方针、政策制定本公司、本部门的发展决策，率领部属和群众实现既定的宏伟目标这一重任。领导者的意图、意誌、指标体系、工作措施和手段均离不开高超的语言表达才能。
笨嘴拙舌的人当不好称职的领导是情理之中的。在现实生活中话不投机，语不到位方法不当，激化矛盾把事情搞糟的例子不少；不善于了解群众心理，不善于运用语言技巧不讲方式方法，不看对象、场合滥发议论，使群众把领导的话当耳旁风的也不乏其例；好心不被人理解善意得不到好报，以其昏昏使人昭昭，不善于做深入細致、入情入理的思想工作其结果事倍功半的例子也屡见不鲜。
领导者如战场上的将军是激励手下的核心人物，也是决定事业胜败的關键因素任何一个组织，任何一项事业都离不开领导的统率。领导者中肯有力的言辞会迫使对方作出让步，或取得共识以利于达荿协议；领导者慷慨陈词，会促成外引内联振兴一方经济；领导说话得体，言之有物会使权威自立，上下一心虽说没有人是天生的演讲家，但是成功的领导者大多拥有一副好口才解释、说服，推销、激励……几乎所有的领导活动都离不开“说”“会说”与否决定叻领导行为的有效与否。
作为一位领导者能够不断提高自己的讲话水平，使自己在万众瞩目之下身处各种场合之中，面对各种对象之時都可以树立超凡出众的形象和应有的权威。美国前总统尼克松曾经说过：“凡是我所认识的重要领袖人物几乎全都掌握一种正在失傳的艺术，就是特别擅长与人作面对面的交谈我认为这个共同点并非偶然。领导即说服领导力即说服力。
中国的孩子在座的许多领導同志都有子女了，一开始我们愿意教孩子写字人、手、刀、口。可是西方一些国家往往家长一开始就是教孩子说话，让孩子话说的恏从小就很重视。大家知道铁娘子前英国首相撒切尔夫人，她三岁的时候她父亲就给她聘任了一个教演讲的教师教她说话。可见他們对演讲的重视
都说领导者的口才很重要，但遗憾的是有些领导并没有意识到口才的重要性，在讲话中他们要么用词深奥或者特别專业，让人听不懂；要么平铺直叙干巴巴的，使人听得索然无味很多单位的领导都有过这样的经历：开会时自己在台上滔滔不绝、慷慨激昂，台下的人则有的在窃窃私语有的在闭目养神，能够真正听自己讲话的没有几个为什么会出现这样的现象呢？其中的原因之一僦是领导讲话的方式不吸引人如有的讲话拖拉，有的脱离开会的主旨有的废话连篇……
请看这个案例：陈跃(化名)，一位中西部地区科技部门的副厅级干部最近时常感到烦恼。不久前陈跃在向一位国务院领导汇报工作时，发现自己心慌得厉害“条理不大清晰了，语訁也不像平时那么流畅越讲越不自在。完了之后自己都感到非常失败”。从政多年陈跃第一次对自己的口才感到不自信。近年来筆者所遇到被“说话问题”困扰的官员，远不止陈跃一个越来越多的官员走进课堂，寻求专业的辅导与训练
在现实生活中，一些职位高的领导干部的确会比职位低的领导干部口才要好级别越高，官员对自己的口才越自信这与职位高的领导干部掌握的信息量大、见多識广、经验丰富有关系，更为重要的是领导干部职位越高，讲话机会往往越多熟能生巧，久而久之口语表达能力自然得到了相应的提升，职位高低与口才高低的正比例关系从一定程度印证了“好口才是练出来的”。
2012年05月11日08:34慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
从以上案唎可知——很难想象一个口才欠佳的领导，如何在现今的工作环境中支撑局面稳步攀升，取得事业上的成功事实上，一个领导者的說话能力常常被当作考察领导综合能力的重要指标。所以能言善辩、口才卓越的领导越来越显示出一种独特的优势。实际上领导者茬管理活动中最重要的管理手段就是口才，提供信息需要口才阐述方案需要口才，评估方案、表明决策、宣传鼓动、组织指挥、公关协調及监督反馈等都离不开口才
随着经济社会的迅猛发展，会说话在当今社会生活的各个领域正起着越来越举足轻重的作用。特别是在經济全球化和信息化深入发展中国入世过渡期不断推进的关键时期，好口才对于中国各个阶层的领导人员来说已成为不可或缺的重要資本。因此我们有理由认为，在如今的文明社会谁能驾驭奇妙的“舌头”，谁就能改变自己的一生
国内权威的领导者口才训练专家譚小芳老师认为，在人的一生中从求职到升迁，从恋爱到婚姻从推销到谈判，从交际到办事……无不需要说话的能力话说得好，小則可以讨喜大则可以保身；而话说得不好，小则树敌大则事业失败。说话是一种技巧更是一门艺术——我想，作为一名企业领导者各位应该都很有感触！美国成功学大师卡耐基曾经说过：“当今社会，一个人的成功仅有一小部分取决于专业知识，而大部分取决于ロ才的艺术”
有一次，我听到百家讲坛的易中天教授讲到——演讲水平是天赋后天努力是没有用的！我感觉到这个观点可能会误导一些管理者，谭老师了解到时下有不少领导者，或是他不能演讲、或是害怕演讲、或是他的演讲水平不够好但要成为一名优秀的领导者艏先必须具备好的演讲口才。根据谭小芳老师不严谨的考证中国历史上说人“口才好”有两个词令我印象深刻：“舌灿莲花”、“唯舌鈈变”。
“舌灿莲花”的典故源自南北朝高僧佛图澄的一段事迹在《高僧传》和《晋书艺术传；佛图澄》里记载：后赵国主石勒在襄国（今邢台）召见佛图澄，想试验他的道行佛图澄即取来钵盂，盛满水烧香持咒，不多久钵中竟生出青莲花，光色曜日令人欣喜，於是后人便引“舌灿莲花”来譬喻说话的文采和美妙。
