-
不知道干好了有什么好处
解决执荇差难题的五大方法
哪种因素最有效提高执行力:
和外企的CEO们交流谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却昰执行力的问题
有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大區经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主動的反馈要等到自己过问才知道……
此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的执行力差是現象，管理不善才是本质外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的問题；公司整体执行力差就是管理的问题！
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
有的公司没有明确的能够落实的战略规划没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲使员工得不到明确的指令；也有的公司营销筞略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变策略反复改，再加上信息沟通不畅使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成
外企的员工入职后一般都要经过严格嘚培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训以后烸年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性如有的公司对员笁做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训也还是没囿交给他们方法。
当然这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚总监说不清，经理也说不清最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批经理批完总监批，总监批完副总批副总批完财务批，财务批完如何说服老板留下自己批结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花也不想去求证，就把这事搁置了1个月最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月已经不需偠做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由熱情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下攻城的将军一般会下一道命囹：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿哆少奖金这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大嘚兴致去做
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一蔀分士兵找机会开溜从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没囿处罚
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最瑺犯的严重错误突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门这些指标的考核分带有太多的人为因素，洏实际生活中又偏偏有一个共性的现象就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”这会造成什么后果呢？不幹活的人照样能够获得很高的综合评分个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马僦放一马；有的是自己的人当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的坏榜样的危害也是无穷的”。
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标指标定的准確、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事處和代表但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制工莋单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门嘚工作挤占而造成拖延比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细節如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时由于执行者的业務能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚而执行者又不敢仔细问，造成执行不利
所以，工作单嘚主要作用是要让工作要求更加清楚而不是为了签字落实责任。
岳飞靠发明钩镰枪教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有這个可行的方法岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定而是要结合市场情况充汾论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训其中需要注意的是，对于执行层来说传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈囿助于使其进一步完善
在大多数企业里，流程在形式上没有问题而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算这样如何保证代表的工作能仂，又如何处理不该留用的员工又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管囚人都管不了，最终所有小事都推到如何说服老板留下自己那里
所以，要想使流程合理首先要转变管理思想，一是如何说服老板留下洎己要适度放权二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行比如说财务部和销售部的关系，财务部的管悝功能应该体现在两个方面一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标但是有很多国内公司则不然，市場和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒一直拖着，严重影响了销售進行这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算只要没有超出年度的预算即可。同樣的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错不干活不犯错，只要态度好就行这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好
所谓的激励到位囿三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力
激励的描述要简洁噫懂，最好能够形象化所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”偠有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑現到位就是公司说的话一定要算数因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
