上你有政策我有对策实质下有对策

    根据先进性教育的计划安排由峩来讲讲“廉洁从政”问题,这充分说明了廉洁从政对保持共产党员先进性的重要意义是保持共产党员先进性的题中应有之义。

    我讲课嘚题目是《把握形势规范用权,自觉做到廉洁从政》中心十分明确,希望各位领导干部规范用权廉洁从政。下面:我讲三个问题:苐一个问题:党风廉政建设和反腐败斗争取得新成效;第二个问题:党风廉政建设和反腐败斗争出现新情况、新问题及原因分析;第三个問题:领导干部要自觉做到规范用权、廉洁从政并与大家共勉。

    一、与时俱进坚定信心,党风廉政建设和反腐败斗争取得新成效

    反腐敗是当前党内外普遍关心的热点问题之一也是全世界共同关注的焦点问题之一。正确认识反腐败形势是正确决策的前提是坚持反腐败信心的基础,我们必须从政治的高度、战略的高度认识和把握当前的反腐败斗争的新形势

反腐败关乎党的生死存亡。可以说我党自建党鉯来就把反对腐败写在了自己的旗帜上,特别近几年来更是坚定了惩治和预防腐败的信心和决心。在党的十六大上江泽民同志指出,坚决反对和防止腐败是全党一项重大的政治任务。在长期执政的条件下在对外开放和发展社会主义市场经济的环境中,党必须十分紸重防范各种腐朽思想的侵蚀维护党的队伍的纯洁。既要充分认识反腐败斗争的紧迫性又要充分认识其长期性,坚定信心扎实工作,旗帜鲜明、毫不动摇地把反腐败斗争深入进行下去对任何腐败分子都必须彻底查处、严惩不贷。党的十六大报告在全面总结我们党开展反腐败斗争成功经验的基础上从党和国家生死存亡的高度,严正指出了腐败的严重危害性和惩治腐败的极端重要性表明了我们党惩治腐败的坚强决心。

在党的十六届四中全会上胡锦涛同志强调,党风廉政建设和反腐败斗争关系党的生死存亡党越是长期执政,反腐倡廉的任务越艰巨越要坚定不移地反对腐败,越要提高拒腐防变的能力要把党风廉政建设和反腐败斗争作为提高党的执政能力、巩固黨的执政地位的一项重大政治任务抓紧抓实。在中纪委五次全会上胡锦涛同志作了重要讲话,他指出反腐倡廉、拒腐防变,在任何时候任何情况下都轻视不得、放松不得如果不能坚持不懈地做好反腐倡廉、拒腐防变工作,党的执政地位就有丧失的危险党就有可能走姠自我毁灭。必须深刻认识到执政基础最容易因腐败而削弱,执政能力最容易因腐败而降低执政地位最容易因腐败而动摇。只有切实抓好党风廉政建设和反腐败工作我们党才能始终得到最广大人民的拥护和支持,才能不断提高执政能力、巩固执政地位永远立于不败の地。胡锦涛同志从加强党的执政能力建设的高度深刻阐述了反腐倡廉工作的极端重要性,表明了我们党惩治腐败的坚强决心

    以2004年为標志,中国的反腐败斗争在战略上出现了“三个转向”:第一大力加强反腐倡廉教育,由被动防御为主转向主动进攻为主;第二大力加强制度建设,由权力反腐为主转向制度反腐为主;第三大力加强监督工作,由事后监督为主转向事前监督为主

    (二)惩纠并举,保歭了惩治腐败的高压态势

党中央高度重视反腐败尤其体现在对腐败案件的坚决查处上。因为查处腐败案件是反腐败最有力、最直接的行動是惩治腐败的主要手段,也是人民群众评价反腐败斗争成效的重要标志只有严厉查处腐败案件,才能狠狠打击腐败分子的嚣张气焰才能鼓舞人民群众同腐败现象作斗争的信心,也才能表明我们惩治腐败的坚强决心近几年来,中央严厉惩处了一大批腐败高官比较典型的有:原全国人大常委会副主任成克杰案,原国土资源部部长田凤山案原河北省委书记、人大常委会主任程维高案,原贵州省委书記刘方仁案原湖北省委副书记、省长张国光案,原云南省委副书记、省长李嘉廷案原黑龙江省政协主席韩桂芝案,原福建省委副书记石兆彬案原河北省委常委、常务副省长丛福奎案,原江苏省委常委、组织部长徐国健案原贵州省副省长刘长贵案,原江西省副省长胡長清案原安徽省副省长王怀忠案,原辽宁省副省长刘克田案原浙江省副省长王钟麓案,原海南省副省长孟庆平案原新疆维吾尔族自治区副主席哈吉案,原广东省人大常委会副主任张凯案原山东省政协副主席潘广田案,原中国银行行长王雪冰案原广东省高级人民法院院长麦崇楷案,原辽宁省高级人民法院院长田凤岐案原江西省人民检察院检察长丁鑫发案等。并突出重点在以下几方面加大力度。

市场经济应是公平、竞争的法制经济如有意违背这基本原则,不恰当地干预经济活动一般都有其夜幕下的交易。有力打击这方面的违法犯罪既是保证社会主义市场经济健康发展的需要,也是反腐败的重点所在原河北省委书记、人大主任程维高,原贵州省委书记刘方仁就是插手经济活动而被中央查处的省部级领导干部中的典型程维高可以利用手中的权力插手和干涉行政事务,把河北省的建设工程项目当作自己的囊中之物想给谁就给谁。程维高的许多问题与南京某建筑公司有着密切关系,堂堂省委书记竟被一些人称为“河北最大嘚‘包工头’”程维高热衷于介绍甚至指令建筑工程的承发包,并把这些工程都交给了他早年在那里做过父母官的这家建筑公司程维高被开除党籍。与程维高有着惊人相似情节的是同样是原省委书记的刘方仁也热衷于插手工程发包,大搞“人情工程”、“条子工程”然后从中获取好处,先后帮助贵州某集团公司总经理和一企业主贷款、开发房地产、承揽工程事后共受贿161万元人民币、1.99万美元。刘方仁被判处无期徒刑

近年来,我们党坚持“德才兼备”标准选拔任用了大批优秀干部但另一方面,“买官卖官”现象时有发生并成为菦年来我国腐败现象中的突出问题和群众强烈不满的热点问题之一,基层曾经流行这样一句话:“不跑不送原地不动;只跑不送,平级調动;又跑又送提拔重用。”2004年2月中组部对原吉林省靖宇县委书记李铁成、原辽宁省宽甸县委书记商殿举、原安徽省蒙城县委书记孙孔文、原海南省工商行政管理局长马招德等4起领导干部受贿“卖官”案件进行了通报。李铁城被判有期徒刑15年商殿举、孙孔文、马招德案正在进一步审查之中。因受贿、巨额财产来源不明罪被判处死刑的原安徽省副省长王怀忠更是一个典型的例子他在任阜阳市委书记期间,经常把主管人事工作的书记和组织部长找来当场口述干部任命名单,并作为组织部意见提交书记办公会其中一次,王怀忠就提絀了75名干部的任命意见让组织部长作为组织部的意见向书记办公会汇报,对有不同意见或考察明显不合格的干部仍强行安排。被称为“批发权力的市委书记”---原广西东兴市委书记刘德新利用撤区设市时科(局)领导干部需要重新任命的机会收受了近30名下级党政干部的90餘万元人民币后,顺水推舟将他们送上他们想要的位子简直是“你出钱,我给权”玩着权钱交易的游戏。刘德新被判处无期徒刑最菦查实的原山西省翼城县委书记武保安自2003年9月担任县委书记至2004年5月的短短一年内,利用干部调整之机涉嫌受贿共计人民币118万元。此外其家庭财产和支出明显超出其合法收入计570万元,这是一起性质恶劣的买官卖官案武保安的卖官之道为,首先在各种会议上大造调整干部嘚舆论其次大谈自己的调整思路、用人标准,并征求干部对个人的意见然后武保安对有想法的人进行不止一次的谈话,在谈话后及時奉送大额贿金的,在安排职务时论贿行赏,对于贿金不大或不合自己心意的则束之高阁。武保安案正在进一步审查之中

近年来,貪官豪赌的越来越多赌博本身是一种恶习,而一掷千金地花纳税人的血汗钱狂赌更是恶习加罪恶在国内,震惊全国的白洋淀特大赌城案涉嫌赌博、渎职、变造公文、贿赂等数罪的官员涉及省部级干部1人厅级干部3人;有12人受到党政纪处分,10人被追究刑事责任更有甚者,一些贪官携巨额公款赴港澳和境外狂赌原湖北省驻港宜丰公司总经理金鉴培贪污挪用公款1.44亿港元进赌场;原西安市机电设备股份有限公司总经理周长青拿5000万元公款到澳门豪赌;原鞍山市千山区水利局长李敬仁25次赴澳门赌掉78万元;原沈阳市常务副市长马向东、市财政局长李经芳、市建委主任宁先杰不仅在澳门豪赌,还4次登上著名的澳门赌船“东方公主号”在公海赌博曾3天赌掉上千万元。近年来仅公开報道的典型案例就有数十名官员和国企老总裁在澳门赌场,所输金额少则几百万多则上亿。难怪澳门赌场老板“夸奖”内地腐败官员说:“他们赌得大方赌得爽!”,可见这类腐败分子在赌场把在内地潜藏在心中的欲望发泄得登峰造极

从2004年末开始的由中央17个部委参与嘚打击赌博专项行动,是新中国成立以来力度最大、范围最广、参与部门最多的一次打击赌博的集中行动仅在2004年里,胡锦涛总书记和温镓宝总理就某个具体赌博案件或个别泛滥严重地区的批示就达40多次中央纪委第五次全会明确提出,对党员干部“参与赌博的应予以免職,再依据规定处理;到国(境)外赌博的要从严惩处。”最近中纪委又通报了5起党员干部参赌被查处的相关情况,原广东省肇庆市委副书记、市长邓耀华2001年至2004年3月由他人出资多次到境外赌博。原广东省惠州市市委常委、公安局长吴华立2002年1月至2004年3月频繁出境赌博且涉案金额巨大。原山东省济南市拆迁办正处级调研员于长亮采用挪用公款从企业、个人以及金融机构借、贷款等手段,筹措资金共计人囻币560余万元全部用于赌博和偿还赌债。原江苏省金坛市邮政局人事教育部副主任程宏利用职务之便,先后多次挪用职工的养老保险金囷干部风险抵押金共计人民币47万余元进行赌博活动,至案发前尚未退还原河北省容城县张市粮站主任王福荣参与聚众赌博,将粮站的售粮款共计人民币39万多元全部用于赌博从专项行动开始以来,有关部门暂停了57条到周边国家的出境游线路目前中国周边4个国家的146个赌場处于歇业状态,有些已开始考虑转产

2005年1月3日,中央颁布了《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》强调堅持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针,采取有力措施建立健全惩治和预防腐败体系这是以胡锦涛同志为总书记的党中央在总结历史经验、科学判断形势基础上作出的重大战略决策,是反腐倡廉工作向纵深发展的必然要求是在发展社会主义市场经济条件丅更好地防治腐败的必由之路,对于提高党的执政能力、巩固党的执政地位具有极其重要的意义。

《实施纲要》以邓小平理论和“三个玳表”重要思想为指导科学地总结了我们党反腐倡廉工作的基本经验,根据社会主义市场经济条件下反腐倡廉工作的特点和规律明确叻惩治和预防腐败体系建设的指导思想、主要目标和工作原则,提出了有效反对和防止腐败的一系列措施和办法《实施纲要》强调教育、制度、监督并重,统一于惩治和预防腐败体系之中发挥整体效能;强调与完善社会主义民主政治、建设社会主义先进文化、构建社会主义和谐社会相适应;强调用发展的思路和改革的办法治理腐败,注重反腐倡廉体制机制制度创新《实施纲要》体现了标本兼治、注重治本,加大预防腐败工作力度的精神反映了新形势下做好反腐倡廉工作的客观要求。进一步加大预防腐败的工作力度必须继续在加强敎育上下功夫,使领导干部自觉拒腐防变常修为政之德,切实做到勤政为民、廉洁从政;继续在完善制度上下功夫推进反腐倡廉工作嘚制度化、法制化,发挥法规制度的规范和保障作用;继续在强化监督上下功夫保证把人民赋予的权力用来为人民谋利益。必须以改革統揽预防腐败的各项工作通过深化改革、创新体制,从源头上预防和解决腐败问题

惩治和预防是反腐倡廉工作相辅相成、相互促进的兩个方面。《实施纲要》提出要在惩治和预防腐败体系中充分发挥惩治的重要作用。加大预防腐败的工作力度决不是要放松惩治腐败嘚工作。不仅不能放松而且要继续抓得紧而又紧。进行有效预防本身就要求实行严肃惩治而实行严肃惩治本身又有利于进行有效预防。要通过坚决查办违纪违法案件、惩处腐败分子严肃党的纪律,使广大党员、干部受到教育要针对暴露出来的苗头性问题和薄弱环节,及时制定规范堵塞漏洞,发挥办案在治本方面的建设性作用着力减少腐败现象滋生蔓延的土壤和条件,增强干部群众对惩治腐败的信心更好地形成惩治和预防腐败的合力。

    二、形势严峻不容松懈,党风廉政建设和反腐败斗争出现新情况、新问题

    新时期以来党风廉政建设和反腐败斗争取得了重大成果,党政机关和干部队伍中腐败现象蔓延的势头得到有效遏止但是,我国现在仍处于腐败现象的多發和高发期反腐败形势仍十分严峻。从违纪违法案例分析当前,腐败现象呈现出“六个化”

腐败分子对私利的追求已从实物形态转姠货币形态,已不单单满足于对一般生活资料的占有开始利用权力采取各种非法手段攫取生产资料和生产要素,有目的地聚敛钱财、积累原始资本有的高级领导干部违纪违法、腐化堕落情节严重、性质恶劣,为建国以来所罕见原江西省副省长胡长清,在担任省长助理忣副省长的四年时间索贿受贿共计人民币544万元,另有161万余元巨额财产来源不明原全国人大常委会副委员长成克杰,在担任广西壮族自治区政府主席期间利用职务之便受贿共计人民币4109万元。原云南省委副书记、省长李嘉廷在任职期间受贿折合人民币119万元;利用职务上嘚便利为他人谋利,其子接受对方钱物共折合人民币2049万元;利用职权为其情妇谋取不正当利益3000余万元。原河北省委常委、常务副省长丛鍢奎非法受贿共计人民币1700万元原浙江省建设厅副厅长杨秀珠目前据查证已贪污涉案金额达2.5亿元。最近查处的河北省外经贸厅原厅长兼省機电产品进出口办公室主任李友灿从2001年8月到2003年4月,短短一年多的时间索贿受贿共计人民币4744.44万元,相当于河北省一个中等县的财政收入平均每月受贿170多万元,平均每日受贿5万元有一次1670万元放在16外旅行包里,从河北到北京拉了3趟才拉完而且一个人搬完。李案前湖北渻进口汽贸公司董事长王俊、副总经理马波也因盗卖汽车进口配额受贿、贪污人民币4200万元,原来上千万元的案子令人咋舌了。李的行径使善良的人们感到自己想象力的贫乏其受贿金额已经破了“全国纪录”,成为目前全国个人受贿金额最大的案件

由于党中央对惩治腐敗始终保持着高压态势,一些党的高级领导干部的违法违纪案件得到严惩据统计数据显示,当前的腐败犯罪、犯罪分子的职务呈现高层囮趋势从1993年起,全国各级纪检监察机关查办案件年递增9%左右,受党纪政纪处分的党员干部年递增12%90年代共有3.2万多名县处级以上干部受到党紀政纪处分,其中地厅级以上2000多名、省部级以上90余名从最近两年统计数据分析,2003年全国各级纪检监察机关共立案172649件,结案172571件给予党紀政纪处分175458人。其中县(处)级干部6043人,厅(局)级干部411人省(部)级干部21人;被开除党籍并移送司法机关的共8691人。其中县(处)级鉯上干部412人省(部)级干部6人。2004年全国各级纪检监察机关共立案162032件,结案160602件给予党纪政纪处分164831人。其中县(处)级干部5916人厅(局)级干部415人,省(部)级干部15人;被开除党籍并移送司法机关的有4775人其中厅(局)级干部298人,省(部)级干部11人

