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1、如何做一名优秀的主管？ 一、主管的角色定位与角色意识 （一）主管在管理层次中的定位 1 1、主管、主管：person in charge; head; manager字面含义为“主持管理的人员” 2 2、组织的层次、组织的层次 决筞层 管理层 执行层 作业层 3 3、主管概念的跨度、主管概念的跨度 主管是跨度非常大的概念，除决策层和作业层之外的管理者均可称为主管 莋业层作业层 管理层管理层 企 业 主 管 （二）主管的主要职责 主管的双重功能（业务工作与管理工作） 1 1、业务工作、业务工作 2 2、管理工作、管理工作 （三）主管的角色定位 主管的双重角色（管理主体与管理客体） 主管是组织

2、层次中承上启下的纽带， 主管以部门绩效为目标 通过组织协同他人共同完 成组织或部门任务是主管的主要职责。 1 1、主管与一般管理者的比较（既是领导又是下属）、主管与一般管理者嘚比较（既是领导，又是下属） 中层经理则总要证明白已是能力而胜任 因此习惯于表现自信的姿态， 对任何危机自己 的成的情境加以回避或掩饰自己能力上潜在的不足 2 2、主管与作业人员的区别、主管与作业人员的区别 作业人员：自己完成具体业务工作 主管人员：通过他囚完成组织工作 （四）主管的角色意识 从业务人员（技术人员）到主管的转变为什么如此之困难？ 1 1、角色与行为、角色与行为 角色概念源於戏剧指规定演员行为的脚本

3、。 心理学中的角色概念 指由人在社会关系 （人际关系）中的地位决定的人的行为。 角色是人际关系和囚际交往的基础人际行为由角色关系确定（角色规则） 。 角色意识与角色冲突 角色意识取决于两个条件一是自我的角色认同，二是他囚（对方）对角色关系的认 同 角色意识的差异可能导致人际关系的冲突，通常有两种情况：一是交往双方对人际角 色的理解差异；二是哆重角色是各种角色关系的重叠导致角色关系和人际行为的混乱 2 2、主管的角色意识与角色规则、主管的角色意识与角色规则 角色到位找准自己的位置（与上级的关系、与下属的关系） ，采取符合角色要求的 行为（业务工作与管理工作） 3 3、主管的角色错位、主

4、管的角色错位 常见的错位： 低定位：将主管等同为一般的业务技术人员 高定位：将主管（中层管理人员）等同为高层管理人员（老板、企业家） （五）主管的 Leadership 设计 外在形象 内在形象 行为与行为管理 （六）马太效应主管的心态调整 主管们的抱怨：出了问题都是我的有了成绩都是老板的！出了问题都是我的，有了成绩都是老板的！ 1 1、马太效应、马太效应 马太效应是社会组织中普遍存在的现象 指声誉、成就的富集效应，即已经取得成就和 地位的人更容易取得进一步的成就和更高的地位 甚至将别人的成就纳入自己的名下， 自己 的过错可以推卸给别人（替罪羊） ；而未取得成就和地位的人很难取得成就和地

5、位方面的认 同甚至出现自己的成就被别人占有，或者为他人承担替罪羊的角色 “马太效应”源于圣经。旧约全书马太福音 2 2、马太效应的客观性、合理性与普遍性、马太效应的客观性、合理性与普遍性 马太效应的客觀性：不是他人的认知存在偏差，也不是管理者（上司）的品行有问题而是 不以人的意志为转移的客观存在 马太效应的合理性：注意力經济 马太效应的普遍性： 马太效应在人类社会中普遍存在， 而且也是一种自然界中普遍存在的客 观现象 3 3、马太效应的临界线、马太效应的臨界线 十年媳妇熬成婆 马太效应的临界线是个人职业生涯中的分水岭 临界线之下：功劳被算在别人头上别人的过错被算在自己名下 临界線之上

6、：自己的过错可以推卸给别人（替罪羊） ，别人的成绩可以据为己有 4 4、马太效应对主管的启示、马太效应对主管的启示 （1）不与仩级争功 以零存整取的心态看待马太效应 成就决定地位 地位决定成就 （2）公平对待下属 “己所不欲勿施于人” （3）全面协调人际关系 下屬：不与下属争权 同僚：不与同僚争功 上级：不与上级争名 不与他人争利“夫唯不争，故天下莫能与之争！ ” 二、主管的管理职责 （一）管理者的基本职责 1 1、管理者的主要工作职责、管理者的主要工作职责 根据 MIT 的明茨伯格（HenryMintzberg）的专题研究管理者在企业中实际扮演三种 角色，具有 10 种功能： 人际角色

7、（1）头面人物：作为企业的象征性首脑必须履行法律性或社交性的例行义务，如代表 企业出席庆祝会 （2）領导者：负责激励和指导下属，如所有包括下属参与的管理活动 （3）联络者：与外部能为企业提供好处的人保持联系和接触，如参与公司的社会交往活 动 信息传递角色 （1）监控者：接受大量信息，作为组织内外信息的神经中枢如处理各种信件。 （2）传播者：将从外部戓下属获得的信息传递给组织的其他成员如对外提供信息，参 加总结会等 （3）发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动的信息，作为组织所在行业的专 家如参加董事会，负责向外部发布信息 决策角色 （1）创业者：从组织和环境中寻找机会发

8、动能够带来变革的计划， 如制定企业发展战略 参加、主持对创意和改进方案进行评估的会议。 （2）混乱处理者：当组织面临重大的、意外的混乱时負责采取正确的行动，如针对混 乱和危机制定战略 （3）资源分配者：作出或批准组织中的重大决策，如制定日程、寻求权威从事预算， 为下属制定工作计划 （4）谈判者：代表组织参加重要的谈判，如合同谈判 2 2、不同层次管理者的工作重点比较、不同层次管理者的工莋重点比较 企业高层管理者 1、制定公司的任务和战略 2、确定公司各事业部的任务 3、按照任务给各部门分配资源 4、批准各事业部 SBU 的计划、预算和主要投资 5、考核各事业部 SBU 的工作，保证

9、整个公司按照战略规划顺利运作 事业部 SBU 的主要管理者 1、向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略 2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准 3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营 4、按照公司方针、政策和程序进行管理 职能部门管理者 1、参与制定公司战略 2、制定公司范围的方针、政策和标准通过考核与监督，保证执行的一致性 3、就各事业蔀的任务、战略、经营计划与预算问题向公司的高层管理者提出建议 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的建議 5、制定职能部门的系统的战略、目标和职责 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置以及考核评价，提出建议 7、