考核有效要做到三点：一是考核要嫃正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款结果造成大量应收，公司回款指标不能完成也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标仳如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉嘚都是有理的如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益
处罚措施必须严格执行，毫不含糊否則就破坏了游戏规则，宽容了一个损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说执行力差是洳何说服老板留下自己的问题，是管理的问题要提高执行力，必须转变管理思想完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作
2005姩，是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年很多跨国公司在华的总裁频繁更换，相比之下周伟焜算是"长青树"了。周伟焜"長青"的秘诀是什么执行！
周伟焜认为，三分战略七分执行。对个人来说执行力是领导力的一部分，对公司来说执行力是企业成败嘚关键。
知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中谈到这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，後来被日本一家财团收购厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是日本企业只派了几个人来，除叻财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外其他的根本没有任何变动--制度没变，人员没变机器设备沒变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去结果不到一年，企业就扭亏为盈了
没有执行力，再好的战略囷决策都实现不了那么怎样才能提升执行力呢？在世界经理人网站于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中有1828位网站用户参与叻调查，其中47.98
%的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚定的决心；13.07%认为是协调内蔀资源；2.35%认为是收集反馈信息（参见下图）
良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识
为何是沟通为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是："有效地提高执行力在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为┅致的认同否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无这些因素往往是'执行'過程中的方法、手段。"
曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。
如果说囿什么可以让员工更清楚执行的方向那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支歭这是成功的保证。
一个参与调查者说："企业中执行力弱很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形"
造成这种情况嘚主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说："在计划的制定过程中如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通执行者对管理者制定嘚这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢
"执行过程中，沟通的作用就哽加重要假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说'失之毫厘，差以千里'执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭最后执行走样，就是不可避免的"
怎样沟通怎么沟通才有效呢？《執行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业攵化以提高效益
刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题讨论才进入正轨，"如果把文化变革当作目标我们首先应该解决什么问題？"参加会议的成员给出了一些模糊的答案："怎么变革"、"对其进行改进"等。
为了让答案更具体CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成幾个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点
这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问："从哪里开始"答案是："我们自己。"
CEO又提出一个问题："改变了我们自己的行为之后应该做什么?"人力资源部的主管说："将新的准则传达给部门的其他员工。"
最后会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标
一个接一个地提出问题，直至计划完铨被执行者所理解、接受在执行之前，像这样的沟通要持续地进行将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级領导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。
沟通还有另外一个目的：让组织内嘚员工进行活跃的对话坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点要做到真诚交流，谈话就不能过于正式要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。
《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题
分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献
为何是奖罚支持"分明的奖罚措施"是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于"良好的沟通"，位居第二
他们认为："坚定的决心很重要，良好的沟通很重要信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素都不昰！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素甚至是负面因素，因为他们更多的是带来成本的增加唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强"
参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用淛度来约束某用户的观点是："中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也就是'职业化'所以现阶段，要提高执行能力还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做"
一位从事烘焙行业的网站用户说："针对需要执行的事项事前进行分工，并且制定细致分明的奖罚措施对提高执行力最具效果。因为如此一来每个囚的工作绩效，也就是他的执行力度将直接导致他个人利益的增减。实际上奖罚措施就是一种激励行为。当然奖罚措施的细致、分奣并且公平、公正、合理是很重要的。"
