在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。本文思维导图，一键收藏！
管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来？陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。
从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。二，主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。三，引领企业文化。有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完全同意。在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。
很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球领先的公司进行大量交流，没有一个人跟我谈，「谷物卖多少钱，玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障」。要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后,领导者要旗帜鲜明，减少例外。问：2003年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是职业人，有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。我的建议是，要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。他们遵循这套逻辑思维，坚持背后是清楚地认知，再设计到企业的标准和法则，完善和达到各种组织「标准」。华为就是中西管理融合的典型案例。
而对你最大的挑战是「中国理念」怎么用？在人力资源管理中核心是以人为本。现在遇到的难题是人变了，注重以人为本，但似乎对人越好，结果却并不好呢？「好人反而不得好报」。所以「以人为本」改为「以能力为本」才更实用。比如「岗位」这个概念，在社会人的背景下，出发点不是以岗位为本出发，要以责任出发。因为员工到岗位时，很少关心责任，更多地是关心岗位所带来的权力。所以，要跟大家谈责任，而不是谈权力，关注的点转向价值贡献。可以预见，在未来，越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯通。那么，他们该从哪里入手？中西管理融合的关键在于三个转变：从「以人为本」向「以执行为本」转变；以「岗位为本」向「以目标为本」转变；以「职能导向」向「以流程导向」转变。不要盲目相信，轻资产、重资产都不是核心问：现在流行轻资产，作为大型制造业，资产重转型升级困难，升级目标是冲向最高端，我准备再投入50亿，这会导致资产更重。在产业链投入高技术生产，风险似乎更大，特别纠结。陈春花：企业涉及的背景材料不全面，我尝试地回答看看，其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件，企业家心里对两点要有数：一，是产业链的价值分配，如果重资产的价值分配最高，可能要偏向做重。如果价值分配中，轻资产的价值更大，要偏向做轻。不是所有企业都要谈轻资产，按照价值分配的前提逻辑去布局，不需要羡慕别人轻，也许在你的产业当中，重是最有价值的。二，是做企业战略，要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力。企业经营中，给钱的人可以决定你的生死，即取决于你和客户之间是什么关系。追加投资，调整转型，都要回到顾客那一端思考。
你的客户在哪里？跟他是什么关系？如果我有时间继续探讨的话，我会问：你的企业有多少客户？行业内最优质的客户在不在你的手里？那些客户跟你的黏性如何？投50亿冲到行业最高端真的是目标吗？先回到客户一端思考，这样做决定就不会太纠结。如果行业内最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话，投下去可以跟同行拉开差距，让客户跟你的联接更深，那就去干。风险不在于轻重，取决于客户的要与不要。混沌时代，企业家该怎么做战略和文化？问：最近关于企业边界模糊化的讨论很火，企业内部以产品为导向将形成无数多个生物化的组织，甚至在硅谷出现很多奇葩的组织，还有战略仿佛也进入「混沌」的阶段。学界有新的解读吗？陈春花：企业的基本结构看三块：战略，运行（执行力），文化。文化是对二者的重要支撑，所以在最底层。当前的挑战是战略设定的时间轴变短了，以前做10年战略，逐渐缩短到5年，3年，现在甚至有人说1年1次，半年回调，3个月赶紧检讨。滚动速度变快，导致对执行力的要求，对文化支撑力的要求都提高了。高度不确定性导致求变更难了，但从理论和实践的角度看，战略决定企业的生死，文化对战略是强支撑，仍然没有变。不同的是，今天对文化的要求变了，最核心的作用还是激活。