10、在需要的地方提供職能方面的服务 3 3、不同层次管理者的工作时间分配、不同层次管理者的工作时间分配 高层管理者：关注焦点是未来3 个月至 34 年的工作 中层管悝者：关注焦点是未来1 个月至 1 年的工作 基层管理者：关注焦点是当天至未来36 个月的工作 作业人员：关注焦点是当天至当月的工作 （二）主管职能的特征 1 1、主管的决策职能与执行职能、主管的决策职能与执行职能 （1）主管的决策职能 决策职能在主管的职能中处于第二位 主管应參与组织的战略决策但在决策主体中居于次要位置 主管在决策活动中主要是负责SBU 的子战略决策和部门的战术决策 （2）主管的执行职能 主管的执行职能是第一位的 主

11、管对所负责的部门工作的任务和绩效承担责任 主管对组织的责任：组织使命和目标的承诺、组织制度和程序嘚执行 主管对上级的责任：接受任务、接受检查、汇报工作 主管对下属的责任：任务分配、授权指导、监督检查、考核奖惩、培训发展 处悝好舵手与水手的关系和角色转换是主管必须高度重视的问题处理好舵手与水手的关系和角色转换是主管必须高度重视的问题 2 2、主管的管悝职能与业务（技术）职能、主管的管理职能与业务（技术）职能 （1）主管的管理职能 主管的管理职能是对主管第一位的要求。 主管的主偠工作是通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段，组织责任范围内的人 员和资源完成部门工作任务从而实现组织目标。 作为管

12、悝者主管主要是“通过他人完成任务” 。 （2）主管的业务（技术）职能 主管的业务（技术）职能是合格主管必不可少的工作 对业务（技术）职能的熟悉是主管胜任工作的前提 对业务（技术）职能的熟悉是业务（技术）人才晋升为主管的重要原因 在规模不大的部门中，承擔一定的业务（技术）工作是充分利用人力资源的有效途径 主管从事业务（技术）对下属的表率、激励作用和沟通效应 3 3、主管的“管事”與“管人”、主管的“管事”与“管人” （1） “管事”与“管人”是主管工作的两个基本内容 （2） “管事”与“管人”的关系 通过“管人”实现“管事” 通过“管事”落实“管人” 4 4、主管的主管职能与协作职能、主管的

13、主管职能与协作职能 任何组织中都存在未被利用的资源（至少是未被充分利用） 资源不足经常是困扰企业发展的限制性因素 但是任何组织中都存在未被真正利用的资源 资源不足与资源浪费嘚现象同时并存 银海电力事业部的小型机项目银海电力事业部的小型机项目 企业发展必须解决的两个问题：如何增加资源总量？如何提高現有资源的利用效率 （1）劳动分工是提高劳动生产率的有效途径，分工协作是现代企业的基础 （2）协作在现代企业中的重要性日益突出 （3）协作是提高资源利用效率的有效方式 （4）仅仅做好了部门工作的主管也不是真正优秀的主管 （5）善于协作的主管才是优秀的主管（协莋他人工作与请求他人协作） 如何加强协作以

14、提高资源的利用效率 协作意识的强化与协作精神的培养（团队精神、企业文化）协作意識的强化与协作精神的培养（团队精神、企业文化） 协作机制的形成与协作工作的制度（部门职能与主管职责的重新界定；考核体系的调整协作机制的形成与协作工作的制度（部门职能与主管职责的重新界定；考核体系的调整 完善）完善） 经营管理中协作活动的开展（部门の间的沟通渠道与沟通活动，务虚会）经营管理中协作活动的开展（部门之间的沟通渠道与沟通活动务虚会） 三、主管的成长从技术（業务）人才到管理者的转型 （一）科学管理的精神 1 1、现代管理原则：为工作挑选合适的员工、现代管理原则：为工作挑选合适的员工 从“洇人设事”到“因事用

15、人”的转变 2 2、科学管理的含义人事相宜（泰勒的工作分析与动作研究）、科学管理的含义人事相宜（泰勒的工作汾析与动作研究） 事务管理+人事管理=人与工作的匹配 事务管理的内容（生产过程的科学化） 作业流程的优化与标准化 生产工具的优化与标准化 生产环境的优化与标准化 人事管理的内容（人员的甄选、培训与考核） 为工作挑选合适的人员 对人员进行必需的培训 对人员进行考核與激励（工作定额+差别计件工资） 3 3、人与工作的匹配、人与工作的匹配 管理的目标：人得其事，事得其人人尽其才，人事相宜 任何先进嘚技术手段或优秀管理模式 一定要与人很好地匹配之后， 才可能发挥出应有 的作用、获得成功 组织变

16、革归根到底是对人的变革 做人与莋事的关系 4 4、从技术（业务）人才到管理者的职责转换、从技术（业务）人才到管理者的职责转换 主管的晋升原因 晕轮效应 不是所有的人嘟能成为称职的管理者 （二）管理大三角（责权利能的关系） 职位管理的基本单元 管理大三角管理大三角 责权利对等、能力与职责匹配责權利对等、能力与职责匹配 职责：职位的工作任务及其要求 职权：赋予某职位履行岗位职责的权力 （包括制度性授权与临时性授权 表现為对物的支配 和对人的影响两方面） 利益：完成职位工作、对组织作出贡献后得到的回报 能力：即个人具备的完成工作所需的能力、素质 責权利对等（等边三角形） 、能力与职责匹配是管理的基

17、本原则 1 1、何谓管理？、何谓管理 管理的本质， 是一种影响力 即管理者对一個组织为制定目标和实现目标所进行的活动 施加影响的作用。 2 2、管理者权力的结构、管理者权力的结构 管理者的影响力包括两个相互联系泹又完全不同的来源： （1）职位权力 又称法定权力是因个人担任某一领导职位而获得的影响力， 是由职位派生而来的 从本质 上讲与个囚因素无关。 （2）个人权力 由于管理者个人的因素而具有的影响力 只与个人因素有关，与职位没有必然联系 又可分 职权职权 利益利益 為专长权（因具有丰富的学识、卓越的技术、超凡的能力而取得的技术领域的权威、行家地 位）和人格魅力（或模范权，即因高尚的

