【HR必看】:让HR部门，成为老板的战略合作伙伴
博思嘉业线下公开课说
一直以来，hr都在做着说服自己的工作，在其他业务部门质疑人力资源部价值的危难时刻，HR从业者总是能够站出来捍卫自己的尊严，表明自己为企业增值的地位。
在与企业共同成长的过程中，我国大量HR处于缺乏专业方法又与组织目标脱节，忙于应付事务性工作的自顾不暇之中；
有一部分接受过高等教育拥有较好专业方法的从业者，缺乏对企业和行业的了解，对于其他部门的不认可，缺乏深入了解的实践精神而报之以清高和孤芳自赏；
另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士大都熟悉企业的某项业务，在对行业的理解和企业运营的熟悉方面高出一筹，但专业知识的缺乏也使他们缺乏游刃有余的工具而显现局促；
只有极少量的HR管理者，或者由业务出身但意识到HR工作的专业性，或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，这两方面的补足使他们真正成为企业老板的合作伙伴。
有道是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”当HR管理者们跳出日常工作的视野，也许可以更清楚的看到自身局限。
笔者认为HR工作者的难堪来自于一方面希望企业承认人力资源部的战略地位，承认其辛苦的工作确有价值。
而另一方面HR部门又很难从宏观上把握企业的发展脉络，在经营决策上真正为车子助力和提前预警，过高的目标定位和主体能力差距造成了从业人员的尴尬和困境。
（圆球形状大小表示HR从业者在此象限的数量）
如上图所云：希望成为企业的战略合作伙伴，必须迈上两个门槛：一是科学技术方法上的应用，二是HR政策方针与组织目标的一致性。
这似乎已是老生常谈了，纵观企业HR部门手段也不可谓不先进：招聘使用测评中心、结构化面试；绩效考核用得是KPI、MBO、平衡记分卡（bsc）；薪酬使用要素评估、设计宽带工资结构；
HR部门也一直力求与组织目标相一致：老板叫我们做什么从不敢说个“不”字，业务部门缺人手我们心急火燎赶赴招聘会，各大论坛、网站、qq群，微信群狂轰招聘信息，甚至电杆小广告，设摊摆点都用上了。
让我们来看看技术方法到底如何应用，笔者认为，科学的专业方法可分为分析方法和应用方法两类：
分析方法是发现企业问题的武器，只有找到问题才能找到解决问题的方法，对于问题的界定不清常使HR经理们失去了使用好方法解决问题的机会。
例如：销售经理抱怨最近销售人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。
通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资，这看似突如其来的变故常常使HR经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发生的现象没有经过客观科学的分析。
分析问题通常包括3个阶段：获取信息、分析信息、得出结论
获取信息是要考虑向谁获取信息（信息来源的样本）、如何屏除虚假信息（辨伪）、提取真实信息。
销售经理反映最近销售人员士气不高，业绩有所下降，是否真实反映了销售部的现状，要经过分析才能得出结论。
HR经理们可以通过对往年销售数据和人均销售数据的分析得出变化的趋势，然后选取个人销售业绩变化较大和业绩稳定的员工进行访谈和沟通，访谈的问题可以打个腹稿或进行设计，对有可能造成员工士气低落的原因一一列出：
有可能是新近市场涌进有实力的竞争者，员工竞争压力加大又无力解决造成业绩下降；
有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；
有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；
也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，
从分析中，HR人员可以得出哪些是个体信息哪些是团体信息，将这些信息进行分析，就可以得出结论，然后找出真正对路的方法。