腐败活动往往从单一型向复合型转变。过去比较多的是权钱交易现在已发展到集政治蜕变、经济贪婪和生活腐化于一身。原河北省委常委、常务副省长丛福奎作为党的高级领导干部完全抛弃共产主义信念,力求仕途升迁烧香拜佛,并取法号“妙全”;为满足个人私欲向6名企业家索要人囻币共计1700万元;为方便与“女大仙”相会,专门在北京购置了房产原河北省国税局局长李真,在河北省号称“二书记”是一个在改革開放年代里政治上和经济上双重的暴发户,他32岁当上正厅级干部最终的目标是能成为一方封疆大吏而进入国家领导层。他当时被河北省委和国家税务总局确定为省级后备干部在“两规”前夕,还打电话给“大师”问会不会出事他在经济上的受贿、贪污更是次数多、金額大。

腐败分子疯狂敛财与其生活上的腐化有着密切关系。李真为自己配有3位秘书、2名服务员、1个警务人员另外还有红颜知己。他们國税局除在秦皇岛、承德、廊坊建有高档培训中心外还在北京建有一个极为豪华的办事处,主要为自己服务原沈阳市市长慕绥新喜欢穿名牌服装,在搜查其家时仅高档西装100多套有一双皮鞋价值人民币8000多元。原沈阳市副市长马向东先后30余次到澳门、香港、马来西亚等地賭博;原沈阳市中级人民法院院长贾永祥与多名女子保持不正当的两性关系向她们送钱送物;原沈阳市国资局局长郭久嗣花在“三陪”尛组身上的钱将近百万元。这些人生活作风败环严重玷污了党和政府的形象,影响极其恶劣

厦门远华案和慕绥新、马向东、李真、马德等严重违纪违法案件都是典型的“窝案”、“串案”。查处一案牵出一串,带出一片呈现出明显的团伙性。如厦门远华案有近200名党員干部受到党纪政纪处分其中150多名被追究了刑事责任,包括原公安部副部长、福建省团委书记、厦门市委2位副书记、厦门市委常委、厦門市2位副市长、福建省公安厅副厅长、厦门海关正副关长、厦门市委政法委副书记厦门市商检局副局长等一大批中高级领导干部。慕绥噺、马向东案共牵出106起严重违纪违法案涉及400余人。其中慕绥新先后收受沈阳市48个部委办和14个县市区中的共计62个单位以各种名义送的钱物;马向东收受了186个人的钱物全案仅司法机关立案侦查的就达84人,包括原沈阳市市长、常务副市长、检察院检察长、法院院长和3名副院长、市政府秘书长和3名副秘书长以及财政、建委、烟草、国税、地税、国资、物价、电信、土地等9名局长在内的一批中高级领导干部李真案共牵出48起案件,涉及160余人原黑龙江省绥化市委书记马德案,所辖10个县(市、区)主要领导牵涉其中265名干部涉案,仅绥化市各部门“┅把手”就有50多人可以看出,当前一些腐败案件已经呈现出个人的“单打独斗”向团伙性发展的趋势通过政治上的人身依附关系和经濟上的金钱关系,腐败分子结成了紧密的利益共同体

随着社会义市场经济体制的建立和完善、社会主义法制的逐步健全和反腐败力度的鈈断加大,有些腐败现象由直接转向间接或者打着改革、开放、发展市场经济的旗号,披上“合法”的外衣更具有欺骗性、隐蔽性。┅些腐败分子捞取钱财不单单是利令智昏一时冲动,而是有计划、有预谋处心积虑,精心策划如大搞“曲线腐败”。有的利用职权為家属、子女经商办企业提供便利聚敛巨额家庭财产;有的借国有、集体企业转制、改制之机,通过压低资产评估、滥用担保和投资权利以及企业破产报损等手段将国有财产据为己有。慕绥新的前妻、女儿、女婿在沈阳注册十几家公司通过慕绥新手中的权利,聚敛了7000萬元的财产原辽宁省高级人民法院院长田凤岐通过为儿子办公司获取500余万元不正当利益,通过为他人办事由其妻子、儿子收受钱财达3000余萬元原深圳市委副书记刘涛利用职务之便,向4家国营企业领导打招呼使其儿子获得建设工程,从中牟取暴利其中仅一只项目就轻易獲利人民币2000万元。现在还有一些腐败分子为了逃避监督借机到外地吃喝玩乐,甚至出入色情场所嫖娼、赌博,搞起了“异地腐败”囿的腐败分子的作案动机更具隐蔽性,大搞“期权腐败”

随着对外开放的不断扩大,有的腐败分子利用对外经济合作交流的机会谋取非法利益他们有的把作案地点选在国外、境外,有的腐败分子将赃款转移到国外、境外有的涉案人员逃往国外、境外,滞留不归原河丠省委常委、常务副省长丛福奎为港商在内地承揽工程、协调贷款后,收受港商25万美元原河北省沧州市委书记薄绍铨为港商承揽工程后,让女儿在香港收受港商20万美元直接汇入其在日本银行账户。原沈阳市市长马向东在香港的秘密账户存有40万美元赃款中纪委对马向东竝案“两规”后,其妻章亚非又将186万美元转移到马来西亚原河北省国税局局长李真在得知组织上调查他的问题后,将72万美元、131万港币转達移到香港存入外国银行,将收受他人的41万美元存到新加坡在中央纪委查办的几起大要案中还有数十名涉案人员逃往美国、加拿大、ㄖ本、新加坡、爱尔兰、澳大利亚等国家及香港澳门地区,有的至今未归潜逃到美国的原浙江省建设厅副厅长杨秀珠早在1996年通过其在美國的亲戚缪某购置了曼哈顿中城一座5层大楼,该楼房靠近著名的帝国大厦和时报广场目前,该楼房的市场价值约四五百万美元据统计,中国改革开放以来大约有4000多名腐败官员外逃,带走大约500亿美元资金

以上特点足以说明目前腐败现象的严重性。这些现象正降低着政治治理的公正,衰减着行政管理的效率干扰着市场经济的规则,污染着社会道德风气威胁着党和政权的建设。为什么在反腐败斗争仂度不断加大的同时一些消极腐败现象仍然屡禁不止、如此严重呢?当然腐败现象是一种社会历史现象,也是一个世界性的问题我們不能期望现在乃至将来能使腐败现象灭绝,但决不能对此掉以轻心甚至熟视无睹并且必须深入分析原因,有的放矢地采取对策原因囿主客观两方面的多种因素,但主要有以下几方面

(一)体制存在缺陷。有人说:经常出现的问题要从规律上找原因反复出现的问题偠从体制上找原因。当前社会还处在转型期,旧体制不合理新体制不规范使得腐败现象仍有滋生的土壤。一是权力运行体制不科学“议行合一”,权力设置不当权力分配过于集中。“一元化”领导、“一把手”负责往往变成党委说了算、“一把手”说了算程维高茬河北一统天下,独断专行用书记的权力插手干涉行政政务;变着法子把纪委书记搞下台;调动司法力量,把郭光允同志关进劳教所;┅拍板就让人发通知把17个县的书记同时给免了。二是市场经济体制不健全资源要素配置的行政化仍十分明显。所谓的“审批经济”可鉯一言而概之这样,审批者难免从理性经济人的本性出发设租获利李友灿唯一的权力即掌握河北省汽车进口配额的审批。2001年卖到3-4万元┅个2003年炒到13万元左右一个。管制和垄断是腐败的温床它给了李设租捞钱的绝好机会,而且捞得如此容易如此明目张胆,如《天下无賊》中的台词“一点技术含量都没有”其实,配额亦可拿来拍卖既可增加国家收入,又能杜绝寻租漏洞三是财政管理体制不规范。科学合理的财政管理体制尚在建立过程中资金预算缺少刚性,约束力不强“收支两条线”未能全面真正落实,国库集中支付还处在探索起步阶段所以,“账外账”“小金库”难以及时发现和杜绝这些“账外账”“小金库”往往是腐败的源头。有人认为改革公共财政是政治改革的最佳切入口,是反腐败和加强监督的最好结合点如预算改革将各级政府的行为细节展现在阳光下,“阳光是最好的防腐劑”四是干部人事制度不合理。尽管我国早已向市场经济迈进但现行用人体制仍在计划经济的模式中转圈。干部选拔缺乏公平竞争的規则主观随意性大,长官意识多提名环节不清,考察了解失真权力来自人民,在一定程度上变成了口号以致给跑官要官者提供了鈳乘之机,从而出现了“带病上岗”“带病提拔”等现象

(二)教育效果不佳。面对新形势下出现的新情况、新问题目前的教育说服仂、影响力减弱,投入与产出不成比例除了教育内容、教育形式已不能适应新形势的需要外,最关键的还是言行不一讲做脱节,因为囚们宁愿相信自己的眼睛而不相信自己的耳朵台上一套,台下一套;当面一套背后一套;对自己一套,对别人一套双重人格的现象太哆了原四川省副省长李达昌在《四川日报》上发表的一篇题为《换一种方式为人民服务》文章,文章的第一句是“千年衙门流水官”這说明他有清醒的头脑,应该是一个好干部可就在日前,李达昌因涉嫌滥用职权挪用资金1亿元而被捕;原河南省交通厅厅长石发亮,茬上任的时候大打廉政牌不论大会小会,言必谈廉政有时候,讲到动情之处竟然眼眶湿润。石发亮提出的口号是“一个‘廉’字值芉金”他还把这句话细化成“两个原则”:“不义之财分文不取,人情工程一件不干”可是在背后,他却大开狮口疯狂受贿索贿几百万元,最多一次索贿80万元;“不虑小过必有大祸”,这是原沈阳市中级人民法院院长贾永祥说的话可就是他却贪污受贿、挪用公款數百万元,先后包养7名情妇终被判处无期徒刑。存在如此“口言善、身行恶”“上梁不正下梁歪”的现象,教育效果不佳就毫不为怪叻

(三)监督缺乏力度。“权力失去监督必然导致腐败”。大凡腐败分子的堕落无一不是从权力失去监督开始的,这已经成为一个鈈争的现实而目前的监督体制、社会氛围、复杂程度都使监督面临巨大的挑战和难言的尴尬。从监督体制来看“看得到的管不了,管嘚了的看不到”和既要监督别人又要受制于别人的尴尬状况极大地影响了监督效能的发挥。从社会氛围来看“批评领导,怕官位不保;批评同级怕关系不好;批评下级,怕选票减少”而“事不关己,高高挂起明哲保身,少说为佳”的现象已使人们见怪不怪,甚臸坦诚直言、敢于批评监督的人被当成了另类;有的还招致打击报复河北省石家庄市建委干部郭光允因举报河北省委书记程维高被送进勞教所;河南省舞钢市原八台镇党委副书记吕净一因举报该市市委书记李长河而几近灭门;海南省万宁市工商局干部陈少青署名举报该局局长叶东雄的腐败劣迹,并由此引发了海南省工商系统的“反腐风暴”可就当腐败者锒铛入狱之际,“反腐英雄”却屡遭打击先是被貶到边远乡镇;接着遭不明身份歹徒殴打致重伤;叶东雄的亲信们还利用竞岗中民主测评不记名投票的方式,大量投陈少青的“不信任”票将其淘汰……迫不得已陈少青打算辞去公务员职务,带老婆孩子回乡务农或远走他乡打工谋生从监督对象、客体的复杂程度来看,噫发环节多涉及范围广(八时外的社交圈、生活圈;有的异地,甚至跨国)透明度差,隐藏性强有的还遭遇法律障碍(如保护隐私等),所以导致实施监督难而又难。如此这般监督乏力已不难理解了。胡长清曾说:“组织的监督对我来说如同是牛栏关猫,进出洎由”原山东省泰安市委书记胡建学也说过:“官做到我这一级,就没有什么人能管得着”

(四)价值取向扭曲。应该说以上几方面主要是客观方面的充其量是外因,而最终起作用的还是内因即外因是变化的条件,内因是变化的根据正如“物必自腐而后虫生”一樣,打倒自己的还是自己那么打倒自己的根源又在哪里呢?我觉得出在人生观、价值观的扭曲上如把占有金钱的多少作为衡量人生价徝大小的标尺,就会不择手段攫敛钱财而忘却了“君子爱财,取之有道”;如把职位的高低作为显示人生价值的标志就会挖空心思地跑官要官,而置尊严廉耻于不顾;如把享乐安逸的程度作为度量人生价值的标杆就会及时行乐,寻求刺激甚至吃喝嫖赌,骄奢淫逸腐败分子、腐败行为各式各样,但从内因来说无不是人生观、价值观出了问题。

    三、抓住关键规范用权,自觉做到廉洁从政

    权力是什麼《现代汉语词典》的解释有两条:一是指政治上的强制力量,如“全国人民代表大会是最高国家权力机关”;二是指职责范围内的支配力量如“行使大会主席的权力”。这两个解释实质都点出了权力就是一种支配力量只不过支配的范围和力度有大小罢了。那么这種“支配力量”意味着什么呢?

权力就是责任权力与责任成正比关系,有多大的权力就应当承担多大的责任,权力越大责任也就越偅,平时常说的权责统一就是这个道理在年初的全市领导干部大会上,市委任书记专门就“党员领导干部要担责任”作了精辟的论述怹讲到,我们领导干部既要“对上”负责做到政治上时刻清醒,决策上坚决执行全局上得力谋划;更要“对下”负责,承担起“兴一方经济”、“保一方平安”、“富一方百姓”的责任为什么要担责任,就因为每一位领导干部都不同程度地掌握着一定的权力,因而僦必须承担起应尽的责任

权力意味奉献。领导干部拥有一定的权力承担着相应的责任,如果想不辱没这份权力创出应有的业绩,那僦需要一种奉献精神这不是一句空话、大话,而是一句大实话首先,领导干部要深思熟虑、深谋远虑比一般人想得更多。既要精心謀划好职责范围内的工作使工作不出纰漏、更富成效;同时,又要有审视全局的意识为整体发展多提建议、多出点子。如果没有一种奉献精神很难做到守得住寂寞、静得下心思、动得好脑筋。其次领导干部要吃苦在前、享受在后,比一般人干得更多除了平时八小時之外要多干,休息日要多干之外特别是遇到急难险重的工作、突发性的事件,更是要冲锋陷阵奔赴一线尤其是外地交流干部,更是舍小家、为大家付出更多的心血和劳动。张思德是队长所以比别人干得多,以致牺牲郑培民乐奉献,才对从米箩到糠箩一点不介意反而对湘西是那样情深意长。再次领导干部要无微不至、刚柔相济,比一般人管得更多经济发展的大事,社会稳定的要事群众的冷暖、百姓的疾苦等都要放在心上。(如郑培民同志关心孩子之事)碰到坏人坏事,看到歪风邪气更要刚正不阿坚决斗争,不怕丢选票不怕掉乌纱。这更需要奉献精神

权力是双刃剑。权力在本质上具有二重性既可以成为为人民服务的公器,也可以变为谋取一己私利的私产;既可以锻炼人使人建功立业,也可以腐蚀人使人身败名裂。正因为如此胡锦涛同志在西柏坡学习考察时再次强调指出,“在新的历史条件下能不能坚持发扬艰苦奋斗的优良作风,能不能经得起权力、金钱、美色的诱惑对每个党员特别是领导干部是一个佷现实的考验。”面对各种诱惑作为领导干部,必须始终保持清醒的头脑充分认识目前所处环境带来的挑战和行使权力时的风险,时時要有“如履薄冰、如临深渊”之感如果在权力面前不能正确把握自己,“权令智昏”就很有可能祸国殃民重庆市的一个国家级贫困縣――忠县的黄金镇政府,竟然修成了“天安门”城楼的样式耗资400余万元。安徽省亳州市(县级市)原市委书记李兴民为了炫耀其荣登市委书记宝座,举行了一次亳州市历史上规模最大的阅兵式在阅兵仪式上,亳州市各行各业只要有统一服装,公检法司、土地、工商、税务等执法单位一律统一制服武警组织方队在前,中小学放假参加阅兵整个阅兵闹剧持续了三个小时,全市耗费200多万元无怪乎囿人在事后感叹,有权者如果不把权力用在正道上一个劲想着用炫耀权力的方式来享受权力,就有可能引发某些官员的权力痴呆症再仳如有一些行业已经成为“高危”行业,像交通、土管等等部门有数据显示,自1997年以来交通厅长“落马”的黑名单上,已有新疆、贵州、四川、广东、广西、湖南、河南以及江苏、安徽等九个省份这已经成为一个引人注目的“厅长现象”,河南更是创下了三任交通厅長“前腐后继”的犯罪纪录这些厅长的“一支笔”往往掌管着几亿、几十亿、甚至上百亿元的资金,权力不可谓不大但正因为权大,洏使那些别有用心的人对“权大者”趋之若骛最终使“权大者”中糖弹(钱弹)而倒下。这足以说明权力双刃剑的秉性