以前讲文化，更多强调保持一致性和服从，当下求变的重点是融合、包容和开放。以下几点请企业家特别关注：一，关注个体价值，尤其他们对于文化形成的影响。二，外部环境对文化的冲击。以前领导讲什么别人就信，现在在信息量巨大冲击下，要主动去外部交流，从封闭走向开放。我以前不愿意出来站台，在新希望六和之后，出席各种场合，我发现「你就是企业的最好的代言人」。这对企业家的要求比较高，因为你就代言企业甚至文化。三，文化是通过讲故事来落地的，这点比较难，尤其要学会讲好故事。传承需要开放和包容，还要不断讲好故事，尤其在多元化的当下，让人信真不容易。中国茶文化，最久为什么企业卖不过立顿？问：我们是做茶叶的，这是一个非常古老的行业，卖了很多茶但是效果不如预期，我们遇到的困惑就是行业文化、企业文化、品牌文化和领导者文化，这四个文化到底如何统一？陈春花：类似文化的问题，我挺怕去谈，因为涉及到文化基本无解，而一讲到没办法，就只能信命了。我本人很喜欢中国的茶和瓷器，有一段时间特别想做这两个行业，后来调研我发现太难了，难在什么地方？就是太有「文化」了。我们先把茶文化拿掉，回到商业属性来研究问题，立顿在全世界卖茶的销量总量比中国所有茶叶年产总和还多，喝茶的人说它不是「茶」，为什么我们的茶文化历史最悠长，就卖不过立顿呢？我个人认为，一说茶先从源远流长开始，这就没办法「卖」了，不论行业文化还是品牌文化，有竞争力先活好，再来谈文化。
那企业文化、领导文化有没有可能速成？如图，文化在企业发展过程中有五个阶段：第一阶段，创业初期，最重要的是活下来。建议大家不谈文化，这是很奢侈的。第二阶段，发展壮大以后，企业家代表企业文化。文化的重要特征是规则，在西方社会规则是显性的，而中国更多是「社会经验」或者「潜规则」，只有显性规则确立时，文化才有稳定的基础。为什么我们做不好呢？有时候，企业家自己在破坏规则。比如规定所有人都必须穿工装，有一个人不穿，那肯定是老板；规定所有人都打卡，只有一个人不按规则办，还是老板，大家不要小看这两件事，自己破了规则，文化就做不了。第三阶段，管理团队代表企业文化。核心要素是通过绩效凝聚团队，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理团队通过绩效会让企业内部更加透明公平。第四阶段，员工代表企业文化。此时最重要的要素是创新，很多优秀企业能保持成功，源于文化有很强的包容性，员工可以不断地创新。到了这个阶段，企业文化才算形成。第五阶段，当文化可以成为企业竞争力之时，核心要素是愿景。但很多企业一开始就讲愿景，其实是没有坚实的基础。当然也有一些老板个人很厉害，可以做到让别人都相信。提升整体效率，领导者必知两个原则问：我们想提升公司效率，组织架构该怎么系统去梳理呢？有时候，职能和业务部门经理处理事务，感觉和公司基本战略方向有违背，造成部门协同很难，具体职能和流程该怎么设计？陈春花：有两个问题先梳理清楚，整体效率提升，要以客户为结果导向；内部职能和业务部门的架构要以低成本，专业性为导向，要提前设计。
如图，组织以职能线划分，在横向和纵向中，职能线更像公司的成本线，不直接产生绩效，最重要的贡献是专业性，保证公司资源有效运营。要提升整体效率，有两个重要原则：首先，职能部门消耗成本越低越好，能合并尽量合并，先让后台轻起来，把公司的钱、人都用好，专业性是核心。整个系统上更重要的这条线，是公司绩效的直接担当者，保证效率和决策快，这条线上的人要参与决策。会议要纵向开，不是横向开。总经理跟职能部门开会做决策，让业务部门的人去执行，冲突必然。领导者特别注意，谁扛企业绩效就应该听谁的，要找真正扛任务的人。而不是拿起电话和直接开会就找财务和人力主管，很多中国企业的财务和人力办公室是离老板最近的。第二，部门协调很大程度上需要设计。首先职能部门头衔设计要小，大了服务做不好；保证业务部门参与决策，职能部门给予专业意见。比如财务叫总监，业务叫经理。后台服务前台就做不到了，张经理从一线回来，要求财务部门配合，头衔上决定了，是小张你回来了，心理情况马上就变了。再怎么讲文化都没用。内部不协调，很可能是设计让他们不协调。优秀的人一定要上一线，如果安放在职能部门，优秀的人习惯做太多的事，造成了内部成本增加。华为有个规定，所有人的晋升，一定是从一线打出来的。最重要的，我们整体只对一个人负责，客户，要保持面向客户思考的系统习惯。