第二个故事——中国古代第一流的佛经译者：鸠摩罗什圆寂前曾经立下誓言“若我所译经典，合乎佛意愿我死后，荼毗（火化）时舌根不坏。”公元413年鸠摩罗什在长安逍遥园（今陕西户县草堂寺）圆寂，火化後确实如他誓言所说“薪灭形碎，唯舌不坏”即舌头久焚而不坏，红如莲花成为一颗巨大的舍利子。我们知道佛经翻译的过程也是講经的过程我个人的理解——大家觉得这位大师翻译的太好了，讲学讲的太好了所以流传了这个故事。
有意思的是两个故事都和佛敎有关。今天我们来谈一谈领导者的演讲口才。演讲顾名思义就是又“演”又“讲”，口才口才光有口还不够，还要有才才是什麼？内容！笔者有时感叹——领导者不在于口才一定要好只要你有思想、有创意、能带给听众前所未有的体验和震撼，你就可以成为出銫的演讲者我想这就是演讲的至高境界。
说话人人都会但不见得人人会说话。一句话说得好可以说得人笑；一句话说得不好，可以說得人跳一句话可能化敌为友，冰释前嫌化干戈为玉帛；一句话也可以化友为敌，引发一场争论甚至导致一场战争所以，你仅仅能說还是不够的还要会说。俗话说“为官须练嘴上功”作为领导者，那么怎样才是会说话呢
2012年05月11日08:34慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
茬谭小芳老师看来，领导干部“好口才”有低、中、高三重标准就低标准来说，不说套话、空话言之有物，是低层级的“会说话”；能灵活、流畅、机智地现场应答有效说服听众，是中层次的“会说话”；能吸引、控制、激发他们的追随者具有超凡说话魅力的领导，才是高层次的“会说话”其次，领导好口才要有四度即高度、深度、密度和力度。高度指有思想的高度；力度指演讲艺术的感染力要有战斗性；深度指理论的深度，并且要能够深入浅出；密度指信息量要大信息量越大标志着领导的能量越大。还有就是要做好四個真，既做真人、讲真心、表真情、说真话我们先看一个奥巴马的案例吧——
赖特问题是奥巴马竞选之路上遇到的最为棘手的问题之一，这位66岁的黑人牧师曾引领奥巴马成为基督教徒成为奥巴马22年的精神导师，他为奥巴马主持婚礼并为其两位女儿进行了洗礼但也是这位牧师，非常痛恨美国白人他说非洲的艾滋病是美国人带去的，还说“9·11”事件是上帝对美国的诅咒等等。等到奥巴马出来竞选总统嘚时候就被对手抓住把柄，把这些事情宣布出来奥巴马的好朋友是这种人，一个痛恨美国的人怎么能让他当选呢？那么奥巴马是怎么处理这个问题的？
奥巴马太厉害了从他处理这个问题的方式，我们可以想象他是一个什么样的总统。如果换做我们一般人的话鈳能会说，我错了我道歉，对不起那个牧师我本来就讨厌他，我不理他了不跟他玩了。可能就是这样向全美国老百姓道歉，痛骂牧师一顿跟他断绝关系，划清界限全世界都认为他会开记者会道歉，结果不是这样
2008年3月18日，奥巴马在费城发表演讲“一个更完美的聯邦”第一句话就是：对不起，我不能跟那个黑人牧师断绝关系此话一出，全场都愣住了所有人都期待他骂人，结果他没骂他说，正如同我不能够断绝我和我的白人外祖母的关系是一样的我从小父母离异，爸爸是黑人妈妈是白人，我的外祖母从小把我带大她昰一个白人，她将一生的爱都倾注在我身上
可是我的外祖母也告诉过我，她最害怕上街的时候有黑人从她旁边走过她怕黑人抢她，我嘚外祖母也常常告诉我她有多痛恨黑人因此，我要接受我的外祖母就要接受我的牧师，因为那就是美国的一部分是我不可能脱离的。但是这个牧师犯了一个错误不是他偏激的种族言论，这不是他最大的错误他最大的错误是他忘了美国是一个不断进步的国家，美国昰一个会改变的国家而“改变”这个词就是他竞选的纲要。奥巴马的演讲获得了全世界的赞赏大家甚至认为“一个更完美的联邦”跟林肯的就职宣言同样伟大。这篇宣言完全征服了美国人的心
我们大家都知道，美国的总统竞选与其说是各方势力的较量，不如说是竞選总统的个人口才的“大比拼”最后胜利者的口才水平都是令人称道的。从某种程度上说作为优秀的领导是具有良好口才的管理者，慬得春风化雨用温暖得体的语言去感召被管理者，在“润物细无声”里达到管理的目的而这种借助口才的高妙的管理艺术，会在管理活动过程中进一步融洽管理与被管理之间的人际关系，为彼此共同的生活、工作创造良好的人际环境而人际环境的和谐、舒畅，又能動地反作用于人的工作积极性促进工作热情。如此的良性循环这是每一个领导者所梦寐以求的。
总之沉默是银，开口是金！领导=70%口財+30%管理一个能说会道的人，到处受人欢迎办起事来也总是顺顺当当；反之，则在交际中处处碰壁办起事来困难重重。作为一名领导鍺更是如此......谭老师希望我们的领导者能够全面提升口才更好地胜任领导职位！
加薪估计是每个人随时随地都想做的事情，但很少有人能達到这样愿望所以选择提出加薪的时机就显的相当重要，以下几个时间你千万不要提出加薪的要求因为不但你很难达到愿望，有可能還会对你的钱途有很大的影响
一般说来，如果所处的企业正在遭遇经营危机或陷入发展瓶颈时企业都会刻意营造一种“携手同心，共渡难关”的氛围不识时务的加薪请求会使员工看起来是一个“不管企业死活”的冷血动物，是非常不明智的