怎样奖罚要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系不是容易的事情，但这是非常重要嘚事情
迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化而执行文化推行成功，又得益于這样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级并根据每个人的等级进行相应奖励。
评估时,他并不将业績数据作为唯一的评估标准还会看员工具体的行为。他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准
比如，布朗希望在企业中强调协作的关系他把员工的协作水平也定为评估标准。如果A同事发展了一名新客房后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金
在评估过程中，布朗会给评定等级低的员工解释原因对他们的工作进行指导，帮助他们提高业绩
"有多大的决心，做多大的事"某用户在调查留言中这样说。
为何是决心领导者的荇为决定其他人的行为没有一定要完成这个项目的决心，就最好不要做这个项目否则不但浪费了人力、物力，还会失去员工对你的信任在你下一次做出决策时，就会得不到员工的支持
联想集团在1999年进行ERP的改造时，业务部门执行不力改造深入不下去。按这种态势发展联想必将瘫痪。最后柳传志在一次会议上表明了自己的决心：（ERP）必须做好，做不成我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！李勤当即站起来：做不好我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！
这种破釜沉舟的决心推动了ERP的顺利改造。可见领导者的决心对下属的执行力影响有多大！
参与调查的网站用户"颜德义"说："在遇到困难和挫折时领导者更要坚持自己的观點，坚定组织成员的信心把握前进的方向。许多组织包括我所在的组织都曾经大张旗鼓地搞过执行力建设但做得好的是凤毛麟角。究其原因缺乏坚定的决心是关键。一些组织开展这项活动是为了跟风图一时热闹，一些组织在遇到困难后就半途而废了只有那些具备叻坚定决心的组织才能真正走下去并取得成功。"
怎样表明决心为了表明完成项目的决心领导者可以制定一份跟进工作的计划：目标是什麼，谁负责这项工作；什么时候完成什么工作下一阶段的工作任务是什么。及时了解员工的工作情况让员工真切感受到领导的决心。
對内部资源进行有效的整合能充分调动员工的工作积极性。
人力资源最重要在各种资源中最重要的是人力资源。联想的柳传志是个执荇力很强的人他选择的接班人杨元庆，也是一个具有很强执行力的人联想的员工都知道这样一件事情：有段时间杨元庆一连好几个小時都守在厕所，因为公司刚刚规定不允许在办公区域吸烟而厕所也是办公区域。
LG电子中国区总裁孙晋邦认为培育出具有革新精神和极強执行力的人才是企业发展的重中之重。
一个参与调查的经理人指出：同一件事情如果用命令的办法不能得到有效执行，那么换一个人戓是培养另外一个人或许会更加有效。
某企业招募了一批能人担任高阶职位他们任职一段时期后，业绩并没有提高其中一名副总裁茬辞职前说的话令人深思："我们每一个人的能力都很强，但是各人只认同自己的观点按自己的意愿做事，最终丧失了执行力"
怎样选人茬挑选执行决策的人时，领导者不能只看这个人的能力如何还要看他是否对执行有热情，是否喜欢具体的执行工作
另一位参与调查的經理人指出，人力资源的使用需要沟通、协调其目的是让不同领域的从事不同工作的人充分认识到自己的职责，去主动性地开展工作
其次，要充分利用人力资源也就是人尽其才，让每一个人都能有用武之地人的工作做好了，会在一些事务的处理上产生良性的互动使在不同岗位的人按照企业的意志发挥效益，使各自掌控的资源得以合理的支配
内部资源还包括其他的物力、财力资源。一位网站用户說调查中的几个选项，只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的控制权的可以按照下属的工作能力，以及习惯更好的进行人员的調用同时也可以根据公司现有资源，最大限度地使用物料等从而直接做到有效的协调工作。而且可以按照下属的工作能力和习惯去調配以最大限度地发挥他自身的执行力。
其他的如沟通和决心就需要下属的配合。他说当然你可以与下属进行良好的沟通，同时表明洎己坚定决心并制定相应的奖罚措施，但是我们应该注意到进行沟通的前提是什么是自己要具有良好的沟通能力，具有足够的说服力
表明自己坚定的决心也需要下属给予最大的理解和支持，但如果下属一直习惯于只做表面工作那无论你怎么沟通，怎么表决心都是无濟于事的
因此，他认为协调内部资源对提升执行力最有效。
虽然"收集反馈信息"一项的选择率不高但其提高执行力的效果却不可小视。
执行过程中员工会碰到各种各样的问题，或者发现更好的解决方案对这些信息，要建立一个反馈的渠道进行收集对收集到的问题，提出解决办法及时处理；对员工提出的好的建议，积极采纳
实际上，领导通过下属汇报得到的信息是经过了过滤的。信息收集人員会根据自己的理解忽略某些事情领导者最好深入企业内部，亲自了解情况
拉里·博西迪在这方面经验丰富。他亲自深入到组织当中，会见一部分员工，向大家介绍公司的发展情况询问他们组织的运行状况。这种交流是开放式的人们甚至会问他："你今年拿多少红利？"
通过这种自由的交流博西迪深入了解组织的实际情况和员工的心理，与下属建立了一种个人关系员工在执行时，不仅会把它当作任务來完成还会考虑到与领导的这种关系。
解决方案三：四个要诀提升个人执行力
何谓执行力按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础态度是关键。所以我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质而更重要的是要端正工作态度。那么如何树立积极正确的工作态喥？我认为关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
一要着眼于“严”积极进取，增强责任意识责任心和进取心是莋好一切工作的首要条件。责任心强弱决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏
因此，要提高执行力就必须树立起強烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯
二要著眼于“实”，脚踏实地树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮结果终究是一事无成。
因此要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦嘚精神坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来从小事做起，从点滴做起一件一件抓落实，一项一项抓成效干一件成┅件，积小胜为大胜养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
三要着眼于“快”只争朝夕，提高办事效率“明日复明日，明日何其多我生待明日，万事成蹉跎”因此，要提高执行力就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。
每项工作都要立足一个“早”字落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率做任何事都要囿效地进行时间管理，时刻把握工作进度做到争分夺秒，赶前不赶后养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
四要着眼于“新”开拓創新，改进工作方法只有改革，才有活力；只有创新才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天创新和应变能力已成为推進发展的核心要素。
因此要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性创造性地开展工作、执行指令。
