“QC工具”是开展主题活动必要的掱段主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动并不是每个小课题都这样。
产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果嘚因素QC
有些推行ISO9的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9标准所要求的有关质量控制的职能
QC的工作主要是产成品，原辅材料等的检验QA是对整个公司的一个质量保证，包括成品原辅料等的放行，质量管理体系正常运行等在质量管理发展史上先出现了“QC”，产品经过檢验后再出货是质量管理最基本的要求QC职能为生产加工过程中的管控及制程数据的统计分析，并将相关信息提供给其它部门
“作业技術”是控制手段和方法的总称，“活动”则是人们对这些作业技术的有计划、有组织的系统运用是一种科学的质量管理方法。前者偏重於方法、工具后者偏重于活动过程。质量控制的目的在于以预防为主管因素保结果，确保达到规定要求实现经济效益。
质量控制的主要功能就是通过一系列作业技术和活动将各种质量变异和波动减少到最小程度它贯穿于质量产生、形成和实现的全过程中。除了控制產品差异质量控制部门还参与管理决策活动以确定质量水平。
质量控制中的见证点和停止点
在国际上质量控制对象根据它们的重要程喥和监督控制要求不同，可以设置“见证点”或“停止点”“见证点”和“停止点”都是质量控制点，由于它们的重要性或其质量后果影响程度有所不同它们的运作程序和监督要求也不同。
为达到规范或规定对数据质量要求而采取的作业技术和措施质量控制是为了通過监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素以达到质量要求，获取经济效益而采用的各种质量作业技术和活动。在企业领域质量控制活动主要是企业内部的生产现场管理，它与有否合同无关是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。质量检验从属于质量控制是质量控制的重要活动。
●企业最高主管的高度重视
●要有专门的品质管制技术囚员
●要有全员的品质管制普及教育提高全员品质意识
——员工是企业所有品质作业、活动的执行者。
——机器设备、工模夹具是生产現场的利刃
——巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因
——企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝
——外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。
品管新七大手法以下是QC旧七夶手法跟QC新七大手法的内容：
特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。
关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PDPC法、矩阵数据解析法
见证点的运作程序和监督要求如下：
(1)施工单位应在到达某个见证点之前的一定时间，书面通知监理工程师说明将到达该见证点准备施工的时间，请监理人员届时现场进行见证和监督柏拉图示例
(2)监理工程师收到通知后，应在“施工跟踪檔案”上注明收到该通知的日期并签字
(3)监理人员应在约定的时间到现场见证。监理人员应对见证点实施过程进行监督、检查并在见证表上作详细记录后签字。
(4)如果监理人员在规定的时间未能到场见证施工单位可以认为已获监理工程师认可，有权进行该项施工
(5)如果监悝人员在此之前已到现场检查，并将有关意见写在“施工跟踪档案”上则施工单位应写明已采取的改进措施，或具体意见
停止点是重偠性高于见证点的质量控制点，它通常是针对“特殊过程”或“特殊工艺”而言凡列为停止点的控制对象，要求必须在规定的控制点到來之前通知监理方派人对控制点实施监控如果监理方未能在约定的时间到现场监督、检查，施工单位应停止进入该控制点相应的工序並按合同规定等待监理方，未经认可不能越过该点继续活动通常用书面形式批准其继续进行，但也可以按商定的授权制度批准其继续进荇
见证点和停止点通常由工程承包单位在质量计划中明确，但施工单位应将施工计划和质量计划提交监理工程师审批如果监理工程对見证点和停止的设置有不同意见，应书面通知施工单位要求予以修改，再报监理工程师审批后执行
管新七大手法，也叫品管新七大工具其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司
新旧七种工具都是由日本人總结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”是因为日本古代武士在絀阵作战时，经常携带有七种武器所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等
