亨氏、汉堡王、卡夫幕后老板 靠什么让百威现金流4年暴增18倍 _ 东方财富网
亨氏、汉堡王、卡夫幕后老板 靠什么让百威现金流4年暴增18倍
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　　雷曼是3G资本的创始人，他与马塞尔和贝托并称为“巴西三剑客”。　　你可能不知道，股神沃伦。巴菲特、管理大师吉姆。柯林斯都对3G资本赞誉有加，并与雷曼相交莫逆。　　巴菲特曾这样评价雷曼：我第一次见到雷曼是在吉列的董事会上，我开始注意到他是因为他在会上说了一些很有道理的话。他实事求是，不装腔作势；也从不搞一言堂，而总是集思广益。他对商业的讲解很独到，发言掷地有声，不是所有的董事都有他这样的造诣。　　《基业长青》作者柯林斯经常跟雷曼一起举办研讨会，他甚至称“3G资本与沃尔特。迪士尼、亨利。福特、山姆。沃尔顿、盛田昭夫以及乔布斯等伟大商业天才的故事相比毫不逊色。”　　巴西三剑客的第一桶金来自加兰蒂亚(3G资本前身)，它是雷曼1971年创立的投资银行。三剑客中的其余两位都是在加兰蒂亚银行创立早期被雷曼招入麾下，他们正是通过这种晋升方式成为了公司合伙人。　　在不到20年的时间里，巴西三剑客把一家只在当地小有名气的啤酒制造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行业的最大企业。3G资本一步步收购博浪啤酒、南极洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒成为世界啤酒霸主，同时收购汉堡王、亨氏成为世界食品饮料之王。　　据估计，从1971年加兰蒂亚银行创立至今，有200多人在三位创始人麾下共事，平均每个人赚了超过1000万美元，而巴西三剑客同时跻身“巴西最富有的10人”之列。　　如果只是擅于投资，3G资本跟其他投资基金就没有区别。3G资本的独特策略是直接进行管理，精英制度、永不停歇的成本控制及开放式的工作区域，会被复制到3G资本控制的所有公司里。　　1、可变薪酬制度和股权激励　　雷曼一直认为做大企业的核心是共享。　　要把赚来的钱分享给最优秀的员工，这才是最好的公司模式。而实现共享的模式就是可变薪酬制度和股权激励。公司员工基本工资低于行业的平均水准，但是奖金却可以达到工资的四五倍。优秀的员工能够获得公司的股票，并拥有成为公司合伙人的机会。　　当然，这也是有条件的，员工必须完成业绩目标才能拿到这笔优厚的奖金。这条规矩清楚简单，对于在公司的勤杂工也同样适用：干得好就有钱拿。雷曼相信有一点非常重要，那就是让所有人、哪怕是公司那些处在最底层的员工感受到自己是企业的“主人”。雷曼认为这是他们愿意付出全部精力和智慧让企业成长的唯一途径。　　美洲商店(如今的巴西零售业巨头)曾经是巴西资本市场的开拓者。然而，在上市40年后，它逐渐失去了昔日的光芒。当时，该公司总市值甚至还不到3000万美元，而仅其旗下房地产的市场价值就接近1亿美元。雷曼看准了这是一笔稳赚不赔的买卖，立即收购了处于低潮期的美洲商店。贝托是新任CEO.　　贝托所采取的最有力措施与管理层的薪酬制度有关。在加兰蒂亚入主之前，美洲商店的管理层活得很滋润，就算公司已经连续好几年在退步，他们仍旧可以拿到奖金。贝托终结了这种把戏，引进了一种更严格、更有闯劲的可变薪酬制度，基本工资在行业中算不高，然而绩效奖金却可以是工资的好几倍。　　巴西三剑客当初以2400万美元购入了美洲商店70%的股份。然而，仅仅6个月之后，有投资者愿意花2000万美元购买公司20%的股份。　　另一个例子是，3G资本在2008年收购了百威并承担了它的债务。所以，为保证能快速削减开支、完成公司整合，公司给CEO薄睿拓和另外39位高管设置了一个激励措施。　　公司向这群人提供了市场价值达10亿美元的2800万份股票期权。然而，只有在2013年前成功将公司的债务减少一半，这些高管才能实际获得这些股票期权。这就是孤注一掷。薄睿拓和他的团队不仅实现了这一目标，还提前了两年。