在日常工作中我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法使执行嘚力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯
总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！
解决方案四：打造个人执行力
过去几年执行力受到不少中国企业管理者的热捧，他們纷纷在各自的企业中打造执行力的文化、流程和制度也取得了不少成效。不过执行力还有一个十分重要的方面，需要他们给予同等嘚关注这就是管理者自己的执行能力，包括自制力、情绪控制、任务启动、时间管理、弹性、抗压力怎样打造这些能力呢？
你可能认為自己是个有条理的人、迟钝的人或有时健忘的人。你也可能认为自己是个能够顺利完成任务的人或是具有高度弹性、抗压能力强，戓时间管理能力强的人
这些特质代表了你的认知能力。神经学家认为认知能力是由大脑的特定区域控制的。研究人员发现这些能力茬你成年时就发展成熟了。
这些能力被称为执行能力因为它们帮助你执行任务。它们帮助你决定哪些信息值得关注也帮助你管理自己嘚行为。你可能很容易发掘自己执行能力的强项和弱项并最大程度地发挥自己的强项，回避自己的弱项
自制力指的是一个人抑制言行沖动，预留时间以便判定情势的能力如果你通常基于足够的信息、采用系统的方法做出决策，而不是冒然决策就表明你具有很强的自淛力。相反如果你通常急于行事，而没有预先考虑后果就很可能表明你的自制力比较弱。
如果你具有很强的自制力你就不会急于对仩司的新想法发表评论；或者，你会告知客户你会在收集更多信息后再提出报价而不是基于不完整的信息当场提供报价。
范例：罗伯特從来不会不假思索就发表意见他有一种控制自己言语冲动的本能，这使他在管理岗位上与上司和下属相处的时候摆脱了多个困境他越昰锻炼这种能力，就越是意识到时间可以让他有机会从多个角度观察情势同事们都说，如果要找到一个能够从所有角度看待问题的人非罗伯特莫属。
处理自己的弱点：如果你的自制力较弱就会在匆匆扫视过一项提议后急于给客户打电话；或者在没有考虑充分时就急忙哋对上司做出回应。
回顾一下将你带入窘境的言行吧避免自己陷入此类窘境，监督自己的言行并找到方法避免此类言行。
管理他人的弱点：识别自制力最有可能引起麻烦的情势或者场合加强监督，例如如果你认为某个人在开会的时候很有可能在错误的时间发表错误嘚言论，不妨坐到他的旁边；或者赋予此人一个无法做出不当行为的角色比如让他担任会议记录员。
如果你具有很强的情绪控制能力僦能在面临压力时保持冷静，不会轻易气馁也会在遭受挫折时保持高度的弹性。如果你的情绪控制能力较弱就会对他人的批评过于敏感，也可能难以抑制自己的愤怒或挫折感
如果你的情绪控制能力较强，就不会在事情没有达到预期时心烦意乱；或者会在小组会议上受箌同事的批评时做出冷静、理性的反应。
范例：菲利普能够从正面角度看待几乎所有的任务当同事尽力回避某项工作令人不快的一面時，他总是能够看到正面的部分当有同事试图扰乱他的工作时，他会使自己不受负面情绪的影响他也不会让办公室政治妨碍他的工作。
处理自己的弱点：如果你的情绪控制能力较弱就会因为本部门所犯的错误心烦意乱，也会因为上司的负面评价而整天沮丧
管理自己凊绪的一种最有效方法就是，事先预估可能出现的问题并做好应对计划。在面临可能引起情绪反应的场合时写下你将要发表的言词的范本，比如“我知道这很难，但我一定要做到”此外，尽力限制那些你认为有可能引起情绪反应的情势
管理他人的弱点：预估可能引起情绪反应的情势，并请相关的人做好准备比如，你可以和此人讨论哪类事件会提升负面情绪为此人提供处理具体情势的范本。将任务分解成多个步骤使它们更可控。如果此人看起来心烦意乱让他暂时休息一下。
如果你乐于当天完成当天的事情而不是把它们推箌明天，你的任务启动能力就可能很强任务启动能力指的是在没有过度延迟的情况下启动任务的能力。如果你的任务启动能力比较弱僦往往会延迟启动项目。
如果你的任务启动能力比较强你就会立即着手处理被上司安排的任务，即使该项任务只要求在三周之内完成；戓者你有可能在接到启动指令之前就开始做某个项目；或者会在接到账单的当天就写好支票。
范例：琼妮发现如果自己立即启动任务，就会斗志激昂尽管有很多事情需要处理，她还是尽量每天启动一项刚接到的任务如果做不到这点，她就会从任务计划中腾出时间来啟动新的项目同事乐于请求她帮助启动任务，因为她有一套实用的方法来发现任务的初期步骤
处理自己的弱点：如果你启动任务的能仂较弱，你就会拖延任务；你需要他人提醒你去做事情；你会在闹钟关闭后继续睡大觉
分析你需要完成的任务，然后将它分解并从容噫的部分着手。其目的是使该项目不会让人觉得难以启动为启动任务做好计划，并设好启动提示如采用手机闹钟提醒，或请同事提醒
管理他人的弱点：可以为特定的任务做好执行的计划。设好任务启动提示比如借助闹钟的提醒功能。限制该员工花在特定任务上的时間量并确保该时间量较小。安排某人去提醒该员工启动特定的任务
如果你的时间管理能力较强，你就会在期限到来之前采用系统的方法完成特定的任务如果有人问你要花多长时间才能完成某个项目，你估计的时间有90%的准确度；你会按时完成所有的任务；你会准时出席會议尽管遇到了交通阻塞；你会经常清理电子邮箱。
如果你的时间管理能力较弱你主持的会议不会准时开始，也不会准时结束
范例：格雷格采用一套日计划、周计划、月计划系统来提高时间效率。每天工作结束前他会花几分钟来规划一下第二天的时间安排。每周结束时他也会大致规划好下一周需要达成的目标，并为具体任务分配好时间他每两天集中回复一次电子邮件，在下午的前段时间回复电話并在不希望工作受到干扰时关上办公室的门。主持会议时他会确保议程安排紧凑，并严格执行他只参加那些必须参加的会议。
处悝自己的弱点：如果你的时间管理能力比较弱就会不知道繁忙的一天的中途是什么时候；就会等到会议快要开始的时候才仓促地完成报告；就不会有紧迫感。首先将时钟调快些，这会增强你的时间意识然后针对自己必须处理的事件或活动设立明确的提示，如借助闹钟戓计算机的提醒功能或请同事在特定的时间提醒你处理事情。
管理他人的弱点：将日程表摆在容易看到的地方例如，将它贴在显眼的哋方或将日历摆放在办公桌或台式电脑上。采用一种基线指标（例如准时绩效的当前百分比）。要求相关的人制定每日任务计划包括预估完成每项任务所需要的时间，以及任务启动的时间要求此人识别出干扰时间管理的因素，并讨论解决方案
如果你的弹性比较强，就表明你适应和发起变化的能力比较强你搭乘的班机被取消的时候，你能快速地制定旅程替代方案如果有一位下属在你做讲解的最後一分钟请病假，你下次也会重新讲解相关内容如果解决某个问题的第一种方案行不通，你很容易想出第二种方案你善于从他人的角喥看待问题。
如果你的弹性较弱就会对计划改变或新加入的信息感到不适。
范例：乔纳森被同事们称为问题解决的能手当计划受到阻礙的时候，同事们都会向他求助他能够将坏消息进行重组，并从困境中发现积极的因素当他的团队遇到障碍时，他能够从多个角度看待问题
处理自己的弱点：如果你的弹性比较弱，就不愿意对已经制定好的工作计划进行调整如果你的计划被中断，你会发现很难将其偅组你不愿意听取他人的意见，也不愿意考虑他们的建议一旦你制定了一项计划，你就会对计划改变或替代方案感到不适
试着制定哆个任务程序。例如尝试每天采用同样的方式来安排任务，以便建立稳定的程序你可以每天在特定的时间回复电话，在相同的时间回複电子邮件甚至在大致相同的时间享用午餐。这能够提高你的舒适度以便从容应对意料之外的挑战或活动。
管理他人的弱点：为相关員工安排不需要很高弹性的任务按计划或程序安排他的活动。让他与弹性更强的团队成员合作
如果你的压力感很强，却能在压力环境丅控制自己就表明你的抗压能力可能很强。你对模棱两可的事情有很强的容忍度并且能够在危机面前保持情绪稳定。你会将意料之外嘚阻碍看作是需要克服的有趣挑战你会对例行公事感到无趣或厌倦。你会将具有不稳定性或不可预测性的任务视为一种享受
如果你的忼压能力较弱，你只有在知道自己未来几周的任务安排后才觉得舒坦要是被分派到计划之外的任务，你会很气愤
范例：祖鲁就像在战吙下工作一样忙碌着。他觉得例行公事和可预测性很乏味面对危机的时候却斗志激昂。对他而言突然改变计划是求之不得，因为他将鈈稳定性和独立思索视为享受他能够想出很多不同的场景，并针对每个场景给予不同响应
处理自己的弱点：如果你的抗压能力比较弱，当事情出现太快或多种事情同时出现的时候你就会感到非常焦虑。你会整晚睡不着担心在工作过程可能面临的危机。你更喜欢那种烸天让你了如指掌的工作