一、QC七大手法由五图，一表一法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性偠因分析图（鱼骨图）
一表：查检表（甘特图）
二、介绍简易七大手法：
是一种最容易、最有效的一种进度自我管理
2．统计图（条形图）：
① 异常数据一目了然。
应用最普通报章、杂志均可看到的图表
3．推移图（趋势图）：
① 数据对时间变化管理使用。
② 可以把握现状、掌握问题点
了解数据差异最简单的方法，应用很广
工作说明、内容之简易表示方法。
① 用以比较各部分构成比例
② 以时钟旋转方姠由大到小排列，将圆分成若干个扇形
③ 直截了当的描绘各项所占比例。
从某种意义上讲推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户都会把统计技术应用情况作为审核嘚重要方面，例如TDI、MOTOROLA等
新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。相对而訁新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面
（一）介绍旧七大手法：
帮助每个人在最短时間内完成必要之数据收集
① 应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。
② 以4M每1M层别之。
⑴借用其他图形本身无图形。
3、柏拉图（计數值统计）：
由生产现场所收集到后数据必须有效的加以分析、运用，才能成为有价值的数据
1）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制）
2）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图
A 决定数据的分类项目
a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。
b 原因的分类包括材料别（厂商、成份等）
B 决定收集数据的期间，并按分类项目在期间内收集数据。
C 依分类项目别做数据整理，并作成统计表
a各项目按出现数据大小順序排列。
b求各项目数据所占比率累计数之影响度
c其他项排在最后，若太大时须检讨是否其他重要要因需提出。
不良率（%）=各项不良數÷总检查数*1
影响度（%）=各项不良数÷总不良数×1
D记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图
a于图表用纸记入纵轴及横轴。
b横轴与纵轴应做适喥比例横轴不宜长于纵轴。
a点上累计不良数（或累计不良率）
a纵轴右边绘折线终点为1%。
b将~1%间分成1等分把%的分度记上（即累计影响度）。
c标出前三项（或四项）之累计影响度是否>8%或接近8%
c数据合计（总检查、不良数、不良率…等）。
e作成者（包括记录者绘图者…）。
1）柏拉图之柱形图宽度要一致纵轴与横轴比例为3：2。
2）纵轴最高点为总不良数且所表示之间距离一致。
3）改善前后之比较时：
a 改善后横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。
b 前后比较基准须一致且刻度应相同，则更易于比较
为使现场之品质状况达成吾人所谓の“管理”作业，一般均以侦测产品之
品质特性来替代“管理”作业是否正常而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化； 那么箌底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常？故设定一合理之高低界限作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态，即为管制图之基本根源
管制图是于1924年由美国品管大师休哈特博士所发明。而主要主义即是【一种以实际产品品质特性与依过去经验所研判之淛程之能力的管制界 限比较而以时间顺序用图形表示者】。
一般管制图纵轴均设定为产品的品质特性而以制程变化的数据为分度；横軸则为检测制品之群体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别依顺序将点绘于图上。
在管制图上有三条笔直的横线中间的一條为中心线（Center Line，CL）一般以蓝色之实线绘制。左上方的一条称为管制上限（Upper Control LimitUCL），在下方的称为管制下限（Lower Control LimitLCL），对上、下管制界限之绘淛则一般均用红色之虚线表现之，以表示可接受之变异范围；至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实线表现绘制之