其实经过分析后，往往大部分员工士气低落导致的业绩下降并不是HR部门所能直接解决的问题，也许要在企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励诸多方面进行调整才能期望问题得到解决。
而这时，人力资源部更可以将问题的核心和分析的过程提出，在公司经营层面谈出自己的看法，通过管理层协调将问题攻克，在这其中HR们认真专业的分析方法也会使各部门刮目相看了。
在发现问题之后对于HR可以解决的问题，如通过对销售经理管理技能的培训和辅导、对个人业绩工资的再次设计才用得上HR的专业方法，HR专业方法的科学性是人力资源从业者们最喜欢炫耀的技术性资本，但对各种HR专业技术方法的使用更多是坐而论道者居多，肯钻研和深入探讨的显有。
了解HR专业技术方法首先需要真正塌实务实的态度，需要：
彻底了解HR专业方法的出处和由来
清楚此方法的应用环境以及所起到效果的局限性
能解决哪些问题而对哪些问题无能为力；
这种方法是否适合企业目前的发展阶段，
方法的应用对企业环境有什么要求；
方法应用的步骤如何？
是否要求制定系统性的方案和更高层面的参与协同作战；
HR部门要清楚一点：“方法是死的，企业是活的”，取其方法之精髓或者将几种方法合并使用都是可以的，关键是使用拿来主义，唯企业经营所用，才能为企业解决真正的问题。
●例如：销售方案经过对团队激励和个人激励业绩方案的再设计整体呈现上升状态，但老客户投诉增多，这是不是HR部门能够解决的问题呢？
经过分析：原来是由于业绩指标对销售人员有着强导向性，使得销售人员容易忽视非KPI指标限定的工作，员工为了达到指标的要求最大限度的获取业绩，忽视了客户结构与公司未来发展的关系，缺乏新产品的客户挖掘和老产品客户的售后维护，伤及了客户的利益又损坏了公司维护的价值观，这对公司所造成的影响是深刻的，
●可见：要想扭转这种现状HR部门必须再次修正业绩方案，调整的目的在于重视各指标对员工业绩行为激励的完整性，以及指标与企业战略目标的联系和组织希望为客户提供的价值定位，没有对公司业务的了解和专业方法的应用是不可能设计完善的。
设计方法是HR手中的武器，如果不深刻了解技术方法的应用给员工带来的行为影响就只能纸上谈兵，一种不够科学完善的方案出台给组织带来的负面影响和业绩损失，不亚于业务部门的任何一项错误政策。
HR政策的有效与否确实是要借助其他部门的具体工作产生效果的，这就为HR又提出了更高的要求——HRM与组织目标一致性。
HR都立志成为老板的战略合作伙伴，但如果问HR经理企业老板的战略是什么，恐怕没几个人答得出来，当然中国企业老板也鲜有战略。
简单而言，如果问：
HR从业者老板最近在担心什么？
公司主要产品的各主要竞争对手都有哪些？
行业内发生了什么值得关注的事情，这会对公司运作产生什么样的影响？
近而会对公司人力资源的配置产生怎样的影响？
未来人力资源市场的格局会改变吗？
我们公司要做哪些准备？
HR经理们要从经营方面考虑问题，而不是单纯考虑HR模块的日常运作，这也是为什么HR经理与老板说话总是感觉隔着天花板的原因。
同样是上面的例子，业绩考核方案侧重于激励团队整体绩效而忽视了个人/销售状元的感受，其实这本身不存在政策的优劣之分，关键是企业的行业竞争态势、业务特点、组织结构等适合于什么样的业绩管理模式。
我们对“生产关系当与生产力一致时会对生产力起到促进作用”耳熟能详，道理也不用详述，在这家企业行得通的方法在那家企业就未必被认可，原因就是要考虑管理的特性所在。选择侧重团队或侧重个人业绩与诸多因素有关。
比如：销售业绩与个人能力和努力的相关程度、销售产品的周期、产品的成熟程度、销售人员综合素质、产品的特点等等，很显然在不同的行业是不同的，如销售大型医疗设备和销售PC是不同的；在相同的行业内销售纺织面料和销售成衣制品也是不同的；而同样销售PC的行为在戴尔和联想是不同的；即使在同一企业在不同地区销售行为也有可能发生改变，诸多变数并不在HR管理者射程之内，而又与HR政策的成功与否息息相关，这成为HR从业人员们制定管理政策的最大障碍。