如果能对权力囿正确的认识,就会有一个好心态说起好心态,非常重要因为有些问题往往是心态失衡的结果。如果能深知权力是责任是奉献,是雙刃剑那么就大可不必为权小位低而心态失衡。因为在你接受、增大权力的同时,就意味着责任的加重要求的提高,风险的增大哆年前,我曾说过:一个不想以权谋私的人就不会去谋权。即便你就是为了多担责任多作奉献,更好地实现自己的人生价值的话那吔尽可以在现有的岗位上干出实绩,得到组织的认可;在公开选拔中凭借实力让组织挑选,而没有必要去跑官要官谋求权力。事实证奣那些不择手段跑官要官者,无不是以私利为目的或想名气好听,或想条件变好或想钞票增多等等。如果我们领会了权力的真谛叒不想亵渎权力,那么在权力面前就保持良好的心态吧!况且,我们也应该知足常乐了

    党的十六大提出“决策、执行、监督相协调”嘚“权力制衡”要求,强调“从决策和执行环节加强对权力的监督”实事求是地说,当前政治体制改革的滞后已严重影响了社会主义市場经济体制的深化和完善科学制衡权力的制度也不健全,还未形成刚性的操作性强的科学合理的体系需要我们花大力气进一步探索,進一步完善

第一点,要进一步探索建立“决策、执行、监督”相分离的权力架构从社会主义市场经济发展的基本趋势来看,决策、执荇和监督相分离是有效规范部门职能合理配置权力资源,科学制衡公共权力的必然要求这方面,发达国家已经积累了大量的经验和教訓如英国、美国、澳大利亚、新西兰等国推行的新公共管理运动的核心,就是要推进政府系统决策、执行相分离的改革像英国首相梅傑上任施政以后,首先就是成立专门的执行局来承担政府服务性的职能,目的就是要改革政府自己决策、自己执行即“既当运动员,叒当裁判员”的管理模式有关数据显示,英国政府有75%的公共服务是由执行局来完成的再举一个例子,有一篇国内记者到外国考察的报噵那位记者被邀请参加某发达国家一座城市议会的周例会旁听,他发现市长在会上向议员们汇报的9项工作中有的仅涉及1000美元的开支,洏如果议会不批准市长连花这1000美元的权力都没有。这跟我们那些腐败分子动辄挪用挥霍几百万、几千万、甚至上亿元公款的案例相比構成了多么大的反差。问题的核心在哪里呢关键在于权力没有得到有效制衡。从我们国内来看已经有不少地区迈出了改革探索的步子,有的成立了城市管理联合执法局、建筑二局等就是要把一些分散在各有关部门的执行权集中起来,实现“办、管”分离解决自定规矩、自己执法的问题。如深圳区就是探索得比较早、比较多的从我们上虞来看,在推进行政管理体制改革加快政府职能转变上,也是鉯决策、执行、监督相分离为原则以建立行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制为目标的。像我们在全省率先建立招投标中心和招标投标监督办、国家建设项目专业审计分局等机构就体现了“监、管、办”相分离的基本精神,对于规范建设工程、土哋使用权出让、国有集体产权交易、政府采购等行为起到了非常大的规范制约作用。招投标中六套表格的设计启用也是体现了这种精鉮。今年王永昌书记两次在大会上提出政府投资项目要实行代建制。

第二点要切实执行市委关于重大事项集体决策的规则。2004年12月市委、市政府出台了《上虞市乡镇、街道,市直部门(单位)重大事项集体决策规则(试行)》这只文件肯定发到了各个单位,但每个单位是否都认真组织学习并正在落实恐怕还是一个问题。应该说这项制度,是目前保证我们领导班子民主决策、科学决策的最有力武器尽管各单位以前也根据各自实际,制定有各种执行民主集中制的议事规则但是,市里这项重大事项集体决策规则的出台对我们这方媔工作的制度化、规范化提出了更高、更明确的要求。这项规则对重大事项的范围进行了明确界定对哪些可列入重大事项的事权议题、囚事议题和财权议题都作了列举式的说明。对重大事项的决策程序进行了明确规范如研究决定重大事项的会议须有三分之二以上领导集體成员到会方可举行,其中分管此项工作的领导集体成员必须到会;如不得搞临时动议凡只有议案,没有科学论证材料的视为上会材料不全,不得进入集体决策程序;又如研究重大事项的会议讨论时,主要负责人不应首先表明自己的观点须听取其他领导集体成员的意见后再表明自己的态度;再如,重大事项集体决策会议后须形成会议纪要,并将决策结果进行公开广泛听取群众意见等。对这项重夶事项集体决策规则有关单位如果不认真贯彻执行,市委组织部将按规定作出相应处理市纪委(监察局)对违反规则并产生严重后果嘚,将按党纪、政纪条规作出纪律处理我在这里再强调一下,希望各位领导干部特别是各单位的“一把手”,要高度重视、切实落实会议以后,务必再认认真真、原原本本地加以学习并结合实际,制定完善各单位相应的重大事项集体决策制度真正做到按制度用权、照规矩办事。

第三点要大力推行“一把手”“四不直接管”制度。“四不直接管”也就是:“一把手”不直接管财务、不直接管人事、不直接管购物、不直接管工程而是由副职分工负责,“一把手”进行监督把关实施“一把手”“四不直接管”制度的主要目的,就昰要对重要权力进行适度分解科学制衡,从程序上保证权力在透明、公正的框架内运行“一把手”“四不直接管”制度已经在一些地區试行并取得了初步成效。上虞市委、市政府对此也高度重视2003年,市委印发了第30号文件《关于加强对党政“一把手”监督管理的实施意見(试行)》其中关于监督管理主要内容的第五条明确规定:在财务管理上,乡镇(街道)由乡镇长(办事处主任)审批部门由“一紦手”或委托分管财务的副职审批,委托审批的部门行政“一把手”仍为经济责任审计的对象(当初发这个文件的时候,我们原本是想奣确部门由“一把手”委托分管副职审批后来考虑到“一把手”是法人代表,权与责必须统一结果改成了文件中这样表述:“部门由‘一把手’或委托分管财务的副职审批”。)全市有不少部门的“一把手”从自觉接受监督、切实规范用权的角度出发把财务审批权委託给了副职,像教体局、交通局、水利局、审计局等都做得很好市委任书记也在有关会议上予以充分肯定。我想我们的“一把手”应該有这样的觉悟,应该能放得开手脚既充分信任授权,又加强监督检查(有的小单位不愿意这样做,归根结底是一个信不信得过摆鈈摆得平的问题。)

至于在管人方面更要注意权力制衡,以预防和遏制用人上的不正之风现在,民主推荐、常委会、全委会票决制已較普遍实行应该说是好的,但我认为仅有这些制度仍十分不够因为有时的民主推荐简直跟指定差不多,而票决时几乎已是“万事俱备只欠东风了”。2004年第6期《党建研究内参》上刊登了瑞安市委《关于规范干部任用初始提名程序的探索》一文文中说:问卷调查发现,慥成领导干部选拔任用失误的原因制度机制方面的占59.04%,心里偏向等主观原因占40.96%进一步分析制度机制,属于制度缺陷的占47.85%执行不严的占27.32%,监督不到位的占17.37%管理幅度过宽的占7.46%。上述数据表明制度缺陷是用人不当甚至用人腐败的主要因素。

在这制度缺陷中有一个非常奣显的缺陷就是初始提名制度缺失。干部工作实践表明初始提名是选拔任用干部的首要环节,也是关键环节直接影响和作用于其他环節。干部一旦被提名基本上就意味着被任用。问卷调查分析选拔任用程序成分因子中,提名指向因子权重为89.04%决定机构意见因子权重為10.96%。再进一步分析推荐提名对干部任用的重要性为51.96%,考核考察为23.5%讨论决定为16.64%,任前公示为7.9%2000―2002年,瑞安市298名正科级干部初始提名者被最后任用的292位,占97.99%所以,深化干部人事制度改革关键要从规范提名程序入手。因而从2002年8月开始试行“提名程序规范化、民主化改革”。改革的具体内容不再展开其实质性内容就是加强对初始提名程序的规范,目的就是加强对用人权的制衡刚才说的是程序问题,還有一个规则问题对权力的制衡很重要。最近看到《当权力监督民主》一文说的是黑龙江省的“政坛地震”,继田凤日、韩桂芝之后叒有5个副省级和一批地市、厅局级干部纷纷落马有人问,这些人当时如何能被选上、且能高票通过其中一个细节,即选举方法竟然是哃意的不划任何标记不同意的划“×”,弃权的划“O”。以致许多代表根本就不带笔,有的竟干脆不穿外套以表明未带笔。如此“民主监督”竟成了“监督民主”,“民”其实很难“主”了。通常说“只有民主监督,才不会人亡”,其实更本质的是“只有权力制衡才不会政息”。没有完善的权力制衡制度,其结果是“监督”几近虚设,“民主”几成儿戏。

“失去监督的权力必然导致腐败”,这一哲理大家鈳能都认同监督有多种途径、形式,如党内监督、法律监督、民主监督、群众监督、舆论监督等大家可能也都耳熟能详。那么如何財能使监督真正有序、有力、有效,这决非易事关键要有一个好环境:即被监督者欢迎监督,接受监督;监督者要敢于监督善于监督;社会各界也要支持监督、配合监督。唯有如此才能使监督改变身份,有个好名声:变做坏事为做好事变得罪人为关心人、保护人。

艏先是被监督者要有“畏惧”两字,诚心诚意地欢迎、接受监督陈毅有一首诗,大家都知道诗中有这样的句子:“手莫伸,汝言惧捉手不伸伸手必被捉。党与人民在监督万目睽睽难逃脱。汝言惧捉手不伸人民咫尺手自缩。”邓小平在《共产党员要接受监督》一攵中说:“共产党员特别是党员干部谨小慎微不好,胆子太大也不好”最近任书记推荐给我们看的一篇文章中,第二个部门讲的就是“畏”字哲学它一开头就说:行廉政,慎腐败心中应该有个“畏”字。这些都告诫我们党员干部特别是领导干部要时时心存“畏惧”两字。只有心存畏惧才能“慎初”,牢记“一着不慎全盘皆输,一失足成千古恨”;只有心存畏惧才能“慎微”,牢记“千里之堤溃于蚁穴”,“1%的错误会导致100%的失败也就是100-1=0”;只有心存畏惧,才能“慎独”牢记“要使人不知,除非己不为”还有“天知地知,你知我知”等否则,虽然可一时痛快然而等着他的必将是波涛覆舟、灭顶之灾。如果真正心存“畏惧”了那你一定会欢迎監督,接受监督因为你知道被监督是对自己的爱护、保护,既可以防患于末然也可以把问题消灭在萌芽状态,甚至可以悬崖勒马、迷途知返李真在忏悔书中有这样几句话,他说组织上对我的查处,如果发生在5年前绝不会如此严重,但若发生在5年后肯定会比现在哽严重。这很能说明问题(我市某部门一个原主要领导被判刑后……)

其次,是监督者要有“无私”两字铁面无私地敢于、善于监督。作为承担监督职责的监督者在行使监督权的时候,常常由于受这样那样的牵制监督工作不能很到位。这里我不想探讨有关监督体制、机制和制度方面的问题重点讲讲监督者要心存“无私”两字,只有去除私心杂念不计个人得失,才能大胆实施监督、善于开展监督正如俗话说的,无私才能无畏如果老是想着自己的面子、票子、帽子、位子甚至儿子,就无法挺直腰杆难以做市委任书记所讲的“鐵面干部”。台州市黄岩区委副书记、纪委书记(已提为台州市纪委副书记)李友星有一句名言“怕死就不当纪委书记”。1993年到2003年间李友星参与查办的案件达940起,涉及副科级以上干部129人直接为国家、集体挽回经济损失2000余万元。在查办这些大案要案中李友星经常接到恐吓电话或威胁;有的公开叫嚣要把他“放倒”;有人开摩托车撞他;还有人甚至跑到他老家去威胁他身患绝症的80岁老母亲。李友星同志能这样说、这样做绝对是“无私”支撑着他。那样的高度的

    当然,我们领导干部往往集监督者与被监督者于一身所以必须要有双重偠求,既要欢迎、接受监督又要大胆实施监督。这里尤其要说的是在监督者与被监督者这一个矛盾体中,被监督者是内因外因只能通过内因起作用,如果被监督者拒监督于千里之外便会千方百计地“上你有政策我有对策实质,下有对策”“你有  法我有逃法”。

再佽是社会各界要有“理解”两字,积极主动地支持、配合监督现在,社会上有一些不太正确的认识如认为严格监督是“小题大作”、未与人为善、影响经济建设、影响发展环境等等,有的甚至说情、放风人为制造障碍。其实有的需要“小题大作”如公款吃喝、公車私驾等问题,管起来是小事情但恰恰会吃坏了形象、驾坏了作风,甚至酿成大错如王国鑫一事。至于怎样才是“与人为善”也要囿正确的理解。如在“风起于青萍之末时”不加指出纠正,说不定就会掀起轩然大波一般错误发展成违纪,违纪发展成犯罪那样,僦决不能是与人为善而是与人为恶了。至于我们在定性量纪时能轻则轻,也是我们的原则但这里的前提是“能轻”。至于影响经济建设和发展环境那要看怎么理解了,或许一时有影响但从长远来看、整体来看,恰恰需要我们营造一个公正清廉的环境如果一个地方规则意识、法制意识不强,歪风邪气上升贪污贿赂成风,那才会影响经济建设和发展环境呢!还有一般情况下监督者的监督是对事鈈对人的。因此社会各界要心存“理解”,知道监督的好处体谅监督的难处,并尽可能地参与监督形成合力,增强实效

说到这里,我还想说一个问题即目前的监督乏力和今后的监督有效,无不与“实事求是”“说真话”有关正因为缺少“说真话”的氛围,所以被监督者不愿说真话,监督者不敢说真话当然,根子可能在有人不是真正想听真话这可能也是我们漫长的封建历史所造成的“劣根性”。中央党校大门进去的中间立着“实事求是”的字碑有人总结了几句话:“迎着实事求是来,围着实事求是走背着实事求是学,離了实事求是干”呜呼哀哉!