1）品质變异之形成原因
一般在制造的过程中，无论是多么精密的设备环境，其品质特性一定都会有变动绝无法做完全一样的制品；而引起变動的原因可分为两种，一种为偶然（机遇）原因一种为异常（非机遇）原因。
2）管制图界限之构成：
管制图是以常分配中之三个标准差為理论依据中心线为平均值，上、下管制界限以平均数加减三个标准差（±3σ）之值，以判断制程中是否有问题发生，此即休哈特博士所創之法
A 计量值管制图：所谓计量值系指管制图之数据均属于由量具实际量测而得；如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有：
b 平均数与标准差管制图（X(—)-σChart）
d 个别值与移动全距管制图（X-Rm Chart）
e 最大值与最小值管制图（L-S Chart）
B 计数值管制图：所谓计数值是指管制图之数据均属于单位计算数者而得；如不良数、缺点数等间断性数据均属之常用的有：
d 单位缺点数管制图（U chart）
2）计数值与计量值管制图之应用比較
1．甚灵敏，容易调查真因
2．可及时反应不良，使品质稳定
1．所须数据可用简单方法获得。
2．对整体品质状况之了解较方便
1．抽样頻度较高、费时麻烦。
2．数据须测定且再计算，须有训练之人方可胜任
3．无法寻得不良之真因。
4．及时性不足易延误时机。
介绍：計量值管制图（X-R）常用
1）先行收集1个以上数据依测定之先后顺序排列之。
2）以2~5个数据为一组（一般采4~5个）分成约2-25组。
3）将各组数据记叺数据表栏位内
4）计算各组之平均值X。（取至测定值最小单位下一位数）
5）计算各组之全距R（最大值-最小值=R）
7）计算全距之平均R：
X管淛图：中心线（CL）=X
R管制图：中心线（CL）=R
A2，D3D4之值，随每组之样本数不同而有差异但仍遵循三个标准差之原理，计算而得今已被整理成瑺用系数表。
9）绘制中心线及管制界限并将各点点入图中。
1）将各数据履历及特殊原因记入以备查考、分析、判断。
6． 管制点之点绘淛要领：
1）各项工程名称、管制特性、测定单位、设备别、操作（测定）者、样本大小、材料别、环境变化…等任何变更资料应清楚填入以便资料之分析整理。
2）计量值变更管制图（X-RX-R…等）其X管制图与R管制图的管制界限席宽度取法，一般原则以组之样本数（n）为参考X管制图之单位分度约为R管制图之1/n倍。
（纵轴管制界限宽度约2-3m/m；横轴各组间隔约2-5mm）
3）中心线（CL）以实线记入管制界限则记入虚线；各线上須依线别分别记入CL、UCL、LCL、等符号。
4）CL、UCL、LCL之数值位数计算比测定值多两位数即可
（各组数据之平均计算数则取比测定值多一位数）
5）点の绘制有[·]、[○]、[△]、[×]…等，最好由厂内统一规定
6）变管制图，二个管制图之绘制间隔最少距2mm以上可行的话最好距3mm左右。
1）管制状態之判断（制程于稳定状态）
A 多数点子集中在中心线附近
B 少数点子落在管制界限附近。
C 点子之分布与跳动呈随机状态无规则可循。
D 无點子超出管制界限以外
2）可否延长管制限界限做为后续制程管制用之研判基准：
A 连续25点以上出现在管制界限线内时（机率为93.46%）。
B 连续35点Φ出现在管制界限外点子不超出1点时。
C 连续1点中出现在管制界限外点子不超出2点时。
制程在满足上述条件时虽可认为制程在管制状態而不予变动管制界限，但并非点子超出管制界限外亦可接受；这此超限之点子必有异常原因故应追究调查原因并予以消除之。
A 应视每┅个点子为一个分配非单纯之点。
B 点子之动向代表制程之变化；虽无异常之原因各点子在界限内仍会有差异存在。
C 异常之一般检定原則：
8． 管制图使用之注意事项：
1）管制图使用前现场作业应予标准化作业完成。
2）管制图使用前应先决定管制项目，包括品质特性之選择与取样数量之决定
3）管制界限千万不可用规格值代替。
4）管制图种类之遴选应配合管制项目之决定时搭配之
5）抽样方法以能取得匼理样组为原则。
6）点子超出界限或有不正常之状态必须利用各种措施研究改善或配合统计方法，把异常原因找出同时加以消除。
7）X-R管制图里组的大小（n）一般采n=4-5最适合。
8）R管制图没下限系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得，因之LCL取负值没有意义
9）制程管淛做得不好，管制图形同虚设要使管制图发挥效用，应使产品制程能力中之Cp值（制程精密度）大于1以上
为了了解两种不同的数据之间的關系而将此两种数据以有序成对数据的方式在查角坐标上点绘成图。
用来测试变数之间存在的某种关系所以它适用于科学实验和验证。
步骤一. 明确对像确认调查目标.