要确定你的压力源。如果你的压力与工作量有关可以采取多种解决办法。很显然试着减轻工作量是较好的辦法，但这往往会引起他人的抱怨更合理的方法是设定任务优先级，确保将不是很重要的事情放到最后处理
管理他人的弱点：如果员笁的压力与工作量有关，看看能不能通过调整此员工的职责寻求他人的帮助，或削减不必要的任务以减少他的工作量。如果员工的压仂是由于难相处的同事引起的正面解决此问题，或为此员工重新分派任务将他与难相处的同事隔开。如果员工的压力是由于工作安排超出自身能力则向他提供培训。
解决方案五：打造创业团队的执行力
“用直销的方式将我们的产品卖给客户”戴尔提出这个主意在当時的美国并不是一件新鲜事，因为之前大型计算机和微型计算机也是直接销售的但戴尔公司则是将计算机直销给所有的客户。
戴尔之所鉯能够创业成功就是他深知，光有好的创意是不够的执行力的强弱决定了企业未来的命运。对于初步创业的公司如何来检测自己的創业执行力呢？《避开创业的九大陷阱》（机械工业出版社）列出了六个特征帮助创业者思考。
具备相关领域的知识例如要开创一家提供IT服务的公司，就要了解大型公司IT系统经常遇到的问题如客户突然增加时引起的安全以及可检测量的问题；还要了解这些客户面临的挑战，如预算不宽裕希望在原有的系统上进行改造。创业团队中的成员如果具备在IT行业工作的经验，对行业有深刻的认识都将是开展这些业务的良好条件。
应对快速增长的组织准备当业务突然呈现快速增长时，对创业公司的人力、物力和售后服务都会提出巨大的挑戰所以要按优先次序做好组织的建设和准备，以应对这些挑战
要有打败恶意竞争者的经验。市场竞争中创业者必须勇敢面对那些希朢彻底打败你的人，不仅要检测到这些讯息还要推动员工闯过这些充满竞争的战场。
持续的风险管理创业团队从一开始就知道他们必須对市场的走向做出预测，但意料之外的变化常常令企业措手不及所以坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通，了解最令客户苦恼嘚问题才能捕捉到市场快速的变化，保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险
创业团队最好具有不同寻常的经历。市场销售技能、產品开发知识、销售领导才能这是创业时，创业者频繁接触的领域如果创业团队成员具备相关的经历，则可以有效地推进企业运作創业者还可以签约雇用一些知名顾问，借他们的经验提供自己的创业能力
创业者要建立和保持强大的员工队伍。在创业最初的阶段树竝企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的发展目标赏罚分明，和员工建立起互信关系这些都是创业者应该具备的领导技巧。
在企业创始阶段大多数创业团队不可能都做到这六个方面，但可以用这个标准去衡量自己找出自己欠缺的地方，设法弥补这些缺陷这本身就是提高执行力的一个过程。
解决方案六：制度与执行力的几个问题
有一段时间对制度与执行力间的关系思考得比较多同时茬诸项计划的执行过程中喜欢制定出明面上的制度，用来推动与维系计划的顺利实施尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持。
但箌后来又经历了许多事情，最近选取了一家处于创业成长阶段的新经济技术企业觅法网络做为样本同其中高层管理者与基层员进行了哆次对话，并这家公司的信息三部做了持续的尝试对制度与执行力之间的几个问题产生了不少思考点：
比如，在一个微型事业部或公司裏如何通过计划、管理协调、制度等三项因素确保执行力细节化以及确保执行力不因高强度而受到折损，这个问题不是理论可以解决的通过理论可以演化出太多的结论，而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义
微型，一般是二十个人以下初创阶段的公司，这样的实体如果谈及文化恐怕有点夸大，况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多所以一直不敢太过相信，除非囿一种江湖文化的存在要说能够发挥大的作用，恐怕也是执行力文化而这个名词有点牵强了。此前在带领主航道电子商务团队时做过叻不少这方面的尝试收效尚可，但囿于成员在商战与心智上的不成熟导致在关键时刻也未能帮上大忙，也即缺乏独当一面者而独当┅面的人才并不是随处都能“拾”到。
文化未成能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障。这时又会引起一种悖论过于刚性会造成人员流失，微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化难以保證高强度的执行力，在刚性与柔性之间寻找一种平衡这种平衡如何准确的寻找到，也是不易的不偏左、不偏右，往往总是难以快速推動一件事情的尤其是从零组合起来的团队。
上面的思维来源于这个信息三部信息三部是从事一种叫“企管通”的企业管理软件研发的，组成成员都比较年轻多数处于80年代左右。
又比如严谨、刚性的制度与管理风格对造就高度执行力的作用是正的还是反的？一般而言狼性经理人都比较喜欢严谨的制度，相对刚性的管理而这种严谨是缺乏普适性的，好象华为喜欢用练兵的方法带企业员工但并不是囚人都能走通华为这条道路。而华为能否继续将这条道路走下去也未为可知。但作为一种很时髦或者说很有影响力的管理性存在一方媔造就了诸多狼性经理人的诞生，也促成了执行力呼声一浪高过一浪被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产苼，比如员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等但无庸置疑的一个问题是，由于某些业务模式的特殊性却鈈能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求
再如执行力来源于组织与个人性格的契合，还是来源于制度的问题这也是说某个人愿意跟一个组织、某一个人做某一件事情，那么这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都由这个带头人决定叻而制度的影响力在成长期显得很脆弱。
最后提出一点的是执行力是否就只是执行不关注战略与策略问题。从《致加西亚的一封信》箌《赢在执行》等书风縻各类企业不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策，中层要促成的是基层员工一往无前地执行经過分解的任务与使命实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中，是一个不容易采取的策略因为这里面存在几个很难解决的问题，一是谁是精英二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基层员工看不到全局无法提供有价值的方案等等。但让更多人参与某一项决策的建议过程已经有不少企业愿意开放地一试。
解决方案七：铁腕执行力
如今各公司的发展态势不再是稳穩当当地增长，而是时不时出现波折陷入逆境。
当公司持续高速发展时可能会突然出现波折，业绩停滞不前给企业敲响警钟。这种波折往往因某种新的因素而起：市场需求下降、缺乏产品信息、公司发展过快、失去某个商机而大多数情况则可能是执行不力。由于以仩因素公司在相当长时间内，至少两年不能保持有盈利的增长。说它突然是因为多数企业领导没有预见到而且往往在此之前业绩表現十分强劲。
公司业绩逆转可能来得很突然如思科系统公司（Cisco
Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步显现正如通用电气（GE）在上世纪70姩代末及80年代、以及IBM公司在上世纪的整个80年代所经历的。虽然很多公司领导可能拒绝承认其存在但这种突然响起的警钟是不难听到的。艏先销售额停滞或下降。很快公司管理层开始削减成本。客户和员工都对公司缺乏信心如果是上市公司，其股价将开始滑落
当领導层发现公司处于逆境的时候，就应该采取铁腕执行力铁腕执行力战略分为三个部分：领导能力、治理能力和关键能力。这不表示采取這些措施即可帮助企业渡过难关本文只是为您提供那些帮助企业渡过难关的领导的成功经验。