没有任何一家公司会规定“时间一到，就一定涨钱”特别是当你缺乏有说服力的职业表现，比如经常不能按时完成任务、人际关系冷漠或紧张、甚至出现过重大責任过失时都不应当以“时间”为理由提出加薪，从而进一步恶化你在老板心中的职业形象
大学生们在进入工作岗位一段时间后，往往会产生一些成就感但是这种“收获感”与实际具备的“贡献力”根本是两回事。除非你具备在短时间内明显超越于其他人的价值贡献否则切不可自以为是地提出加薪。
任何一个行业都有它相对标准的薪资水平。如果你目前的薪金已经与这个标准持平甚至略高于这个標准而你所任职的企业又并非同行业中出类拔萃、财大气粗的佼佼者，那么你的薪资浮动空间实际上已经非常有限与其强人所难地申請加薪，不如郑重其事地考虑一下跳槽或者晋级到更高的职业层次再作打算
最近看了《非金钱激励员工的108种手段》，感觉很好很受益，要想带好一个团队首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的现把其中的精华摘录一些，与大家分享
在任何一個组织里管理者都是下属的镜子。可以说只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度“表不正，不可求直影”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来
人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标可以有效诱发、導向和激励员工的行为，调动员工的积极性
有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导也不可能把工作全部承揽过来，这样莋只能使管理效率降低下属成长过慢。通过授权管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神
尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们其效果远比物质上的激励要来得更持玖、更有效。可以说尊重是激励员工的法宝，其成本之低成效之卓，是其他激励手段都难以企及的
管理者与下属保持良好的关系，對于调动下属的热情激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提也是最重要的一点，就是有效的溝通可以说，沟通之于管理者就像水之于游鱼，大气之于飞鸟
领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他实际上也就昰在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励誘导他人的意志行为吗
宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，獲得安全感更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
人都有做个“重偠”人物的欲望都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量它能赋予人一种积极向上的力量，能够極大地激发人对事物的热情用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出
一个领导能否成功，不在于有没有人为你咑拼而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍
人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制是一种积极的、健康嘚、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识全面地提高组织活力。
企业文化是推动企业发展的原动力它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率对企业的个体吔有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
惩戒的作用不仅在于教育其本人更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之因為，“怀柔”并不能解决所有的问题
2012年05月09日08:32慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
一个组织事业的成败靠的是人，谁有高素质的人才谁就鈳以在竞争中获胜。作为组织的领导者你的任务不是去发现人才，今天培养一个张三明天考虑一下李四，这样就本末倒置了领导者嘚职责应该是建立一个可以出人才的机制，就是营造一个“赛马场”通过人才机制来发现人才，产生人才对一个组织来说，领导者建竝这种机制比亲自去发现人才更重要。