没有传统的行业，只有先进与落后的思维问：我们从事纺织行业，很传统转型难度大，面对商业模式的巨变，我们一直沉下心来学习日本的工匠精神，专注于品质突围，未来十年我们企业怎么才能更具有生命力。陈春花：我不认为有传统和非传统的行业之分。行业都是与时俱进的，只有先进和落后的思维，并没有传统和非传统。那有人说所谓的高新技术企业呢？业界传播研究需要有概念区分，把你们分到传统那边去了，但你为什么要接受呢？你也可以是高新技术企业和新兴企业，为什么就是传统呢？另外，我也不认为有朝阳和夕阳行业的区分，任何时代都有超过行业平均水准的企业，他们的发展速度超过了全行业。那问题来了，共享时代，加上科技变革，企业怎么变。我举例说明吧，开店最火的是日本的优衣库，卖衣服的，够传统吧，它依然活得很好，不要被「传统」这个词，框住了自己。制造企业立身的根本是产品。再举个案例，青岛即发集团有六十年历史，只生产经营针织和纺织品，90%以上出口欧美日等地，现在还在保持增长。它是真「传统」，经历了中国推行的所有企业经营体制，从合作社，公私合营，集体制，股份制，员工持股再到中外合资。在即发集团六十周年庆典时，优衣库社长专门飞过来，感谢彼此间十年的合作关系。即发每一天出口量是40万件，占有了日本内衣市场很大的份额。
2000年，我第一次和即发董事长陈玉兰结识在青岛服装周。一整天的会议，我发现前排有位特别朴实的女士，一直跟着听，会后还马上找我，邀请去即墨的工厂参访。她说自己只有小学四年级文化，最爱的是学习，就喜欢泡厂，上班第一件事就是去工厂。一进入她1600亩的工业园，我就傻掉了，如此规模即发有三个，接着她带我去了两个地方，让我决定陪这个企业走下去。先是缝纫车间，可以容纳四五千个员工，接着另一个车间里，一个人都没有，有260台日本自动化的织机，每一台成本超过160万美元，这是在十几年前。陈总告诉我，改革开放后，上世纪八十年代她被青岛市选上去日本学习，当时都觉得资本主义一定是水深火热的。培训期间，我觉得日本产品什么都好，爱不释手，还把酒店送的拖鞋、牙刷等等都带回来学习。回国后，大家都来问资本主义好吗？我想了半天，说了一句话「在你们资本主义社会，女人当不了厂长，我们社会主义社会，女人是可以当厂长的」。我觉得她非常有智慧，从日本回来后，她认识到了一定要买最好的设备。十几年来，她坚持与时俱进，完成了柔性化生产。工匠精神十分重要，同样重要的是符合产业规律去坚持发展。扛住三轮行业洗牌，领导人最重要的素养是啥？问：我创业七年多，有一个困惑，企业从小到大，从几亿产值到几十亿，扩大到几百亿，三个不同阶段，组织框架会发生什么变化？对于领导人而言，在这个过程中最重要的素养是什么？
陈春花：看这张图，一般行业发展八年左右会转换到新的阶段，根据不同行业特征和当前迅速的市场变化，调整的节奏在缩短。尤其科技发展的冲击下，三五年就会被洗一轮。今天创业非常热闹，原因在于科技发展重新定义了很多行业。在行业兴起的第一阶段，企业数量增长会非常快。第二个阶段发展形成规模化，企业数量涨到100%，行业基本就到顶了。这时有规模的企业，会先活下去。继续往下发展，有20%的企业被洗掉了，企业家要记住这个规律。行业继续洗牌，规模化走向集中化，接下来会出现恶性竞争，降价、攻击，又洗掉了20%。这时的行业环境，让人非常难受，大家都在抢，不是你死就是我亡。随后，各方约束开始自律，行业逐渐走向均衡，又淘汰掉了20%的企业。行业经过四次调整后，最后活下的企业只有40%。中小企业要保证自己始终活在这40%里，可见最重要的不是大小，是你在每一轮行业洗牌时，一直活下来，活得好。在不同规模下，领导者应该具备什么素养？组织应该怎么建设？很多人问：陈老师，我不是特别会做管理，要好好向你学。一般来看，企业的规模和组织管理关联度很高。如果你在管理上很难受，我建议公司规模不要超过150人。特别是在共享时代，很多新兴企业都很小，做的事却很大。如果是中小企业，初创阶段组织管理是直线式的，老板必须亲自示范。在生存阶段，领导者要快速决策，并且自己承担风险。到成长阶段，中等规模的组织要用职能型结构，引入专业人士。继续壮大后，形成事业部制，关键是引入适合的职业经理人。前两个阶段是所有权、经营权合一，到了事业部制阶段，所有权和经营权就分离了。如果能发展成超大规模，领导层将形成董事会制，老板要主动后退，让员工分享企业成长，让经营团队持股，这个阶段部分所有权与经营权又合在一起。