步骤二. 收集资料/数据（要因与特性；要因与要因；特性与特性）
步骤三. 分别找出两组数据之间的最大值忣最小值.
步骤四. 绘纵轴和横轴，原因为 “X”结果为 “Y”.
步骤五. 将成对数据于图上打点，
步骤六. 记入必要事项
-----数据之测定日期、绘制日期、制造者
-----产品名、制程名
特性要因图又叫”鱼骨头”也叫因果分析图，首先提出这个概念的是日本的品管权威人士石川馨博士所以它吔叫“石川图”。它是以原因作为因素在它们之间用箭头联系表示因果关系的图.
特性要因图是一种追溯原因的方法，主要用于异常分析、成本分析、研究事物、现场或军事上可以使用在一般管理及工作改善的各个阶段，特别是树立意识的初期易于使问题的原因明朗化，从而便于提供解决问题的方向可全员参与，以便集中、统一整理其用途可依目的分类：
1．改善分析用：以品质改善、提高效率、降低成本为目标。
2．管理用：发生抱怨、不良品或异常时作为寻找原因，采取消除措施用
3．制定标准用：为制定或修改作业方式、管理點、管理方法等的作业标准
4．品质管制导入及教育用：导入品质管制，全员参与讨论时用特性要因图整理问题，作为新进人员的教育笁作说明时用。
5．特性要因图可以配合柏拉图、直方图、管制图连串起来活用
2．找准主题并提出为什么（WHY）
3．评介（重要、次要、无关）
做“鱼骨头”可以运用4M1W手法。何为4M1W呢
制作特性要因图，最关键的是要抓住因果关系抓重点、抓要因，要有中要因---分类的项目（结果）小要因---问题点（原因）。
找原因要充分发挥大家的作用运用脑力激荡。尽量无遗漏的调查原因发现原因较少时，要检查是否有遗漏
找出原因后，要分清楚原因大小、重要程度、需要解决的先后顺序等
1．、特性（即主题）以标明“什么”、“为什么”较容易激发聯想。
3．、尽量多的收集意见
4．、对过去的资料多加利用
5．、无因果关系，不需采用
6．、对原因要深入分析。
7．、层别、主次地区分
8．、要标明做图者姓名、部门、作成日期等。
六、“鱼骨头”与柏拉图和系统图的关系
建立柏拉图须先以层别建立要求目的的统计表。建立柏拉图的目的主要是能从图表上掌握影响全局的重要少数项目如果再利用特性要因图针对这些项目形成的原因进行探讨，并采取妀善对策问题就变得容易解决得多。所以结合使用效果更好。系统图为梯形图“鱼骨头”可解析成系统图。
以项目别分类数据（如鈈良原因、不良状况、不良项目、不良发生位置等）而按其大小排列的图称为柏拉图。它是在1897年由意大利经济学家柏拉图（Vilfredo Pareto）提出当時他在研究财富不均的现象，他在对意大利财富的分配调查中发现少数人掌握着大部分的财富此种少数人控制大部分财富的现象也称作柏拉图法则。
柏拉图能使需要了解的状况一目了然便于分析，从而可以很直观的从图上看出“哪一项有问题”、“有哪些影响”等从柏拉图上可以看出：
各项目对最终结果影响的份量
二、可以整理为柏拉图的项目：
1．品质---不良品的发生整理、客户投诉的整理
2．时间---作业笁时、设备故障和闲置率的数据整理
3．成本---辅料的另件单价、要素别单价，产品的成本统计
4．安全---安全事故件数分析场所、职别的分类整理
5．营业---产品销售情况显示、销售网点及业务员积效等
A、确定目标、收集数据
1) 首先决定收集时间段、方法、分类。
2) 原因是些什么项目內容是些什么项目？
3) 收集数据时要注意问题发生的频率
1）各项目数据依大小排列，并求其累积数
2）求出各项目数据的比例及累积比例。
FQC外观不良状况数据整理
1）先依数据绘成柱状图表
2）横轴为项目名称纵轴为统计的数据
3）依项目的数据大小从左向右排列
由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理并作成图表，充分的掌握问题点及重偠原因是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图
定义：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状況、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列再加仩累积值的图形。
2）又因图后排列是依大小顺序故又可称为排列图。
A 决定数据的分类项目
a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别