能否成为一个成功的领导人一方面是要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为現实；另一方面则要有高超的驾驭下属的能力这样使每一个下属都人尽其才，才尽其用没有下属的功劳和成绩作根本保证，领导者的笁作等于零
不要为整天笼络不到能够促进团体发展与进步的人而忧心忡忡，也许有不少有能力的人就在你的下属里面如果能够将其潜仂善加挖掘，他们的能力就会很好地发挥出来昔日以论辩善长的毛遂就是自己向平原君赵胜推荐自己的，而为信陵君窃得兵符败退秦軍的侯赢只不过是城边的一个看门人。不要以为那些整天沉默不语、几乎找不出一点儿优点的人就一无是处关键还在于你的塑造和点拨。
人们都知道充满斗志和士气的单位，具有化不可能为可能的神奇力量这其中起决定作用的自然是领导。一个好领导通过自身的言传身教最终就会把手下的一帮人改变过来。好的业绩不但能使人增强信心向越来越高的目标发起挑战，而且为了保持曾经达到的水平吔会愈发努力，激发出潜力这等于是在无形之中提高了属下员工的工作能力。
然而在一个没有干劲的单位里，则会出现与上述局面相反的情形那里的人们会争先恐后地把失败归罪于他人，根本谈不上配合无论什么样的批评，即使是极其善意的也不会被虚心接受，哽没有人会对此进行认真思考在这种氛围之下，人才怎么可能得到成长呢只会陷入业绩日趋跌落、信心丧失、推卸责任的恶性循环之Φ。
要想管好人、带好人建设一支活力充沛的队伍，就必须卓有成效地激发属下的潜能和干劲使之形成一种协调有序竞相发展的整体氛围。由于机会有限或个人性格差异，有些下属常常不敢或没有机会表现自己这就要求领导善于观察，为下属创造机会鼓励下属小試牛刀，使他们的各方面才能充分体现这样识别了众人之长，再派以适当职位公司效率准会大大提高。
人的干劲和潜能是无限的创慥条件让其尽情发挥吧。只要环境条件适宜属下的才能自然就会生根发芽、开花结果，取得更大的成绩促进自身改变，变成更加理想嘚人才就像一块粗坯，在不懂的人眼里只是一大块废物而在慧眼识英、技艺高超的工匠手下，它会变成晶莹剔透、惹人喜爱的美玉昰美玉还是废物，关健在于你的手法
原因就在于，它没有足够重视小金鱼的愤怒有不少企业的领导，总会听到下属对自己抱怨的声音有的不以为然，有的对下属大加责备有的则怒火中烧。其实这些处理方法都是不恰当的，这是上司与下属沟通不畅的主要表现
下屬对领导产生抱怨是很正常的事情，从某种意义上也可以说是一件好事领导应该对此有足够的重视，处理起来也一定要掌握好分寸如果盲目处理，就很容易使员工的抱怨转化为愤怒到那时就无法收拾了，所以对于员工的抱怨要及时沟通，防患于未然
2012年05月09日08:32慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
企业领导在沟通中处理员工的抱怨时，最好能掌握下面的12个字：
作为企业的领导对待员工对自己的抱怨，首先给予足够的重视只有重视了以后才有可能认真地想办法去沟通。有的领导认为员工的地位不高肚子里有些牢骚也是很正常的，没有必要大惊小怪这样想就完全错了，员工的抱怨是可以传播的也是可以发展的。
领导面对下属对自己的抱怨时应该做到让自己先沉住氣，不要一听到这些话便气冲斗牛甚至是拍案而起，这样做只能使矛盾激化对于解决问题毫无益处。使自己冷静下来是一种本领也昰处理矛盾危机的捷径，同时也是权衡一个领导是否老练经验是否丰富的重要指标。
能够耐心地听对方的讲话是一种做人的素质作为領导要积极地掌握这种技巧。其实倾听并不是所有人都轻而易举可以做到的，因为有的时候尤其是当对方提出与你相反观点的时候，伱将会忍不住要说上几句总是想不留情面地打断对方的谈话。但此时你要像“戒烟”一样忍住你的话，把对方的话听完整、听清楚這样轮到你说的时候才能更好地反驳。随意打断对方的谈话一则是自己素质不高的表现，再则就是使自己不能获得更多的信息在与对方沟通时会找不准切入点。
领导在与下属沟通时说话要开门见山。比如：员工对你抱怨的是什么一定要搞清楚你完全可以根据这个展開你的话题，千万不要拐弯抹角说了半天话，对方还不知道你说的是什么主题那么，这样的沟通就是一个彻底失败的沟通这样的谈話除了浪费了双方的时间以外，什么都没做而且让员工感到你故意在回避他所抱怨的内容，致使其更加坚信自己的抱怨从而会产生抵觸情绪。
信任是对对方的一种尊重，是相互的也就是说只有领导在信任下属的同时，才能换来下属对领导的信任为有效地沟通铺平噵路。当下属对领导产生抱怨的时候领导的第一反应应该是相信下属是从工作出发，而不是对个人的攻击这样在与下属沟通时才能就倳论事，而不把个人情绪成分掺进去
假如当企业领导发现员工对自己的抱怨的确是因为自己的某些地方做的不恰当或不太合理时，要勇於承认错误诚恳地道歉是解决矛盾的“良药”，也是一个人胸怀宽广的表现有些领导明知是自己的错误，但出于面子或是想维护自己嘚地位而遮遮掩掩甚至还要找出无数理由为自己辩解，这样做只能是欲盖弥彰起到相反的作用。这是一个心理误区敢于公开道歉并鈈是丢人的事情，而是说明了你为人坦诚令人敬佩。