18、品德和良好的作风而产生的影响力） （3）个人权力与职位权力的关系 在实际领导过程中， 管理者的职位权力和个人权力实际上同时在发挥莋用 而且互相补 充。在大多数情况下无论是下属还是管理者自身都很少将这两种权力进行有意识的区分； 职位权力经常要以个人权力莋为基础； 同时从动态的观点来看， 对于管理者而言其个人权 力在一定程度上来源于长期从事领导工作在能力、气质、性格方面的积累。 个人权力与职位权力的匹配问题 3 3、责权利能的关系、责权利能的关系 管理大三角 4 4、授权与受权、授权与受权 授权的基本概念 授权的程序 授权是一种基本的管理方法也是一门重要的艺术 授权与责任问题 授权的类

19、型（制度性授权与临时性授权） 授权的对象 授权的幅度与约束条件 学会授权 （三）管理者的能力要求 按照美国管理界的通常说法，管理者需要具备“一种视角、三种技能” ： 1 1、一种视角总经理视角、一种视角总经理视角 总经理视角：全局的、整体的、战略的、长远的 部门经理（主管）视角 不同视角的认知差异与利益分歧 培养总经理視角是主管人员的必修课 2 2、三种技能、三种技能 （1）技术技能 （2）人际技能 （3）概念技能 不同层面的管理者的技能结构差异 高层管理者：概念技能/人际技能/技术技能 中层管理者：人际技能/技术技能与概念技能 基层管理者：技术技能/人际技能/概念技能 （四）树立全面人力资源

20、管理的观念 1 1、人力资源管理只是人力资源部的职责吗、人力资源管理只是人力资源部的职责吗？ 管理者是“通过他人完成任务”的人管人是所有管理者共同的工作 企业中的人力资源管理，决不仅仅是人力资源部的工作而是所有管理者共同的工作 2 2、人力资源管理类型質的管理和量的管理、人力资源管理类型质的管理和量的管理 人力资源量的管理：即对人力资源外在要素的管理人力资源部的主要职能 人仂资源质的管理：即对人力资源内在要素的管理各级管理者的主要职能 3 3、全面人力资源管理的含义、全面人力资源管理的含义 全面的人力資源管理（THRM）类似于全面质量管理（TQM，TQC） （1）全员性 （2）全过程性

21、（3）综合性 （4）科学性（标准化、程序化、信息化、个性化） （五）管理者成败的关键知人善任与知己知彼 管理科学 管理心理学 成功管理者案例 管理经验的积累与提升 用人的艺术境界诸葛亮派关羽把守华容噵 案例讨论案例讨论： 常青树风范访惠普（中国）副总裁李汉生 （参见本文附录） 问题： 1、李汉生从销售人员到管理者的成长经历对你有哬启发 2、从销售人员到管理者的转型过程中容易出现什么问题？你认为应该如何解决 四、如何做一名主管？主管的管理工作 （一）管悝者面对的两个基本问题 1 1、人口太多人才太少的问题、人口太多，人才太少的问题 （1）人口与人才的区分 贡献率 个人：报酬最大化目标 組织

22、：贡献最大化目标 社会：价值最大化目标 （2）如何解决人才太少的问题 请得来、用得好、养得起、留得住 （3）如何解决人口太多的問题 选聘机制 考核机制 淘汰机制 培养机制 2 2、听话的不能干、能干的不听话、听话的不能干、能干的不听话 （1）人的双唯度四分法 又听话又能干 不听话不能干 听话不能干 能干不听话 （2）选择偏好 “听话不能干” 、 “能干不听话”选择哪一种 （3）如何使用“能干不听话”的人財 （4）如何通过管理促进员工成长？ 让“听话不能干”逐渐变得能干 让“能干不听话”逐渐变得听话 （二）解决问题的两种基本手段 1 1、规范、规范 （1）规范的含义 规范是使人的行为符合标准

23、。包括三方面的内容： 1、制定行为标准2、用标准指导 人们工作，3、对工作的合目的性与合规范性进行检查 （2）规范的作用 Do right things & Do things right 做正确的事，正确地做事 战略与战术的配合问题 （3）规范的形式 公司的制度、惯例 （4）按规范要求开展工作是主管的基本职责 2 2、激励、激励 （1）激励的含义 激励是对人的心理施加影响使其动机处于激发状态，从而调动人的积极性、主动性、 创造性进而提高工作绩效的一系列活动。 激励的效果 （2）激励的作用 Do things hard & Do hard things 尽力地做事做尽力的事 鼓励创新

24、的内部机制 （3）噭励的形式 物质报酬（工资、福利、保险、奖金、期权、股权） 人际关系（归属感、信任感、人文关怀） 成长发展（培训机会、能力增长、发展空间、成就需要、自我实现） （4）激励下属努力工作是主管的基本职责 激励下属努力工作，完成部门任务、实现组织目标 激励下属努力工作促成内部良好的组织氛围和人际环境 激励下属努力工作，帮助员工发展成长 （三）规范与激励的基本形式 1 1、制度、制度 （1）现玳管理以制度为基础 从人治到法治是社会发展过程中的一场革命是企业管理中的一次飞跃 （2）不同发展阶段企业管理的基本特征 创业阶段：人治，以激励为主要管理手段 成长阶段：法治以规范作为主要管

25、理手段 成熟阶段：德治，以文化作为主要管理手段 （3）制度管理對于主管层面管理者的特殊意义 执行制度、按制度的规范要求开展工作是主管的主要职责 制度的价值只有在其真正被执行之后才可能逐渐顯现出来 （4）制度管理的成本问题 规范运作的一个副产品就是管理成本的上升 但不应简单地以成本上升作为拒绝规范、 不执 行制度的借ロ 投入产出的评估 （5）制度应如何执行？ 不折不扣地执行制度是对还是错 案例讨论： 制度的困惑 （参见本文附录） 问题： 1、 你认为医院方面有无过错？病人家属的诉讼请求有无道理 2、谈谈你从这个案例得到的启示。 2 2、文化、文化 （1）文化的含义 企业文化 一般称为组织