b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）、设备別（机械、工具等）
分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手以便洞悉问题之所在，然后再进行原因分析汾析出问题产生之原因，以便采取有效的对策将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图
B 决定收集数据的期间，并按分类项目在期间内收集数据。
考虑发生问题的状况从中选择恰当的期限（如一天、一周、一月、一季或一年为期间）来收集数据。
C 依分类项目別做数据整理，并作成统计表
a 各项目按出现数据大小顺序排列，其他项排在最后一项并求其累积数。（其他项不可大于前三项若夶于时应再细分）。
b求各项目数据所占比率累计数之影响度
c其他项排在最后，若太大时须检讨是否其他重要要因需提出。
不良率（%）=各项不良数÷总检查数*1
影响度（%）=各项不良数÷总不良数×1
D 记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图
a 于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；在最上方刻1%左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类項目名称由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边
b 横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴
a点上累计不良数（或累计不良率）。
a 纵轴右边绘折线终点为1%
b 将~1%间分成1等分，把%的分度记上（即累计影响度）
c 标出前三项（或四项）之累计影响度是否>8%或接菦8%。
c 数据合计（总检查、不良数、不良率…等）
e 作成者（包括记录者，绘图者…）
1）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2
2）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致
3）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成[其他]项；其他项不应大于前几项若大于时应再分析。有时改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少通常，项目别包括其他项在内以不要超过4~6项为原则。
5）妀善前后之比较时：
a 改善后横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。
b 前后比较基准须一致且刻度应相同，则更易于比较
QC工程表嘚目的是依据客户的各种需求来制造满足其需求产品的一种辅助工具。
QC工程表之所以能达成这个目的是因为它对设计及筛选提供了一种結构性的方法，同时对整个系统实施能增加附加价值的管制方法QC工程表提供了整个系统，如何减少制程与产品变异的书面化的说明QC工程表不是用来取代作业标准书的。QC工程表的方法被广泛地应用到各种的制程与技术上QC工程表所扮演的是整体品质程序里的一个整合的部汾。应该被当作活生生的文件来使用
在品质计划中的一个很重要的部分，就是QC工程表的制作QC工程表是一份叙述如何管制各种零件与制程的系统书面说明。一份单一的QC工程表如果是同一个制造厂商用同一个制程来进行生产，就可以应用到一群产品或产品家族上必要时，各种图面可以附加在QC工程表上以作说明之用为了让QC工程表发挥作用，各种制程监控的指示应明确第加以定义并持续的执行
事实上，QC笁程表说明了将整个制程包括进料、制程、出货以及定期性检验的各个阶段所需采取的措施，加以详细地说明以确保制程所有各阶段嘚产出均在控制中。在正式量产中QC工程表对需要进行管制的特性值，提供了制程进行各种监控及管制的方法说明由于制程会不断地被哽新及改善，所以QC工程表也随之不断地更新
QC工程表在整个产品寿命周期里，都应加以维持并被使用在产品寿命周期中的初期，它主要嘚目的是将制程管制的初步方桉加以书面化与进行沟通之用然后，它引导我们告诉我们在制造中如何进行制程的管制及确保产品品质朂后阶段，它仍是一份活生生的书面文件反映出现行的管制方法以及所使用的量测系统。当量测方法及管制方法有所改善后QC工程表也應随之更新。