问：我也是做纺织的，现在的困惑是，工厂设备面临淘汰，升级将投入大批量资金，想改变，但投入比风险平衡怎么把控。陈春花：你们今天的问题都是生死之问，在背景材料没有完整了解时，不能随便作答，分享一些思考问题的角度。今天还被问到你敬畏什么？我说敬畏责任，所以老师讲的话，听一半就好了，剩下的选择看自己。三年前，我跟你一样痛，关了很多低效工厂，生产设备的能力不适合市场，企业只能「吞」下去。设备的更新调整，一开始就要设计在整个财务规划里，这不是痛的问题，是基本的经营逻辑。如果你能保证活在行业的40%里，那就继续做。每一个行业都有很苦的地方，每个做企业的人都很苦，所以成功是非常不易之事。所以你问问自己，是不是还有热爱，就像即发的陈总，她每天不去工厂看看心里就难受，她就是喜欢。如果你已经不爱了，留在里面反而更痛苦，人一纠结，身体就不好了。如果你是用苦巴巴的心态，去观察和体验整个行业，建议先退出来，至少还占了先机。关于行业，我个人认为选择了就别后悔，尽力做到行业里的优秀。管理中的细节，有一种人CAI要特别小心问：我是做环保行业，属于人均产值比较高。在业务线上有一些人能力非常强，尤其一些聪明的孩子会调皮捣蛋，以功劳来绑架企业。如果组织中出现类似的员工，如何激活他们又让他们服从组织，防止对组织的破坏。此外，陈老师做企业和做研究都这么优秀，一路是怎么学过来的呢？陈春花：管理的实验室在企业里，我个人是非常喜欢研究企业和组织变化的，那两边顺利转换，靠的是调思维。当做总裁时，八句话得变一句话，复杂问题简单化，回到企业经营要简单化，以解决问题为前提。当做教授时，要研究所有因素的影响关联，从简单事情找到复杂关联并提炼。所以，有时候企业家去学校上课，回企业反而把问题复杂化了，企业家变教授了，力求找出各种复杂关联，最后企业可能搞没了。所以，不要认为我在做两件事情，我是在做一件事情，就是研究，除非真心喜爱做研究，否则，选择安心做企业也很好。◆人财:有力有心◆人才:有力无心◆人材:无力有心◆人裁:无力无心
回到第一个问题，有时企业家见到我，希望给推荐点人才给他，他们会认为公司中好用的人真不多，人才都在公司外边，其实这是不对的感受。事实是不管怎么选，关键人才的数量就是少之又少，这点认知要明白。在企业中有一个好玩的现象，如上图人才分布为4种。把更优秀的人引进来，原来的人可能落到了其他区域，组织内部的能力平均水平在变化，人才分布不会变。第一种是有心有力的人，第二种是有心无力，所以要多培养年轻人；第三种是有力无心，第四种是无心无力。你刚才说的属于第三种人才，要让他们对公司形成认同，最好用的办法是激励。对于第一种人需要的是授权，信任是首位的，因为他们的业绩是有能力保障的。此外，企业要有品牌吸引力，如果做不到，第三种人提条件就得接受，他的业绩很可能决定了公司业绩。企业家心里要有数，好用的人不多，所以不要随便淘汰人，谁的人放在这里都一样，激活重启是关键。不是去培养「接班人」，而是去培养千军万马问：我是做工业零部件制造的，在医疗和汽车零部件领域。2014年10月，打破了原有的科层制，进行了扁平化管理，感觉并不好。那企业发展到什么节点上适合打破科层制？第二个问题，经营十多年了，我非常希望企业能传承三代。但我的孩子没有继承的意愿，接班的问题又被提上我的议程了，很着急。
陈春花：制造企业的核心是把控品质跟成本，你所说的科层制组织反而是比较有效，拆掉可能会出问题。我们选什么样的组织形式千万别赶时髦，关键看行业属性，和组织的匹配度。制造业对质量，成本，交货时间要求高，需要组织的刚性程度高一点。如果想尝试创新项目，可以独立的扁平化组织来推行。第二个问题，我的经验，孩子还会一直成长，你真想让他接班，要在后面潜移默化地影响，别失去信心，小孩的理想是会变的。企业想要活百年，核心在于与时俱进，不是接班人的问题。现在有句时髦的话，叫做时代的企业。企业一旦创立了，就不是你的了，是企业自己的，可以说组织是独立的生命体。想让企业有与时俱进的能力，主要看企业能不能永远以客户为本，不断问自己，客户是谁，在哪里？你能贡献的价值是什么？持续不断地检讨，才能一直活下去。第二，组织要具有开放性，不要固化到应该谁去接班，今天的管理要更尊重个体价值，组织有一个功能就是让不可胜任的人胜任。举个例子，我十几年前前做总裁时，曾经有几个非常重要的人被挖走了，大家觉得没人了肯定会出问题的，我就把原来的岗位分成五个，让五组人干起来，反而业绩比之前还好。组织就有这样的功能，可以拆分让更多的人发挥能量，可持续的前提是紧盯客户。