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5S管理为什么会推行失败
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　　天行健咨询整理部分导致推行5S管理失败的原因，也是大多企业都会存在的误区（仅供参考）：　　原因一：5S就是大扫除　　天行健咨询发现很多企业的员工，包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上，5S活动不仅能够使工作现场保持清洁，更重要的是通过持续不断的改善活动，使工作现场的5S水平达到一定的高度，促使员工养成良好的工作习惯，提高员工的个人素养。因此，5S活动与大扫除的根本区别在于：5S是持续的活动，大扫除是临时性活动，二者过程不同，目标也不同。　　原因二：5S只是生产现场员工的事情　　很多不在生产一线的工作人员认为：5S活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S活动。这种观点也是不正确的，单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如，如果业务部门所下达的订单没有及时出厂，致使产品堆积在车间，生产车间的人员将无法进行5S活动。因此，5S活动强调的是全员参加，领导者尤其要带头参与。　　原因三：搞好5S企业就不会有任何问题　　很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”，解决企业内部所有的问题。但是实际上，5S只是企业修炼的一个基本功，它产生的效果范围仅包括生产现场的整洁以及员工素养的提高。一个企业要想获得盈利，除了开展5S活动之外，还需要注意在战略管理、营销策略等方面下功夫。因此，期待5S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。　　原因四：5S活动只花钱不赚钱　　企业存在的根本目的就是为了最大程度地追求效益。很多企业的领导者没有远见，认为开展5S活动需要较多的投入，因此他们认为5S活动的推广是赔本生意，因而不愿意实施。一般来说，5S活动的开展初期需要投入较多的资金，并且很难在短期内形成收益。但是，只要企业能够持续开展这项活动，5S将为企业带来长远的发展效益。因此，企业的领导者应该把目光放远一些，要坚持实施5S活动。　　原因五：由于太忙而没有时间推行5S　　企业生产现场的状况一般都是比较复杂的，经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事正常的生产工作之外，还需要花费相当多的精力用于解决工作现场中出现的各种问题。因此，很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施5S活动增加了员工的工作负担。实际上，5S的实施正是为了提前发现问题、解决问题，防止突发事件的发生。实施5S之后，工作人员的工作反而会变得轻松。　　原因六：5S活动是形式主义　　有人认为整理、整顿、清扫、清洁和素养等5S活动过于注重形式，缺少实质性的内容，因而对5S活动的实施效果始终持怀疑的态度。一般说来，5S活动的实施确实需要一些形式，例如标准、宣传、培训等，但是5S活动的目的是为了使员工通过不断的重复，养成良好的工作习惯。因此，认为5S活动是形式主义的观点是不正确的。　　原因七：开展5S活动主要靠员工自发行为　　很多企业将5S活动推行失败的原因归结为员工不愿意参与。准确地说，5S活动的实施，并不是靠员工的自发行为，而是靠带有强制性的执行标准，员工在5S活动的实施过程中必须按照5S的要求来行事。因此，5S活动的实施虽然强调员工的全体参与，但依然应该由企业的高层由上而下地加以推动和监督。
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企业推行5S管理失败的原因是什么?
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　　企业推行5S管理失败的原因是什么?所谓5S管理推行不成功，是指推行5S管理一段时间后，又恢复了脏乱差的状况、员工素养并未得到提升。国内推行5S不成功的大多是中小规模的民营企业。5S管理推行失败，其具体有以下五大原因：
　　推行5S管理失败的原因一：领导思维未成功转变
　　误区：有些企业领导自身修为不高，将企业的规章制度都视作是针对员工的。他们可能喜欢“成功学”课程，被“大师们”忽悠得七荤八素。“奖惩随意、朝令夕改、给我搞定”是他们的工作作风。总之，他们给员工一个显著的印象就是：“规范再严谨都抵不上老板的一句话!”