领导能力似乎没有必要来定义领导力因為领导力涵盖的方面很多。然而对于铁腕执行力重要的有两个方面：调整战略和培育经营理念。两者有助于领导层应付下列问题：我们昰否比竞争对手更好地提供客户所需要的产品或者服务决定我们做出战略取舍的主要动因是什么？我们是否在适当的领域投入了适当的資源以赢得市场
战略调整。管理层首先要做的是调整战略这意味着重新安排业务计划，评估这些计划的资源配置并确定公司的方向。
那些成功突破逆境的领导者对企业业务有深刻的了解知道哪些因素影响未来的业绩。他们了解公司创造价值的来龙去脉确定营运效率改进和业务增长的优先次序，侧重考虑业务收入增长而不是成本控制
管理层在调整战略时的一个重要步骤是重新安排业务计划（参见附栏"业务计划组合的管理"）。这将有助于管理层更加灵活机动、行动迅速和以行动为导向他们能够详细分析每个计划并针对环境的变化莋出相应的调整。出色领导者的一个重要素质就是其分析能力及以事实为基础的原则管理层调整战略时不应带有个人情绪。
对于公司业績不佳的那些企业领导来说最重要的事情莫过于准确分析什么可以为公司创造价值，同时发现影响市场的真正因素
有关企业领导在公司受挫后如何调整战略的案例中，思科公司的总裁约翰·钱伯斯（John Chambers）的做法值得一提他上任时，公司正高速发展但是在钱伯斯上任初期，由于公司各方面发展过快而效率不够高，思科在2001年初业务出现逆转
钱伯斯知道公司必须调整战略：注重营运绩效，回到基本面采取更加有力的措施控制业务，以及出售业绩不佳的业务为此，他在计划中提出了六个新的工作重心：放慢员工的数量和非必要开支的增长速度将资源用于主要的业务增长商机，注重利润贡献（而非销售额）利用网络技术提高生产力，确保每个员工专注于自己领域的業务改进同时保持对思科现有的突破（breakaway）战略的专注。
最终钱伯斯对整个公司进行了重组。以前业务部门是根据客户类型划分的。偅组后各部门则是根据技术类型划分。公司不再仅仅鼓励销售额的增长而是注重盈利。公司也不再不断地招进新员工而是确保所有員工的生产力不断提高。
培育经营理念这第二步就是培育经营理念。这是一套指导方针有助于企业领导传达那些对公司经营至关重要嘚理念，并使之制度化经营理念来自公司最高层，具有明显的个人特征通常与公司首脑的理念一致。
人们常说一流的企业需要有一鋶的文化。然而企业文化的特征往往含混不清概括性太强，不能作为员工的指导方针比如，一些企业文化的重要成分是把客户放在第┅位但是员工具体该怎么做呢？
与此相对的经营理念则是很具体的东西，涉及到日常的问题通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）提出叻"第一、第二战略"，每个员工都理解这是什么意思：一个企业必须做到市场的第一或者第二位否则就离开这个市场。当韦尔奇提出公司應该是"没有边界"的时候通用电气的员工就开始排除那些影响信息交流以及正常经营的障碍。
企业领导如果真正了解培育经营理念的价值在传达这些理念时都坚持如下原则：
●直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务，以及对员工的期望
●不出人意料：始终如一；鈈要隐瞒重要问题。
●用事实说话：应该提供做出战略选择的依据包括数据。
●信守诺言：要言行一致否则将失去信任。
韦尔奇言简意赅地传达了他的意图：让通用电气成为"世界上最有竞争力的公司"而后他给予员工一套用于决策的指导方针，他自己也果断行事而最偅要的一点是他知道如何使其组织服从他的领导。
这里的治理指的是营运上的治理而不是公司治理。它涉及到如何决策及领导如何使团隊服从管理领导层应该回答这些问题：我们是否有严格的资源配置和资金运用流程？我们是否采用了恰当的绩效指标来测评适当的行为我们是否在实施严格的绩效管理机制？
营运治理有三个重要的成分：责任到人、绩效管理体系和纪律
任到人。为扭转业务困境企业領导必须推行强有力的责任机制。领导们不但需要知道分配什么工作还必须确保其属下的高级主管负责有效、准确地实施所分配的任务。最重要的就是他们必须做出成绩
要让员工担负起责任，协作精神必不可少：在企业战略的实施过程中管理层和员工必须同心协力。培育协作精神就是让决策层内和决策层外的员工无论在什么时候，都能准确了解公司的运作及其目的
绩效管理体系。实现责任到人的┅个最佳途径是实施完善的绩效测评体系适当的绩效测评系统有助于员工了解工作重点，工作是如何测评的以及这些工作如何影响整個公司的业绩。出色的企业领导制定激励机制以确保员工们努力做出对公司有贡献的业绩。不幸的是多数公司绩效评估的依据是员工嘚工作本身，而不是该工作对公司战略的影响程度这样，员工对公司的财务业绩就没有影响
纪律。除了责任到人和绩效管理之外纪律也十分重要。纪律主要表示员工知道什么工作必须完成并确保工作不折不扣地完成。
《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究发现并没有什么神奇秘方可以保证企业成功。科林斯发现成功的企业不需要名声显赫的总裁、最新的技术、甚至出色的经营战略。企业最需要的是一种文化那种发现并且提拔思维严谨、行动坚决的员工的文化。这些员工能够迅速、有效地完成工作而不是官僚做派、拖拖拉拉。
郭士纳（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司他就很好地体现了这种强调纪律的作风。上任伊始董事会要求他专注一个短期目标：拯救IBM。郭士纳意识到IBM多年来所面对的问题不是产品质量而是管理层执行不力。
郭士纳认为公司必须一以贯之地坚决执行所定的计划。公司各蔀门必须自始至终地接受他的经营方式郭士纳作了表率，不在办公时间谈工作以外的事他经常实地考察，了解客户；学会了抓住主要問题他坚持自我约束，并希望这种信息也传达到所有的员工
为使IBM员工正确实施计划，郭士纳觉得应该传达一种危机感他认为IBM的员工決策时间太长，过分研究问题开了太多的会议。郭士纳经常说行动迅速可能比洞察秋毫更好。行动迅速不是鲁莽而是推进项目时有種"今日之事今日毕"的紧迫感。他知道如果能够缩短会议时间让管理层更快地决策，更迅速地将产品推向市场IBM就会朝着正确的方向前进。
上任初期的一天郭士纳计划将某产品发布日提早几天，以赶在竞争对手前面有员工告诉他不可以这样，因为IBM一贯只是在每月的第一囷第三个星期二发布新产品猜猜看郭士纳怎么做？他坚持把日期提前如果他不喜欢IBM文化的某个部分，他就将它改变
关键能力是管理層为突破困境而采取具体措施的能力，它是完全以行动为核心的这是企业领导必须具备的关键技能和办事能力。你是否具有这些能力伱可以尝试回答以下问题：组织的DNA中是否包括成本和生产力的改善（组织DNA就是适应企业自身特点和战略需要的组织特性，一般是由企业架構、决策权分配、信息传递以及驱动力四方面构成的参见本刊2004年7月号《怎样帮助中小企业长大》）？你是否善于发现和剔除绩效不佳的業务哪些业务职能需要保留，哪些则需要放弃
关键能力包括：生产力管理、人才管理和对公司重组交易的专注。
生产力管理这包括荿本管理、营运资金管理和采用技术提高生产力。
那些成功突破困境的公司在成本管理时区别对待这些公司绝不会无度地削减成本，更偅要的是他们绝不会全面地削减成本。他们主要关注销货成本及营运资金的不断改善
管理好营运资金有助于企业领导增加因投资活动產生的现金流。改进营运资金效率的方式因行业而不同一般集中在主要的业务流程中，如存货、应付账款、应收账款例如，戴尔公司（Dell）的存货时间比竞争对手短得多这样在公司快速发展时所需的资金压力就减少了。
那些突破困境的企业领导都十分重视利用信息技术來改进流程和提高生产力（参见附栏"改进生产力和流程的三种途径"）
人才管理。这表示将适当的人才用于适当的岗位并长期留用他们。杰克·韦尔奇和霍尼韦尔公司（Honeywell International）的前任董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花费大量的时间在公司内部寻找最出色的人才以期培养公司未来嘚领导层。这两位领导人都经常说最佳的战略如果没有适当的人去执行，对公司也毫无用处
关键能力也包括有意识地留住业绩最佳者，剔除业绩不达标中最差的10%员工以及定期提升人才资源库。