那要不要培养接班人，建议换个词，去培养「人」。当你把「人」培养出来时，他创造的事业比你的「班」还要大，而且会让原先的组织具有更强的创造力。所以不断地去培养「人」，而不是培养「接班人」，要培养千军万马上战场。作者 | 陈春花编辑 | 小阿干特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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http://dingyue.nosdn.127.net/byc5BnGMkI33aD72dn3hy6LCekxwoZogCXccIWHdad4fd6compressflag.jpeg驻马店专业酒店设计公司哪家好？如何选择一家靠谱的设计公司？驻马店专业酒店设计公司哪家好？如何选择一家靠谱的设计公司？度假酒店设计百家号驻马店位于河南中南部，北接漯河，南临信阳，地处淮河上游的丘陵平原地区。古为历代官道，因设驿站而得名，素有“豫州之腹地，天下之最中”之称。是秦丞相李斯，中国志怪小说创始人干宝，唯物主义思想家范缜等历史名人的故乡;蔡氏、金氏、江氏家族的发祥地;重阳节的发源地和中国“四大传奇”梁祝爱情故事的发源地之一，也是“盘古开天地”美丽神话传说的发祥地。驻马店历史悠久，人杰地灵。是秦丞相李斯、盐铁论的作者桓宽、唯物主义思想家范缜等历史名人的故乡;这里还是蔡氏、金氏、江氏家族的发祥地。境内风景如画，自然、人文景观众多。北有《西游记》续集拍摄外景地，被誉为“中原盆景”的嵖岈山;南有山水一色的国家级风景名胜区、国家级森林公园薄山湖;西有幽奇叠翠、险峻兀立的省级风景名胜区铜山;东有芦荡成片、鱼禽共舞的最大的平原湖宿鸭湖，以及汝南县天中山、秦丞相李斯墓、伏羲画卦等名胜古迹。丰富的旅游资源给驻马店酒店发展提供了更多的可能。各大酒店品牌纷纷在此开辟新天地。遂平嵖岈山温泉度假酒店嵖岈山温泉度假酒店坐落于风景秀丽，绿色植物覆盖率99%的国家AAAA级景区——嵖岈山风景区。由嵖岈山温泉度假酒店、嵖岈山养生温泉区、嵖岈山温泉木屋别墅区、嵖岈山温泉别墅区、嵖岈山国际会议中心等五个主体功能区域组成。 酒店主体楼融汇中国古典园林式建筑风格，由五组区域完美组合。驻马店柏林国际酒店河南柏林国际酒店是一家集客房、餐饮、娱乐、休闲、商务功能于一体的豪华商务酒店。酒店位于天中之地驻马店市北开发区的黄金地段，交通便利，位置优越。 酒店总建筑面积三万多平方米，主楼高二十层，现代主义建筑风格，拥有柏林套房、行政套房 标准间、柏林大床房等各类房间207套，房间内文化气息浓郁，internet、电子保险柜、液晶电视等设施先进、齐全。遂平花庄假日营地花庄假日营地位于河南省遂平县花庄镇古泉路与遂碴路交叉口以北，依山傍水。营地周围空气清新，风景秀丽，与自然山水可亲密接触。距西游记拍摄地5A景区嵖岈山风景区仅5分钟车程 ，交通十分便利。驻马店尚东尊悦国际酒店尚东尊悦国际酒店座落于中原盘古文化和盘古开天地的发祥地——泌阳县城。酒店按国际化、智慧化、个性化的现代管理模式实施管理。拥有各式智能化豪华客房、标准客房、个性客房197间/套;全日制(中西式)自助餐厅、多功能大型宴会厅、豪华宴会包厢;大堂咖啡吧、VIP酒廊、SPA洗浴中心、KTV、棋牌、健身、美容美发、茶艺沙龙等健身休闲会所;智能化多功能各式会议厅;大型购物商城;立体停车场、盘古公园等配套设施一应俱全。如何打造一个受欢迎的酒店呢?不管您是专业投资者还是非常专业投资者，红专酒店设计建议都需要从下面的几个去考虑。1、 项目本身存在的优势与劣势有哪些?(通风、采光、给排水、梁柱、结构、层高、等情况)2、 项目客观存在的机遇和威胁有哪些?3、竞争品牌调研：项目周边直接竞争对手调研，间接竞争对手调研，他们酒店的基本配套、房型配套、客房挂牌价和执行价、钟点房的价格、配套餐娱价格、设施、设备、体验配套、入住率等。4、我们建议酒店的目标人群定位为谁?(他们的特点，喜好，对酒店的需求有哪些?)5、我们建议怎么样吸引目标人群?(结合了不同目标群体，建议酒店中要融入的功能、配置有哪些)6、我们建议主力产品如何定位?如何定价?(不同人群、不同房型、房间数，建议执行价格，客房内配置的竞争力等。)7、我们建议该如何定位配套?(体验配套与运管配套需要哪些功能。)8、我们建议对楼层功能如何分配?9、我们建议的盈利点有哪些?10、我们建议的酒店核心竞争力是什么?11、酒店的经济指标测算(预计装修、运管、人员工资、物料等的投入，年收益情况，几年收回成本、投资回报周期等。)图片来源网络，如有问题敬请联系我们本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。度假酒店设计百家号最近更新：简介:设界联，一个打开你设计眼界的媒体。作者最新文章相关文章距直播还有：01天01小时01分01秒