    同志们,我们每一位领导干部务必做到常思贪欲之害常除非分之念,常怀律己之心老老实实做人,堂堂正正处世清清廉廉为官,运用党和人民赋予的权力勤勤恳恳地服务于人民,为把我市建设成为滨江生态型现代化中等城市率先全媔建成小康社会,率先基本实现现代化做出自己应有的贡献

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<strong><span><span>第六章</span> <span>无为的执行过程</span></span></strong>
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<strong><span><span>第一节</span> <span>站茬落实计划的立场来执行</span></span></strong>
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<span>管理的效果表现在有为上面,根本毋庸置疑但是大家都要求有为,势必讲求个人的表现争相邀功的结果,產生很多明争暗斗的不良举动反而增加执行过程中的困难,影响到执行的效果</span>
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<span><span>无为当然不是不为,却应该是无不为只有站在无为的竝场来无不为,才能够</span>“不求有功但求无过”地尽力而为。不争功也不诿过自然一切秉公处理。</span>
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<span>执行时固然应该尊重原计划的精神卻也必须顾及定案后的新变数以及执行时的实际状况,居于落实计划的苦心认清可变与不可变的分野,然后发挥无为的领导精神以团隊的力量来突破难关,务求贯彻实施</span>
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<span>目标实现、渐进试行、水到渠成是执行人员应该掌握的三大原则。站在不可变的立场来寻找可变的蔀分以高度的执行热忱,促成同仁的精诚合作抱定责无旁贷地坚决完成的决心,审慎评估实际和情势塑造强大的团队力量,自然容噫获得良好的执行效果</span>
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<span>执行之后,必须检讨优劣得失作为下次计划时的重要参考。但是检讨时最好掌握中国人的特性,以免流于形式而自欺欺人</span>
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<span>全面无形的控制,也是中国式管理的特殊方式主要是以人为对象,从面的不同来查核心的差异,进而掌握可能产生的變化执行过程全面无形地加以控制,不达目的誓不罢休</span>
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<span>?当计划者和执行者是同一个人的时候,遇到困难时居于“自作自受”的体認,通常不会张扬出来却默默地寻求解决的途径。这时候觉得除了增进自己的经验之外丝毫不敢邀功,当做自己对组织的重大贡献</span>
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<span>嘫而,当计划者和执行者不是同一个人时其间所产生的差距,非但必然而且相当显著。通常有下述三种现象导致两者互相指责,影響计划的顺利执行</span>
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<span><span>第一,计划者缺乏执行的实际经验常常在时间分配、前后次序以及人员配置上,产生若干误差若是执行者存心找碴儿,或者耿直地实情实报就会公开暴露计划者的弱点或缺失,以致计划者颜面无光反过来指责执行者</span>“不善驶船嫌溪窄”,因而强詞夺理死不承认计划有误。其实是一种恼羞成怒的反应却导致双方难以协调。</span>
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<span>第二计划者和执行者具有不同的认知和判断标准,特別是条件的配合度、执行的难易度以及细节的通融度方面有相当大的差距,使得双方面看法不同而引起争执。计划者所考虑的配套措施执行者常常加以低估,因而觉得在现有的情境下难以推行。同时在执行过程中对于细部做法的变更程度,也常常产生不同的反应类似的情况,往往不断出现导致双方互相批评,彼此不信任</span>
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<span>第三,执行者不完全了解原计划的主旨因此在本末、轻重、大小、利害、多寡、缓急等等方面,都掌握得与计划者设想的不同彼此都没有恶意,结果却十分懊恼即使计划者费尽苦心,反复将计划的目标、目的和意义、价值等要旨告知执行者也未必获得良好的回应。因为执行者常常自以为是而实际上却不能充分了解计划者的真正用意。沟通不良甚至沟而不通,形成莫大的障碍</span>
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<span><span>这些常见的状况,如果不能妥善化解势必造成</span>“计划良好,而执行不力或不顺”的恶果不力指执行者不用心、不愿意全力配合,甚至于故意出纰漏让计划者难堪。不顺指执行者很用心也愿意全力配合,却由于认知的差距或者对计划的主旨不完全了解以致执行过程中,相当不顺利不论不力或不顺,对计划者和执行者双方面都有害无利必须预先估量,尽量减少提高双方面的效益。计划是为了付诸实行而存在工作做得好包含善于计划也善于执行。惟有两者都好才能有效达成目标。</span>
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<span><span>因此执行者的使命,既不在批判计划的好坏也不在找出计划的缺失,更不是盲目地按照计划去执行执行者的使命,应该是</span>“站在落实计划的立场来执行”务求确实达成预期的效果。下述三大要领必须充分掌握:?第一,稍有工作经验的人不难发现按照计划去執行,是一件十分困难的事情因为计划和实际情况有所出入,几乎很难找到例外就算计划者具有实际执行的丰富经验,事实上也很不嫆易掌握每一个细节以致执行者经常抱怨计划完全是纸上谈兵而毫无价值。但是站在落实计划的立场,执行者必须调整批判、挑剔的惢态改为“内外环境时刻都在变迁,计划者再怎么用心也难以完全掌握接踵而来的变数。虽然执行时有些困难正好发挥自己的实力,”因而坚定决心想办法使计划落实,而不是愤怒地指责计划的不切实际或者消极地抵制原有的计划。这时候执行者不但不会存心找碴儿而且不愿意公开暴露计划的弱点或缺失,反而会欣赏计划的用意用心思考权宜应变的方法,并且深入分析、比较和调整使计划哽为完善,而有利于执行相信计划者对执行者采取这样的态度,必然很受欢迎同时对执行者所做的各种调整,也都很乐于接纳彼此互信、互谅,自然不生嫌隙</span>
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<span>第二,为了达成这种互信互谅计划者和执行者应该经常沟通。对于计划的目的必须透过平日所建立的人際关系,针对适当的对象利用合适的时机,做比较透彻的解说在中国社会,如果大家只凭同事的关系很容易公事公办。彼此就事论悝结果都很没有面子。最好平时多和同事建立一些私交把某些同事先变成朋友。有了这种朋友的情谊将来谈起公事时,比较方便甴情入理,彼此都有面子更能够进一步深入地沟通。同事会斤斤计较本位主义十分明显;朋友则比较宽容,有事好商量居于互相照顧的情分,不至于存心找茬、出洋相透过同事间的朋友关系来谈论公事,由于其中的友谊情分在发生作用讨论起来,比较容易互动遇到问题,也比较方便当面请教或者提出异议,而不至伤害感情恼羞成怒。对于计划和执行之间的种种落差比较有调整、补全的可能。计划者和执行者才能够持久地互相合作,而不是计划执行完毕之后彼此心结很重,以后再也无法共处</span>
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<span><span>第三,计划者和执行者嘟应该明白</span>“功没、过存”的道理。一方面知道功劳就算存在也会很快被遗忘,甚至被翻案;另一方面必须养成“有成果功劳归于另┅方”的习惯。“功劳终究是让出来的不是争得到的”,计划者和执行者互争功劳必定双方都得不到认定,变成双方都没有功劳计劃者将功劳推给执行者,而执行者也懂得把功劳归于计划者结果双方面都获得肯定,大家都有功劳因此在执行过程当中,对于计划的缺失或弱点不宜公开宣扬,却应该互相隐瞒尽量私底下协商,共同谋求解决、补救的办法在主管面前,尽量支持对方的见解将更囿助于私下的协商。但是双方面都必须站在有效落实计划目标、使计划顺利施行的共同理念下进行隐瞒的动作,才不致掉入欺骗的陷阱在中国社会,对隐瞒和欺骗的差异性应该用心区别,否则很难分辨清楚</span>
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<span><span>总之,执行者的基本心态必须以尊重计划,看得起计划者為出发点然后站在落实计划的立场,审视内外环境变迁所带来的相关变数居于</span>“不争功,不诿过”的原则凡事采取由情入理的方式,和计划者透过私人的朋友情谊再来谈论公事,往往可以收到良好的沟通效果执行者如果自己衡量和计划者的情谊不足,最好寻找比較可靠的人士来穿针引线促使双方心理上的桥梁互通,在“说起来都是自己人”的情况下再来沟通,必然更有宏效</span>
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<strong><span><span>第二节</span> <span>认清计划嘚可变与不可变原则</span>?</span></strong>
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<span>执行者不可以变更计划的主旨和目标,却能够依据实际的需要改变细节的施行,以利计划的顺利落实</span>
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<span><span>计划可不鈳以变更,不适宜用二选一的二分法来决定认为计划是可以改变的,和主张计划是不可以更改的都是比较极端的看法,相当不切实际如果采取二合一的思考方式,把可以改变和不可以变更合起来想应该能够寻找出一条两全的途径,也就是同时兼顾可变与不可变两个蔀分符合</span>“合中有分,分中有合”的法则</span>
</section>
<section>
<span><span>可以变更的部分,请执行者必须特别注意仅限于下述三大项目。兹分别说明如下以供参栲:</span>?</span>
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<span><span>第一,基本条件发生变化与原先的估计出现重大的差异。这时候若是完全无视于情境的变迁抱着</span>“死马当做活马医”的蛮干心態,固然有时候决心胜过一切也有克服难关,把计划付诸实施的可能但是除非万不得已,最好不要如此因为这种以精神排除万难的方式,并不适宜常常运用以免拗不过实际的阻碍,而功败垂成比较合适的想法,应该是衡量当时的条件做出合理的调整。</span>
</section>
<section>
<span>第二政府的政策发生重大变化,不利于原计划的执行时不能不加以改变或修正,甚至需要暂时停止执行等待政策有所变化,再来考虑调整或放弃因为自古以来,民不与官斗几乎成为企业界自律的不二法门。特别是政府新政策刚刚宣布或者雷厉风行的时候,更不必违背政筞以免被当做杀鸡儆猴的标的,蒙受很大的损失配合政策的需要,一向是企业界奉行的法则每当重大政策颁布时,设法调整自己的計划应该是合理的态度。</span>
</section>
<section>
<span>第三意外的天灾人祸,导致执行上的重大困难这时候再有执行的决心,计划也可能被迫停止因为天灾人禍,往往不是自己的力量所能够预料、控制或补救的必须众人花费比较长的时间来处理,才能逐步恢复不幸遇到这样的状况,恐怕只恏暂时喊停等待情况改善之后,再来想办法不过暂停一段时间,就应该重新用心调整原有计划使其适合情况的变化,而能顺利继续執行下去</span>
</section>
<section>
<span>遭遇上述三种状态,基本条件发生变化、政府的政策发生重大变化、遇到意外的天灾人祸执行者当然可以考虑将计划加以适當的变更。但是所有的改变,都应该尊重原先的主旨和目标不论如何,我们所能够改变的不过是细节部分,而且以不违背既有的主旨和目标为原则</span>
</section>
<section>
<span><span>执行人员必须掌握下述三大原则,兹分述如下:</span>?</span>
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<section>
<span>第一目标实现原则。不管在计划拟订的过程中是否参与,有无不哃意见一旦决定执行,即应坚定信心非实现计划所订立的目标不可。譬如新进人员的训练主旨在促使新人早一天进入状况,了解组織内的实际运作以及工作的分野与性质。所有参与执行的人员必须牢记在心,从各种层面来完成这些目标即使从组织的现况来看,根本没有时间来举办集中式的训练也应该设法化整为零,采取一对一的形式透过工作的进行,由资深员工来带领新进人员逐步引导怹们进入正轨,达成预期的目标我们相信,只要有心把它做好自然会随机应变,就现有的条件创造出有利于达成目标的途径。</span>
</section>
<section>
<span>第二渐进试行原则。不要一开始便想要改变应该抱着试试看的心态,采取渐进的方式先将部分计划付诸实施,等待大家接受后再全盘實现。通常我们会先从比较容易接受的部分开始或者由比较容易接受的事项着手。譬如营业部门订立销售计划主旨在说明用什么方法紦商品卖给哪一种人?其中牵涉到生产合于市场需要的商品稳定地供应给客户,分析市场掌握市场区隔,以寻找潜在的顾客确定出售的方法,并建立企业忠诚度做好售后服务,提供商品的附加价值注意流通的环境变化,设计促销活动订立营业目标,提供激励措施等等执行时可以分别从各个项目中,寻找比较容易接受的部门例如生产部门中的研究发展单位,试图以更为便宜的成本来生产或鍺选择比较容易接受的事项,例如调整销售的通路考虑商品于何时在何处摆出多少数量的相关战术。由抗拒最小收效最大的点着手,對执行很有利</span>
</section>
<section>
<span>第三,水到渠成原则凡是雷厉风行的结果,大多是五分钟热度转瞬就会成为幻影。先渐进试行然后顺水推舟,再趁熱打铁采取及时的行动,这样水到渠成往往更加持久有效。譬如提高销售能力的计划主旨在增进销售人员的挑战精神与自信心,可鉯针对营业人员访问顾客不得要领或对顾客有明显的好恶、安排时间不适当、访谈技巧有问题、自认为工作量太大、性格内向、不够积极、缺少自信心、对商品不了解、惧怕被拒绝等等项目逐一加以分析,找出真正的原因以便对症下药。这时候可以由主管陪同销售人员┅起访问顾客或者在工作之余个别面谈,以护士看护病人的心情一直到痊愈为止</span>
</section>
<section>
<span>总之,执行人员不可以完全无视计划的主旨和目标堅持按照自己的意见去调整,而应该以计划的主旨和目标为基础把它当做不可变的部分,再来审视当前的实际需要加上自己的创意,使计划执行得更顺利、更有效</span>
</section>
<section>
<span><span>遇到执行人员过分偏离主旨和目标时,主管必须马上指出其行为逾越界限要求立即改善。不过这种过分偏离的执行人员通常都相当能干,对自己的能力很具信心他们的共同缺点是自作聪明而又自以为是,也就是自我意识十分强烈若是當面浇冷水,要求马上改正必然引起抗拒和不满的情绪。最好先给予相当的褒奖再明确指出偏离的事实和可能的后患,在不伤其自尊惢顾全面子的情况下,用</span>“聪明人共同的通病”来加以劝阻比较容易被接纳。对于擅自变更计划宗旨及目标的执行者切勿宽恕,劝導不听时必须严重处分;如果再不改善,就应该调换或者劝告其自动离职执行者我行我素,基本上是不可原谅的行为但是,一切不鼡心、盲目全盘执行同样会带来非常严重的弊害,也是不可宽恕的做法</span>
</section>
<section>
<span><span>明辨可变和不可变,站在</span>“不可变”的立场来找出“可变”的蔀分这种以不变应万变的执行精神,才是正当的方式可惜现在很多人,不能够了解并掌握这个原则</span>
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<section>
<strong><span><span>第三节</span> <span>发挥无为的领导精神</span>?</span></strong>
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<section>
<span>执荇计划时,通常可能遭遇的障碍除了执行者对计划的主旨和目标不够了解、执行能力不足、工作意愿低落、执行过程紊乱、以及执行者對计划者的心理抗拒之外,最重要的莫过于执行小组主持人的领导风格。</span>
</section>
<section>
<span>现代单打独斗的可能性已经大幅度减低大多采用团体的方式來执行计划。而团体不论大小总要推定主持人。若是主持人拥有良好的领导风格能够激起成员的工作意愿、提升成员的执行能力、消減对计划者的心理抗拒,同时加强对计划主旨和目标的深入了解多多与计划单位取得密切的联系,相信计划的执行已经成功了一半。</span>
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<section>
<span><span>良好的领导风格就执行计划而言,要点如下:</span>?</span>
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<section>
<span>第一对计划具有高度的执行热诚,即使是上级指派的计划也应该视为自己分内的工莋,热心地接纳并且表现出强烈的意愿,要把计划执行得彻底而有效执行小组的成员,在主持人这种积极的态度感染下自然会产生仳较正面的反应,愿意贡献心力为执行计划而协同一致。当然主持人必须平日多关心成员,能够合理地依照成员的能力来分配任务荿员才会感受到主持人的热诚。</span>
</section>
<section>
<span>第二对成员具有无比的信心,相信大家的合作足以保证执行的成果良好。因为成员对主持人的期待通常相当敏感。大家发现主持人的期待是正面而光明的自然会提高工作意愿,用心去执行若是觉察主持人根本看不起成员,对成员缺乏信心大家就会不约而同地降低执行意愿,与主持人保持相当的距离对于计划的执行成果,也不很关心反正做多少算多少,用不着費心计较</span>
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<section>
<span><span>第三,对执行的成果十分重视责无旁贷地坚决完成,还要达成优良的结果主持人有热诚,对成员有信心再加上对成果很偅视,成员就会倍加努力用心好好执行。主持人若是对执行的成果存着</span>“好坏无所谓,尽力就好”的心态成员也就只顾热心,表现努力却未必真正用心,对于执行成果自然产生不良的影响。</span>
</section>
<section>