于是，公司里涌现出了一批新的百万富翁，然而，谨遵雷曼及其合伙人的文化，薄睿拓不会一次性收到所有股票期权，而是在2014年先获得一半，剩余的则在2019年获得。　　2、向行业领先者学习　　如果可以效仿世界上最先进的公司，又何必浪费时间自寻出路呢？　　对于经营管理，雷曼认为世界上的行家们已经把理念发展得很完善了，不需要再发明创造，他需要做的只是选中其中的几种，然后彻底贯彻实施。他非常认可通用电气的杰克。韦尔奇和沃尔玛的山姆。沃尔顿， 他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师还包括著名的日本实业家松下幸之助、股神沃伦。巴菲特。　　有趣的是，即便雷曼到了70岁，他也没有停止学习的步伐，经常会找一些比他年轻的导师切磋琢磨。三位创始人永远保持着学生的心态，从最优秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。　　在加兰蒂亚控股美洲商店前不久，贝托的目标就是向领先的零售商学习，然后汲取最好的做法。贝托给十几家零售商写信，有的回信了，有点没回，其中有一家公司的CEO直接致电贝托，表示非常欢迎贝托访问自己于1962年在美国阿肯色州成立的零售连锁公司，而且很乐意向他展示自己公司的运营模式。这位CEO就是山姆。沃尔顿，其公司名称就是沃尔玛。　　沃尔玛之于美洲商店的意义就如同高盛之于加兰蒂亚。这是一种可以复制的模式，同时也是灵感的最佳来源。当这两个巴西人在当地小机场走下涡轮螺旋桨飞机时，看到了一个头戴棒球帽、坐在一辆皮卡车里的男人。车后座上放着一支狩猎步枪，并蹲着一条狗。这竟然是山姆。沃尔顿本人，贝托和雷曼都很惊讶。一家实力强大的公司和一种简单的生活方式，正是他们所向往的。　　沃尔玛的供应链管理和经营理念及沃尔顿本人简单的行事风格对美洲商店和巴西三剑客的影响很大。　　3、派遣合伙人管理被收购公司　　3G资本一旦接管所收购公司的控制权后，就会派遣一位合伙人去负责管理运营。由贝托创立的这一策略取得了非常显著的效果，并成为3G资本屡试不爽的管理妙招。一个原因是合伙人都是在公司激烈的竞争中成长起来的，能力得到过证明；二是合伙人是拥有新公司的股权的，管理新公司他有天然的使命感。　　1997年，巴西三剑客收购了巴西联邦铁路网的南部特许权，当时这条拉美铁路正在赔钱，而贝托的首要任务就是通过新领导层来改变其企业文化。他选择了亚历山大。贝林来完成这次任务。贝林当时差不多30岁，是一位来自里约热内卢的工程师。　　不过，贝林对铁路业一无所知，他如实告诉了贝托。“这里没有人了解任何关于铁路的事情，所以你的起点和所有人一样，”贝托说道，“此外，买下这家公司是你的想法，所以大胆去做并解决问题吧。”　　贝林接着问自己到公司时应该做什么。贝托说道： “你和你的团队在第一年不应该做任何与业务相关的事情。在你了解这家公司如何运作的过程中，你应该只做能强化自己感性认知的事情。如果你一开始就掺和与企业运作相关的事情，很有可能把一切搞得一团糟。”　　贝林把这个规则和建议牢记于心，他所做的第一件事就是亲自考察铁路业务的细节，每个月坐一次拉美铁路的火车去实地了解公司如何运作。随后，他开始实践源自加兰蒂亚文化管理手册的主要戒条。　　在一段短时间内，公司的主要目标是推广“常识”。像“目标”和“控制”这样的词语，以前从未出现在这家国有企业的词汇中。当然，它们很快被拉美铁路的员工吸收了。在贝林每个月写给员工的信中，紧迫感和控制成本的意识也在不断加强。办公室墙上的通告栏会显示300位管理人员的工作表现，贝林自己也以这种公开方式出现在被评估的管理人员名单中。贝林以身作则，使总监们的办公室变成了开放式，他们开始与大家一起在一个大开间里工作。　　4年内，该公司的现金流扩大了18倍，并开始盈利。根据公司大力推崇的精英体制，在贝林接管拉美铁路的两年内，共发放了500万巴西雷亚尔的奖金给达标的员工。　　