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餐饮企业财务日常工作与成本管控（第&34&期）
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报名人数：16/50人
报名截止：Sun Aug 26 10:00:00 CST 2018
课程形式： 直播+录播课
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高级财务管理师、会计师、餐饮业财务工作经验二十余年。先后担任大型中餐行业——北京杨记兴餐饮管理有限公司、北京南国苑餐饮管理有限公司、北京明月三千里餐饮管理有限公司、北京大自然餐饮管理有限公司的财务总监，致力于餐饮企业会计实务技能指导和培训，实战经验非常丰富
直播课程表
直播课程安排
餐饮企业财务日常工作与成本管控（一）
09:30:00.0&& 09:30:00.0~ 12:00:00.0
餐饮企业财务日常工作与成本管控（二）
14:00:00.0&& 14:00:00.0~ 16:30:00.0
赠送资料：1.电子版课程讲义；2.企业财务分析范围（基本表格形式）；3.分店经营分析表(表格模板）；4.成本卡表格模板；5.成本核单岗位时间节点表；6.成本管控分析附表；7.QQ群咨询答疑。
录播课程表
视频开放时间说明
1. 从事餐饮企业财务必备知识(1)
共40集教学视频，学习期限90天；录播部分包括餐饮业财务处理及延展知识和直播部分的重、难点问题解析所有视频，餐饮业财务处理及延展知识部分，是课程学习的基础。报名后即可学习，提醒学员提前学习视频内容。
2. 从事餐饮企业财务必备知识(2)
3. 餐饮业收款流程
4. 库管岗位职责及工作流程
5. 出纳岗位职责流程
6. 财务部各岗位责任
7. 餐饮业常用会计科目的设置
8. 出纳岗位
9. 成本核单
10. 库管岗位
11. 收银员
12. 各岗位时间节点
13. 财务岗位所涉及的问题讲解
14. 会计账务处理（1）
15. 会计账务处理（2）
16. 会计账务处理（3）
17. 会计账务处理（4）
18. 成本控制（1）
19. 成本控制（2）
20. 成本控制（3）
21. 成本控制（4）
22. 成本控制（5）
23. 成本控制（6）
24. 餐饮业难点和要点（1）
25. 餐饮业难点和要点（2）
26. 餐饮业难点和要点（3）
27. 餐饮业营改增（1）
28. 餐饮业营改增（2）
29. 餐饮业营改增（3）
30. 餐饮酒店常见问题（1）
31. 餐饮酒店常见问题（2）
32. 餐饮酒店常见问题（3）
33. 餐饮酒店常见问题（4）
34. 餐饮酒店常见问题（5）
35. 餐饮酒店常见问题（6）
36. 餐饮酒店常见问题（7）
37. 餐饮酒店常见问题（8）
38. 餐饮酒店常见问题（9）
39. 餐饮酒店常见问题（10）
40. 餐饮酒店常见问题（11）
第一部分　直播部分
　　餐饮企业“营改增”政策如何落实到工作实际？做好成本核算和账务处理工作有哪些实用技巧？丛老师在教学内容中无私分享自己餐饮业二十余年的经验总结。
一、2018年餐饮业增值税发生的变化
　1.餐饮业营改增后税金如何抵扣、计算和上交
　2.发票升级版的变化
& 3.财务报表的调整
& 4.增值税企业二级科目应交税费由原先5个变为10个
& 5.增值税对餐饮业主要影响
& 6.餐饮业增值税的主要应对策略与税收筹划
& 7.对财务会计税务管理的影响
二、餐饮业月份税金计提范围和种类
　1.取得收入时会计分录
　2.个人所得税计算公式
　3.印花税会计分录
　4.残疾人保障金会计账务处理分录
　5.企业税金注意事项
　6.税务稽查为何总惦记您？
三、餐饮店面筹建过程中如何进行账务处理？
　1.餐饮行业店面筹建过程中，会计做哪些工作？如何进行账务处理？
　2.餐饮新开店面如何进行软件账套设置？如何进行会计科目的设置？
　3.餐饮行业店面营业前，发生的费用、成本类明细如何进行账务处理？
　4.餐饮行业在店面营业中，发生费用、成本明细如何进行账务处理？
四、餐饮行业成本与费用的核算
　1.餐饮行业成本费用如何进行分类？
　2.如何依据库管开具单据类型进行成本分类?