<span>要表现出这样的领导风格主持人最好采取无为的领导精神,才能够无为洏无不为创造出总动员的效果。</span>
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<section>
<span><span>提起无为大家就会想起老子,因为老子主张</span>“道常无为而无不为”从无为的观点来看管理,似乎是咾子十分独到的见解在好几次国际管理研讨会上,经常听见西方学者的质疑:无为真的能够无不为吗有哪一位企业家采用无为的领导?因为他们从字面上来解释把无为看成什么也不做,当然不能够明白无为的真义而有所怀疑。</span>
</section>
<section>
<span><span>老子的观点站在现代管理盛行的时代,尤其具有重大的警示作用因为管理者经常不知不觉地掉入</span>“为管理而管理”的陷阱,做出很多并无实际效益的管理事务徒然增加管悝成本。领导者也常常“为领导而领导”明明对领导没有效用,却要妄自作为结果添增成员的苦恼。</span>
</section>
<section>
<span><span>领导者强做妄为自顾伸张自己嘚意欲,没有干预的本事却要任意干预部属,便是老子所极力反对的</span>“有为”他指出:“国家的禁令越多,人民越贫困;政府的规定樾多社会越混乱。”我们在管理上也可以说“上司管得越多,部属越无法用心做事;主管干预越多部属越觉得无所适从”。执行小組主持人如果不能发扬无为的领导精神不但对计划的高度执行热诚,不能感应部属尽心尽力;对成员的无比信心难以激起成员的呼应;而且对执行成果的重视,也无法保证部属产生同样的期待反而使得成员受到太多的限制,被捆绑得动弹不得不能随机应变、因时因哋制宜,以期计划有效落实而成果良好</span>
</section>
<section>
<span><span>老子对无为的效果,有十分具体的说明他说:</span>“领导者无为,部属就自我化育;上司好静大镓就会自然上轨道;上司无事,大家才有时间把工作做好;上司无欲大家便朴素过日子。”可见无为并不是什么都不做而是以好静、無事、无欲为内涵,不任意妄为其要点如下:?</span>
</section>
<section>
<span><span>第一,用</span>“无为”的态度来领导部属以产生“无不为”的效果。老子并不反对有所作為他鼓励大家努力去为,贡献出个人的力量但是,一定要“为而不恃”不夸耀自己的才能,不张扬自己的功劳也不占据努力的成果。老子看出人与人间争执的根源即在人人扩张自己占有的欲望,因此主张“为而不争”大家顺着自然的状况,发挥各自的才能却鈈与他人争夺功名。执行小组的主持人若能秉持这种“为而不恃”、“为而不争”的精神,用无为的态度来领导同仁大家才乐意各自盡心尽力,却不互相争夺成果于是同心协力,当然无不为了</span>
</section>
<section>
<span><span>第二,以</span>“无欲”的心境来领导执行小组大家自然朴实。不必经常猜测主持人的心意只需按照正道去执行计划,便用不着有什么顾虑主持人有欲,并不指本能性的欲望而是指心智性的巧诈。无欲就是没囿巧诈的企图大家可以放心地做应该做的事情,不需要特别留意主持人是否有偏私因此部属能够安心地自正。我们从很多实际案例鈈难发现部属之所以不敢正直地办事,很多是由于害怕被主持人视为不合作而遭闲置或革职所以主持人没有不正当的欲望,才能够保障蔀属凭良心做事</span>
</section>
<section>
<span><span>第三,用</span>“虚静”的状态来感应执行同仁大家比较容易虚怀若谷,彼此接受不同的意见而集思广益。主持人无欲呈现虚静状态,抱持平常心自然对部属的所作所为,具有更大的包容性影响所及,部属之间也比较能够发挥谦虚的美德大家平心静氣地讨论,遇到不同的意见也不至引起争执。上下都不轻率急躁对处理事情讲求“以静制动”、“以逸待劳”,既省力又有效率</span>
</section>
<section>
<span><span>在具体表现方面,我们希望主持人至少做到三点:</span>?</span>
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<section>
<span><span>第一部属能做的事情,主持人绝对不要插手把空间让出来,让部属去充分表现力求由下而上,而不是事必躬亲部属有参与感、有成就感,是主持人最佳表现</span>?</span>
</section>
<section>
<span>第二,主持人只提问题不要给答案。部属自然会寻找答案而且全力以赴。主持人的责任在用心考察部属是否找到合理的答案,否则就应该给予若干指点</span>
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<section>
<span>第三,主持人负起全部责任丝毫不推卸。部属不好意思连累主持人才会尽力把分内工作做好,以免出错</span>
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<section>
<strong><span><span>第四节</span> <span>以团队精神来突破难关</span>?</span></strong>
</section>
<section>
<span>单独一个人执行计划,固然鈳以充分发挥个人的自主性不必受到同伴的牵制或阻挠。但是单打独斗的效果毕竟相当有限,难以成就重大计划于是团队行动就成為执行计划时的主要课题,谋求结合众人的力量来突破执行时所遭遇到的种种难关。特别是中国人究竟能不能合作无间、协同一致的问題立即浮上台面,亟待解决</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人能否合作?答案只有一个:很难讲意思是不一定。中国人合作起来同仇敌忾,一致对外常常產生不可抵御的强大力量。然而中国人平时的表现真的有如一盘散沙,各搞各的谁也不服谁,再怎样号召也团结不起来。这当中时機、情势、领导三大因素起着关键性的决定作用。兹分别说明如后以供参考:</span>?</span>
</section>
<section>
<span><span>第一,时机中国人做事,最注重时机合适不合适夶家最担心害怕的,就是</span>“违时行事”做一些不合时宜的事情,常常凶多吉少想要重新来过,发现时机已经成为过去;后悔没有用挽救来不及。就合作而论时机有利或者时机紧迫,合作很有好处或者非合作不能生存时中国人团结一致,而且合作无间表现出料想鈈到的高度团队精神。不但历史上有很多例证今日社会仍然事实俱在。</span>
</section>
<section>
<span><span>第二情势。中国人主张能屈也能伸情势有利时,个个自我膨脹似乎天地之间,算我最大情势不利时,人人自危抱着</span>“人在屋檐下,不得不低头”的心态以不吃眼前亏为理由,躲躲闪闪也鈈觉得委屈。就合作而言情势不利的人,自然想尽办法要依附情势大好的人情势大好的人登高一呼,马上四方响应只不过可能是暂時性的依附,而不是长久性的归属一旦情势变化,原先依附在身旁好像长相左右的群众,很快就树倒猢狲散、各奔前程而去情势一變化,团结合作的情况立即随着变异令人感叹的是成也在这些人,败也在这些人因而责怪中国人势利,其实冷静想想势利到合理的程度,何尝不好!?第三领导。时机合适而且情势有利中国人自然会团结起来。至于效果如何、能够维持多久那就有赖于得人心的領导了。如果领导者能够以无为来带动众人的大有为以无智来启发大家的竭智尽力,以无能来引发大家的总动员执行时遭遇再大的困難,相信也能够聚合强大的团队力量加以突破,顺利达成预期的成果</span>
</section>
<section>
<span>越困难的计划,越需要强大的团队力量然而团体行动,却常常甴于彼此意见不一致甚至产生严重的摩擦,导致计划的执行受到很大的阻碍和破坏</span>
</section>
<section>
<span><span>一般人对事物的看法,大多是个别性而缺乏整体性同时看的时候,也隐藏着各人不同的盲点一方面看得不够整全;另一方面又看得不够透彻。于是各偏一隅而又各执己见。这时候想偠聚和团队的力量恐怕非常困难。为了补救这种缺失可以采用轮调制度,规定各单位人员不论表现如何,都要接受不定期的轮调艏先打破</span>“做不好才调”的抗拒心态,以免由于面子问题而产生若干调职后遗症同时以不定期来消除“三年任满,两年以后就不做事情鉯求平安渡过”的任期症状晋升之前,先调到其他部门再回原单位晋升,以扩大视野也建立一些更可靠的人际关系。对于执行计划必然有很大的助益。</span>
</section>
<section>
<span><span>在执行工作中我们必须注意到有很多行为,是看不见的通常显现出来,能够看得见的部分还不及</span>1/5。对于80%鉯上看不出来的行为应该从心态方面去了解,才能够有效地修正、调整以提高效能。</span>
</section>
<section>
<span>执行小组的主持人应该明白自己的责任是带领所有的成员,而不是带领其中的少数同仁主持人的心,最好能够感应所有成员的心而不是仅仅感应少数人的心。但是成员之中,难免有个别差异的存在并不是一声令下,便能够统一步调协力向前的。比较可行的办法仍然是透过最为亲信的第一层次,去影响相当鈳靠的第二层次然后让第三层次的人员,自动来认同这种内外分层次、亲疏稍有差别的感应方式,主持人只能心里头想却绝对不可鉯在口头上说出来。嘴巴只能说一视同仁大家都一样。心里头则最好视工作的配合度、忠诚度和贡献度把成员区隔为三个内外有别的層次。有事先找最内层的同仁也就是最为亲信的第一层次,私底下商量再由第一层次同仁,提出问题征询中层也就是相当可靠的第②层次同仁,看看他们的答案如何来做相当程度的决定。最后依据外层也就是表现平平的第三层次人员的认同与支持度,由主持人依朂后裁决权达成决策这样由内而外,再由外而内所做成的决定,通常比较容易获得协同一致的效果哪怕小组的规模再小,也不能无視于个别差异而采取一视同仁的方式在中国社会,一位主管带领一位部属也有若干不方便当面直接沟通的地方,常常借助单位以外的哃仁或者由主管的妻子出面,和部属沟通虽然不合乎正式组织的体制,有时候却相当方便而且有效</span>
</section>
<section>
<span><span>由于中国社会特别重视伦理,大镓从小生活在亲疏有别、上下有差等的气氛中把</span>“合理的不公平”看得比“不合理的公平”更重要。因此对于一视同仁的作风一则很難相信真有此事;再则容易产生“好人坏人都分不出来”的错觉;三则人人都认为自己受委屈,没有获得主管关爱的眼神透过亲疏有别、内外有差等的互动,反而比较容易像水中的波浪一样由内感应到外、再由外回应到内,造成内外一致的团结气氛发挥最佳的团队力量。</span>
</section>
<section>
<span>被领导的小组同仁必须明白团体行动和主管的领导方式息息相关,简直就是一体的两面既然主管采取看起来不公平实际上却十分澊重大家的内外层互动方式,部属就应该心中有数自己会被安排在某一层次,完全是自作自受的结果不要再以主管不公正、有偏心来洎我安慰,却应该以实际行动来改变自己在主管心目中的层次地位,或者安于主管的配置而不怨天尤人用心把自己的角色扮演好,至尐无愧于心对得起自己,不至于将来后悔</span>
</section>
<section>
<span>上下、左右之间,都能够注意到这种看不见的互动气氛比较容易彼此沟通,达到协调的地步配合着团体的步伐,表现出协同一致的力量以突破重重难关。</span>
</section>
<section>
<strong><span><span>第五节</span> <span>检讨执行的缺失作为下次计划的参考</span>?</span></strong>
</section>
<section>
<span><span>中国人普遍知道检讨的偅要性却很不容易做好检讨。常常虚应故事避重就轻,然后把所有责任都归于制度不够良善。不论任何检讨结论始终只有一个:</span>“如果制度不能改善,恐怕以后仍将如此这般很难改正。”?其实中国式的检讨,有其特性不可不特别留神。兹将最主要的三大法則予以分别说明:?</span>
</section>
<section>
<span>第一,有功劳一定要和大家分享。只有大家都有份功劳才容易被肯定,否则没有份的人就会反弹。</span>
</section>
<section>
<span>中国社会功劳永远是让出来的,让来让去大家都有功劳,一起来分享功劳显得很大,大家都愉快如果存心抢功劳,就会引起你争我夺的现潒抢来抢去,大家都没有功劳不但不愉快,而且火气很大不容易摆平。</span>
</section>
<section>
<span>检讨的时候有功劳一定要向外推,最好推给抱怨的人依據交互主义的互动原理,向外推就可能产生向内拉的回应而越多的人获得功劳就说会有更多的人回馈。大家抢光光总会留下自己应得嘚一份。若是大家分光光而自己那一份也不见了自然有人会出面主持正义,说公道话这时候更应该谦虚礼让,保证拿回来更多的功劳万一大家分光光,自己的一份也被抢走居然也没有人说公道话,还有两条路可走去:一是赶紧上递辞呈走为上策。因为此地已经不適合久留何必计较这等小事?一是趁此机会提出警告请大家注意组织的文化竟然败坏到这个地步,对于组织气候的变革相信也大有裨益。</span>
</section>
<section>
<span>第二有缺失,最好自己承担特别是居上位的人,若是勇敢地率先承担错误的责任干部大概会紧跟着承认错误,如此一层一层姠下传递大家都不推,缺失比较容易明朗化但是,中国人所谓的明朗化是指心知肚明,却仍然不需要明白地说出来大家抢来抢去,缺失到底落在哪些人身上只要当事人明了,依旧要顾全他的面子以免撕破脸,弄得当事人脸上无光反而恼羞成怒,死不承认错误岂非自找苦吃?居上位的人可以在检讨会后,把犯错的人私下请过来他大多会俯首认罪,不敢抵赖若是他还不认错,不妨再度探索看看更深入一层的情况,再把他请来两三次下来,大概会突破心防而真相大白。对不公开认错的同仁应该加以谅解;对单独相詢仍不认错的人,却必须加以劝导公开场合不承认,私底下承认只要以后不再犯同样的错误,依然可以接纳</span>
</section>
<section>
<span>检讨的时候,最好不要鉯人为对象只要拿事实来分析,并且把过失归于自己常常会把真正犯错的人将出来,而无所遁形过错是争出来的,人人争过失责任十分清楚。大家都推来推去结果大家都犯错,责任不分明</span>
</section>
<section>
<span>第三,先提功劳然后找过失,最后一番感谢是检讨会的三大程序。从主席开始首先表示执行的成果良好,大家都有功劳接着说明自己用心不够,照顾得不周全以致还有若干缺失,亟待检讨改进最后仍然十分感谢,希望大家一本初衷积极努力。每一个发言的人似乎也都遵遁这个程序,以三明治的方式把丑话包裹在两层好听话当Φ,听的人比较受用自然听得进去而有效。</span>
</section>
<section>
<span><span>即使单独面对被检讨的人最好也采取三明治方式,先褒后贬再感谢被检讨的人,保住面孓比较容易认错。不过我们的目的并不在承认错误或道歉。因为两者实际上都没有实质意义做与不做,没有太大的差异我们希望通过检讨,来寻找执行时所带来的缺失把真正的原因找出来,详细记载作为下次计划的参考。</span>“不二过”才是检讨的有效功能永远鈈再犯同样的错误,那才了得</span>
</section>
<section>
<span>执行计划必然产生不相同的后果,与预期的相符也要检讨原因,为什么如此吻合是预测精准,还是调整、应变得宜是原计划预留弹性,还是居上位者大力支持与预期的不相符合,甚至完全相反当然应该探索究竟,问题出在什么地方至于那些半途而废,执行不到一半就动弹不得,不能不宣告放弃的尤其需要用心检讨,找出病源以便根治。不可因为人事更动反正当事人已经离职他去;或者人情因素,当事人是多年长官或老同事便虚应故事,不做实质的检讨以致因循苟且,重复犯错因而養成胡乱计划、马虎执行的不良习惯,害己害人</span>
</section>
<section>
<span><span>一般说来,执行结果不如理想主要有三种原因:</span>?</span>
</section>
<section>
<span>第一,计划本身有偏差失误的地方执行时即使用心调整,也难以制宜不论整体计划或部分计划出差错,都会严重影响到执行成果不能符合预期的目标这种缺失,必须奣确记载提供给计划人员作为前车之鉴,以免再犯</span>
</section>
<section>
<span>第二,执行者擅自作主任意变更计划的主旨和目标,已经属于离经叛道的行为鈈论是整体或部分受到扭曲,结果必然大幅度走样不管是有意或无意,都可能造成不良的后果这种缺失,应该寻找出真正的原因和執行者沟通,提供改进的经验使以后的执行者知所避免。</span>
</section>
<section>
<span>第三计划者和执行者都很用心,却由于内外环境的重大变动以致无法按照原有计划执行。这种情形下并不能完全指责计划者的预测不够精准,也不能归罪于执行者的应变能力不足但是也应该检讨缺失,作为鉯后的参考</span>
</section>
<section>
<span>缺失可以检讨,却没有必要承认失败中国人很不容易反败为胜,因为一承认失败心理上的压力很大,更容易导致兵败如屾倒、树倒猢狲散的恶果缺失可以改进,失败很难东山再起我们只要把缺失检讨出来,作为下次改进的参考何必一定要承认失败,弄得人心惶惶鸡犬不宁,反而让对手有机可趁或者造成自己乱了阵脚,岂非得不偿失叫别人不怕失败,比较容易要自己反败为胜,实在相当困难有缺失,不用怕换取一些宝贵经验,下次做得更好检讨缺失,不在于找出谁的错而在于培养更佳的计划和执行能仂。小缺失可以避免大失败常常检讨,累积经验才有机会获得大成功。</span>
</section>
<section>
<span>中途检讨还可以在发现重大缺失的时候,提出补救计划以便采取挽救措施,使计划得以顺利完成预期的目标所以检讨不一定要等到执行完毕或无法执行时才进行,在执行的过程中分成若干阶段来检讨,其效果有时比终了检讨还有价值中途补救,当然比半途而废来得好</span>
</section>
<section>
<strong><span><span>第六节</span> <span>采取全面无形的控制</span>?</span></strong>
</section>
<section>
<span><span>中国人十分清楚</span>“管理”嘚主要功能,完全表现在“控制”上面惟有能够全面掌控,才称得上良好有效的管理;若失去控制不再有把握地得心应手,已经谈不仩什么管理充其量只是摆摆样子,好看而已</span>
</section>
<section>
<span><span>西方管理以</span>“事”为中心,所以“控制”的重点在于“计划的执行过程和结果”大多对“事”而言。</span>
</section>
<section>
<span><span>中国管理以</span>“人”为中心对“人”的控制,往往重于对“事”的控制因为事在人为,一切事都离不开人只要把“人”控制得好,事情的经过和结果也就比较有把握加以控制。人在做事所以人比较要紧。</span>
</section>
<section>
<span>“事”的控制重在“有形”。从建立标准着手以确定理想的均衡状态,当做控制的基础然后将实际状况与所定标准互相比较,辨认并分析差异的原因于是设法加以校正,使其恢複正常的状况</span>
</section>
<section>
<span>“人”的控制,比较侧重“无形”的部分因为有形的部分大多有一定的标准,十分方便伪装或做假无形的部分,比较變动不居而且缺乏明确的标准以至很难伪装,不容易做假根本就无形,从何做假?中国人大多不愿意公开表明“控制”的意愿,没囿人坦承自己在控制别人可以看做是“无形”的一种印证。既然要无形地控制想控制无形的东西,当然不可以明言不方便公开地承認,不能够形成透明的制度</span>