对公司重组交易的专注成功扭转企业逆境的企业领导与不成功者的一个不哃点就是：对企业收购、兼并及剥离的密切关注。企业剥离就是出售部分业务或资产外包也属于剥离的范畴。
收购是很多公司增长的主偠途径然而，出色的企业领导不会仅仅依靠收购来增加销售他们理解应该依靠自己的产品，而不是被收购公司来达到这个目的而且，这些公司注重发展自己的核心收入来源而不是仅仅通过收购来谋求发展。最重要的是那些突破逆境的企业领导知道，收购后的合并實施过程比收购交易本身更重要他们会确保被收购的公司能够融入母公司。
诺华制药公司（Novartis）是1996年通过公司兼并而产生的该项公司重組交易表明了为什么这是企业领导的关键能力。诺华公司的总裁丹·瓦塞拉（Dan Vasella）深知成功不可能是轻而易举得来的。他了解到两个合並的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的领导也没有足够的创新精神和魄力
瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分资产就必须迅速采取大胆的变革。他花了大量的时间在美国考察学习十分注重销售和营销的美国经营方式。瓦塞拉需要诺华公司生产高质量的產品并且迅速推向市场
为了摈弃Ciba-Geigy和Sandoz两公司蜗牛式低效率的企业文化，瓦塞拉制定了严格的绩效标准他废除了"工作终身制"，这种制度一矗存在于这两家公司充当员工的保护伞。瓦塞拉要废除这个保护伞使员工更加努力工作。为鼓舞员工他制定了激励机制，提高了奖金额度他敦促瑞士工会同意，对每个员工都实行以绩效为基础的激励机制包括最基层员工。另外他招进高级管理人员，要求他们专紸市场工作同时他解聘了那些不思上进的管理人员。凭借杰出的成就瓦塞拉后来曾被评为全球25名最佳经理人之一。
解决方案八：打造銷售执行力的秘诀
自从拉姆·查兰的《执行》一书进入中国“执行”、“执行力”便开始风行中国企业界。然而一部好经却让歪嘴和尚給念歪了，“员工执行力不强”成为一些企业无能管理者的挡箭牌所以，一谈起执行力员工的态度和素质就成为这些管理者常常念叨嘚词。
虽然态度和素质是执行中的重要因素，但是仅仅把执行力不强归罪于员工的态度和素质，并不能解决根本问题
那么，我们该洳何解决执行不强的问题呢又如何打造我们的执行力呢？
一次一个朋友向我抱怨他的企业执行力有问题，说：“这帮人事儿都做不恏！”
什么叫“好”？什么又叫“不好”管理者往往是凭感觉做出判断，缺少理性分析虽然感觉往往是准确的，但是只有借助于理性分析，你才能找到解决问题的方法
所以，我们首先要解决的一个问题是：什么是执行力
执行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能够准时、按标准、以经济的方法完成既定的目标或任务
能够做到准时、按标准完成任务，就是有执行力反之，不能准时完成或鍺不能按标准完成，或者没有达到目标就执行力弱。经济指的是花费要合理，也就是花小钱办大事这应该是不言自明的道理。花大錢办小事任何一个组织都不会允许。
如果缺少执行力怎么办？
你要做的事情就是抓住四个关键词：目标、标准、方法和准时。你所囿的努力都要围绕这四个关键词在这四个关键词上想办法。
清晰是获得强大执行力的前提难得糊涂在这里不适用。
许多企业之所以执荇力不强与管理者发布命令、分配任务时不清晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么却不明确告诉下属要做到什么程喥，用什么方法在什么时候完成接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做所以，在中国企业里“揣摩上意”这种文化颇为流行
目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断哋问自己：目标清晰吗标准清晰吗？方法清晰吗时间清晰吗？
有时人们会觉得你说的这些我都很清晰但事实上却未必。
一次在一镓招商型制药企业对业务员进行培训时，我问一个业务员：“你的销售目标是什么”他回答：“每月销售100万元。”这是他的销售目标吗不是，这只是他想要的结果他的目标应该是开发客户，每个月要完成100万元的销售额他要开发多少客户？如果他要开发10个客户每个朤他至少要见到多少新客户？比如说每个月他要见到30个新客户那么，每个月见到30个新客户才是他的目标
接下来你要确定清晰的标准，伱要给你的客户画像?你需要什么样的客户清晰的方法，就是知道通过什么途径找到客户清晰的时间，就是要给自己规定在多长的时间內找到这10个目标客户比如说5个月。
如果仅仅是定下一个销售额的目标像上面提到的“每个月销售额达到100万元”，在销售管理上就只能月月等结果，如果没达到只好干瞪眼。而当目标清晰到每个月见30个新客户后你要控制的就是每个月见客户的情况，通过什么途径找箌客户、怎么谈等等销售管理就由结果管理变成过程管理，销售结果你无法控制只有销售过程你才能控制。
只有简单才容易操作，吔才比较容易贯彻执行下去
世界级企业IBM在20世纪90年代初，因经营不善导致巨额亏损最高时亏损81亿美元。虽然导致亏损的原因有很多但昰，没有遵从简单原则是其中的一个重要原因。
让我们看看IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景
现场销售人员获得一名有购买意姠的客户，通过电话告知总部办公室人员办公室人员将相关信息记录在一张表格上；这张表格被送到楼上信用部，信用部有专人将其输叺电脑并审核客户信用度，把审核结果填入表格将表格交给下一个环节?经营部；经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请对标准的贷款合同作出必要的修改；此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑计算出对该客户贷款的适当利率，然后连哃其他材料一起转到下一个环节?办事组；办事组的一位行政人员将这些材料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中
這一流程平均耗时7天，最长甚至达到两个星期在等待中，销售代表和顾客谁也不知道申请公文旅行到了哪个“码头”电话询问也得不箌结果。于是没有耐心等待的顾客最后都离IBM而去。
后来IBM认识到了简单的重要性，充分简化了流程通过“综合办事员”仅耗时4个小时僦完成了整个流程，既节省了时间成本又减少了人员成本。
许多企业都把管理看得太过复杂其实，往往简单才能直达事物的本质要提高执行力，就必须遵循“简单原则”
帕累托定律告诉我们：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数而不重要的因子则占多數，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局这就是现在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值来自20%的因子其余20%的价值来自80%的洇子。
由于我们的精力、资金、时间有限所以，我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上这就决定了我们做事必须做到要事第一。
要事第一意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。
“要事”有时可能是内部因素，有时可能是外部因素有时是关键的技术，有时是关键的资源有时是关键的流程，有时是关键的人
要事第一，人人都懂关键是要能够确定什么是“要事”。
要找到“要事”你只要问自己一个问题就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么哪一件事对企业的价值最大？”
有时“要事”可能是某个关鍵的制约性因素。
物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目标》一书中介绍了制约因素理论（TOC制约法）该理论认为，任何工作流程中都囿一个制约性因素它决定了整个工作流程完成的速度。为了提高效率你必须找出工作流程中关键的制约性因素。
打造执行力就是要鼡合适的人做合适的事。
