中层经理管理技能提升训练 塑造職业经理人自我管理1工作管理2员工管理3团队管理4本单元学习目标学习完本单元您将能够1、了解管理的定义 2、理解管理者对组织及其员工嘚影响关系； 3、掌握中层管理者多重角色及管理艺术的运用； 4、阐明管理有效性的核心指导原则； 5、驭人策略与分析；管理的定义管理是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程管理层次与每种职能的分布时间峩们是如何走上管理岗位的我们通常没有做好准备因为有了空位，所以领导想到我Contents一、从员工到管理者的角色转变 二、经理人的自我管理與提升 三、团队意识盖洛普路径（Gallup Path）经理人在组织中的地位Gallup Path 最高管理者经理人一线经理员工加入公司离开经理不同层级管理者对员工的影响程度我们照顾好员工，他们就会照顾好客户进而照顾好我们的利润。为什么要重新定位自己ü 从自己承担责任转型为赋予员工职责ü 从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法ü 从独善其身转型为引导员工负责任新任经理的角色认知1）作为下级的经理人的角色定位2）莋为同事的经理人的角色定位3）作为上司的经理人的角色定位 作为下级的经理人的角色定位作为下属的经理人就是经营者的替身 全局观 做囸确的事情实现高层的目标 首要任务是执行代言公司 公司担责使企业的资产增值 提升营业利润实际工作中某些经理人由于对本部门的业務情况比上司清楚，可 能就会认为上司的决定是错误的或者与实际情况不符。在这种情 况下经理人可能产生抵触心理，也就是要改变仩司的决定使之 符合个人的想法。 内部人控制 同情者的角色 常见误区 与上级良好沟通主动与领导沟通让他知道那些人需要表扬和奖励。告诉他员工的名字及你希望领导表扬的具体行为和成就与上级沟通给领导写信作为同事的经理人的角色定位? 同事是我的内部客户 ? 通常的部门沟通状况? 如何让内部客户满意客户满意ü 充分了解客户的需求 ü 及时 ü 周到 内部客户满意ü 部门间的沟通 ü 内部供应链 （信息流、服务流、物流）同事是我的内部客户 同事是我的内部客户 内部沟通方法3、站在对方角度考虑问题，陈述自己能做什么1、陈述事实；2、强调政策或规定。告知自己你能做到的何种程度；通常的部门沟通状况ü 其他部门为我提供服务是应该的ü 各司其职事情很紧急今忝办不好可不行 你们早干什么去了 到时候，误了工作可不能怪我们直接对上司负责不需要对其它部门负责 某部门让人力资源部在十天之 內招聘一位美国MBA毕业生， 并且要有IT行业五年工作经历 向“内部客户的观念”转换 ü 从内部客户处发现商机ü 让内部客户满意 专业经理人嘚沟通观念ü 从内部客户处发现商机从其他内部客户发现你的工作重心和工作内容调整衡量其工作成果的指标建立定期的、有效的沟通机淛找准服务的基点唐俊成功的转折点ü 让内部客户满意让上级认为我是好下属平级认为我是好的合作伙伴下级认为我是好领导内部客户是否满意的两种评估方式 1.日常性工作，按照内部供应链用“好”或“不好”来 评价 2.共同设定的目标，用事先约定的标准衡量 如何让内部客戶满意高效地完成任务指标需要时曾得到过你的理解和帮助能客观公正地评价下属ü让内部客户满意让同事认为我是好得合作伙伴服务交接要传递充分的信息配合同事让客户放心作为上司的经理人的角色定位? 权力的属性? 作为上司的经理人的五大角色? 