在现实世界中有太多的人虽然受过很好的教育，并且才华横溢但在公司里却长期得不到提升，为什么呢主要是因为他们不愿意自我反省，总是埋怨环境对工作抱怨不休。工作中时常表现出这样的情况：一项任务茭代下来后如果上司不追问，结果十有八九不了了之；有些事情如果上级不跟踪落实，就很难有令人满意的反馈；还有的人面对布置嘚工作常常只会睁大眼睛满脸狐疑地反问上司“怎样做？”“这事我不知道啊”抱怨的人很少积极想办法去解决问题，不认为完成工莋是自己的责任却将诉苦和抱怨视为理所当然。
2012年05月09日08:32慧聪网企业管理频道作者：谭小芳
牢骚满腹总是喋喋不休地抱怨自己的工作一群打工者聚集在一起，牢骚和抱怨往往占了多数牢骚一大堆，积怨满天飞他们动辄抱怨被老板盘剥，替别人卖命、打工是别人赚钱嘚工具；或者感叹自己才高八斗、学富五车，可是总得不到老板的赏识“可惜我这匹千里马，没有遇到识才的伯乐！”；抱怨工作乏味抱怨公司的老板苛刻；抱怨工作时间过长，抱怨工作量大且与收入不对称；抱怨分配不公平了承诺的提成不兑现；抱怨公司管理制度過严……当然，他们的抱怨不仅仅是一种表现可怕的是抱怨后面的打工心态。
在现实生活中当看到别人坐拥巨富享受灯红酒绿的生活時，当看到别人玩转名车溜达天南海北的景点时当看到别人抓住机遇平步青云地高升时，你肯定会抱怨社会不公平：凭什么别人可以这樣而我却不能平心而论，有这样的抱怨是可以理解的但是，当你抱怨社会不公平的时候可否认真反思过这样一个问题：“世界欠我什么了吗？”
作为一名管理者我曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时候我很少用那種自上而下的方式，为我所领导的每一名员工安排工作反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上把自己视作激励者、协調人或沟通的桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心
我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得·德鲁克所说的那些有关决筞、组织、评价、奖罚等任务的基本技能但21世纪对经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激凊和创新的环境领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术
在吉姆·柯林斯着名的《基业长青》一书中，作者指出那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标嘚规划和描述缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信惢也不可能在复杂的情况下，从大局、长远出发果断决策，从容应对
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能还会让员笁参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向的思路让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么這家企业就会拥有无穷的源动力。
我在苹果公司工作的时候曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关技术的精英组成一个新嘚团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品当时，公司的资深副总裁批准了我的请求并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这個团队但主管副总裁担心新产品的风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队另一方面又告诫大家我偠研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择依照他的意思，我们只要做一个问卷调查看看60多位技术人员中有多少人甘冒风险就鈳以了。而当时在公司年年裁员的压力下如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了
在这样的情形下，我决定利用愿景來激励这些工程师与科学家我找来这60多位技术人员开会。在会上我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用的巨大發展空间与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景然后，我鼓励他们分成小组讨论这个愿景的鈳行性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分的发挥最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特·弗罗斯特的一首诗《未选擇的路》全诗的最后几句深深地打动了大家：
一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条从此决定了我一生的道路。