要想制定与组织目标一致性的制度，只有一条路可走：就是加大信息获取量，深入了解行业状况，感受行业细微变化，深谙企业竞争力所在，高度理解企业的生产流程和运营模式，多观察多沟通多实践。
具体而言可以从三个方面着眼：
1、了解行业
往往HR们只有在招聘专业技术人员的时候才会注意到行业的要求，但对自身来说缺乏这方面的主动认知，行业是企业运作的基础，行业的发展态势可以指导管理者审时度势，提前做出判断和战略选择。
如从纺织行业来讲，整个链条要经过棉花生产—皮棉/纤维生产—织造—染整—面料生产—服装制作—销售代理—服装零售的全过程，了解企业处于行业链条的位置有利于了解企业所采取的经营策略，
而对HR人员而言，处于行业不同位置的企业关键成功因素是不同的，如织造（织布环节）企业重要的成功因素是生产规模；而染整（染色和整理）环节企业的关键成功因素是专业技术力量；
对于企业成功因素的理解使HR管理者能够洞察企业内部的关键人才和岗位，根据企业的特点合理设计管理模式，比如：
对于以规模取胜的企业需要注重人工成本的消耗（尤其是与竞争对手的人工成本比较），注重工作分析和岗位设计的精确性，在人力资源管理上以提高工作效率为目标，在薪酬设计上尽量提高可变工资的激励性减少固定成本支出；
而对于创新型企业或部门着重考虑的是减少产品研发和转化周期，尽快更新产品，人力资源管理应以灵活的工作描述适应经常性的团队变化，注重对于创新行为和生产流程变革的奖励。
从经营角度而不是从HR专业模块上去考虑管理问题，才能使HR经理从匠人升华为真正的管理者，用老板的眼光去看企业，并提出人力资源方面的建议就一定能获得老板的认可和支持。
2、了解企业
企业是管理者规划蓝图的沙盘，很多HR管理者不了解企业的现金流从何而来，不了解企业的产品生产哪些方面容易出问题，不了解技术研发的流程和瓶颈，不了解市场内的主要竞争对手和各自的优势所在，凭着主观愿望混沌的设计着对企业发展有可能产生阻力的政策。
这就是为什么业务领导认为HR管理无用，员工嫌HR部门麻烦的原因。
从HR管理的性质来讲属于辅助性增值活动，与基础性增值活动不同，HR的“0”概念必须依托于基础性增值活动的数字才能增值，就是说HR必须了解企业的生产运作过程，从“来料储运—生产加工—成品储运—产品运输—市场营销—到售后服务”的全部增值过程，深入分析每个运作点的优势和瓶颈所在，通过HR的特殊管理方式使其在诸多环节中产生价值，这才是人力资源管理的价值所在。
就像为销售人员设计业绩考核方案的例子一样，适合销售管理模式的考核方案能够激励员工提升销售业绩，缺乏与组织目标一致性的方案只能起到增大管理成本甚至偏离组织价值观的不良后果。
3、思考人力资源管理模式
在了解行业和企业运营的基础上长期不断的思考和实践适合中国行业、企业的HR管理模式将是国内人力资源从业者长期不懈的事业，即使再先进和新兴的管理理论放到中国企业是否会有不良反映甚至后遗症，我们都不得而知.
这需要大批勇于实践、敢于否定自我的HR开拓者先行，逐渐在实践中证实和修正，甚至开发适合国内特殊文化类型和经济环境下的HR管理模式。
诚然，HR作为管理者的一份子,时刻受到企业整体管理水平低下的困扰：高层缺乏战略设计、缺少应有的管理数据、市场预测不准确、企业生命周期短等，但我们应该看到这是一个全体管理者提升和发展的过程.
人力资源从业者作为职业经理的代表,也应尽快认识到自身不足，本着塌实进取的精神充实自己，这,也将是其他管理者的必由之路。
（文章来源于网络，由博思嘉业精心推荐）
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脸皮薄、碍于情面，无法裁员！创业公司HR正面临3大管理挑战
来源：猎云网
作者：叶展盛
（https://www.chinaventure.com.cn）
编者按：从许多角度来说，人力资源部门是企业的心脏所在。
不妨想象一下有位同事正坐在你对面。她未能获得晋升，为此她正怒火冲天。数月以来，她的经理一直没与她开诚布公聊聊她无法晋升的原因以及她该努力的方向。事实上，经理一直在避免和她谈论这个艰难的话题。为了不让自己处于这种尴尬的对话中，经理还在不断推迟和这位同事的见面。如今，他来向你这位人事运营主管寻求帮助，那你该怎么帮助他呢?