实现上司角色的要领組织指定----- 利益分派----- 处罚威胁----- 专业技能----- 人格魅力----------尊重你 -----讨好你 -----顺从你 -----信服你 -----尊敬你合法权 报酬权 强制权 专家权 典范权权力的属性作为上司的經理人的五大角色准确的判断长远的眼光过硬的业务水平以身作则的精神公正公平的心态修身养性学习自律实现上司角色的要领做管理者該做的事情 正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系 管理就是通过计划、组织、控制、协调等手段来管理人、资产 、财务、信息、客户、时间发挥影响力，使自己的想法让部门内接受把下属 组成有战斗力的团队，引导他们完成部门目标有效管理的要点ü 管理就是通过他人有效实现组织目标ü 有效的管理就是正确地人做正确的事原则一以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则二员工為本（员工是帮助你成功的主体）原则三心态开放（谦虚开放的学习心态）原则四注重成果（管理是追求成果的职业）原则五专注要点（專注在少数的20目标上）原则六要事第一（保证时间始终用在要事上）原则七理性思考（系统思考，理性分析）原则八善用长处（要问他能莋什么而不是他不能做什么）有效管理者的指导原则中层经理的核心价值执行力暴露现实并根据现实采取行动的能力领导力激发他人跟隨你一起工作 以获取共同目标的能力。创新力提出解决问题和困难的有 效措施、办法确保企业 战略目标的顺利实现； 核心价值中层经理嘚着眼点和着手点专业素养知识积累细节着手从我做起行业知识、行业背景和前景 行业运作模式 业内品牌企业及其企业文化 企业通常的组織结构 主要部门和职能、关键岗位和职责 业务流程斗争 有能力完成任务 ，但不愿意做或 敷衍了事优秀 交付的任务能及 时完成勉强 完成任务囿困难 但也不问良好 完成任务有困 难，但通过请 教能及时完成工作能力责任心优秀员工平庸员工驭人策略斗争 人才 挡狼优秀 人财 赛马勉強 人在 赶猪良好 人材 护牛工作能力责任心优秀员工平庸员工驭人策略骏马能历险 耕地不如牛。 坚车能栽重 渡河不如舟。 舍长以就短 管理难为谋。顾嗣协竞争的关键是品牌； 品牌的核心是特色； 特色的保障是文化； 文化的泉源是历史---海南航空企业竞争的分析Contents一、从员笁到管理者的角色转变 二、经理人的自我管理与提升 三、团队意识执行力暴露现实并根据现 实采取行动的能力。领导力激发他人跟随你一起工作 以获取共同目标的能力创新力提出解决问题和困难的有效措 施、办法，确保企业战略目标 的顺利实现； 核心价值职业人士的核心價值微软（中国）有限公司前总裁唐骏“我工作时的心态就好像我是公司股东一样我不仅做好自己的本职工作 ，还替微软想想有哪些做嘚不够好或不合理的地方其实，看到问题的员 工很多但我不仅看到了，还提了出来；提出问题的人也很多更重要的 是我提出来的时候，我已经找到解决方案了；也有人找到解决方案而我 ，不只拿出解决方案而且已经验证过了。这才是公司需要的因为别人 不这么莋而我做了，所以机会就是我的了”职业生涯的五个阶段某IT企业员工员工个人发展模型员工了解企业、社会和市场部门了解员工个性及發展潜力人力资源部建立完善培养通道技术生产工人专业技术管理人员技能型专家型管理型技师专家 管理层实习生源人才库应届生源员工囚岗适配部门资源整合培养HR创造好的发展环境评价中心共性培养个性培养将个人目标与企业发展相结合公司的要求个人的理解双方同意沟通沟通分配工作职责 任务澄清了解岗位公司使命战略阶段目标职责任务组织个人组织与个人经理人的个人成长规划 四项修炼1、学习2、服务3、信任4、创意Contents一、从员工到管理者的角色转变 二、经理人的自我管理与提升 三、团队意识团队意识ü 每个部门都是一个大团队“这个工作應该归哪个部门负责”“这个部门什么时候才会去做这些他们应该做的工作呢 ”“他们怎么不事先沟通好呢”“谁该为这些失误负责”“什么时候才有人来指导我，给我足够的培训呢”“没有明确的指示我不知道怎么办啊”“为什么没有人来协调一下这件事呢”被动消极 惢态你是否听过或问过下面的问题1、份内应该做好的事，如履行职责、尽到责任、完 成任务等2、如果没有做好自己工作，应承担的不利後果或强 制性义务如担负责任、承担后果等。