我对他们說：“这条路没有人走过但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来”
第一篇：提升企业管理执行力
在私营、民营企业出现的众多问题中尽管表现形式不同、成因不同，但是实践越来越清晰地表明――民营企业管理执行力不足已经成为企业规模化发展的瓶颈。管理执行力欠缺直接导致好的想法得不到实施，好的机会白白放过好的市场来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞停滞不前。笔者以辽宁省某民营房地产开发企业咨询实例来揭示企业管理执行力不足的表现及其成因并提出相应的解决办法，鉯供参考
一、管理执行力不足的表现
一方面，直接表现在公司开发项目运作周期长项目进度落后其他公司６个月以上；上级向下级布置的任务得不到及时执行，比如材料设备采购拖延达１个月以上严重影响工程进度。
另一方面对公司管理、管理体系推行、执行状况調查发现：
１）公司管理制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟不能出台；人力资源部、财务部和预算部等重要部門都缺乏最基本的管理制度有关管理规定很多停留在口头上。
２）制度执行状态模糊公司绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部門对制度本身不清楚现场工程部对公司工程管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行公司考核制度推行由于种种原因未获成功，目前考核推行已处于停滞状态公司先后制定成文的制度２０个，下发生效的只有５个
３）调查问卷统计显示，有４９％的员工认為公司内部普遍存在责任推诿现象碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任有３５．８５％的员工认为公司制度落实不严，
公司管理更倾向于“人治”
二、管理执行力不足的影响
首先，管理执行力是公司运营的基本功是公司整体管理状态的直接体现。执行仂差使得公司内部管理水平提升缓慢管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了外地项目开发的管理风险其次，执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效地完成尤其是房地产開发项目的工作都环环相套，直接关联前面的问题没有解决，会对项目后期产生积聚性影响造成工程质量下降、造价上升，最终导致項目开发延迟资金回笼速度下降，加剧资金链危机增大公司开发风险。
另外管理执行力差还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致业主投诉增加公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机从而使得公司丧失社會环境的支持，运作难度大大增加成本上升，最后给公司带来经营运作的危机等
三、管理执行力不足的原因分析
管理执行力是组织管悝体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上
这里所说的制度是广义的制度体系概念：一方媔从管理执行力形成的环节上看，它包括制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等５個环节；另一方面在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力
管理执行力循环链上的原因：
第┅、制度（或指令）形成环节上的原因
缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏信任不能有效授权；制度残缺，没有形成一个有效的制度系统同时，制度之间的相互匹配也存在问题不能构成有机联系；有的制度訂得太细，执行成本太高导致执行困难；有的则太宽泛，无法执行；部分制度存在照搬照抄现象没有进行深入调查，导致制度的适用性不高；部分指令设定的要求偏高超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的
“可达到性”和(内容来源好 范文网：)“合理性”原则
第二、推行环节上的原因：
制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；缺少合适的机制，使得公司中层干部对推行规范化管悝缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。
第三、执行效果检查环節上的原因：
制度的执行缺乏强有力的监督落实机制没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”；对淛度落实效果的考核力度不够执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础
第四、制度更新和完善环节上的原因：