　　纠正：凡能以身作则、严于律己的领导，其所在企业的现场5S都不会差。须知企业领导在现场的点滴行为都会影响一大片员工。这样的领导应该更多学习现场主义哲学。领导可以在企业战略上“挥斥方遒”，但在现场细节管理上更应“谨言慎行”。
　　推行5S管理失败的原因二：短期行为
　　误区：不少企业期望通过一场运动来迅速改变现场脏乱差及人员素养低下的状况，好似来点灵丹妙药，常不惜重金请来顾问团队进行变革。这样想法可能有些天真，容易出现 “一紧二松三垮台四重来”的局面。
　　纠正：5S管理不是高科技，而是朴实的管理实践总结，它更多依赖于员工的点滴行为。而顾问团队一般在传播知识、构建规范方面起着巨大作用，改变员工素养却非顾问团队在短期内能完成的工作。因而，在顾问团队的帮助下，快速建立相关规范、扭转不良作风，并培养出内部的5S人才团队才是长久之计。
　　推行5S管理失败的原因三：现有规范未优化
　　误区：企业建立了规章制度及作业标准等各项规范，却空洞、过于理想化或存在较多漏洞，这些未经优化、脱离企业实际的规范自然导致执行力差。
　　纠正：企业的各种规范应经过优化，相互之间良好衔接，形成体系。规范应体现“严谨及人性化”，适度吸纳员工意见，并能根据新状况、新建议进行及时更新。规范的式样应遵循一定的格式，追求清晰美观易读。
　　推行5S管理失败的原因四：未有效稽核
　　误区：着重于整理、整顿、清扫的推动，却疏忽阶段性的稽核工作，导致隐藏的问题未及时挖掘。
　　纠正：稽核是及时发现问题，并保持持续改善的良好方法。稽核的结果应及时公布在“5S宣传白板”上，对出现的问题应进行跟踪。根据稽核的结果，对表现良好的区域、团队或个人给予适度的奖励。
　　推行5S管理失败的原因五：未让员工受益
　　误区：员工在5S推动过程中，一直在想，这玩意对我有什么好处!如果这个问题没有很好解答，就会形成误区。
　　纠正：一开始就明确推行5S对员工的益处：
　　① 学到5S知识，无论在哪家企业都能用。
　　② 塑造更加安全人性化的工作环境，工作心情更舒畅。
　　③ 养成良好素养，我们会更受欢迎。
　　④ 现场管理更加规范，管理者更容易倾听到员工的声音。
　　⑤ 企业更容易得到客户认可，员工的收入更有保障。
　　⑥ 企业发展，员工将有更多升职机会。
　　在5S推行过程中，发现并挖掘积极分子，逐步由外力推动转变为员工团队自发推动!
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&&&&&&&&&&5S管理推行失败的原因是什么_百度知道
5S管理推行失败的原因是什么
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东莞市海潮精密仪器有限公司
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东莞市海潮精密仪器有限公司，是随着随着国家提出“工业4.0”、我国发布的《“中国制造”2025》，中国要在2025年成为制造强国的伟大时代背景下成立的。 公司位于中国制业中心东莞市长安，是一家集生产、研
5S管理推行失败原因大全；说起5S估计大家都知道知道是什么，但在这里说的5；一、企业开办时未对工厂、设施和设备的计划；二、对5S活动进行检查，但奖惩不及时、奖惩不兑现；终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励；三、未建立5S推行的组织架构，导致推行不力；四、意识问题：认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境；在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不5S管理推行失败原因大全说起5S估计大家都知道知道是什么，但在这里说的5S并不是手机，而是管理界中的一种先进的管理技术，5S管理简称“5S”，相对企业管理员来说，很多都知道，5S是近几年从国外传入国内的，并且比较多的公司企业实施取得了成功，为企业收获了很多的经济效益，但相对于国内很多实施失败的企业，是一个不小的打击。在这里给大家详细分析5S管理在企业中推行失败的原因。一 、企业开办时未对工厂、设施和设备的计划。
一些企业在开办的时候未制定工厂、设施和设备的计划，工厂布局未优化物料的转移、搬运、以及对场地空间的增值使用。在经过我们的培训和现场指导，指出不足，企业老板也非常认可，但是木已成舟，重新布局优化又需要投入并影响生产，企业老板此时大都不想推翻重来，从而一些隐患、不合理的、浪费的现象就长期存在，这也严重影响5S推行的效果。如果企业在建厂组织多方论证小组、或者邀请咨询公司或相关专家能够介入进行把关一下，这种先天性不足就可以消除。二、对5S活动进行检查，但奖惩不及时、奖惩不兑现。
5S活动有一个非常好的机制就是对各个部门和现场进行检查评比，奖优罚劣。实际中一些企业往往是制定了奖惩办法、检查办法，也进行了检查评比，可是兑现却在年终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励先进，鞭策落后。还有一些企业领导还认为做好是应该的，为什么奖呢?奖惩就根本不兑现，订的制度规定形同虚设。三、未建立5S推行的组织架构，导致推行不力。