当你需要处理的问题涉及到员工的生计以及自尊时，这无疑会造成高度紧张的气氛。从许多角度来说，人力资源部门是企业的心脏所在。该部门的任务很明确，那就是要让每一个团队成员都能更好地为企业服务。事实上，HR主管的职责就是创建一个真实可靠的企业文化——这是初创企业获得成功的重要预兆。
作为不同规模初创企业的人力资源主管，Meg Makalou也是这样认为的。当她担任The Climate Corporation的首席人力官时，她的职业生涯进入了超速发展时期。在此期间，她还担任了四年Zynga的人力副总裁。在与员工交流其不佳工作表现时，她拥有自己的一套方法。Makalou也是First Round旗下公司的驻企人力资源专家。
在本篇独家采访当中，Makalou谈论了三种HR主管最难进行的对话并且解释了他们该如何以一种对企业发展有益的方式去与员工沟通。她还分享了在员工糟糕表现发生之前，HR主管该如何洞悉这一切。让我们来具体看看吧。
合同的签订不断推迟。高层领导已经无法帮助公司寻求进一步发展了。关于薪酬的谣言开始散播。企业面临的这些极具挑战性的难题甚至会让资深HR主管困惑不已。尽管这听上去都是一些基本问题，但关键在于你必须要找到鼓舞员工士气的切入点。这是因为境况愈是艰难，你就愈难找到这个切入点。“如果一个企业里员工互相支持、坦诚相待，那么这些问题就很容易找到解决方案了。我希望任何一个担任HR角色的人——不论是初创企业的人事运营部门主管还是临时代替HR负责人职位的创始人——都能够将重点放在构建信任上。”
下面是HR主管面临的三大挑战以及他们该采用何种策略来循序渐进得解决这些难题。
挑战1：三个多月以来，你已经清楚团队中有一位成员的工作表现不佳，但你却一直避免解决这个问题。如今，其他成员也注意到这件事了，大家的士气低落。
如果你正经历此难题，请记住：“这个问题很常见。”简单来说，我们很难去判断员工是否表现不佳。大多数都害怕谈论这件事。“真正有经验的主管也需要一些的支持才能做成并且做好这件事。对于初创企业的领导层来说，这就更加困难了，原因在于无人会指导他们该如何管理员工的工作表现以及如何辞退一个员工。”
应对方法1：提前预防此问题。
避免这种情况要比解决它容易得多。Makalou的第一条建议就是尽可能去避免这件事的发生：
不要“美化”岗位职责。你要在深思熟虑之后，再详细写好职位描述。这一点有很大帮助。它不但可以帮你锁定合适的求职者，还可以让你对该职位有全面的思考并且了解你需要的求职者应该具有何种能力。
向员工介绍行业现状，而不仅仅只是介绍公司。为员工介绍团队、为其引荐前辈并且介绍公司价值观，这是基本的入职报到内容。你同样还需要告诉他们公司所在行业的来龙去脉。别错失发展员工商业头脑的机会。
具备观察力。要在表现不佳的员工影响团队士气之前就发现问题，你需要与员工常常交谈并且具备洞察力。
应对方法2：小心处理好这件事。
最后，你还是不可避免要终止人事合同。不管工作表现改善计划(PIP)是否有用，某些情况下你还是要进行辞退员工的艰难对话了。这里也有一些步骤可以帮助你解决此问题。
首先，评估法律风险或是其他风险。“在会面过程中，你是否会担心这个人做出一些暴力或是具有破坏性的行为?十之八九答案都是No。但是不可避免依旧会有这样一部分人。那么和他们终止合同的方式就要发生相应的改变。在事情发生之前你需要考虑清楚。”Makalou这样说道。
深思熟虑之后选好时机。Makalou建议你在工作的一大早或是末尾去和员工谈论辞退事宜。“你必须顾及员工的尊严，你无需让当事人当着其他人员工的面收拾东西走人。请不要这样做。”
简单明了。给出反馈意见并且交换看法的时间已经过去了，如今对话的内容是要去通知这位员工你将终止和他/她的人事合同。“你必须要做出决定。辞退他们这件事势在必行。”Makalou这样说道。
但是员工并非能坦然接受，请让他们适当地表达自己的想法吧。“让他们稍微发泄一下，之后再去理解你传达的意思——‘我能够理解，双方都面临不少困难。我知道这份工作并不简单，但你确实不太适合。你需要另谋高就，我希望自己能帮助你找到新的职位。但不好意思，我们已经做出最后决定了。”