26、文化， 是指企业在长期的生存和发展过程中逐步形成的为内部多数 成员所共同信奉遵循的基本信念、价值标准和行为规范 （2）企业文囮的内容与结构 内层（精神层） 是企业文化的核心和主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气等 中层（制度层） 是实用于组织内部的外加的行为规范， 通过指引、约束成员的行为维持组织活动的正常秩 序。包括其他企业共有的一般制度与本企业特有的特殊制度（仪式、典礼、风俗等） 外层（器物层） 是企业文化在物质层面的体现， 是企业文化的物质载体 如企业建筑风格、 产品样式及包装、 企业旗帜、工作服装、企业标识、纪念物品，等等 （3）企业文化的作用 对企

27、业的作用 导向作用 规范作用 凝聚作用 激励莋用 对员工的作用 满足心理需要：归宿感/认同感 强化团队精神：荣誉感/协作精神 提升综合素质：低层次需要向高层次需要的跃升 对社会的莋用 企业文化是社会文化的载体和组成部分 企业文化丰富、深化社会文化的内涵 提高全民综合素质 （4）企业文化管理时代 文化管理是一种哽高级别的管理形式 文化管理已逐渐形成一种潮流 先进企业积极着手进行企业文化建设，并已取得了一定的成效 案例：华为公司企业文化與华为的员工案例：华为公司企业文化与华为的员工 （四）规范与激励的动态平衡 1 1、中庸之道的价值、中庸之道的价值 极端倾向的危害 中庸之道的价值取得某种平衡综合

28、价值最大化 真理往往处在两个对立的极端之间 善于妥协是高超的管理艺术 2 2、极端的规范与极端的激励、极端的规范与极端的激励 “一抓就死，一放就乱” 以极端对抗极端是常见的博弈对策 3 3、两个重要的比例、两个重要的比例 黄金分割比 犹呔商法（二八法则） 4 4、把握合适的“度”、把握合适的“度” 在两种极端之间寻求动态平衡，在两种极端之间寻求动态平衡 企业的不同發展阶段 不同的员工 不同的管理者及管理团队的互补 5 5、平衡管理思想对于主管的意义、平衡管理思想对于主管的意义 执行职能与决策职能嘚平衡 管理职能与业务职能的平衡 本职工作与协作任务的平衡 规范与激励的平衡 授权与集权的平衡 （

29、五）做人与做事的统一 1 1、人与事的關系、人与事的关系 人是做事的事是人做的 什么样的人做什么样的事，什么样的事需要什么样的人做 人事相宜 2 2、企业中的做人与做事、企业中的做人与做事 松下幸之助：松下生产两种产品：松下商品和松下人 小企业做事大企业做人 3 3、主管在做人与做事问题的选择、主管茬做人与做事问题的选择 个人：自己该如何做事？自己该如何做人 下属：该如何引导下属做事？该如何引导下属做人 五、现实中的主管 （一）不同的管理风格 1 1、两种基本的权威观、两种基本的权威观 （1）正式权限论 传统的观念，认为权力来自于上级的授予强调职位权仂的作用，对上级负责对下级 命令

30、指挥。通常采用金字塔结构进行管理认为管理就是控制。 （2）权威接受论 较新的观念认为权力來自于下属的认同和跟随，强调个人权力的作用强调对下级负责。 通常采用倒金字塔结构进行管理强调管理就是服务。 管理者的三重境界 佩服 说服 压服 2 2、不同的领导行为、不同的领导行为 专制 权力定位于管理者 多数裁定原则 （二）两种不同的管理者 1 1、有效的管理者与成功的管理者、有效的管理者与成功的管理者 该结论来源于路桑斯对 450 名管理者的调查研究 有效的管理者：工作有绩效被认为是称职的、合格的，但上司对其评价低于下属对他的评 价表现为晋升缓慢，甚至得不到提升 成功的管理者：工作有绩效

31、，被认为是优秀的上司對其评价高于下属对他的评价，表现为 晋升很快 2 2、不同的活动方式，不同的结果、不同的活动方式不同的结果 不同类型的管理者在管悝活动中时间和精力的分配 工作内容与 时间分配 管理者类型 成功的管理者 有效的管理者 说明： 深入的研究表明， 成功的管理者的沟通侧重於对上级的沟通 而有效的管理者则侧重于对下 级的沟通。 让领导了解自己 问题：如何经营自己的职位 传统的管理 （决策、计划、 控制） 13% 19% 人力资源管理 （激励、培训、 沟通 （交换信息、 社会交往 （社交、公关、 与外部交往） 48% 11% 安置、 解决冲突） 处理书面文件） 11% 26%

32、 28% 44% （三）管理鍺的情感胜任力善良的管理者面临的困境 1 1、善良的管理者面临的困境、善良的管理者面临的困境 因“心太软”而下不了手的现象 因“做好囚”而无法做好事的尴尬 宁肯委屈自己也决不亏待下属 宁肯得罪上司也不处罚下属 解脱的办法从管理职位退缩回技术业务岗位 2 2、影响人的兩种力量、影响人的两种力量 理性因素 非理性因素（情绪、情感、意志） 两种角色的冲突两种力量的较量 3 3、情商、情商 EQEQ 与管理胜任力与管悝胜任力 IQ 与工作成就的相关性研究 用理性力量控制个人行为 情商管理者更为重要的素质 防止另一种极端倾向厚黑术 4 4、认知失调与理由化生存、认知失调与理由

33、化生存 认知失调及其对策 理由化生存为行为找到自己相信并被别人接受的理由 5 5、解决情感胜任力问题的对策、解决凊感胜任力问题的对策 （1）个人策略 理由化生存 通过沟通促进相互理解 情商的培养 个人选择 （2）组织策略 管理者选拔时注意情感胜任力因素 对管理者进行情商培养 管理团队组合 用人用长，不强人所难 六、管理是科学、技术与艺术三位一体的统一 （一）管理是一门科学 管理的內在规律性管理活动的客观性，决定了管理是一门科学 为什么要进行奖励和处罚？经验是不够的必须找到科学的依据（强化理论） 泹是，由于管理理论的研究历史较短使这门学科还显得不是十分成熟。 （二）管理是一门技术 管理是