企业推行5S活动，要求有相应的组织架构。通常建立5S推行委员会，组成推行小组，要有监督、文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员，人员可以兼职，但是机构一定要有，企业的最高管理者是推行委员会主任并设专门的办公地点。实际中，一些企业最高管理者往往想当甩手掌柜，让副手担当委员会主任一职;还有的企业就设立一个5S专员全权来推行，这都影响5S的推行效果，导致5S活动失效。四、意识问题：认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境，推行停留在表面化在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不就是搞搞清洁，开展大扫除嘛，有些中高层也是一知半解，并没有认识到5S活动实施的本质，推行活动大都停留在前面2S，或者3S阶段。5S的本质是什么呢?那就是建立想法设法锁定浪费和消除浪费的文化，也就是建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。5S活动是一个不断持续改进的活动，围绕适合的质量、低的成本、及时的交货期、高的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活动。五、推行过程中工具手法单一，未调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智在企业推行过程中，企业审核时能用检查表，也能使用一些目视管理、红牌作战、定点摄影、形迹管理等方法和工具。但调动员工积极性、发挥员工聪明才智的一些管理工具方法却未制度化的使用，比如：QC新旧七大手法、IE方法、合理化建议、改善提案活动、QC小组或者QCC小组活动以及其它各种统计分析的定量与定性方法和工具没有得到很好的制度应用。只有借助这些方法的制度化使用，才能激活员工的智慧，激发他们的自主性，为企业做出贡献，建立起持续改进的追求零缺陷、零损失、零事故的企业文化。六、推行中未以人为本，忽视5S活动的内在要求
5S活动最关键的环节是素养，而且五个S中，前面四个S都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内在要素，素养也同时是前四项能否顺利实施的基础，因为素养是人的问题。以人为本，直白的说就是企业的发展要依靠员工，企业的发展要为了员工。前面也说了，要调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智需要使用一些工具和方法，这就需要培养员工，要让员工掌握这些用工具和方法。为了员工就是说要关心员工，从衣、食、住、行、生、老、病、养都要考虑企业员工的感受。很难想象一个福利不高或承诺不兑现，或者员工福利不到位、劳动保护不到位除了让员工工作之外所有的事情都推给社会的做法和想法的企业在推行5S活动能成功的。如果一家企业的各个环节都有充满热情、士气高昂持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足的员工的话，推行5S没有不成功的。七、企业生产管理人员的知识老化，整体素质较差
生产管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产(续致信网上一页内容)经营发展的需要。企业现场的员工素质包含哪些内容一个叫长田贵的日本改善专家，在他一本著作里谈到，企业现场员工的素质分为三个层次：第一层是遵守事先决定的事并出色地完成作业。这些员工对作业中的浪费并不关心，你说什么，他们会找着做。这基本符合了企业的要求。第二层是能不断提出对作业各方面进行改善的“点子”。这一层次的员工开始动脑筋思考，并不断提出改善的想法，这样的员工可以让生产部门自身的管理不断提升，可以形成持续改善的文化。第三层是不光能提出改善的“点子”，而且还能亲自实施大量的改善，并把这些传授给别人。这样的员工可以对企业的团队精神起到很多的推进作用，可以形成一种相互学习的文化，也即学习型组织。为了解决员工素质低，你起码应该做以下几件事：
首先，将员工不遵守的内容全部列出来。然后逐项检查，与5S推进员、生产技术员，如果可以的话，还让员工参与吧，一起讨论为何他们不遵守，通过团队讨论，找出既可以遵守，又保证了效率的方法。其次，要鼓励员工对很难遵守的作业大胆地提出来，或者说让员工把那些他们认为影响到效率的作业提出来。并采取适当的鼓励，可以是物质的，也可以是非物质的。然后我们的管理人员设计一个对这些“难遵守的作业”进行改善的流程，并每周进行讨论和改善。当新的方法设计出来后，我想，你要让员工回到以前的方法，可能他们也不干了。最后，让员工对作业进行自我改善。这是员工改善的最高层次。当设计出一个合理的改善提案制度，并进行全员的教育，通过5S推进员的帮助。鼓励一部分员工，并达到榜样的作用。然后逐步引导全体员工前进。当员工慢慢形成了通过自己思考并着手改善的文化，于是生产线就会爆发出一股强大的力量，使现场管理大幅地得到提高。当
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