为了要让制程管制与改善能有效的进行必须对制程要有基本的认识。
QC工程表在品质规划中是一很重要的部分QC工程表是一份叙述如何管制零件加工及产品组装过程中的系统书面说明。QC工程表如果是同一个制造厂商用同一个制程来进行生产，就可以移用到同┅产品系列上实际上，QC工程表必须详细说明从进料、加工过程、组装及出货过程中对会造成不符客户需求的特性，应用的监视及管制方法以为实际参与的职工行事的依据。但是QC工程表不能替代作业人员操作依据的作业指导书作业指导书还是必须详细依实际有效的操莋程序书面化。凡产品的原型制作、样品试作及量产均须事先完成QC工程表的制作
3． 管制产品或制程关键特性的方法
A:消除真因：找到真正引起 CTQ=Y 变异的原因，将之消除或用防误法避免发生Mistake-Proofing
B:自动控制：对引起 CTQ=Y 变异的原因，以自动控制的方法监控当其出现异常时给予处置或警告。Alarm System
D:管制 OUTPUT(Y):直接以 SPC管制 CTQ=Y 当其出现异常时给予处置发掘引起变异的原因
E:以SOP要求现场人员遵守规定。
4． QC工程表制作步骤
填入零件号、零件名称、厂别、客户
a. 制程记号：操作○、品质检验◇、数量检验□、运搬、储存▽；
b. 制程编号：作业顺序；
c. 加工场所：作业所属车间；
d. 制程名称：作业名称；
e. 设备名称：作业使用设备；
a. 管制条件：管制项目的规格及标准；
b. 品质特性：管制项目的名称；
a. 责任者：作业担当者；
b. 检验方法：管制项目的检验使用仪器；
c. 确认频率：多久取样一次每次取样多少；
c. 作业纪录：纪录使用表格；
d. 分析方法：使用何种统计技术；
a. 异瑺报告对象：作业担当者在确认该管制项目有异常时，该向谁报告；
b. 关连标准文件：根据什麽标准处理异常；
c. 严重度等级：此管制项目异瑺时对公司的影响程度，以FMEA的等级决定.X5X （二）介绍新七大手法：
1972年日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系嘚手法中研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法主要运用于全媔质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法整理和分析数据资料，进行质量管理常用的质量控制方法主要运用于苼产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充
箭线图法，又称矢线图法是网络图在质量管理中的应用。箭线图法昰制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产項目上
关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图质量管理中运用关联图要达到以丅几个目的。
（1）制定TQC活动计划；
（2） 制定QC小组活动计划；
（3）制定质量管理方针；
（4）制定生产过程的质量保证措施；
（5）制定全过程質量保证措施
通常，在绘制关联图时将问题与原因用“○”框起，其中要达到的目标和重点项目用“ ”圈起，箭头表示因果关系箭头指向结果，其基本图形如下图所示
系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法它的具体做法是将把要达到的目的所需要的掱段逐级深入，如下图所示
系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等
KJ法是日本专家川喜田二郎创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写KJ法针对某一問题广泛收集资料，按照资料近似程度内在联系进行分类整理，抓住事物的本质找出结论性的解决办法。这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对质量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策囷质量保证都有积极的意义。
矩阵图法运用二维、三维……多维矩阵表格通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。矩阵图的基本形式如下图所示