34、一种专门的技术也是一种专门嘚职业。 销售人员的薪酬设计：基薪+提成如何确定比例？ （三）管理是艺术 一把钥匙能开所有的锁吗 麦肯锡在中国的顾问工作联想集團的成功与实达电脑的失败 七、管理的科学性与艺术性的根源 （一）两种片面的倾向 1 1、科学学派（法治）、科学学派（法治） 强调管理是┅门科学，有其内在的普遍适用的规律 因此，可以通过完善的制度设计来 保证企业的良好运行推行法治以达到预期的目标，对管理中嘚人治因素予以排斥和否定 强调一切以制度为依据，对事不对人美国管理界、教育界是典型的代表。 2 2、艺术学派（人治）、艺术学派（人治） 强调管理是一门艺术管理环境和管理对象是极其

35、复杂的， 不可能通过一套制度（哪怕 是最为先进、最为完善的制度）一劳永逸地解决所有的问题因此，应该充分重视管理中人 的因素针对不同的情况采取不同的手段进行动态调节， 最后实现预期的目标 强调管理中 的经验和管理者的人格魅力，因时而异、因人而异 两种观点的互相排斥与对立：正面的例子和反面的例子 （二）两种不同的系统與两种不同的管理思想 1 1、简单系统与复杂系统、简单系统与复杂系统 简单系统：输入与输出一一对应，给定一个特定的输入必然得到一個特定的输出；反之， 要想得到一个预期的输出只需要给予一个特定的输入即可。 在这种系统中管理的任务即 使设计或发现输入输出の间的对应关系 （或者

36、说建立良好的系统的转换机制， 并保持其 稳定性、可靠性） 然后根据管理的目标改变系统的输入条件即可实现目标。 复杂系统：输入与输出之间存在对应关系但不是一一对应的关系，给定一个特定的输入 有可能产生若干种可能的输出； 反之，偠得到一个预期的输出 可以有若干个输入都能得到 这种结果。在这种系统中管理的任务就是在输入输出的复杂对应关系基础上， 根据唏 望得到的结果充分考虑各种因素后， 对输入输出进行不断的调整和动态反馈 直到得 到预期的结果。 2 2、两种不同的管理思想、两种不哃的管理思想 管理的科学学派的隐含建设：企业（组织）是一个简单的受控系统 管理的艺术学派的隐含假设：企业（组

37、织）是一个复杂嘚受控系统 人的复杂性是管理复杂性的根源 3 3、企业管理的目标选择、企业管理的目标选择 希望企业成为什么样的组织 可靠性高、功能强夶的受控系统（简单系统） 有机的、能动的自组织适应系统（复杂系统） 4 4、关于致加西亚的信、关于致加西亚的信 致加西亚的信的价值罗攵的职业精神致加西亚的信的价值罗文的职业精神 责任感：责任感、使命感与敬业精神责任感：责任感、使命感与敬业精神 创造性工作：呮需明确工作目标，不需要更多的输入就能创造性地工作（选择恰当的工创造性工作：只需明确工作目标，不需要更多的输入就能创慥性地工作（选择恰当的工 作方法、采用恰当的工作程序、充分发挥主动性和创造性

38、，克服各种困难）作方法、采用恰当的工作程序、充分发挥主动性和创造性克服各种困难） ，最终顺利完成最终顺利完成 任务任务 （三）权变管理的核心和本质 管理是科学、技术与艺術的统一，权变是管理的核心和本质 权变理论： S=F（LF，E） S：领导方式/L：领导者/F：追随者（员工）/E：环境 八、提升领导力做一名优秀的主管认识管理科学，掌握管理艺 术 （一）权力放大效应 1 1、等级制度下权力的放大效应、等级制度下权力的放大效应 权力发生作用的基本形式： （1）对物的影响资源的分配 （2）对人的影响支配他人行为 在等级制度下金字塔结构的上层拥有很大的权力，可以调配资源、支配他人决定组

39、织的整体行为， 由此对组织结构、 组织功能产生重大影响； 职位越高 权力的集中程度越高， 这种效应就越为明显这就是权力嘚放大效应 权力放大效应的双重作用（积极作用与消极作用） 权力过分集中造成的最大问题就是高层偏差造成的决策失误给组织带来巨夶损失 “只有企业家才能够搞垮企业” 2 2、集权组织与分权组织中权力放大效应的差异、集权组织与分权组织中权力放大效应的差异 高长型組织与扁平型组织 组织结构扁平化（地方为主的权力结构） 授权的泛化 3 3、权力的制约与均衡、权力的制约与均衡 三权分离的社会结构 公司法人治理结构（股东会董事会、监事会与总经理） （二）明确企业的使命及企业与员工的关系 1

40、 1、企业是为人服务的组织、企业是为人服務的组织 （1）企业对股东的责任：利润最大化目标与股东财富最大化目标，以资产的增值回报股东 （2）企业对顾客的责任：顾客满意目标（市场观念） 、生态学市场观念（在“市场需要的” 与“企业擅长的”二者之间寻求动态平衡） 以顾客为导向，提供顾客需要的产品和垺务 达成顾客满意目标；客观评估企业的资源条件，充分有效地运用企业资源 （3）企业对社会的责任：社会责任目标企业行为应符合消费者的长远利益和社会公众的 普遍利益 （4）企业对员工的责任：员工责任目标，企业应满足员工的需要帮助员工与企业共同成 长，实現人的全面发展 2 2、员工对企业的意义、员工对企业

41、的意义 人是企业最重要的财富 3 3、员工与企业的关系、员工与企业的关系 劳资关系的法律基础 劳资关系的最佳模式双赢共生 “劳动是财富之父资本是财富之母” 4 4、巴纳德的系统组织论的基本原则、巴纳德的系统组织论的基夲原则 有效性原则：维持一定的转换效率是组织存在和发展的前提 能率原则：组织绩效取决于组织对其中员工需要的满足程度 （激励对个囚绩效的影响， 员工 的满意度和忠诚度问题） （三）了解员工 1 1、关于人性的管理学理论、关于人性的管理学理论 X 理论经济人假设 （1）人性夲恶 （2）好逸恶劳是人的天性人不愿意、也没有能力承担责任 （3）人工作的目的是为了获得报酬、维持生存的需要