五、餐饮业成本管控的难点问题解析
　1.餐饮行业成本控制路径和方法？
　2.餐饮行业实际成本控制类明细会计如何掌握难点？
　3.餐饮行业会计如何进行成本分析？
六、餐饮业成本与费用审核流程
　1.成本类明细会计如何进行有效方法审核？
　2.费用类明细会计如何进行有效分类审核？
七、年度企业所得税汇算注意事项
& 1.企业发生的业务招待费支出，税前扣除标准是多少？
& 2.哪些行业不能适用研究开发费用税前加计扣除政策？
& 3.一般纳税人购买内部职工食堂的炊具设备能否抵扣？
& 4.企业为员工承担的个税，计算企业所得税时能否扣除？
& 5.企业员工商业保险是否可以在企业所得税时能否扣除？
& 6.企业的税收滞纳金、社保滞纳金可以税前抵扣吗？
& 7.老板、股东及家属、内部员工在国家以外的发生的医疗费用的否可以抵扣？
& 8.开具发票单位名称不一样是否可以税前扣除？
& 9.工服可以在税前进行扣除吗？
八、互动答疑时间
第二部分　视频部分
　1.你需要了解的餐饮企业的行业知识有哪些
　2.餐饮企业的财务部门工作流程及职责介绍
　　会计在餐饮行业中称为主管会计，以店面为核算主体，又称品牌店主管会计，业务直接上级是财务经理（财务负责人）、业务下级是成本会计、出纳、间接下级是库管。
　　餐饮企业中，出纳做什么工作？会计做什么工作？库管做什么工作？财务主管做什么工作？这些工作岗位之间的内在衔接和具体要求是什么？
　3.入行后，你需要从哪些方面提升自己，进而在职业发展道路上步步高升
二、餐饮企业会计日常工作实务技能指导
　1.岗位工作基本内容及职责要求
　　(1)如何根据规定会计科目正确设置总分类账户和明细分类账户？
　　(2)编制各期（月、季、年）会计报表的技巧有哪些？
　　(3)成本、费用核算和管理工作的要点有哪些？
　　(4)预提和待摊费用核算的工作要点是什么？
　　(5)如何根据工资表，水、电、燃料耗用表等费用项目编制费用分摊表？
　　(6)监督所属品牌店成本会计、出纳、库管岗位的工作情况，如何有效监督？
　　(7)净资产进行核对监督，对成本核单、库管上报的资产购入、调入进行核对的方法是什么？
　2.各岗位工作完成的时间节点
　　(1)每天需要完成的工作是什么？
　　(2)每5天需要完成的工作是什么？
　　(3)每10天需要完成的工作有哪些？
　　(4)每月固定日期要完成的工作总结：
　　　1)每月10日核对供货商结账单据，包括送货品种、金额、供货单位逐笔核对，签字确认。
　　　2)每月8日核对出纳的制作奖金表，对奖金系数、金额、合计进行逐笔核对，同时签字确认。
　　　3)每月10日上报财务负责人、品牌店执总、财务各项财务报表，包括财务报表和毛利表。
　　　4)每月10日前对所属品牌店的收入，进行税金提取、计提和计算。
　　　5)每月10日上报财务经理品牌店待结明细和综合毛利率。
　　　6)每月15日前核对出纳制作的工资表，包括工资标准、工资额度、计算金额，逐笔核对，同时签字确认。每月15日对结账供货商的发票真伪进行严格的查验与校对，保证有效的成本扣除。
三、餐饮行业的成本与控制
　1.出品毛利率的控制
　　采购原材料时不但要保证品种、价格的稳定，同时也要保证出品毛利率的稳定，这样才能控制毛利率比率标准和范围；控制厨房人员的出品技能和出品标准、出品的利用率，降低原材料的成本，提高出品的利用率。
　2.单位出品标准的控制
　　库管进行原材料入库后，主管会计要不定期的在同期会计期间内进行同类产品的价格对比，保证原材料的价格稳定，同时对单位成本的原材料进行三方供货商的对比，来确保出品的毛利率和本期利润最大化。在选定的供货商后，要监督采购部签约固定的原材料供货商，保证原材料的质量和毛利率。
　　毛利率的控制是多方面的：一方面厨房出品控制占主要，另一方面销售环节要沟通配合好。前厅销售毛利率高的菜品数量多，剩余的出品原材料，前厅抓紧时间销售菜品，本月毛利率上浮的幅度就大，其次就减少。
　　财务会计在核算出品时，每月从软件导出菜品大类中前10名的菜品销售排行榜，核对出品毛利率。这一环很关键也很重要，这也是做内部成本控制不可缺少的环节。
　3.原材料入库价格的控制
　　财务部是对原材料的成本控制，是财务部人员的岗位职责，每周采购部提交的原材料的价格变动表，进行网上查询和实际价格的调研，进行横向的对比，找出出成率高、价格低的原材料，与采购部共同制定原材料的类别和价格。