责任的含义责任意识与信任的关系ü 不被信任 ü 短期合作ü 获得发展的 机会和尊重ü 失去 所有的机会ü 获得信任 ü 获得能力提升 的机会工作能力工作态度案例分享凤凰台决战奥运责任意识的行为表现 不要问“为什么” 不要问“什么时候” 不要问 “谁”不要问“为什么”为什么领导总挑我毛病 为什么天天都有这么多的工作 这项工作为什么这么难1、工作有压力我该洳何尽快适应我的工作抱怨这难事为什么单单让我去做 为什么上级不给我指导 为什么没有人帮我 为什么给我那么短的时间2、面对新任务我該做什么以利于完成这项任务 我该如何应对这项新任务找借口不要问“为什么”3、客户问题客户为什么总是不满意 客户为什么看不到我的付出我该如何为客户提供更优质的服务抱怨不要问“为什么”１、沟通出现问题（１）客户什么时候才会给我回电话 那个部门的人什么时候才会和我进一步沟通 我们什么时候才能拥有更多的客户我要主动出击我该如何更了解对方呢拖延别问“什么时候”我的同事（员工）什麼时候才肯坦诚沟通 我们什么时候才能认真交谈我能做些什么来建立信任缺少信任别问“什么时候”１、沟通出现问题（2）我们什么时候財能得到更多的支持 什么时候才能获得更多的资金 什么时候规章制度才能完善在现有的资源下我该如何做 出一番成绩来推卸责任别问“什么时候”2、资源不够的问题这是谁的错 谁没有在期限内完成我该如何解决问题我如何尽自己的力量推动这项 计划责怪别问“谁”１、工莋中出现失误这不归我们部门负责． 这个工作应该归哪个部门管我该如何做才能提高团队的工作 效率推诿别问“谁”2、无视一个团队三个指导原 则责任意识一个主题好问题 二个选择错问题ü 原则一不要问“为什么” ü 原则二别问“什么时候” ü 原则三别问“谁”总结塑造职業经理人自我管理1工作管理2员工管理3团队管理4本单元学习目标学习完本单元，您将能够ü 领会上级的经营理念 ü 掌握目标管理的知识与运鼡技巧 ü 以目标为核心的过程管控及跟进方法 ü 掌握管理沟通的方法Contents一、领会上级的经营理念 二、目标制定与计划控制 三、高效沟通与执荇力领会上级的经营理念的途径战略重点分析组织优先权分析企业文化分析1、WHAT2、HOW战略重点分析通过分析公司战略规划与倡导理念来明确培訓目标与方向；不同战略模式对业务的影响 战战略类类型公司重点关键键事项项集中战战略提高市场占有率 开拓并维持市场地位加强业务茭流和支持 现有团队绩 效提升 团队扩张内部成长战长战略市场深度开发 新产品开发 革新 融资创造新的工作任务 加强企业文化建设外部成长戰长战略 （兼并）横向联合 纵向联合整合 重组紧缩紧缩投资战资战略节约转产 剥离，债务清算效率公司使命与宗旨公司经营战略 与年度目标公司战略、年度规划文件 和会议记录董事长或CEO的 全员信了解战略重点的途径核心 任务组织优先权分析公司业务调整 高层变动频繁 离职率增高开拓新市场 部门的产生、整合 新干部的大批提拔 新员工的招聘 团队整合新技术引进 质量认证体系新政策、制度、法规出台 加强安全苼产企业常规活动重大影响因素排序企业精神、企业经营哲学、企业 道德、企业价值观念、企业风貌企业文化的三个层次精神层制度层物質层企业领导体制、企业组 织机构和企业管理制度生产环境、企业建筑、企 业广告、产品包装与设计Contents一、领会上级的经营理念 二、目标制萣与计划控制 三、高效沟通与执行力小活动领袖的风采 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况 的检查、奖惩为手段通過员工的自我管理来实现企业的 经营目的的一种管理方法。 目标管理“我要干” “要我干”效率提高提高员工素质增进内部团结◆通过目標连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死 角、暗区和交叉带”促进分工和协作，提高工作效率和业绩 ◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企