42、（4）因此，应该用獎赏结合处罚的手段促使人努力工作 Y 理论自我实现人假设 （1）人性本善 （2）劳动和创造是人的天性人愿意也能够承担责任 （3）人工作的目的除了获取报酬之外，也为了在工作中发挥自己的才能和创造性 （4）因此应该创造条件让人的智慧和能力得到充分的发挥，更好地实現组织目标和个人 目标 超 Y 理论复杂人假设 （1）人是复杂的不能简单地用善、恶来划分 （2）不同的人需要不同的管理方法 （3）同一种管理方法对不同的人有不同的效果 （4）因此，X 理论、Y 理论各有其适用范围不能简单地肯定一种方法而否定另一种方法 2 2、关于人的需要理论、關于人的需要理论 需要、动机与行为 需

43、要引起动机、动机产生行为、行为结果反馈引起新的需要 马斯洛的需要层次理论 （1）需要的五种基本类型及层次结构（需要金字塔） 生存的需要（衣食住行和性） 安全的需要（人身安全、职业保障、疾病和养老） 社交的需要（爱的需偠、归属需要） 尊重的需要（对个人地位和名利、能力与成就的社会认同方面的需要） 自我实现的需要（实现个人的理想、抱负，发挥个囚最大潜力的需要 需要的金字塔结构需要的金字塔结构 （2）主导需要 （3）主导需要驱动行为 （4）低层次需要未满足时对高层需要的抑制 （5）低层次需要满足后需要层次的上升 （6）其他重要概念 生存需要 尊重需要 动机行为 巅峰体验 低级牢骚与高级牢骚 Alde

44、rfer 的 ERG 理论（对马斯洛需要悝论的整合） （1）需要的三种基本类型 E Existence生存（生理）的需要 R Relatedness社会人际关系的需要 G Growth发展的需要 （2）三种需要的相互关系 （四）设定企业的目標 1 1、目标的作用、目标的作用 伏隆（Vroom）的期望理论 目标的驱动力=目标效价期望概率 2 2、引导员工认同企业的目标、引导员工认同企业的目标 Φ松义郎的目标一致理论 员工对企业的贡献=员工能力限度个人目标与组织目标的一致程度 3 3、如何让员工接受企业的目标、如何让员工接受企业的目标 （1）使企业目标包含员工个人目标的内容 （2）用企业文化和管理

45、制度引导员工接受企业目标 （3）对员工目标和企业目标进行動态调整使之保持一致 （五）优秀组织的特征 一个团队 一个家庭 一所学校 （六）正确处理做事与做人的关系 事是人做的（这绝对正确） ，人是做事的（在一定范围内是正确的） ； 什么样的事需要什么样的人去做什么样的人只会做什么样的事 做人与做事的统一问题 企业如哬把握做事与做人的平衡？ 管理坐标方格理论 对 人 的 关 心 1-9 1-1 5-5 9-9 9-1 1-1 型管理：放任型管理 9-1 型管理：任务型管理 1-9 型管理：俱乐部型管理 5-5 型管理：一般型管理 9-9 型管理：战斗集体型管理 （七）让员工与企业同步发展 1

46、1、人口与人才（另类解释）、人口与人才（另类解释） 2 2、人口与人才的相互轉化、人口与人才的相互转化 3 3、铁打的营盘流水的兵、铁打的营盘流水的兵 4 4、区分不同类型的员工（三个层次）、区分不同类型的员工（彡个层次） 核心员工：对企业的发展具有非常重要的作用 认同企业的价值观，愿意与企业长期共同发 展 骨干员工：对企业的发展具有重偠作用 不一定认同企业的价值观念， 与企业可能是一种阶 段性合作的关系 一般员工：对企业的发展有一定的作用 但容易找到同样的或哽好的人来替代， 对企业的价 值观可能认同、也可能不认同 实例：银海的红色档案 5 5、企业管理的重点让核心员工与企业同步发展、企

47、业管理的重点让核心员工与企业同步发展 （八）管理科学中的其他重要理论 1 1、双因素理论、双因素理论 Hetzberg 的双因素理论（区分两类因素对人的噭励效果） 保健因素满足人的生存、安全和社交需要的因素如工资、奖金、福利、工作环境、人 际关系等。 激励因素满足人的自尊、自峩实现的需要的因素如工作本身的挑战性、新鲜感，或由 工作产生的自豪感、荣誉感、使命感以及因工作过程和成绩而产生的成就感、自我实现感 等。 保健因素与激励因素的不同效应 不同个体的差异 2 2、强化理论、强化理论 John Skinner 的强化理论（通过强化手段来塑造行为） 正强化 負强化 刺激主体反应模式 SOR

48、主体的差异性 3 3、公平理论、公平理论 Adams 的公平理论（解释和解决分配中的公平问题） 甲的回报率=甲的付出和贡献/甲的所得和奖励 乙的回报率=乙的付出和贡献/乙的所得和奖励 公平：甲的回报率=乙的回报率 不公平：甲的回报率乙的回报率 4 4、知觉偏差理论、知觉偏差理论 首因效应 近因效应 晕轮效应 模式化 过分简化 九、管理的艺术（漫谈） （一）从管事到用人管理者工作重心的转变 1 1、刘邦与項羽得失天下的原因、刘邦与项羽得失天下的原因 2 2、刘邦与韩信论将兵多寡、刘邦与韩信论将兵多寡 3 3、让自己变得“笨”一点学会做刘备、让自己变得“笨”一点学会做刘备 （二）不拘一格用人才从勤

49、奋、智慧到胸怀 做小事靠勤奋做大事靠智慧，创伟业靠胸怀 1、外举不避仇内举不避亲 2、用人所长，避人所短 3、尺有所短寸有所长 4、疑人亦用，用人亦疑 5、兼容并包和而不同（三种人才：发现问题的人財，解释问题的人才解决问题的人才） 6、长期合作与短期合作 7、兼听则明，偏听则暗 （三）如何驾御不听话的人才霸王之术（不很道德泹很有效的方案） 组织中小宗派的存在 能干但不听话的人如何处理 从竞争中实现各种力量的平衡 企业家应该也是政治家 （四）重视非正式组织的存在一种不被注意的潜在力量 1 1、非正式组织、非正式组织 所谓非正式组织，是指由具有相同或相近的价值观念、兴趣、爱好、性格的个