请记住，所有员工都在场。被辞退的员工会离开，但是剩余的团队成员不会。注意你的措辞。“他们会将你的做法看作是公司对待员工的做法。辞退员工或是员工自动离职，你都需要注意自己的措辞。”
最终，别忘记关心那些进行辞退谈话的经理。“在准备辞退某一员工的过程中，一位经理时常希望能从我这得到支持。我告诉他‘有任何事随时打电话给我。我们会多次进行这件事，直到你能适应。’”
挑战2：某一位联合创始人的领导能力已经无法满足公司的发展需求了，公司是时候要引进一位新的资深高管了。但问题是这位联合创始人却不愿意退位让贤。
初创企业的创始人往往经验不够，这样的观点是片面的。但一旦公司的创意成功了，那么公司此时就需要建立一个能够帮其进一步扩大规模的团队。而创始人的经验不足则会成为累赘。
下面是一些可以促使创始人退位让贤并且减少这件事对公司其他人影响的一些重要步骤：
精心安排对话。当你准备让早期负责人退位让贤时，千万别跳过你为员工准备的详细规划工作。创始人也需要你谨慎对待。传递此信息的最佳人选是联合创始人。但如果领导团队之间的关系比较紧张，那么最佳人选也许是人事运营主管，毕竟HR主管是权威性与中立性兼而有之。
直接谈及职位变更问题，但要谨慎处理。创始人和早期负责人比经理的角色要重要得多，他们基本上就是初创企业的心脏和灵魂。他们设立了公司的使命并且创建了企业文化。很多时候，许多员工加入公司就是为了能与这些人工作。记住这一点。
重新建立并且构建联系。以Makalou的经验之谈，向前看的最佳方式就是允许大家悲伤一段时间。“给大家一点空间去接受公司核心人员离开的消息。”
争取经理的帮助并且放权给他们，让其为团队找到发泄情绪的办法。也许每个人的情况都不同，你可以直接让员工表达自己的悲伤或是怀疑。但不管你做什么，你都要创造一些空间来让大家恢复过来。悲伤之后，团队可以集体待在一起一段之间，这能重新唤回团队的凝聚力。
填补空缺。也许离开的创始人在能力方面有所欠缺，但无疑他们为公司带来了很多精神层面的东西。在进行领导层更替的过程中，你需要找到一种方式来填补这种使命感或人格魅力的空缺。
挑战3：其中一位团队成员未能获得预期的加薪或是听闻一位同事获得了加薪，他们会倍感恼火与困惑。
同样，预防这种对话是你的第一道防线。当涉及到薪酬问题时，Makalou的建议很简单：透明公开。
明确你的薪酬理念
薪酬问题往往充斥着神秘感。无疑，制定薪酬方案并且进行管理是一个技能组合。不是每个人都能处理好这件事，但大家都在意自己的时间和工作是如何被评估的。
作为创始人，你需要明确自己的使命和目标。但是薪酬理念的制定?在Makalou看来，每一家初创企业都应该将其列为重要文件之一。当你起草薪酬方案时，你需要处理以下这些问题：
o在员工薪水方面，我们需要保证多大的竞争优势?
o我们需要寻找何种人才?他们的薪酬一般是怎样的?
o你想要鼓励并且奖励员工的何种行为?
o你想如何处理股本问题?你会提供受限股票单位这样的选择吗?谁可以获得何种股本?
o我们想设立红利政策吗?
告知员工一切
一旦公司有了薪酬方案之后，你就需要从经理层开始，让公司所有人都清楚薪酬方案。大家不仅需要知道薪酬方案的存在，还需要知道自己该如何向其他询问的人解释。花一些时间去解释清楚薪酬方案：“这是我们决定的方案。该方案是如何使用的，哪些是我们使用的数据。”
“人事运营、人资、人力资源。不管你如何称呼它，企业发展的引擎都是员工。”Makalou这样说道，“我想这也使得HR主管成为了出色的‘机械工’。”她明白任何一辆汽车都有可能熄火。只有车辆的零件不出问题，机械工时常去检查，车辆才有可能在行驶路途上处理好急转弯一类的问题。对于初创企业来说，发展公司就像是开车去公路旅行一样，其间快乐和危险兼而有之。因此，你必须要确保你的引擎不会出任何问题，这样你才能去往你的目的地。
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对于突发事件,HR可以做的事情是什么?...