　　在每月进行原材料采购价格的抽查工作，不定期的对供货商进行监督，保证出品毛利率和原材料的成本价格，按规定的供货商送货品种和送货时间，财务部会计进行核查。
　4.废品的二次利用与处理
　　厨房在进行出品加工时，出现好多的次品和废品及边角余料，但为了降低原材料的成本，厨房可进行菜品更新与创新，再次利用废品创造出品的价值，提高营业收入。
　　会计账务处理分录与营业成本分录一致，但在计算出品毛利率和营业成本分析时要单独列出创收的原因。
　5.原材料产品质量的控制
　　按采购部下发的原材料产品质量标准与厨房收货标准进行收货与验货，同时按产品的出成率计算出品毛利率，如发现原材料质量不合格，可进行拒收和退货，库管不予开具各种入库单，只有保证原材料的质量才能保证菜品的出品毛利率。这也是验收采购原材料关键的第一步。
四、餐饮行业的会计账务处理
　1.毛利率的计算公式
　　成本毛利率=毛利/营业收入*100%
　　成本毛利=营业收入-营业成本
　　出品毛利率=出品毛利/出品收入*100%
　　出品毛利=出品收入-出品成本
　2.非主营业务收入科目的确认
　　餐饮业主营业务收入是按工商注册的营业执照的正餐消费确认的，非主营业务收入是指在主营业务经营以外的收入项目，是在餐厅中进行季节性消费的产品收入。例如：茶叶、月饼 、粽子等。
　3.营业成本和营业费用科目明细的确认
　　作为进入餐饮行业会计新学员，非常容易混淆这两个科目的核算，如何进行分类？
　　餐饮业的营业成本和营业费用会计科目明细按科目使用种类进行分类的。
　　直接参与餐饮菜品制作的成本称为营业成本，间接参与餐饮消费和服务的物料用品和低值易耗品称为营业费用。
　4.二级库的营业成本科目确认
　　为了准确核算餐饮厨房的“出品成本”和“出品毛利率”，每月底最后一天在财务会计监督下进行“二级库”库存明细盘点，幷列出“二级库”成本明细进行冲减当期的出品营业成本。
　5.员工餐费用的核算与账务处理
　　按店面员工人数和就餐标准会计每月进行核定当期的员工餐成本。库管在验收员工餐时，要单独开具员工餐“直拨单”，并在月底最后一天进行员工餐原料的盘点，按实际原料核定员工餐是否超出标准，如超出标准与厨房厨师长进行直接沟通，找出“超标”的原因。
　6.财务费用科目的账务处理
　　餐饮行业的特点，由于购买支票和其他财务费用时，金额不算太大，不需按照正规会计制度、会计准则进行会计科目的核算，直接按发生的费用金额进入“营业费用”其他会计科目。
五、餐饮业会计的难点与要点解答
　1.月底库存盘点的“二级库”假退库的难点处理
　　(1)盘点前，库管正常进入开具直拨单的会计分录
　　(2)月底盘点“二级库”后会计账务处理
　　(3)次月会计第一张凭证账务处理（财务软件上操作，按所有明细进行分类操作）
　2.餐饮行业奖金系数的难点处理
　　每月核定餐饮业店面的奖金系数，是目前的会计难题，在核定中涉及店面职工的级别、非主营业务收入范围与金额、主营业务收入指标等相关业务。
　3.存货分类的要点掌握
　　存货分为原材料、库存商品、物料用品、低值易耗品4大类，其中原材料和库存商品进入营业成本会计科目，物料用品和低值易耗品进入营业费用会计科目。
　4.营业成本核算中库管开具各部门入厨单（直拨单）的自动结转成本明细的会计核算
　　在财务软件中，根据直拨单的品种和种类，进行查看单据号、规格与型号是否一致，主管会计审核各档口的成本明细归类是否错误，如果没用错误，自动结转营业成本，自动进行成本的分类和各档口的成本核算，不需要再进行另类的财务处理，进行简单、快捷的账务处理。
　5.白条子入账的账务处理
　　(1)日常报销及采购零星报销出现白条子如何处理？
　　(2)通过供货商结账出现白条如何应对？
　　(3)工程费、维修费无发票如何处理？
　6.海鲜4月23日进货100斤，4月26日剩余20斤，每斤成本15元，销售价格60元/斤，财务应如何处理此类难题？
　7.餐饮业顾客李某付款1000元，已开发票，在一个月后来店内消费500元，如何进行账务处理？
　8.王先生办理会员卡充值现金卡5000元，充值后卡内金额6000元。如何进行账务处理？
　9.张女士6号桌就餐消费300元现金，送可口可乐饮料1瓶，成本进货价格3元，如何进行账务处理？
　10.公司与酒水供货商签约酒水供货合同，合同金额为20万销售酒水合同，对方付给我公司进店费10000元，同时给对方3%的返点。如何进行财务处理？
六、延展知识
　1.餐饮行业财务的新要求
　2.成本、费用核算的方法
　3.成本、费用控制的路径