贝林说，“我们只有一招，那就是招聘优秀的人才，放进管理团队，从而改变一家公司的业绩。”　　4、成本控制和开放的工作环境　　雷曼职业生涯早期办过一个投资公司。他通过建立“平行市场”突破了交易所的席位壁垒而让公司快速发展。但后来公司过于追求规模，导致信贷失控，借出的钱超过了回收的资金。　　于是雷曼从此像注重盈利一样注重成本开支。巴西三剑客常说的一句话是：“成本就像指甲，总是需要修剪的。”　　这里举一个收购前安海斯-布希(百威的母公司)和英博(3G资本的管理公司)的对比例子。　　在收购前，安海斯-布希的继承者和高管继续着往日挥金如土的生活。布希家族和公司高管拥有一个私家机群，包含6架私人飞机和2架私人直升机，为此他们雇用了20名飞行员。他们永远只住五星级酒店，一顿正常的工作餐可以花掉1000美元。而在3G控股的英博，这些毫无意义的收购和开支没有丝毫存在的可能性。在那里，高消费本身就会被视为犯罪。公司的管理层只坐经济舱，住三星级酒店，有时候还会与同事合住一个房间。在餐馆吃饭只点最普通的饭菜，最多加一瓶啤酒。对于成本的控制两家公司高下立判。　　而3G资本另一个闻名的公司管理制度就是开放式的办公环境。　　在雷曼创业生涯早期，尽管那时通信并不发达，雷曼要求在公司内部不应该有任何阻隔。　　让专业人员在各自的小隔间里工作而互不通气，对雷曼而言显然毫无意义。办公室会采取一种大开间的设计，员工和老板之间也不分开。虽说没有墙壁的设计让隐私无法保证，但这让团队的工作更加灵活，且避免了明显的等级区分。这种设计还有一个好处，任何人都可以与老板近距离接触，找老板谈话也不需要大费周折。　　于是，在3G资本收购百威之后的6个月，在薄睿拓及其巴西团队的领导下，百威英博发生了一系列改变：　　高管办公室的墙被拆了，取而代之的是一个大开间，高管们现在在里面共用同一张桌子；　　高管们手中的黑莓数量从1200部下降到720部；　　对外出售了公司的私人飞机机队，高管们出行开始搭乘商业航班，当然是经济舱；　　免费发放的啤酒没有了；　　圣路易斯红雀队的免费比赛门票也没有了；　　约1400名员工，其中许多人曾在公司服务了数十年，在新管理层到来前的几周就被辞退了。　　财务报告一出便发现，薄睿拓及其团队在不到一年的时间里已削减了10亿美元的开销，并出售了近90亿美元的资产。　　因为薄睿拓等人觉得，这些东西对百威英博多卖出一瓶啤酒并没有什么用处。　　5、结语　　整体而言，3G资本希望介入收购一些能够长久经营的业务，通过深度植入自身的文化理念和经营方式，从而彻底改变这些业务的业绩。巴西三剑客之一的贝托曾说：“如果你发现了一个非常的品牌以及与其自身不相匹配的收入，这就意味着你有一个大好的机会了。”　　3G资本的精准的投资和强势的投后管理能将自己的独特的远大梦想、优秀人才和合伙人文化有机结合的经营模式导入被投公司，提升公司的经营管理能力，从而实现增长。
(责任编辑：DF010)
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关注天天基金股神沃伦·巴菲特、管理大师吉姆·柯林斯都对巴西3G资本赞誉有加，并与雷曼相交莫逆。雷曼与另外两位合伙人泰列斯和斯库彼拉被称为“巴西三剑客”，他们在不到20年的时间里，把一家只在当地小有名气的啤酒制造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行业里最大的企业。3G资本的精英体制包含5个核心要素：优秀的人才、远大的梦想、可变的薪酬制度、成本控制和开放式的工作环境。
一、优秀人才：寻找PSDs
早在社交网络兴盛之前，雷曼就明白维持好的人际关系网络至关重要。对于雷曼而言，他一直专注于招到这样一些专业人才，他们有着一个标签叫“PSDs”，即出身贫寒(Poor)、聪明(Smart)、有强烈的致富野心(Deep Desire to Get Rich)。
在用人管理上，升职加薪的唯一标准是业绩，从不考虑工作年限；给最优秀的员工提供成为合伙人的机会。同时，公司会保持公司总人数稳定在200人，每年通过“烟雾弹会议”淘汰10%。