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关注微信公众号2005年年底奖金不多 今年拿什么鼓舞员工士气
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2005年年底奖金不多 今年拿什么鼓舞员工士气
2005年年底奖金不多 今年拿什么鼓舞员工士气
21:55:05　《北京房地产》2006年第2期 潇 琦
&&&&在房地产行业遭遇冬季的时候，什么才是鼓舞员工士气的秘密？ &&&&是让员工感到满意和被尊重的企业文化，还是对员工进行合理的回报？ &&&&人力资源总监和人力资源专家共同解开这一答案。 &&&&2005年年底，又是房地产企业发放奖金的时候。小刘发现今年的年终奖一下子比原来少了一半还多，心情一下子低落下来。 &&&&而和小刘持有同样心态的员工不在少数。 &&&&面对这一问题，协助员工重振低落的士气，则成为人力资源部门的当务之急。 &&&&员工士气冰点凝聚 &&&&一直到现在，房地产A有限公司的人力资源经理邓总还非常怀念业务形势一片大好时公司的愉快氛围。“两年前的那段时间，大家对公司、对自己都非常有信心。”邓总回忆说：“那时候，根本就不存在员工士气低落的问题，公司也不怎么重视流程管理，一切都以生产规模的扩大和业务拓展为中心。” &&&&但是随着房地产业在2005年的“寒流”，A公司内部员工的士气也随之逐渐降到“冰点”。首先是楼盘销售得不好，还时有退房的情况发生，在2005年年终时，每年的几万元的年终奖降低了一半还多。“这个时候，员工都非常关心公司高层管理会议讨论的内容与结果，对工作流程的一些小问题也变得非常计较，大家脸上的笑容少了，多了一份紧张与焦虑。”邓总说。 &&&&而公司忙于业务转型，对员工内部存在的这种悲观情绪及不稳定的士气，没有给予及时的关注。管理层认为，士气低落只是员工收入降低后的一种本能反应，只要业务转型成功、收入回升，所有的问题都解决了。正是出于这一考虑，公司对此采取了放任式管理：对辞职的核心员工，不做任何挽留。 &&&&矛盾浮出水面 &&&&于是，在日例行的经理会议上，销售部张经理忧心忡忡地提出，近一个有来，销售人员的工作状态不是很稳定，抱怨与牢骚增多，对公司的一些规定也颇有颓废微词。 客户服务部李经理也指出，近一个月收到的客户投诉增多，指责销售人员的服务态度恶劣，工作也粗心。李经理认为，这也可能是近两个月来公司业务没有上升的主要原因。设计部胡经理则说，受预算控制影响，设计有所停滞，技术人员人心浮动，都担心所在部门会不会被裁掉。竞争对手的电话也经常打到办公室来挖人。 &&&&“这时，我们才开始认识到问题的严重性。”邓总说。 &&&&解决之路不顺利 &&&&总经理责成人力资源部拿出解决方案，尽快恢复员工的信心与士气。人力资源部随即展开大范围的员工调查，并敦促各部门经理召集部门员工展开集体讨论，了解员工需求,人力资源部据此采取了一些措施。 &&&&公司在培训方面的力度明显加强，主要针对企业的价值观与远景的阐述，同时包括行业分析。企业高管人员不仅用一些动听的词汇，而且采用非常明确的细节描述企业的产品与服务，说明企业的产品符合客户的需求，而员工的工作则迎合了客户的需要。 &&&&另一方面，人力资源部也向员工公开承认了公司业务的确受到了国家宏观调控的影响，阐明了公司在此背景下的用人原则：不会对任何作用有所一下降的岗位的雇员一刀切地裁掉，而是会考虑采取再培训的方式，让员工适应新的角色。 公司还明确宣称不会降薪，“这一措施对稳定人心起到了很大的作用。”销售部张经理说。人力资源部也频繁地与部门的员工沟通，以小型讨论会的形式与员工展开探讨，稳定员工的情绪。 &&&&“我们采取的一系列措施都是在不增加成本的前提下完成的。”邓总说：“但最后的发展证明，这些措施都只能起到缓解的作用，并不能从根本上重振员工的士气，尤其是让员工重拾自信。” &&&&2月底又到续签合同时，现在公司就有7名人员表示不希望续签。“当时我人都傻了，那个时候才意识到这才是危机的总爆发。”邓总非常遗憾地说。 &&&&这7名人员的离职效应继续发酵。由于年底奖金因财务原因，在发放时间上稍有滞后，尽管人力资源部在第一时间向员工做了解释说明，但敏感的员工质疑不断，纷纷讨论公司的销售业绩比去年同期下降多少，今年的年底奖金会同比例下降多少等。谣言再次打击了员工的信心。春节前，相继有20多名人员提出离职，成为公司成立以来的第一次规模性的离职潮。 邓总认为，究其原因，开始实施的需求分析在方式本身上就存在一些问题，“无论在组织内的哪一个层级，直接上司对员工的士气都有非常强大的影响。”邓总说。而且分析深度也不够，没有真实地反映出员工士气低落的原因及他们的需求。 &&&&专家观点： &&&&A公司的情况在中国房地产建筑人才网总经理李小平那儿得到了证实。 &&&&根据中国房地产建筑人才网www.51rencai.com总经理李小平对人才流动原因分析： &&&&薪酬经济类是最重要的起到决定性作用的原因；薪酬是影响房地产行业员工稳定性的重要因素，也是引发不稳定因素的罪魁祸首，70%的不稳定因素直接来自于薪酬原因。 &&&&发展机会类--包括更多的实现目标的机会、更好的工作头衔、不同工作种类和培训机会，约有20%是因此类原因离职；管理现状类--如业务及时反馈、工作时间合理、公司管理等，此类原因直接影响了员工的满意感受，虽然较少有人直接因此类原因离职。 &&&&人才流动对房地产企业的影响是显而易见的。“首先，尽管当前国内对房地产企业人才流动缺乏行业规定和道德约束，人才流动可能会对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失，但也正是这种人才的充分流动性才使先进的、丰富的从业经验得以传播，进而带动整个行业的发展。其次，合适的流动有利于企业和人才的发展。有实验表明，一个企业如在一年之中没有相应比例的新的人才加入，将导致员工惰性上升，工作效率降低。同样，人才流动过快也将导致企业停滞不前，不仅工作衔接出现问题，使企业效益遭受潜在损失，更重要的是给了竞争对手一个“喘息”的机会。我认为房地产企业每年以10％到25％的人才流动为宜。适度的“换血”增加了员工的工作压力，可以最大限度地刺激员工的工作积极性，同时也提高了企业的竞争力。”李小平说：“过于频繁的流动对企业的持续发展会产生不利的影响。”主要表现在三个方面： &&&&1.牵制了企业负责人的精力，影响了企业的发展。 &&&&由于人力资源工作不受重视或者说受重视但是人力资源负责人不得力，最后公司总经理或董事长不得不操心、劳心，把自己变成了人力资源部经理，亲自出马，但是也不一定能找到解决问题的办法。由于专业从事猎头工作的关系，我的客户65%以上都是董事长或总经理来找我的。你就可以看得出他们有多劳心。 &&&&2.给企业带来的很大的损失，由于往往是间接损失所以没有特别在意。 &&&&其实由于房地产公司光人才流失一项损失就很大了。假设某项目公司20个人，平均工资10万/年，年工资总额200万，加上保险、奖励、培训、考察费用等管理费用共300-400万，若在一年之内员工全部流出了，我测算该企业损失至少600--800万，甚至超过1000万。因为每一个岗位只要他在其位某其职，他掌握的与项目开发相关的信息、经验就非常值钱。另外重新建立一个相互了解的团队往往3个月还解决不了问题，加上员工进来往往三个月还发挥不了作用。我们可以想象一下这6个月会给企业带来多大的损失。真是“不算不知道，一算吓一跳”。我就知道两个案例：一家浙江著名的房地产开发集团由于上至总裁下至部门经理集体离职后到现在有一年了还在经常招聘各类人才，还没有恢复元气，我估计他们的损失至少3000万元以上。还有一家非常著名的房地产策划代理公司由于公司单方面改变车辆改革政策，让骨干人员不满，纷纷离职，公司基本瘫痪，至今还是一撅不振。如果这些企业有比较能干、得力的人力资源经理，能够影响或部分影响企业负责人的决策，也可能不会出现如此大的损失。 &&&&最后，过于频繁的的流动对人才也是损失，经常处于试用、找工作的状态，不可能发挥出自身作用。企业也不愿意花更多的时间和精力培养信任。总而言之，是两败俱伤。 &&&&七个步骤提升员工士气 &&&&明确职责，哪些是HR做的，哪些是直线经理的职责。 &&&&第一步，检查鼓舞员工士气是谁的工作。 &&&&不少人都认为，“这应该是高管或人力资源部的事情。”但是雇员的直接上司对员工绩效与忠诚的影响要高于CEO或是整体组织环境带来的影响。因此，部门经理在改善员工士气中可以做很多的事情，可以改变很多。人力资源部需要做的只是为部门经理提供方法指导与支持，而不是承担所有的责任。 &&&&第二步，倾听员工的心声。 &&&&明确告诉员工，组织对改善员工士气非常迫切，但这需要他们提供想法，结合公司的思路共同改善。这里强调“共同”非常重要，让员工明白提高员工士气是一个团队的努力，而不仅仅只是企业对员工的一个“希望”。 &&&&在这个过程中，仅仅使用集体讨论或调查等正式的沟通渠道会让员工对管理层的诚信产生夸质疑。最好通过员工个别谈话的双向沟通，向他们寻求建议。这并不是意味着都要同意他们的观点，也不是要对他们的每一条建议都采取行动。这只体现公司尊重每一个人的才能，增加员工对企业的信心。 &&&&第三步，对表现优异的雇员实行公示制 &&&&解释褒扬员工的原因。一般来说，员工都比较关心坏消息，因为这更容易刺激他们的神经。可就公司的好消息、坏消息都经常进行公示，以此告诉他们，员工什么是不该做的，什么是值得赞扬的。同时，这也是有意识地培养员工对坏消息的心理准备。 &&&&第四步，鼓励员工参与改善流程。 &&&&员工士气低落时，管理人员可以让员工更多的参与到改善工作流程中，并对员工提出的改善建议给予有价值的奖励。 &&&&第五步，表达认可。 &&&&员工士气低落时，非常需要上级管理人员的称赞，以恢复他们的信心。管理人员背后的一声称赞，随手写的一张纸条，一封电子邮件或是在过道上的一声称赞都会使员工认识到自己的行为得到了认可，使他们变得更加自信。 &&&&第六步，制定更高的绩效标准。 &&&&表达出对员工更高的期望值，希望他们做得更好。