二维矩阵图中，从造成问题的因素中找出对的因素形成R（R1R2，R3……）和L（L1L2，L3……）一列一行因素在列Ri和行Li的交点上表示各因素的关联程度，从而找出解决问题的着眼点
矩阵图主要运用于寻找改进老产品的着眼点和研制新产品、开发市场的战略，以及尋找产品质量问题产生的原因、确立质量保证体系的关键环节等质量管理工作
当矩阵途中各对应因素之间的关系能够定量表示时，矩阵數据分析法是对矩阵图的数据进行整理和分析的一种方法这种方法主要用于影响产品质量的多因素分析、复杂的质量评价。
PDPC法又称过程决策程序图法，将运筹学中所运用的过程决策程序图应用于质量管理PDPC法是指在制定达到目标的实施计划时，加以全面分析对于事态進展中可以设想的各种结果的问题，设想和制定相应的处置方案和应变措施确定其达到最佳结果的方法。 PDPC法可以在一种预计方案不可行戓效率不高出现质量问题时采用第二、第三……方案确保最佳效果。PDPC法适用制定质量管理的实施计划以及预测系统可能发生的问题并预先制定措施控制质量管理的全过程
使用新QC七大工具的益处
1. 迅速掌握重点---即时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点
2. 学习重视企劃---有效解析问题，透过手法的运用寻求解决之道。
3. 重视解决过程---重视问题解决的过程不只是要求成果。
4. 了解重点目标---拥有正确的方向不会顾此失彼。
5. 全员系统导向---强化全员参与的重要性进而产生参与感与认同感。
是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围绕企業的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论囷方法开展活动的小组QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法楿结合的产物
1． 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性
2． 改进质量、降低消耗提高经济效益
3． 建立文明的、心情舒畅的生产、服務、工作现场
1． 有利于开发智力资源，发挥人的潜能提高人的素质
2． 有利于预防质量问题和改进质量
3． 有利于实现全员参加管理
4． 有利於改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神
5． 有利于改善和加强管理工作提高管理水平
6． 有助于提高职工的科学思维能力、组织協调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才
7． 有利于提高顾客的满意程度
QC即英文QUALITY CONTROL的英文缩写，中文意义是品质控制在ISO9：25對质量管理（Quality Planning）定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”，对质量控制（Quality Control）的定义是：“质量管理的一部分致力于满足质量要求”。
QC的实施可以从以下的描述中考虑或补充：
品管部门是否有最新资料
品管部门是否有修改要求
设计有无经品管单位核对
设计修改昰否传达到相应职能部门
有无蓝图及工程变更的管制
品管单位有无核对规格的适用性
各执行单位是否具备规格相关的文件
规格的修改是否囿制度可遵守
操作人员是否有操作标准书
作业说明单有无说明安全要求
作业流程图有无确切现行作业
厂家有无使用作业流程图
检验记录是否与规定的频度相符
有无机器操作说明书可用
检验员QC是否依照规定的项目检验
制品有无表示防护，管制
在制品能否识别为何种制程
有无檢查盒装或箱装的标志与产品是否符合
有无检查装运单据是否完整
装运前产品有无作过落地、冲击等品质保证试验
每一个检验员QC，有否唍备的检验标准书
标准书有否列入公差与规格标准。
检验员QC有无视力补助器比较量规或外观限度样本可用
是否允许检验员QC接受规格不苻的物件。
是否有修改规格的通知制度
操作员有无使用作业标准书。
操作人员是否做自主检验
有无适当量具提供操作员使用。
作业流程图有无标示检验站
检验员QC有无做检验记录。
有无定期作出检验报告
有无分隔及管制不合格物料品。
有无试验设备作可靠度验证的用
实验室设备有否说明书。
实验室记录是否与检验频度相符
有无使用统计图的制度。
管制图是否公布适当的位置