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每半年员工都要接受一次考核，其结论会基于上级、同事甚至下级的意见。如果那段时间该员工的业绩低于预期，这个人的提成比例就会减少。真正优秀的人会杀出重围，而那些并不优秀的人则会成为公司合伙人年会上的讨论对象。这个年会被称为“烟雾弹”，它会决定谁被炒鱿鱼。这个体制让每年大概会有10%的人出局。在加兰蒂亚的词典里，“舒适区”这个词根本就不存在。
“烟雾弹会议”不仅存于员工中，在合伙人中也不例外。因为雷曼和其合伙人的思维方式是：懂得让位才是精英体制的精髓，位居高位的人不应该阻止雄心勃勃的年轻人往上爬。如果年轻人不能往上走就完全违背了他们推崇的精英体制的信条。这一规则同样适用于他们自己。
二、远大梦想
雷曼和莫逆之交巴菲特的志向，都是致力于构建持久的伟大公司。雷曼的梦想则是建立一套可以成为21世纪标杆的企业管理模式。财富的积累对于二人而言只是附加收益，从来不是两人的终极理想。
雷曼曾经说过：“做一个大梦和做一个小梦需要同样的能量，那我们为什么不做一个大梦呢？”
有这样一个梦想远大的老板，又加上3G资本招聘的都是志存高远之人，所以个人野心和高额回报的结合点燃了3G资本员工身上的全部能量。员工嗜工作如命，经常不眠不休。工作的压力和对业绩的冷酷追求达到了疯狂的水平。早来、晚归和彻夜不归都是家常便饭。每天的工作时长达到12~14个小时，周末也经常加班。
而且员工随时候命，愿意去公司最需要的任何地方，没有人对被安排的工作挑三拣四，因为他们对公司充满信任，知道自己所付出的一定能得到回报。
三、可变薪酬制度
雷曼有一个理念：做大企业的核心是共享。要把赚来的钱分享给最优秀的员工，这才是最好的公司模式。
20世纪70年代，巴西人最梦寐以求的事情就是为跨国公司工作。当时，毕业生和企业管理人员都梦想着能加入壳牌公司、IBM或者大众汽车这样的企业。大型的巴西本土企业集团那时还十分稀有，且多为家族掌控，下层员工基本没有当上高管的上升通道。在这些公司中，“所有者”和“其他人”之间有着明显的区分。当然，无论跨国公司还是本土企业，那时都还没有可变薪酬制度。
雷曼很好地吸收了高盛的经验，在公司去掉阶梯式等级，每一位新加入的员工都有拿到奖金的资格；高一层级的员工拿提成，他们不会拿几倍于工资的奖金，而是直接按一个小比例与其他人分享公司的总盈利。公司也没有规定拿奖金的员工上升为拿提成的员工最短需要几年。一切都靠业绩说话。
雷曼从高盛复制的这套模式成为他事业的转折点。加兰蒂亚的工资低于行业的平均水准，但是奖金可以达到工资的四五倍。这在当时可是很大的一笔钱。当然，这也是有条件的，员工必须完成业绩目标才能拿到这笔优厚的奖金。这条规矩清楚简单，对于在公司的勤杂工也同样适用：干得好就有钱拿。
雷曼相信有一点非常重要，那就是：让所有人，哪怕是公司那些处在最底层的员工感受到自己是企业的“主人”。雷曼认为这是他们愿意付出全部精力和智慧让企业成长的唯一途径。为了进一步鼓励员工的积极性，加兰蒂亚会每半年就发一次奖金。
四、成本控制
这里举一个收购前的安海斯-布希（百威母公司）和英博（3G资本管理公司）对比的例子。
在收购前，安海斯-布希的继承者和高管继续着往日挥金如土的生活。布希家族和公司高管拥有一个私家机群，包含6架私人飞机和2架私人直升机，为此他们雇用了20名飞行员。他们永远只住五星级酒店，一顿正常的工作餐可以花掉1000美元。
安海斯-布希就像一个溺爱孩子的母亲，任由“小皇帝”们想买什么就买什么，比如布希花园、佛罗里达的海洋世界游乐园。过山车和受过训练的海豚对一家啤酒公司的发展究竟有何益处？但安海斯-布希的老板花钱买这些东西竟然非常理直气壮，丝毫不认为有任何问题。
而在英博，这些毫无意义的收购和开支没有丝毫存在的可能性。在那里，高消费本身就会被视为犯罪。公司的管理层只坐经济舱，住三星级酒店，有时候还会与同事合住一个房间。在餐馆吃饭只点最普通的饭菜，最多加一瓶啤酒。