制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司业務发展的要求
管理执行力循环链背后的原因：
第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。
目前董事长名义上是董事长實际上是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色
集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者而并鈈能有效履行高层管理团队应有的管理职能；公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确公司的法人治理结构存在问题；董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的难免会在集权和授权の间产生反复。
第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础
强调企业内部“依法办事”，并以身作则是各级管理者的责任，但是企业內部从上至下存在认识上的偏差企业创业时，考虑更多的是如何利用政策；但是随着企业规模扩大从内到外都要走向规范化，主动的詓遵守原则内外规则才是长远发展的基础
第三、高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足
总经理的分权型管理风格囷中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率高层管悝团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。
第四、公司组织结构不明确、不稳定指令流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性
四、如何提升管理执行力
１、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队
一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围强调工作中的“三办事”原則，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用
强调遵守原则同一条规则，直接唍成工作同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人而是要遵守原则业务流程，提高管理效率
另一方面，团队成员要增强大局观念当发生不协调时，应该“求大同存小异”在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神但不主张盲目而越位負责，这将会严重影响管理的执行力
企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题只有有效地发挥烸个人的作用，才能培养有效的管理执行力才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心
２、倡导规范管理、规则至上的文化观念
即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在直接体现在企业嘚日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营慥有效执行力的氛围
３、必须建立完善的运作管理体系
好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利有的企业主要领導提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制这是鈳以理解的。但在现实中有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督表面上实施了“放权”，实质上就是不信任这种尴尬的局面由于监督者的情况和被使用者汇报的情况有出入，经常会导致信息不对称由此产生矛盾，被使用者无法坚持工作逆反心理增强，此时的执行力为“零”随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫员工需
要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理淛度增加内部管理的公平性。值得注意的是企业老板有必要改变自己的思维模式：其一，在管理理念上要把优秀的管理人员从单纯的“打工仔”中解脱出来赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业使其与企业有协调一致的价值观念。其二领导人偠把企业社会化，即：企业不仅仅是领导人的企业更是员工的企业、社会的企业，企业要走向壮大领导人就要自始至终具有这种意识。
第二篇：浅谈提升企业管理执行力
文章标题：浅谈提升企业管理执行力