这可提升员工对管理人员、公司的信心，让他们了解到其实不论是企业还是自己，都还有潜力尚待挖掘。 &&&&第七步，制定弹性工作制。 &&&&这可使雇员多方受益——照顾生病的家人，睡一个好觉或是参加朋友的聚会，整理家务或是趁此良机逛街。让员工以一种轻松的心情工作，共同度过企业的危机。 &&&&专家观点： &&&&针对房地产企业员工士气低落和人才流动的问题，中国房地产建筑人才网www.51rencai.com总经理李小平谈了自己的看法。 &&&&房地产新政加速房地产业重新洗牌，越来越多的企业认识到要形成企业的核心竞争力，创出企业的品牌，是企业的成功成为必然而不是偶然，就必须建立并运用好一支专业化的团队，这只能提高企业的管理水平，特别是人力资源管理的管理水平，避免人力资源管理成为企业管理中的“短板”。 &&&&我们建议房地产企业的经营管理者可以从以下“十一个方面”考虑如何控制本企业的非正常人才流动率，留住人才，赢得人才竞争优势，确保企业的稳定、持续发展。 &&&&（1）、要充分认识人力资源的重要作用，使人力资源成为公司的核心资源。 &&&&具体措施包括提升人力资源部门的地位；选派有很强能力的人才任人力资源部门的负责人，因为往往能力强、专业的部门负责人能够争取更多的资源，并且能够有较好的工作业绩，从而形成良性循环。否则不论公司如何重视人力资源部门，但是人力资源部没有思路、也没有成绩，人力资源部门只能成为弱势部门。俗话说“没有作为也就没有地位”。 &&&&（2）、把好招聘关，招聘到合适的人才。 &&&&（3）、规范企业的各项管理制度，完善内部管理机制，处理好集权与授权的关系 &&&&规范、系统、透明的管理制度对企业的稳定、持续发展非常重要。很多员工跳槽，正是因为公司的规章制度不健全，管理混乱，认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，所以，从长远来看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制的建设，是解决人员流失的根本出路。要通过制度的安排处理好集权与授权的关系。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值，是影响经理人忠诚的一个重要因素。 &&&&（4）、设计科学、合理、公平的薪酬管理体系，提高薪金待遇 &&&&如果另一家同等规模公司的同等岗位的待遇高于本公司待遇的20%，则有可能会因为待遇问题引起人才的流动。因此，在制定公司的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，这样才会稳定公司的员工。 &&&&（5）、加强平等沟通 &&&&平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动的去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。 &&&&（6）、尊重、激励人才 &&&&人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇，同时是为了实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。中高级人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的， &&&&（7）、员工持股计划 &&&&员工持股实际上是给员工戴了一个“金手铐”，它可以让员工把公司当成自己的家（而不仅仅是打工挣钱的地方）。员工感觉到是为自己在工作，是为自己的“家”在添砖加瓦。 &&&&（8）、通过“职位塑造”，帮助人才把工作和兴趣统一起来 &&&&（9）、设立共同远景并融入企业文化 &&&&优秀的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，也会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥重要作用。 &&&&（10）、培育学习型组织，帮助人才成长 &&&&房地产建筑类企业的经营者一定要有这样一种理念：企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己的梦想，人才的成长就是企业的成长。 &&&&（11）、用市场驱动的方法留住人才 &&&&要想实施这种新的策略，你必须接受这样的事实：最终决定员工是否流动的是市场而不是你。的确，你可以尽可能地将自己的组织营造成为快乐的、令人满意的地方—你能够解决那些可能导致员工离职的问题，但是你抵挡不了市场的力量，也不能使自己的员工免受诱人的外部机会和招聘高手的引诱。人力资源管理的早期目标—使全体员工的流动率最小化—应该被新的目标所替代：使重要员工的流动率最小化。
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