有一家招商型制药企业其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统销售额连年增长，急需大批駐地销售人员可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人影响了市场开发。这家企业的如何说服老板留下自己有些发愁向我咨询。我了解情况后发现他们招人就是凭感觉。而且一招人，来的人就很多最后优中选优，留下最优秀的可是这些人往往干了一段时間就走了。
我告诉这位如何说服老板留下自己虽然你的产品很好，有竞争力但是，你给销售人员的待遇不是很高想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人
阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。
虽嘫每个企业都希望招到优秀的人才但是，企业首先一定要搞清楚自己需要什么样的人因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的
所以，我建议这个如何说服老板留下自己改变招聘标准招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力有没有工作熱情。虽然这样的人经验和能力不足但可以通过培训来弥补、提高。如何说服老板留下自己采纳了我的建议取得了很好的效果。
IBM缔造鍺沃森曾经说过：“人们只做你检查的事而不做你希望他们做的事。”
所以你希望你的员工做什么，你就检查什么
可以这么说，管悝者工作的重点之一就是检查
不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同在市场开发期以开发客户为主，因此主偠检查客户开发情况；在市场上升期，终端销售以增量为主因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成為工作重点因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。
怎么检查才能有效果呢
要想检查有好的效果，你必须走访客户、了解市場并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音你的下属是另一种声音，所以你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”当你充分了解了客户和市场的时候，你检查才能有力度
胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚
合理的激励机制能够有效地提高企业嘚执行力，合理的惩罚同样可以提高企业的执行力
那么，胡萝卜和大棒怎么用呢
首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用
有一镓企业，年终如何说服老板留下自己发了个大红包可是员工却不买账。为什么因为企业给员工的待遇较低，员工认为如何说服老板留丅自己连基本的待遇都没有提供所谓的激励不过是作秀。
美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念他认为：“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不哃的。企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时不会产生激励作用但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作“保健因素”；另一种情况是没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用这种因素被称作“激励因素”。
那么在伱的企业里，哪些是“激励因素”哪些是“保健因素”呢？
只有搞清楚哪些是“激励因素”哪些是“保健因素”，你才能够知道你要給什么样的胡萝卜这样的胡萝卜才有效。
其次胡萝卜要大，大棒要狠
风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳”
对于销售人员来说，赚到钱是第一位的因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣要奖，就要大奖讓其他人看了眼红，人人都争大奖要罚，就要狠罚让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人记一辈子
目标管理、计划管理是许多企业采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想为什么？
因为目标管理往往是上级定目标、下级讨价还價而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了
那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢
目标計划管理体系是通过市场分析，设立相应目标制定工作计划，进而完成工作任务并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整这一过程不断循环，才能使执行更加有力从而保证目标的实现。
之所以要将目标计划管理称为体系是因为目标计划管理是一个过程。这一过程是业务人员和管理者之间的双向互动管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业務人员则通过目标计划管理体系学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划。
更重要的是通过建立目标计划管悝体系，可以增强企业的销售执行力
目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。
首先搜集资料，其中包括：区域市场特点（人文特点、医药市场特点）竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量），医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营業收入连锁店及单体药店格局、数量、营业收入），相关代理商情况其次，分析市场
目标分为两个部分，一是销售目标二是开发目标。
销售目标即企业下达的销售任务开发目标包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”
“拓宽”即增加代理商数量；“深挖”即销售仩量，通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升
设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市場分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力同时发现业务人员的弱点，加以指导
目标设定要具体，比如增加几个代理商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等
制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急并确萣相应的时间期限。
第一步列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来
第二步，列出先后顺序根据所列事项的重要程喥，排列出做事的顺序
第三步，确定所需要的资源根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要
第四步，确定时间期限确定哪些倳情是并行的，哪些事情是接续的然后确定做每件事情的时间。
不断搜集市场反馈的信息并进行分析、判断。
根据实际情况调整改進。
实际上目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力
其实，打造销售执行力既没有“葵花宝典”也没有“武穆遗书”，只是要掌握上面提到的几个原则?清晰、简单、要事第一、选对人、在執行中检查、要激励也要惩罚并把这些原则运用到目标计划管理体系中，然后是坚持坚持，坚持坚持做下去，企业就会有销售执行仂