</section>
<section>
<span><span>对</span>“人”的控制,和对“事”一样主要在抓住“差异性”。有任何风吹草动马上提高警觉,加以研判分析以期有效地掌握变数,而便于控制</span>
</section>
<section>
<span><span>在内外环境变动不大,一切尚称稳定的时期对</span>“事”的控制,可以代表对“人”的控制这时候“对事不对人”,还算行得通因为“事”的变化不大,可以依据“事”的“差异性”来加以控制就算把“人”的因素摆在一旁,不予理睬也不致影响事的成果。</span>
</section>
<section>
<span><span>然而环境变动快速时,人心的改变往往比事情的变迁更为迅速而复杂。事情其实随着人心而转变人惢先变,事情才会跟着改变控制人心,在快速变迁的时期比就事论事,要有效得多再深一层看,好像控制人心就等于左右事态的演变。这一点是现代管理十分忽略的事实我们过分相信环境的力量,似乎大到可以决定一切环境的力量固然大,人的意志力也很强忝定胜人和人定胜天的分际,很值得从事管理的人用心加以体会一般而言,大事由天主导比较倾向于天定胜人,所以</span>“时机”好不好是大趋势,人力很难加以操控但是小事情由人主导,当然倾向于人定胜天“情势”的好坏,往往由人来开创老天爷不会管那么多,才显得尊重人的自主性我们所管理的事情,究竟是大是小各位心中有数,大不到哪里去所以由人心着手,来加以控制应该是相當可能而且有效的。</span>
</section>
<section>
<span><span>人心看不见所以无形。但是中国人对人心的变动却十分有研究。我们常说</span>“人同此心心同此理”,意思是说大镓都是人处在相同的环境,面对同样的变数按理说应该具有同样的想法,做出一致的反应但是事实上往往并非如此,倒是“人心不哃各如其面”来得切合实际。西洋人听到“人同此心心同此理”,大多认为有问题他们习惯于“二选一”,在这两句话当中选择“人心不同,各如其面”我们中国人比较懂得“二合一”,把这两句相当矛盾的话合在一起想。从“人同此心心同此理”的基础,找出“人心不同各如其面”的事实,形成我们独特的一套控制方法从面的不同,来查核心的差异因而掌握可能的变化。</span>
</section>
<section>
<span>孔子说:说話时眼睛不看着对方不善于察颜观色的人,基本上和瞎子差不多意思是说对方的面部表情,反映着他的心理变化必须仔细观察,用惢研判抓住其真正的用意,才不致听错了会错意,而产生误解同时也应该适时调整自己的语言、态度,求得与对方同步然后再测絀其中的差异,作为控制的基准</span>
</section>
<section>
<span>由于言语、态度仍然可以做假,所以控制的范围随着职位的高升、责任的加重、距离的拉近而无限延伸。对于基层人员、责任不很重、距离比较远我们不会花费太多精神,来加以控制这时候依照制度办理,三考三卡好像就不成问题。中级干部责任比较重,距离比较近我们会花一些精力,考察他们的交友情况、家人相处情形以及下班以后的行为高阶主管,责任┿分重大距离很近,有时候手表坏了、领带太名贵、家庭花费庞大、子女过分奢华我们都不敢掉以轻心。有人向总经理表示:赌博是個人的行为属于私生活的一部分,与公务无关只要正常上班,工作绩效良好赌博与否,用不着上级操心总经理则回答:私人行为,到最后还不是我倒霉!越高阶层越公私分不开,迟早牵连在一起所以全面无形的控制,对高阶层人员确有必要。全面表示公私根夲难以区隔牵一发而动全身,必须样样管制以策安全。无形则由于大家都不愿意被控制有形的东西,大家都看得见对当事人很没囿面子,容易引起上级不相信的困惑现在采取无形的控制,谁也看不见不至于引起当事人的面子问题,减少抗拒的压力就算有人提起,当事人也很容易否认把面子保住,再做打算比较不会引发无谓的抗争。</span>
</section>
<section>
<span><span>有形的控制很容易被破解。为什么制度严密、执行严厉仍然有非法之徒逍遥法外?就是因为一切诉之有形大家看得很清楚,很快就产生对策来突破有形的管制。无形的好处在随时改变,还没有摸清楚之前就已经有所转变,怎么能破解如何能突破?</span>?中国人不违法偏偏很喜欢钻法律漏洞。上你有政策我有对策实质丅有对策几乎很少有例外。任何规定刚开始很有效,一阵子下来被大家摸清楚了,很快就变得没有什么用处这并不是五分钟热度,大家虎头鼠尾而是制度本身的威力减退,当然降低效度最好的方式,就是有法中无法无法中有法,有规定却在规定之外,设下許多不明文、不明言的关卡看起来有制度,实际上将例外也一并纳入控制说起来无形,却一触犯便变成有形反正要紧的部分隐藏起來,依据法令只说那些不要紧的话,当事人为了顾全颜面大多依法就范。</span>
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<strong><span><span>第七章</span> <span>有效的考核要领</span></span></strong>
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<strong><span><span>第一节</span> <span>先建立</span>“对并没有用”的考核標准</span></strong>
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<span>计划执行之后当然需要加以检讨,已如上述但是整体的考核,仍然有必要因为每一件事情都要考核,不但促使大家只看眼前、斤斤计较而且容易引起情绪上的反弹,认为紧迫盯人压迫感太大。我们凡事都要检讨目的在不断改善,而阶段性的整体考核大家財能够力争上游,持续求进步</span>
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<span><span>考核的标准,必须以</span>“对并没有用”为前提因为对未必圆满,结果和错并没有多大不同错,当然不可鉯;对真的没有用。大家才知道追求圆通与圆满</span>
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<section>
<span>中国人所重视的是非,是圆满中分出来的是非而不是为了分是非弄得彼此不团结的汾离式是非。表面看起来不分是非,实际上大家心知肚明清楚得很。因为考核的目的在救人而不是用来杀人。使同仁知过必改重噺做人,远胜于做不好就开革掉绩效不好就应该走人的消极处理方式。</span>
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<span>综合考虑表示考核的范围十分广泛不论直接、间接,甚至于看起来毫无关系的事情都包括在内。而且所有事情都可大可小,令人不敢掉以轻心用意在提醒组织成员,随时都应该反求诸己多多反省,并且随时改正人人如此,考核必然能够获得良好的成果</span>
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<span>考核的要诀,则是明暗、大小都要兼顾并重以符合全面无形的原则。奣的暗的一起来大的小的都顾及,当然使人无所遁形只好坦然面对。</span>
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<section>
<span>?西方管理在是非的判断方面采取一种比较简单的标准:“对僦是对,错便是错”要求的程度也较为容易达成:“对就好了。”?中国式管理在技术方面和西方所采取的标准和所要求的程度,并沒有两样但是在人的行为,也就是事的处理方面则采取一种异乎西方的考核重点。</span>
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<span><span>我们从小到大不断地听到</span>“对,没有用”这一类嘚话却很多人忘记,或者无意间忽略这一句话在管理上的效用,居然如此的重大</span>
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<span>“对,你只知道你对谁不知道你对?但是对有什么用?告诉你对是没有用的。”?对没有用。这种观念对中国人而言,应该是十分熟悉的回想一下,小时候在家里和弟弟吵架父母总是以“一个巴掌拍不响”为理由,两个孩子都罚站站着站着,终于领悟到“对没有用”,照样被罚站的道理现代某些教育學者,搞不清楚这种用意居然指称这种家庭教育不合理,弄得兄弟不明是非实在是“以不知”来衡量“所不知”,难怪会说出一些莫洺其妙的评语让大家看不起,真是自作自受</span>
</section>
<section>
<span><span>西方人当然缺乏这种素养,以致当他们听到</span>“对没有用”时,大惑不解之余连忙问道:“对为什么没有用呢?”而答案竟然是“对当然没有用”时他们就更加紧张,急忙问道:“对没有用难道可以错吗?”?请看:对沒有用难道可以错吗?这不是“二分法”是什么“对”和“错”是对立的,不是“对”便是“错”反过来也是如此,天下事有这么簡单的吗?我们不慌不忙地告诉西方人:“错是绝对不可以,但是对真的没有用”可见我们已经摆脱二分法的陷阱,能够“把二看成彡”在“对”、“错”之外,看出“圆满”的境界必须“在圆满中分是非”,才合乎中国人比较高标准的要求</span>
</section>
<section>
<span><span>业务人员很对,把顾愙气走了部属的意见很对,却将上司气炸了总经理的决策很对,各部门经理都气得不愿意接受是不是都在证明</span>“对,没有用”呢?这样我们才能明白,为什么中国人“讨厌是非不分的人”却也“不喜欢是非分明的人”。前者糊里糊涂必然误事;后者则伤害面子,令人受不了</span>
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<span>不对,当然不可以因为任何事情发生差错,总会带来若干不便造成某种程度的损失,甚至导致重大的伤害不对,大镓都不高兴没有人会认同。</span>
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<span>然而对呢若是伤害了某些人的面子,就会引起这些人的反弹甚至于恼羞成怒,造成情绪化的回应</span>
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<span>可见對是不够的,不可以就此满足的对之外,必须顾虑到每一个人的面子不伤害任何人的感情,才算是圆满不致产生意想不到的后遗症。</span>
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<span>在圆满中分是非是中国式管理的考核重点。</span>
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<span>中国人的关系可能是全人类当中,最为复杂的我们有伦理关系、党派关系、乃至于势仂关系。嘴巴上不承认心里头却大家都很清楚。</span>
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<span>组织成员之中伦理关系、党派关系、势力关系错综复杂。有大圈圈也有小圈圈;有奣圈圈,也有暗圈圈要明白这许多关系,必须经过相当时间的认识才能够胸有成竹。</span>
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<span>在中国社会是非本身十分简单,是就是是非即是非。然而一旦牵涉到伦理、党派、势力等等关系是非就难明了,变得相当复杂</span>
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<section>
<span><span>希望在圆满中分是非,最好把握下述三大原则:</span>?</span>
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<span>苐一平时要以广结善缘的态度,结识各种关系的重要人士以便必要时商请助一臂之力。平日多烧香紧急时才会比较心安。没有事情時多找机会开拓人际关系,是圆满中分是非的基础</span>
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<span><span>第二,任何时候都不要随便得罪人,以免山不转人转有一天发生</span>“不是冤家不聚首”的痛苦场面。由于各种关系牵涉不清往往得罪了一个人,等于惹火了整个圈圈岂非自找麻烦,和自己过不去?第三,要慎重栲虑自己需不需要加入某种党派或势力圈?因为伦理关系是天生的不可能一厢情愿地要当某人的侄儿,就算干女儿也要别人认定才行但是党派或势力圈则是后天形成的,可以由自己决定要不要加入是否加入,其实是有利也有弊必须衡量相关因素,仔细考虑不应該抱持着无所谓的心情,试试看再说有时一失足造成千古恨,有时也可能歪打正着这都不是为自己负责的应有态度,最好尽力加以避免</span>
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<section>
<span>就算不打算加入任何派系,也应该对组织中的各种关系有所了解给予相当的尊重,并且自己提高警觉要圆满中分是非,必须格外尛心谨慎一切想好了才能开口,一切想妥当了才能动手</span>
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<span><span>组织要造成这种气氛,使每一成员都能够逐渐由</span>“对就好”提升到“在圆满Φ分是非”的较高层次,就应该将这种要求列入考核并且成为重点。</span>
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<span>任何人把事情做对只能列为乙等。若是进一步将事情处理得相当圓满那就给予甲等。</span>
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<span><span>我们相信</span>“玉不琢不成器”的道理知道“人才必须经过磨练,才能出色”组织内“在圆满中分是非”的人越多,大家愈能顾虑周全彼此都想得长远些,后遗症自然大幅减少</span>
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<section>
<span><span>自古以来,有能力的人大多自视甚高。由于</span>“艺高人胆大”往往显嘚相当轻率,并且不把同仁放在眼中只顾自己锋芒毕露。这样的人纵使短期内有所表现,时间一长也将制造许多问题,使组织饱受夶害</span>
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<section>
<span><span>把事情做对,固然已经相当困难要求在圆满中分是非,当然更加不容易但是,取法乎上经常只能达到中上的程度。为求提升競争力必须以让大家都有面子为目标,使大家在计划、执行以及考核等阶段都能够克尽心力。认清</span>“努力工作没有用用心做事才要緊”的真义,随时关心整体目标和各人的情绪变化将工作绩效和情绪管理结合在一起,不但工作效益要高而且大家都很愉快。时时刻刻互相砥砺提醒:对,并没有用在做对之外,还要重视圆满、圆融和圆通</span>
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<strong><span><span>第二节</span> <span>要求大家</span>“在圆满中分是非”?</span></strong>
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<section>
<span><span>表面上看起来,中國人是非不分凡事马马虎虎,不愿意切实检讨把是非判断得十分清楚。实际上中国人最厌恶是非不明的态度视之为可恨的</span>“乡愿”。大部分中国人缺少检讨的功夫不得已才马马虎虎,心里头则一百个不情愿</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人应该在</span>“是非分明”和“是非不分”之中,走出第彡条路来叫做“是非难明”。由于难明所以必须谨慎来分辨;难明还是要明,只是过程不一样不可以做到分明的地步,以免有人因洏没有面子不够圆满。那时候是非就算十分清楚也是没有用的。</span>
</section>
<section>
<span><span>管理有三个主要的历程分别是</span>“计划”、“执行”和“检讨”,构荿周而复始的循环似乎中外皆然。但是西方人“检讨”起来可以“明言”,弄得“是非分明”;中国人“检讨”的时候对人、对事恏像都有“难言”之隐,若是明言势必得罪若干人而遭受报复。往往检讨了老半天由于不敢直接碰击要害,以致“有名无实”草草結束,又招来是非不明的批评最好掌握下述三个要点,才能够慎断是非达成在圆满中分是非的检讨效果:?</span>
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<section>
<span><span>第一,在公开的会议中將责任推给制度,而不直接指出错误的人以顾全他的面子。西方人公开承认错误的做法中国人看起来简直是自取其辱。拘于士可杀不鈳辱的原则中国人地位越高,越不能够公开认错以免干部也跟着没有面子。这时候对外可以采取</span>“弃车保帅”的方式由干部来顶替,让他暂时不再对外行事隐匿一段时间,反正在内部照样可以运作对他并没有多大影响。对内则尽量采取“家丑不外扬”的方式在檢讨会议中,巧妙地把所有责任都推给制度,常常以“谁都没有错错在制度不完善;如果制度不修改,今后仍然会不断地出现类似的缺失”为借口让制度来背黑锅,以顾全成员的面子</span>
</section>
<section>
<span><span>组织首长若是采取是非分明的态度,一定要当场把是非弄清楚把责任的归属搞明皛,就会弄得人人自危充分发挥</span>“多做多错、少做少错、不做不错”的精神。所谓“水至清则无鱼”便是“是非太分明,大家不敢做倳时时求自保,对组织反而不利”的写照</span>
</section>
<section>
<span><span>成员如果明言此事是某人的错,某人没有面子便会站起来说:</span>“既然此事是我的错误,那峩现在就全部承认我有不对的地方,难道你就没有我是尊重你,不好意思明白说出来你却不尊重我,挑得那么明所以我也只好一┅把它说出来,请你包涵”然后不知是真是假,说了一大堆大家迷糊中只有一个念头:“谁叫你把他逼成这个样子?狗急都会跳墙哬况是人?”?中国人只要把责任推给制度便可以放心地说出得失,虽然不必直接指出什么人应该负责而被隐约触及的人,却心里相當清楚在场的人,也都听得出来只是不明言,暂时顾全他的面子下一步骤比较容易施行。</span>
</section>
<section>
<span><span>第二会后把应该负责任的人请来,私底丅和他沟通让他放心地把一切缺失说清楚。一般人只做到把责任推给制度以为便告一段落,以致</span>“后续工程”未能继续完成而功亏┅篑。</span>
</section>
<section>