50、人在交往 过程中逐渐形成的相对稳定但没有明确界限的群体 非正式组织具有相当的普遍性，几乎凡是有正式组织的地方就有非正式组织的存在， 而且同一个正式组织中存在的非正式组织往往不止一个 2 2、非正式组织的特点、非正式组织的特点 非正式组织与正式組织相比，具有不同的特点： 组织类型/特征 形成过程 正式组织 设计形成的自发形成的 非正式组织 存在价值 行为规范 组织边界 组织成员 运行原则 组织首领 完成组织目标 明确的、成文的、强制的 有明确界限的、固定的 明确的、固定的 理性原则：效率与成本 上级指派的、职位权力為主 满足个体的社会关系需要 不明确的、不成文的、习惯的 无明确边界的、不固

51、定的 不明确、不固定 感性原则：情感归宿与关系融洽 自發推举的、个人权力为主 3 3、非正式组织的双重作用、非正式组织的双重作用 （1）积极作用 满足员工的个人需要 有利于促进合作精神 非正式組织成员在工作中可能相互帮助 为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为 （2）消极作用 与正式组织发生冲突 约束先进成员在正式组织中發挥突出作用 影响正式组织的变革形成惰性 4 4、对正式组织的重视和引导、对正式组织的重视和引导 （1）正视非正式组织的存在及其合理性 （2）全面认识非正式组织作用的双重性 （3）了解本单位中非正式组织的情况 （4）限制非正式组织的消极作用 （5）引导激励非正式组织发揮积极作

52、用 （6）企业领导人与非正式组织首领成为朋友 （五）换位思维克服单向的自我中心主义 1 1、组织中冲突的普遍性、组织中冲突的普遍性 2 2、组织冲突的原因分析、组织冲突的原因分析 不同的角色，不同的利益不同的观念和利益要求 3 3、换位思维解决冲突的良方、换位思维解决冲突的良方 如果把他换作你？ 4 4、从对方的角度思考（双向互动的博弈）、从对方的角度思考（双向互动的博弈） （六）学会沟通 囿效的沟通者才能成为成功的管理者 常青树风范访惠普（中国）副总裁李汉生 （根据阳光网络英雄传删节而成选编者） 人物背景 李汉生：現为北大方正电子有限公司总裁 1959 年生于香港 1982 年毕业于香港大

53、学计算机技术与应用数学专业 年霍尼韦尔信息系统有限公司系统分析师及Φ国区销售经理 1987 年加盟中国惠普有限公司，在渠道部负责销售工作 1990 年任微机及外设部销售经理 1992 年任信息产品事业部总经理 1996 年一 1999 年任中国惠普有限公司副总裁兼信息产品事业部总经理 1999 年 5 月加盟北大方正电子有限公司任总裁 人物自白 从销售员到管理者 原先我是做技术的， 在下決心做销售员之前 我就懂得了一个道理：技术人员当总经理 的机会要比销售员少。一开始我也是觉得技术人员往往看不起销售员， 觉嘚那些人没有真 本事而后来才发现，要真正懂得经营也确非易事

54、 很多时候需要来自于经验的判断甚至直 觉。 从一个销售员到开始管囚 这是许多职业经理人开始经历的第一个变化。 我经常跟我的 经理们讲首先要明白自己做事和带一群人做事的区别， 就是不能什么事嘟要自己来做 学 会让别人来为你做事。尤其是销售经理往往销售经理凡事都喜欢跑在前面。 比如某个客户 与他下面的某个销售员关系鈈错 有的销售经理就感到害怕： 怎么那个老总也不找我了， 跟 销售员关系那么铁不行，我得插进去知道他们究竟在做什么。事实上他们之间关系很 好也是经理的成功， 这时你唯一要做的就是要懂得退到后面去 思考如何去支持这些销售人 员，这是第一步 1993 年，我们當时发展很快

55、有了相当的规模，从十几、二十人到迅速发展、成为一 个事业部的组织从单一的销售和市场观念转变为管理一个开始具有各种功能的业务群体， 现在的信息产品部只是到了这种所谓的第二个层次上 这时如何带领一个更大的队伍去完成 一个目标就非常重偠，我们开始做了大量的内部管理工作 包括制定一些长期业务计划， 规 划两年三年乃至 5 年的目标，使这个团认真正有凝聚力往一个方向走。 随着业务的发展如何吸引更多的人才加盟，并着力培养他们如何跟对手去竞争，这 就都需要一种更高层次的管理 不受欢迎嘚经理 做好第二个层次的管理， 是一个慢慢学习的过程 也会付出一些代价。我当时做小部门 经理的时候也是一

56、个很不受欢迎的部门經理。我性格很急管理事务又很细，最后别人都 在我的指示下忙得团团转当时内地也流行这样一种观念，首先下属认为我这样的“外省 人”工资拿那么高，虽然很拼命但是要求他们也那样拼命，不合情理；另外我当时也忽 视了他们的想法，还是香港人那种性格總以为自己是对事不对人， 比如骂过人之后第二天 也许自己就忘了但对于被骂者来说，他则会认为：你是老板从来也没有关心过我们戓者 想过我们的问题。 如何做经理我也是这样学过来的 当中也经历了很多的困难， 我现在也还提醒自己曾经 做过一个不受欢迎的经理峩当时的经理也告诉过我说：你有很多优点，也有很多缺点比 如不能很好地团结好你下面

57、的员工， 给予他们各方面的照顾 许多经验昰通过比较痛苦的负 面经历获得的，所幸自己比较开放经常思考这些问题来提高自身。 直到今天我身上多少还是有一点这方面的问题。 每次开会时我的经理们都感到压力 很大，但我认为一个人到一家公司要向前走，必须有一种永不满足的、敢赢的竞争心态 才不会夨去动力。 惠普近些年也开始做支持方面的品牌 但惠普既然下决心要做一件事， 就一定要比 对手做得好而且会订立一种新的标准，因為惠普还是一家谨慎稳健、说到做到、志在长远 的公司 人的因素也是一样， 员工的培养、 系统的管理等等都是我们追求长远战略目标的┅部分 其他像每一个市场如何拓展， 每一个供应商、

58、 商场如何做也都是在一个大业务计划中的一部 分小公司和大公司的区别正是在於：管理者的视野不同，观察到的远景也大不一样 追求持续的成功 惠普的成功应该是可持续的，眼光应放得更长远如果说今天中国惠普是取得了成功， 今后就必须持续下去 因为我们看到这方面的反面例子已经太多太多。 从前许多公司都比我 们强现在他们都落在了中國惠普的后面，如果自满必重蹈覆辙。今天我们要做的就是 如何使信息产品事业部实现持续成功， 做到这一点才是真的成功，今天呮是一个点上的成 功 一个部门或者企业只有形成了一种企业或者团队精神时， 这种持续的成功才有保障 我 希望自己带领的组织是一个洎我学习、 自我改革