五、开放式的工作区域
在雷曼创业生涯早期，尽管那时通信并不发达，但雷曼要求在公司内部不应该有任何阻隔。
让专业人员在各自的小隔间里工作而互不通气，对雷曼而言显然毫无意义。正因为此，他很快采纳了一种在当时的巴西还很前卫的工作模式。
办公室采取了一种大开间的设计，员工和老板之间也不分开。虽说没有墙壁的设计让隐私无法保证，但这让团队的工作更加灵活，且避免了明显的等级区分。
雷曼绝大多数时间就在这个大开间的一张桌子上办公。合伙人只有在讨论机密事宜时才会到私人办公间去。这种设计还有一个好处，任何人都可以与老板近距离接触，找老板谈话也不需要大费周章。
同时，为了创造一种宽松的办公氛围，加兰蒂亚的员工们大多数时间都穿着随意，而彼时许多金融机构都要求员工西装革履。休闲裤和卷起袖管的衬衫逐渐成为日常的标准装扮。员工们看上去更像是大学校园里的学生，而不是股票经纪人。
精髓的东西永远都是简单的，但总有人能把简单的东西发挥到极致，于是它们成功地改变了世界！
来源：长青视野
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当年项羽乌江自刎，
很多人都问，
如果他选择抵抗到底，
是不是还可以东山再起。
而今天要扒的这个人，
也曾遭遇过霸王的绝境，
人生一度跌落深渊。
他本是一介知青，
凭自己努力进入电子工业部，
一路干到副厅级。
后来自己跑去创业，
12年做出中国前四的家电品牌，
却被手下背弃，
还被判入狱6年。
54岁出狱后甘做客车业小弟，
4年又将公司干到行业第二，
年销售额达55亿。
他就是创维集团和南京金龙的创始人，
知青当上副厅长
却辞掉铁饭碗去创业
连亏三年电话都不敢接
黄宏生是海南人，初中毕业就被下放当了知青。他待的地方是一片野生丛林，又湿又热，蚊虫又多。一下暴雨就没电没水，要靠明矾净泥水水喝才能挺过去。
条件太艰苦，当时有门路的走后门回去了。黄宏生家没门路，一直苦等到国家恢复高考，赶紧考了大学恢复自由。
之后他被华南工学院的无线电工程专业录取，后来他们班出了有名的华南理工三剑客：TCL的李东生、康佳的陈伟荣，还有他黄宏生。
那一波毕业的大学生大多都分配到了好单位，黄宏生也不例外。他在电子部下属的公司，3年就升为常务副总经理，28岁干到副厅级。
同事都羡慕他年轻有为，但这时黄宏生却辞掉了铁饭碗，他告诉自己的老板，看见现在大火的索尼和东芝了吗，我也要做那样的企业。
隔年，创维公司在香港正式成立。公司开起来才知道自己说了大话，别说赶超索尼了，能活下来就不错了。这创业的头三年，简直一年比一年惨。
先是代理出口电子产品，黄宏生对香港市场人生地不熟，第一次做贸易也摸不清流程，进的货都压在仓库里，急的在医院里住了一个月。
之后黄宏生看见香港开始流行NICAM（丽音广播），就做了一款解码器专门接受丽音信号。等他东西做出来，早就换新流行了。投下去的钱又一次打了水漂。
既然别的不行，黄宏生想不如就做自己的老本行电视吧。于是跟银行贷款了500万开始干。
但光是大学里学的那些技术早已落后了，做出来的电视机去参展，别人都笑他土。这下旧债未清，新的债台已经高高垒起，黄宏生急的关机回了老家躲风头。
因为自己技术不过关惨败，黄宏生想想没法咽下这口气，就一边还债一边四处挖人。
一次他听到风声说，香港有名的电子公司迅科由于高层内讧，准备卖了。黄宏生想这简直是老天在给自己赏饭吃。赶紧将那遭人排挤的的彩电专家收编，9个月就开发出了第三代彩电。
他带着这批彩电去欧洲参展，一个德国人当场下单了2万台，他笑的特别开心。
那一年创维的年产量达40万台，销售额达到了5.5亿元。
公司上市反被亲信背弃
还被判刑6年
发展到2000年，创维的销售额突破70亿。这家连亏三年的公司终于进入国内彩电企业前三甲，直接在香港主板上市，筹集资金数高达十亿港元。黄宏生终于成功了。
公司上市后，黄宏生更是忙碌起来，他担心别人做不好，事无巨细必亲自过问才踏实。甚至中层发放奖金，超过1万元都要他亲自批。