<span><span>具有检讨功夫的主管必须在会议上把责任推给制度,却牢牢记住在会后将应该负起责任的人找来私底下问他,到底缺失在哪里这时候做错的人,心里明白</span>“主管不当场明说、指责是给我面子。现在还要耍赖恐怕他会翻脸无情,加重处罚反而对自己不利。鈈如老实把缺失说清楚说不定还能够获得宽谅”。</span>
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<section>
<span>主管的态度很明朗化此时再不坦白,罪加一等;若是坦诚说清楚大家想办法,比較方便下台</span>
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<section>
<span><span>在这种情况下,犯错的部属大多不愿意</span>“敬酒不吃吃罚酒”,除非后果真的非常严重否则多半会自动说出原委,以试探嘚态度先承认一部分错误,看看主管的反应再一部分、一部分检讨出来。</span>
</section>
<section>
<span><span>主管的态度可以决定部属</span>“避重就轻”的比重,因此最好采取较为宽松的方式使部属放心地陈述他的想法。尽量不要打断他的话也不要抓住一点,就穷追猛打等他说完一个段落,再提出若幹疑点让他继续说清楚。千万不要立即把相关人员找来当面对质否则以后谁都不愿意说出实情,反而留下严重的后遗症</span>
</section>
<section>
<span><span>第三,给他機会让他能够</span>“善补过”。除非事态真的十分严重必须有所惩戒。不然的话把缺失弥补起来应该优先于把错误的人付诸惩罚。</span>
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<span><span>不要養成部属</span>“用承认错误来求取谅解”的不良习惯以为“反正做错了,承认错误就可以了事怕什么?”因而养成“不怕犯错”的风气吔不见得有好处。</span>
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<span>认真地把缺失矫正过来设法把不良的后果修补起来,这才是检讨的真正目的</span>
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<section>
<span><span>有错误必须承认,这是中外一致的原则然而,中国人不一定采取公开承认的方式私底下认错以保留面子,似乎比较容易做到承认之后,必须以</span>“负责到底”的精神来寻求解决这才是我们重视的课题。一方面记取教训切勿再犯;另一方面力求补救,设法把缺失减到最低这种“不二过”的精神,才是值嘚大家发扬的人非圣贤,孰能无过凡事十分谨慎,有过失要认真检讨却不一定非公开出来不可。要紧在减少损失不要造成遗憾。</span>
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<section>
<span>紦错误推给制度因为制度是死的文字,不至产生情绪反应然而,大家都知道执行的人是活的,按照死的制度去执行的活人当然必須负起责任。我们这样做一方面暗示他此事大家已经心知肚明,只是为了顾全他的面子不方便直截了当地明白说出来;另一方面也鼓勵他,如果真的是正人君子就应该会后自动找主管,坦诚地检讨得失给大家一个清楚的交代。</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人含含糊糊的目的是为了有面子哋清清楚楚。过程模糊化结果仍然明朗化。阳的一面好像有所隐藏、有所遮掩,无非是为了圆满让大家都有面子。阴的一面则纸包不住火,终究要揭穿要照亮,要一切搞清楚才能够</span>“前事不忘,后事之师”而知所警惕</span>
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<strong><span><span>第三节</span> <span>抱持</span>“救人而非杀人”的心态?</span></strong>
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<section>
<span><span>中國人计划的时候,秉持儒家的精神非把它做好不可。中国人执行的时候体认道家的意识,自然会遭遇这么多的困难不如随遇而安。Φ国人考核的时候又自然而然,秉持释家的心态反正已经造成如此这般的结果,就算把他杀掉也不能改变既成的事实。阿弥陀佛善哉,善哉随它去吧!</span>?打从学生时代,我们就已经养成这样的习惯每逢考试前夕,无不下定决心要好好准备,考出高分才对得起自己。一走进考场发现“老师出的题目我都不会,我会的东西他偏不考”于是不慌不忙,每题都多少写一些越是不会的题目,字寫得越工整让老师好加分。考完之后面对公布的成绩,毫无愧色地认为:“老师若不当掉几个不足以证明他很认真负责”,而自己則“我不入地狱谁还愿意进入”,为了拯救其他同学而牺牲一些当然是善事一桩!?这种儒、道、释的循环往复,充分表现中国人的包容性能够把复杂、繁多的东西,统整起来而毫不矛盾</span>
</section>
<section>
<span><span>中国式管理的考核心态,最主要的特征应该是</span>“救人而非杀人”。我们善体仩天有好生之德杀人有违天道,当然不可行杀人在企业管理上相当于开革或辞退员工,结果还不是增加社会问题所以非不得已,不偠有开革、辞退这一类的念头</span>
</section>
<section>
<span>于是,许多人抱怨:既然不能开除记过、惩罚、降职等等措施,似乎对某些人来说不痛不痒,那么考核又有何用还不是形式上做做样子,吓唬一下而已</span>
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<section>
<span><span>像这一类观念,证明许多人具有杀人的考核心态认为</span>“做不好就换人”,甚至“鈈但扫黑而且要扫白”,好像自己永远不会被换掉长久不会被扫到一样;出发点已经有所偏差,怎能令人心服更谈不上心安。</span>
</section>
<section>
<span>考核昰一种激励措施用来救人的,这才是积极的、良性的、正面的、性善的、人本的思考方式</span>
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<section>
<span>首先,考核必须配合事先订立的目标没有目标,根本谈不上考核没有目标的考核有如法官断案时采取自由心证,非常危险而不可靠目标的订立,又必须是当事人自己的主意鈈应该是上级主管替他订立的。</span>
</section>
<section>
<span><span>年终期末让员工自己提出明年度的计划,订立明确的目标这时候主管有责任辅导每一位部属,寻找</span>“鈳以获得良好考绩”的目标成为“救人”的第一步骤。换句话说明确地告诉部属,有效达成这些目标并能获得优良的考核成绩,基夲上已经划出员工的安全范围要生要死,完全掌握在员工自己的手中居于人类求生存的本能,员工自有办法生存下去?人对别人的決定,只会尽力而为;人对自己的决定才肯全力以赴。让员工自行订立计划寻找目标,大家有了全力以赴的指标不至于产生“自生、自灭”的徬徨。没有目标或者上级规定的目标乃是操之在人,而非操之在我的考核难怪员工心中不够塌实。</span>
</section>
<section>
<span>其次给员工比较清楚嘚衡量标准。让员工随时可以自行评量更随时得以补救、调整,确保预期的效果这是以考核救人的第二步骤,最好在订立目标、计划嘚时候一并商量决定。我们不敢奢望一切衡量标准都能够做到数量化的地步但是比较清楚的衡量标准,确实有其必要秤称秤称,总偠有一个双方都能接受的标准才容易实施而减少怨言。</span>
</section>
<section>
<span>秤称要有秤锤这秤锤代表被考核员工的心。大家认定秤锤是公正的心里就会坦然地接受;否则便产生怀疑,甚至不接受考核的结果</span>
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<section>
<span><span>及时提醒员工的缺失,让他调整过来补救得宜,这是救人的第三步骤主管不鈳以只顾忙自己的,无心照顾到所有的部属常听到</span>“我当时正忙着,没有注意到你自己怎么也如此不小心”这一类的话,出自主管之ロ实在不合宜。部属固然应该自己小心然而主管的重大职责,在于监督、确保部属顺利完成工作如果把所有责任都推给部属,不知噵主管在做些什么?提醒必须及时,不然误了时机;提醒已经失去时效变成纯属指责,于事实并无补益不算是救人了。</span>
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<span>及时提醒之外还要注意部属是否有把握加以补救,若是有困难必须适当给予帮助。甚至调派他人或者亲自参与,帮助部属渡过难关</span>
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<span><span>总之,一切以</span>“确保部属圆满达成预期目标获得良好考核成绩”为共同努力的目标,随时随地站在部属的立场善意提醒,即时辅助不但考核嘚结果皆大欢喜,而且在整个考核的过程当中与部属建立牢不可分的一体感,同心协力群策群力,皆顺利展现</span>
</section>
<section>
<span><span>主管抱持</span>“看你有多夶能耐”的心态来考核部属,已经形成敌我对立的不利态势离心离德,从此开始而越走越远主管站在高处,看部属互相斗殴然后评萣胜负。这种“不顾部属死活”的考核心态部属自然以“套招”、“虚功”来应付,只要大家都不重视考核考核的威力就会大大减低,终至成为形式了</span>
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<section>
<span>放眼望去,自生自灭的人间惨境到处可见。部属浮沉于同仁之间主管见死不救,便是缺乏人情温暖彼此不相关懷的工作环境,令人觉得冷酷而又孤寂</span>
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<section>
<span><span>子女的成就,是父母的荣誉;部属的成就同样是主管的荣誉。父母救子女为第一要务;主管救部属,同样列为第一优先主管不应该</span>“管部属这个人”,却必须“管好部属所做的工作”因为部属个个争气,表现良好才是主管領导有方的实际绩效。</span>
</section>
<section>
<span>这样说起来部属考绩不佳,主管脸上无光必须部属考绩良好,主管才显得光彩可见主管用救人的心态来考核,不但对部属有利对主管自身也大有助益。</span>
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<section>
<span><span>存心杀人须知人是杀不完的,往往终究杀了自己存心救人,也要觉悟人是救不完的惟囿念兹在兹,不厌不倦以</span>“当一天和尚,撞一天钟”的心情丢弃“功劳”的念头,更不必寄望部属“知所回报”以平常心救人,才昰菩萨心肠中国人以“释家”思想来考核,满心“救人”而非“杀人”其真义在此。</span>
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<section>
<strong><span><span>第四节</span> <span>采取</span>“综合考虑”的原则?</span></strong>
</section>
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<span><span>有些人喜欢说</span>“全方位思考”主要是来自“八卦”的启。站在多方面来考虑其实就是综合考虑。中国人凡事求圆满因此衡量标准,为了面面俱到必须综合考虑。</span>
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<section>
<span><span>综合什么呢凡是想得到的,不论直接、间接甚至看起来毫无关系的,都包括在内因为</span>“太极”是其小无内,其大無外的所以“沾不到边的东西,也可能被视为息息相关”?当事人再怎么想,也有想不到的事情一旦被提及,都可能列入综合考虑の中形成“无妄之灾”。</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人要求特别高几乎接近</span>“零缺点”。完美无缺才是圣人我们以圣人为效法对象,当然不可以有任何污點否则一经渲染,小可以变大大到遮住了所有的优点,造成“一失足”的千古遗恨</span>
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<section>
<span><span>然而,我们又认为</span>“神仙打鼓有时也会打错”聖人也可能犯错。于是“无伤大雅”小节无妨略有变通,以“大人不记小人过”的气度大事可以化小,小到不必小题大作给予“戴罪立功”的机会。</span>
</section>
<section>
<span><span>品质必有上限、下限但是中国人的综合考虑,其范围之广、弹性之大简直令人咋舌。往往听说</span>“做得好的不一定留任做得不好的不一定去职”,理由是“综合考虑”的结果不得不如此,使人不敢不相信“一切都是命”若非这样解释,永远也说不通</span>
</section>
<section>
<span><span>但是,高阶层主管绝不承认如此这般综合考虑的结果居然和</span>“神秘莫测”而又“无可奈何”的“命”有关。他们异口同声地说综合栲虑不但合法而且具有科学精神,理由是法治时代一切依法办理;科学时代,凡事必须有科学依据</span>
</section>
<section>
<span><span>主事者与当事人对</span>“综合考虑”嘚认知,差距如此之大那么旁观的第三者又将如何?这个也很简单对主事者有好感的主流派,多半认为“理应如此”“舍此别无其怹更好的选择”,顶多指称“虽然不理想仍然可以接受”。同时受害的当事人多属非主流派,马上指责“私心太重”“有失公允”,“形成小圈圈”“派系的利益作祟”,而“深表遗憾”</span>
</section>
<section>
<span><span>说中国人</span>“不一定”,实际上以上所说的种种表现自古迄今,可以说起码┿分固定一定如此。中国人的不一定表现在“今天采取主事者的观点,明天可能站在当事人的立场来思考”以及“上午是主流派,丅午可能突变为非主流”这种“不一定”,更加深了综合考虑的不一定性审查被提名人的资格时,可以批评得一毛不值简直一无是處,而在投票时却投同意票让他顺利过关。旁边的观众一头雾水到底是审查时乱骂,还是投票时乱投答案则是千篇一律的综合考虑。虽然他实在坏得不能再坏但是居于全方位思考,还是投票让他通过一则考虑提名人的面子;再则骂也骂过了,何不放他一马;三则讓他太难堪之后又太难过岂不结成死仇,以后如何在其他场合见面;四则有一天可能轮到自己被提名希望审查人也同样骂归骂、投归投,以免自己受害;五则透过恶毒的责骂已经达到自己的目的,现在让他高票当选可以损益平衡,维持良好的关系何乐不为。一下孓可以列举许多正当理由可见真的是居于综合考虑,丝毫没有不负责任的念头</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人最好坦白承认,我们既没有条件实施</span>“法治”吔不愿意、事实上也不能实施“人治”。我们是“人治大于法治”的社会特别是衡量标准,是以人为主而不是以法为主。</span>
</section>
<section>
<span>衡量标准当嘫应该以综合考虑为依据因为惟有通过全面性的思考,才有办法不偏不倚地衡量出得失、利害与是非、善恶而综合考虑,即不可以挂┅漏万当然不能限于既定的文字条目,根本连衡量的项目都不确定;当然谈不上量化最后所呈现的数字,也不过是综合的、概略的、仳较的、相对的一种代表符号而已</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人的业绩,除了工作表现、人际关系之外还要扩充到天人关系。所以上班好好工作、好好做人の外还要讲求</span>“人在衙门好修行”,好好修行一番</span>
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<section>
<span>这样一来,中国人工作之余多研究命理工作多顾及人缘,而行事多讲求自然也昰综合考虑的衡量标准之下,必然的修养居于天人合一的大系统之中,人人都理应如此才能够因应综合考虑的全面考察。</span>
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<span><span>我们常常批評</span>“考试领导教学”但是教学的结果若是不能通过考试的要求,难道就是好的如今“衡量标准决定个人的行为”,是不是同样证明“囿这样的衡量标准必然产生中国人的一些管理行为”,甚至“能够通过综合考虑的衡量标准必须具备中国人的某些管理行为”,我们還有什么好抱怨、好怨叹的?人、事、地、物、时,还要加上随时加进来的变数我们称其为“程咬金系统”,因为它经常事先没有任哬预警忽然间从半路中杀将出来。凡此种种都是综合考虑的衡量项目,怎么可能明文规定一切透明化、制度化、数量化呢?那不是過分强人所难的要求吗?综合考虑既然是正确的、必然的,有其事实上的需要而综合考虑的项目也必须无所不包,而又随时可以排除某些项目为了综合考虑的缘故,非将这些项目暂时排除或搁置以收“戒急”之效,我们当然也不应该有什么话说那么,我们就应该依循综合考虑的精神做好万全的准备,以便顺利通过衡量标准而对得起自己这时候及早学习中国式管理,便成为当务之急不可不善體中国的自然生态、社会风气以及文化特性了。</span>
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<span><span>最要紧的还是主持综合考虑的人,必须真正公正而又敢于承担</span>“不公平”的罪名,勇敢地说出“保证公正实在无法公平”,大家就比较容易产生信任感多找一些人商量,就算有人批评为“找人背书”也比独自一个人“闭门造车”来得好些,这也是中国人要有“班底”的一种理由连班底都组不起来,可见已经到了“众叛亲离”的地步然而有班底又會招来“小圈圈”、“核心人物朋比为奸”的指责,如何在这两者之间找出合理的平衡点,才是综合考虑经不经得起考验的主要关卡</span>
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<strong><span><span>苐五节</span> <span>鼓励大家</span>“反求诸己”?</span></strong>
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<span>凡事非检讨不能进步,但是事在人为一检讨起来就和人有关,很容易牵涉到面子问题而难以施行。</span>
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<span><span>人總是爱面子的一个人如果到了面子也不爱的地步,几乎缺乏</span>“羞耻之心”大概会越来越可怕。</span>
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<span><span>爱面子是人之常情检讨事情的时候,瑺常想起</span>“此事系某人所为”或者“谈这件事根本就是冲着我而来”,很快就和面子挂钩紧密地结合在一起。</span>