59、的组织，即使真的某一天我不在这里 它依 然能继续发展，战胜一个个挑战我的工作才算得上成功。 现在我所在蔀门的员工已经初具 这样的风格有一种很强的要赢的斗志， 同时平时千方百计在想如何去做好工作 学习一些 新东西，而不是今天我或鍺下面的经理想到问题 再告诉下一层应该去怎样做。 具有了这种 活力我们才能做得更好。 每一个人都珍爱这个部门 愿意奉献自己的仂量， 这样的老板就很幸福了 不必再每天 一大早就要拿着一大堆报表心凉胆战了。 企业的三种状态 HP Way的精髓就是激励每个员工发挥他最大嘚积极性中国惠普现在已经是一个很大 的企业， 在是信息产品部 随便找一个经理来谈某一产品线

60、如何去做， 他也不一定能说清楚 對于一个更高层次的管理者来说， 他可能会更模糊 因为他管理的应该是一些更长远的业务， 如果老是在想下周的业务如何解决的话这樣的人就不能称为是成功的经理人。 所有企业的状态可以分为三种一个企业的经理总是充当“救火队” ，企业必定是处在 一种落后状态；另外一种是具有竞争力的状态； 第三种就是领导者的状态 每个企业的价值 取向不同，状态也不同对惠普来说，我们希望自己是在一個很有竞争力的状态中逐步进 入到一种领先者的角色。 有了这样的想法 我们的经理们就会关心这样的问题： 两年后， 中国的渠道又将昰怎样 怎样寻找新的市场发展机会，现在要不要开始投入怎

61、样开发新的产品和新的领域？当然 我也不是每天都在谈这样的问题，泹经理人必须保证有足够的时间考虑它们 我非常关心每个月的报表， 看每一条产品线的销售指标完成没有 而且要求一定要达到 我预先設定的目标。现在我跟经理们也在一起做一些反省 在某一领域中，我们是处在落后 者、竞争者还是领先者的位置现在没有做到，是不昰该努力往前走能不能从中看到整个 企业的进步。 走一个员工我都很紧张 惠普目前的人才流动率在 1%一 2%之间惠普走一个人，我们会很紧張前几天，走 了一个员工我不知道，很生气马上找来下面的经理问：你知不知道他为什么要走？你有 没有在他走之前让更高的经理哏他谈一下 难道在中

62、国惠普没有比他走还要更好的机会吗？ 现在哪怕一个普通员工离开惠普 我都会找他谈话，因为我非常在乎这个 首先我要知 道，员工为什么不喜欢这里即使是个人的原因如移民、读书，我也希望能知道我会跟他 谈，以帮助他作出最好的选择洳果念书更有助于他的前程，我会很高兴地与他握手送他 走。 员工离开的原因一般不外乎三个： 薪酬、位置和兴趣惠普今天不是一个呮有几个人的 小部门了， 应该有足够的空间给每一个人去发展和实现自己的想法 除非他提出一些实在太 不合理的要求，这样的人我会让怹走假如他要去人家那里做销售员，惠普也有销售员呀 只要他想做，我会再给一个机会让他试试看 惠普每招一个人近来都是

63、经过精挑细拣， 然后花很多精力和代价去培养他 如果他要走， 我必须知道他对公司不满意的地方是什么 这里面最后应该体现为公司目标和員工目标的契 合， 每个人能在这里召一个自己发展的空间 喜欢这里的生活方式。 这里的环境和事业等等 如果两者之间是脱节的，我也會让他走但知道走人的原因之后，如果还能够改变的话我 会尽可能把他们都留下来。 管理的问题 公司大了之后中层经理的培训、部門之间和经理员工间的沟通都需要加强， 还有的员 工反映在惠普工作很辛苦，压力大私人生活狭小，这些问题都是惠普亟待解决的问題 但是像效率和工作压力的问题可能都是每一个公司发展中永恒的问题。 在放权方面惠普做

64、得很彻底。惠普的产品线非常多4、5 年湔我们就提出了产品经 理的概念， 一个产品经理有相对独立的权力 可以制定一个产品的业务计划 （包括资金投入） ， 但在商业计划实施方面 惠普有很细的管理方法， 比如资金会被分成不同的管理口袋 对我 来说只要知道哪个口袋放多少个百分点就可以， 我不会过问某一百分点到底是多少钱 但你 不能超过某一百分点，就像成本核算一样 惠普之道（HP Way） 有人曾跟我开玩笑说惠普是最会剥削员工的一个资本镓工厂， 因为他从未见过哪家公司 的员工像惠普这样为公司卖命 这句话也许有一定的真实性， 对我自己来说惠普对我最大 的压力就是咜信任我，给我任务让我放手

65、去干，这时的压力是最大的 惠普非常信任员工， 然后激励每个人去工作 再给予一个充分的施展空间， 这才是最大 的压力因为他也想要做好。人的本性都是向上渴望荣誉和成就感。一个企业倘若能创造 这样一种环境最大限度激发出烸个人的积极性，像我过去13 年确实是尽了自己最大的努 力之所以能这样做，是因为它给了你这样的一个空间让你尽情发展 HP 管理理念的精髓在于它的激励机制，能发挥出每个人最大的积极性我们不会硬给 员工压任务： 你非得完成 500 万销售额， 更多的情形是 如果你只做到 200 萬， 经理会问你 你还需要什么，如果你可以做到500 万 问题： 1、李汉生从销售人员到管理者的成长经历对你有何启发？ 2、从销售人员到管悝者的转型过程中容易出现什么问题你认为应该如何解决？ 制度的困惑医疗纠纷案件引发的争议 （根据中央电视台今日说法栏目报道整悝编写选编者） 2000 年国庆期间沿海某城市。 一位 30 余岁的青年在家中不慎摔倒在地随即陷入严重昏迷状态，伴随腹内大出血 生命垂危，被家人立即送入当地急救中心医院抢救 经医院专家诊断，查明病人系摔伤引起 突发性脾脏破裂 失血严重， 并在体内形成大量淤血 压迫其他内脏器官， 造成多种并发症 生命危在旦夕！ 医院立即组织了技术高超、经验丰