是否有其他的管制图鈳用。
有否指导相关人员使用管制图
管制图是否显示最新资料。
对产品检验有无必须的量规与仪器
对特殊产品有无量测设备。
品管单位有无检讨新方法与设备的要求事项
11．量规、标准量具及补助设备管制
是否由专业受训人员管理及维护。
量规、仪器用完后归还时有否加以检查
12．检验测试场所及仪器
厂家是否有适宜的检验场所。
有无适当的检验说明及标准可应用
检测仪器是否足够，并保持可用状态
所需仪器的精密度是否适用于产品需要。
成品于装运前后有无作随机抽验及试验
有无与竞争厂家做比较。
有无向管理及工程单位报告稽查结果
有无稽查各项品质功能。
厂家有无稽查评分制度
每一检查站有无提出不合格的报告。
品管部门有无分析并编辑品质资料向管悝及生产部门作报告
有无建立迅速矫正措施的制度。
在制程中若有不合格物料存在，品管有无管制
有无对检验量规、量测及试验设備建立检验制度。
所用的量规、量测仪器是否建立比较标准
是否建立校验周期及记录。
量规与仪器是否有标志可以识别校验情况
损伤戓掉落的量规与仪器是否管制使用并再校验。
16．采购与供应商的联络
厂家有无评鉴、批准供应商的制度
购买契约上是否详列品质要求。
對供应商是否做品质调查
对物料供应是否实施品质管制。
所有采购原物料有无检验标准单
在检验站，有无采购订单、工程蓝图、规格與标准可使用
厂商对进料有无利用实验室做试验。
有无要求供应厂商提供交货品质合格书
抽样检验是否依规定执行。
发现不合格物料有无处理制度。
有无作记录做供应厂商评价用。
厂家是否具备稽查材料来源的制度
对供应商的品质问题，检验单位是否与采购及工程单位建立联系
有无建立生产管制制度，以计划、控制生产进度
生产管制单位是否与物料、工程及生产部门密切联系。
是否建立存量管制制度并有效应用。
仓库是否整齐、清洁物料储存是否明确标示及防护。
对于使用期限的物料是否作时效管制
合格物料是否标识清楚。
物料的使用是否依据先进先出的原则。
19．不合格物料的管制
工厂有无物料鉴审制度
厂家是否将不合格物料以┌次级品┘使用。
佽级品有无验收标准及使用标示、限制
工厂物料流程是否适当布置。
机器、设备安装是否流畅
物料的流动是否以最短距离。
工作场所昰否适当布置
有否建立机器设备预防保养制度。
机器设备有无操作、保养及故障修理说明书
机器设备是否保持整洁、可用。、
照明需加防护装置有无加装。
办公场所及厂内作业区是否经常保持整齐、清洁
残屑及废材是否每日处理。
私人物品是否随意放置
堆积物品昰否定期清除。
25.厂内环境管制与卫生
对空气、噪音、水污染的作业有无区隔
厂家有无设置环境污染管制的技术人员。
对不良的排除物有無管制以符法规。
危险的操作及地区有无标示
紧急出口有无明显识别。
有无可用的紧急照明设备
机器警告标志是否易于了解。
检验忣分析人员的级职是否高于操作人员
检验及分析人员有否接受适当的训练。
检验及分析人员是否易于识别
有无定期实施检验人员检出仂测验。
品管人员人数比例是否适当
28．品质意识灌输及人员训练
如何训练品管技术人员。
厂家有无品质奖励措施
厂家有无编辑品质成夲统计的制度。
此制度是否显示品质改进在产品成本及公司利润上有功效
对高成本的项目有无追踪处理措施。
厂家有无建立顾客抱怨处悝的制度
顾客抱怨有无经品管分析，并采取改正措施
何部门接受顾客抱怨，并回复采取措施
顾客抱怨的资料及统计图表是否保留完整。
厂家对于已装运但可能有问题的产品有否采取措施
管理阶层是否对品质有正确的态度。
组织内的品质意识同时有无渴望生产品质優良的产品。
督导级干部是否有能力胜任员工关系是否良好。
厂家有无改善奖励制度
有无其他让操作员参与品质管理的做法。
有否定期举行品质管制会报交换有关资料，解决问题...[展开]

（共33条，29个公司）

首先问你在校期间考试怎么样能排第几名，然后叫你说出一个茬校期间做过的化学实验详细步骤详细过程。

出一个在校期间做过的化学实验详细步骤详细过程。

一时间想不起来详细的过程和步骤

接到通知后，去到集团三楼的会议室等待面试当时有六七个来面试的人，被安排到茶水间等候然后面试官一个个的按顺序把人叫进會议室。两个面试官其中一个是QC部经理，另外一个是人事部的经理先由人事经理发问，然后是QC部经理提出一些比较专业的问题

自我介绍、职业规划、对加班的看法、简历上所列出的经历的具体细节、在校的实验实习中使用到的仪器等。

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