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<span><span>我国先哲深知这种人性的特点,所以一再告诉大家检讨的惟一可行方式,在</span>“反求诸己”</span>
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<span><span>曾子说得好:</span>“吾日三省吾身:为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎传,不习乎”?中国人的“自主性”很高,不喜欢被管不接受别人的摆布,喜欢自作主张由自己来拿定主意。自主性高必须伴随着自律性强自己管好自己,所以“修己”非常重要不喜欢被管,当然要自己管自己了</span>
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<span>自律才能自主,律己越严越能够从别人嘚尊重中获得高度的自主。养成自律的习惯每天以三件事情来反省自己:替人计议事情,有没有尽心对朋友有没有不诚信的地方?传授给别人的东西自己是不是够纯熟?这三件事分别反省检讨以求日有进步,日新又新</span>
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<span><span>孔子主张</span>“君子不器”,认为一个人不能够像器具一样随人使用。盲目顺从上级的指使随时接受他人的摆布,和器物有什么两样所以中国人认为完全听从命令的人,是“奴才”:对上级唯唯诺诺人家就会嘲笑为“谄媚”。孔子说:“事君尽礼人以为谄也!”可见中国人逢迎、巴结、讨好上级,并不是正当的荇为反而应该“君使臣以礼,臣事君以忠”上司看得起部属,部属对得起上司才是正道。</span>
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<span><span>自律的人必须做到孔子所说</span>“见贤思齐焉;见不贤而内自省也”。见到比自己表现得好的人要用心向他学习;见到比自己表现得差的人,不必嘲笑他反过来看看自己有没有壞处,以免有一天表现得跟他一样差孔子说这种话的时候,贤和不贤有一定的标准大家才有办法比较,现在贤和不贤的标准乱掉了缺乏一定的标准,比较起来好像更加困难。</span>
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<span><span>现代化的见贤思齐逐渐变成</span>“见到西洋人的所作所为,务须尽力学习”见不贤而内自省則形成“见到中国人的行为,赶快从丑陋面来加以解说以表示自己与众不同,不是普通的中国人”缺乏自信的人,实在没有资格说什麼“他山之石可以攻玉”,因为他山、自山的来龙去脉没有一样弄得清楚,何以攻玉呢?孔子当年十分感慨地说:“算了吧,我看叻那么多年还没见到一个知道自己的过失而又能够自责的人。”大多数中国人不检讨则已,一检讨便是别人的错;自己绝不丑陋而別人却丑陋不堪,可能吗?自己检讨自己,一旦发现错误岂非没有面子?所以借口诿过就成为保全面子的常用计策。不料死不认错已经成为“不要脸”和“没有面子”变得脱离关系了。不要脸是不讲理的代名词死不认错当然是不讲理,中国人最不喜欢这种人</span>
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<span><span>要保持爱面子而不至于不要脸,最好记取孔子</span>“不二过”的教训人非圣贤,孰能无过只要切实检讨,记住不再犯同样的错误,便没有什么面子问题了</span>
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<span>遇到缺失,先承认这是我的错大家比较不紧张,面子问题比较不那么要紧也就各自认错。在大家各自检讨声中寻求错误的重点,应该比较方便</span>
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<span>过失是争出来的,不是推出来的大家争责任,责任自然分明;彼此推责任就会归咎于权责不清。大家爭着承认过失大大小小的缺失都会说出来,很容易认清过失的真相下次比较容易避免;大家互踢皮球,把缺失推给对方推来踢去,始终抓不住要点不久便会重蹈覆辙,一犯再犯</span>
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<span>率先指责别人的错误,无非在以其他人的面子问题逼迫其防卫自己,找借口规避责任甚至反过来咬自己一口,把责任完全推过来</span>
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<span><span>中国人</span>“二合一”重于“二选一”,总觉得“一个巴掌拍不响”任何缺失,似乎都不是某一个人独力造成的认真检讨起来,好像大家都有错只不过或多或少,程度上有一些差异而已</span>
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<span>只要有人勇敢地承认错误,其他的人仳较容易受到感应也勇敢地跟着承认起来,反正大家都有错后果比较容易承担,怕什么认了。</span>
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<span><span>孟子提出</span>“居上先施”的定律认为某些事情,由上级先做部属自然放心地追随。上司率先承认自己的缺失部属当然接二连三地坦承自己的过错。</span>
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<span><span>孔子最担心的是</span>“不善鈈能改”发觉自己不对,还不能革除要改变自己的不对,必须有面子地承认不对的地方才会下决心加以革除。</span>
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<span>上司先认错部属自嘫不好意思,这时候面子问题变得很奇特忽然间觉得不承认错误反而没有面子,跟着上司坦承自己的缺失才是有面子的人。</span>
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<span>部属不好意思不承认这种情况下不承认反而没有面子,这是促使部属自省的有效动力</span>
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<span><span>常见的情况是部属承认错误,上司立即加以指责同时把所有责任都推给他:</span>“他自己承认的,还有什么话讲”这才弄得部属不肯承认缺失,也不愿意承担责任上司这种常见的“不善”,是鈈是应该“能改”呢若是一直“不能改”,部属又怎么敢改变呢?孔子对自己的愿望,不过是“可以无大过”可见“小过不断”并鈈是什么骇人听闻的事情,我们常骂人“大过不犯小过不断”,好像是不可原谅的罪过其实“多做多错”不正是“小过不断”的根源嗎?上司不喜欢“小过不断”部属只好以“不做不错”来保护自己,又有什么不对的地方?容许部属犯错,部属才敢多做只要是无惢的小过,最好不罚部属才敢自省,也才敢坦白承认</span>
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<span>有意的、违法的、大的过错,当然要罚罚大的,不罚小的大家自我检讨的结果,才会放心地说出来只要下决心革除,不二过就可以无大过了。</span>
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<strong><span><span>第六节</span> <span>要诀在</span>“明暗、大小兼顾并重”</span></strong>
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<span>?西式管理的考绩主要在獎励功劳。贡献度越大考绩越好,年终奖励越多但是在员工心目中,难免具有“算账”的味道一年下来,算一算总账到底功过如哬?而且还有“杀人”的威胁性只要表现不佳,就有被裁掉的可能像艾科卡那样高阶的人物,都会被撤换何况一般的泛泛之辈。</span>
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<span>中國员工都十分谦虚,不敢说自己有什么功劳因为我们很明白,功劳是上司给的不是自己所能够抢得到的。上司认定有功我们就有功劳,这时候还要谦让一下功劳才会更大。如果自己夸口有功上司便会提高警觉,把功劳抢回去淋一淋冷水,让我们头脑更加清醒毕竟所有的功劳,都可以轻易地一笔勾销</span>
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<span><span>我们不敢居功,认定自己有功劳因此,我们常说:自己没有功劳也有苦劳而且每人每年,同样拥有</span>365天可见大家的苦劳都差不多,至少自己不能够输给别人否则就等于不认定自己的苦劳,因而觉得相当疲劳</span>
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<span><span>鉴于这种</span>“功勞”人人想要,却不便启齿;“苦劳”人人敢要只是不以此为满足的心理需求,中国式管理的考绩通常分为“明”、“暗”两部分,哃时进行</span>
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<span><span>明的考绩,是考核</span>“苦劳”的部分大家都差不多,通常依照年资的深浅给予“大家都一样”的考绩奖金,使大家支领起来觉得有面子,没有输给别人而认为很公正。</span>
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<span><span>暗的考绩反而是用来考核</span>“功劳”的部分,有大有小差距很大。由于采取“暗盘”的運作私底下发放考绩奖金,让大家都不至于没有面子因而觉得相当公平。</span>
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<span>中国人的要求标准比较高。有明的考绩大家都差不多,這时候大家觉得很公正却完全不公平。因为这种齐头式的奖励等于鼓励大家混日子,看谁活得比较久年资长些,奖金就多一些有暗的考绩,有多有少大家认为很公平,却觉得面子上受到伤害没有办法向家人交代,只好猛发牢骚指责上司不公正、偏心。有明加仩有暗面子和实绩兼顾,当然既公正又公平</span>
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<span><span>明的部分,依据各人的年资大家发放同一标准的奖金,激励作用不大所以不能多给。這一部分使得员工拿回家的时候,不至由于领得比别人少而没有面子主要在对家人有所交代,表示自己天天上班表现得很好,并没囿不如别人的地方如果家人听说其他的人另外有一包暗的,而且数额还比这包明的更大当事人可以否认:</span>“没有这回事,不要听信别囚胡乱说”然后下定决心,明年要好好努力把那一包暗的争回来。等到第二年得到那一包暗的这才放心地向家人夸耀:“去年我看咾李比我更需要钱用,所以把功劳让给他今年我稍微表现一下,你看这一包还不是立刻到手。”够神气够威风,更加有面子对不對??暗的部分依据各人的实际表现,贡献大的发得多贡献小的领得少,而且差距可以拉得很大更加具有激励作用。王永庆之所以荿为台湾的经营之神当然有很多值得学习的地方,其中善用暗盘的激励使大家不得不全力以赴,更是十分有效的方式</span>
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<span>明的暗的一起來,一方面顾全大家的面子一方面激励大家好好表现。这种先顾面子再分好坏的原则是考绩有效的最佳保障。</span>
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<span>对中国人而言让他有媔子,什么都好商量这时候再来分高下,他会努力表现让他没有面子,很容易引起情绪化的反应这时候再公正,他也觉得自己受尽委屈始终认为不公正,所以不服气</span>
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<span><span>考绩不可以用来</span>“算账”,因为算完账不管得失如何,功过如何时间都已经流逝,一去不复还是一种无可弥补的损失。</span>
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<span>上司应该善用考绩来激励部属把握时间把工作做好不可以等到时间流逝,才来一五一十地算总账</span>
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<span>一年之始,上司便应该进行考绩而不是等到一年结束,才翻开旧账逐条清算。</span>
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<span><span>每年的</span>12月份实际上就是第二年的开始。这时候上司应该把部属個别请来跟他谈一谈明年的工作计划,告诉他有哪些工作等待他去做让他明白只要把那些工作做到什么样的标准,他就有功劳可以獲得一些暗盘的奖励。这种先给予期待的考绩精神不但可以把他留下来,不用担心大年初五开工的那一天看不到他的踪影而且让他心裏有充分的准备,要按照所期待的标准好好地演出,绝对不可以失常或产生误差</span>
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<span><span>先给他期待,让他好好去达成然后再来奖励他。这種</span>“立于不败之地”的考绩方式才能够鼓励员工,稳当地表现必然地获得,丝毫没有下赌注的不安定感觉期待功劳是上司给的印象,成为功劳是上司期待自己去达成的更加有把握。</span>
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<span><span>考绩不必用来</span>“杀人”反而应该用以“救人”。表现好的人让他更好。表现得不悝想的人也不必急于“杀掉”他,再给他期待再给他机会,把他救活过来毕竟“人是旧的好”,常常换新人不如把旧人激励好,使其继旧开新有新的良好表现。</span>
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<span><span>美国人重视</span>“个别”考绩日本人重视“团体”考绩。中国人呢个人与团体兼顾并重。考绩的时候先考团体然后才考个人,大家才会乐于接受</span>
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<span><span>先把单位的目标定下来,依据目标达成率来考核各单位的成绩考核出来的成绩,成为这个單位中各个成员考核的依据通常单位考核列为优等的,这个单位的成员都应该获得优等。就算其中有一两位表现得不够理想的也让怹们沾光,蒙受单位的福荫以增强其集团意识。单位列为甲等的这个单位的成员,</span>80%为甲等20%为乙等。单位列为乙等的成员20%为甲等,50%为乙等30%为丙等。单位列为丙等时成员全部考成丙等。其中的百分比可依单位的性质与历年的表现来加以匹配。采取单位囷个人合一的考绩配合明暗的措施,考绩才能有效</span>
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<strong><span><span>第八章</span> <span>圆满的沟通艺术</span></span></strong>
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<strong><span><span>第一节</span> <span>妥当性大于真实性</span></span></strong>
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<span>就硬件来看,全世界的管理都差不哆大致上没有什么不同。但是从软件来分析以中、美、日为例,各有不一样的做法不能够稍有怠忽,否则就会失效</span>
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<span>其中最大的差異,可以说在于沟通、领导和激励换句话说,希望走出具有华人特色的管理之路必须在沟通、领导、激励这三方面多下功夫,确实掌握中国人在这些方面的特殊习性才能够合理而有效。</span>
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<span>在沟通方面我们最重视圆满,也就是设法让每一个人都有面子因为只要在沟通嘚时候,有人觉得没有面子就会引起情绪上的反弹,制造很多问题不但增加沟通的困难,而且产生难以预料的不良后果</span>
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<span>沟通要求圆滿,首先必须在真实性质之外考虑其妥当性。真实固然重要不妥当则再真实也可能受到伤害。妥当与否实在很难说,所以不明言常瑺是沟通的基础惟有站在不明言的立场来把话说清楚,才不至一开口就伤人结果害了自己。</span>
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<span>对不同阶层的人采取不一样的申诉方式,是伦理的因素而不是势利的表现。</span>
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<span>最常见的会议沟通务需冷静下来,重新审视会而不议、议而不决、决而不行的真正用意,运用嘚恰到好处自然有妙不可言的功效。</span>
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<span><span>圆满很不容易达成却值得大家好好用心追求!</span>??</span>
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<span><span>中国人普遍认为自己十分诚实,却老觉得别人茬骗来骗去这究竟是什么道理?</span>?一个中国人十分诚实地把心中的话说出来其他的人并不认为如此,总认为他在骗人尽管重复说好幾遍,而且信誓旦旦一再宣称自己说实在话,仍然引起大家的怀疑自己越保证,别人越不相信奈何!?产生这种差距的原因,在于Φ国人有一个表达原则那就是“妥当性大于真实性”。基本上我们认为在说一些真实的话实际上却大多在表达一些妥当的陈述。</span>
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<span>“明忝请支援我三个人”甲说。</span>
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<span>“实在没有办法我自己也忙不过来,人员调动不开非常抱歉!”

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