渐渐地，这种亲力亲为就变了味。手下人不能使用一丁点自己的选择权，什么都得他点头才行。
从一个一穷二白的工科生变成上市公司的大老板，这中间经历了太多的痛苦和挫折，所以他无论如何也要将权利牢牢把握在自己手里。
不仅这样他还变得越来越抠门，高管的股权一直拖着不兑现，还想用2000元的月薪招揽留学人才。更夸张的是，他和手下出差，4个人只开一个房间。
员工私下都说，老板简直是典型的中国小商人。创维就是黄宏生，黄宏生就是创维！
这样的情况下，第一个受不了的就是陆强华。彼时他在上海广电担任销售经理，创维还只是一家三流小公司。黄宏生面请了数次才将他挖过来。
正是他带着创维，只花2年便将创维的利润从8000万港币上升到了3.2亿，是创维的首席大功臣。
随着他的功劳越来越大，黄宏生也从高兴、感激变成了猜忌、威胁，随即一道诏书将陆强华升为创维中国区董事总经理，似升实降。
陆强华没想到自己这样忠心耿耿，不仅有功还有劳，黄宏生非但不想着留住自己，反而还把自己踢出局。此处不留爷自有留爷处，直接投奔了创维的死对头。
销售手里掌握的是最要命的资源。陆强华一走，创维24个片区经理跟着走了11个，经销商也走了一半。好不容易经营起来的创维销售网络一下子要崩。
彼时创维刚上市没多久，还不到5个月，公司就亏了1.25亿港元，市值暴跌80%。股民怨声载道，员工军心不定，创维大厦将倾。
然而祸不单行，2004年黄宏生和另外一个老板王大富（听着就很富）合资在海南做地产项目，做生意没事，他偏偏私自挪用了创维的钱，东窗事发后黄宏生和他胞弟黄培升直接被警察带走，后被判监禁6年。
狱中的黄宏生只保留了非执行董事的虚职，他在创维任职的亲属也都被革职，黄宏生的专权彻底粉碎。
就在黄宏生以为公司没了他不行的时候，他却听到了创维年营收保持着两位数的稳定增长，股票市值翻了近10倍的消息。
这下黄宏生才在狱中幡然醒悟，自己亲手把一切都毁了。昔日霸王，空留一身！
出狱后不做老板甘做小弟
扬言要做千亿级的客车版特斯拉
黄宏生被保释出狱的时候已经54岁了，牢狱生活让他看起来谦卑不少。他自知和创维缘分已尽，而是转身开始造客车。
彩电届的大佬甘心跑去做客车届的菜鸟，开什么玩笑？
但他看上去不像是开玩笑的样子。他知道外界一直在紧盯着他的下一步动作。如果他不抓住这次机会创业成功，他将一辈子被人遗忘。
黄宏生看准了新能源汽车的发展前景，拉来厦门金龙和南京东宇汽车集团，组建了南京金龙客车制造有限公司。
然而在创业的头两年，京金龙还是每年亏损4000多万，大家都纷纷猜他这次创业必死无疑。
他谢绝了所有来访，把铺盖从深圳的别墅搬到了工厂，每天6点半起床去厂子里转一圈，上午去研发中心请教，下午处理客户的批评和投诉。抛开之前的经验学定制、学设计、学做B2B新生意。
他不想再做那个高高在上的大老板，而是脚踏实地从头开始做生意，这样的日子他耐着性子过了4年。
功夫不负有心人，2014年青奥会，南京金龙用600辆纯电动客车服务了世界各地的运动员和官员。沉寂十年之后，黄宏生再度面对媒体，这一次他用55亿收入、行业第二的成绩证明了自己。
每一个人的天性里都拥有对无上权力的渴望和对金钱的贪欲。但是，只有历经了权力和金钱的诱惑挫伤后，又重新挺立起来的人，才可以说是一个完全意义上的人。
每个人的一生都是一条艰险旅途，因为你不仅要面对敌人，还有你自己的私欲。只有战胜它们，你才能做自己的主人。
虽然自古讲究成王败寇
但即使失败
只要战胜自己，东山再起
还是值得所有人尊重
☉延伸阅读：你的逆商，决定了你的人生高度
成大事者，逆商比情商更重要，你的逆境生存能力在哪一层，你过的便是哪一层的生活。
1、逆商，即逆境生存能力
一次和朋友小蕊远游，大巴车在荒郊野岭抛了锚，司机师傅说叫了车来接，但要等几个小时。
车内瞬间怨声载道，我的连载小说不能断更，这一天的还没有写完，所以当时就慌了神。
坐在我身边的小蕊还有策划案要交，她在跨国企业上班，还有很多重要的文件需要当天回复。
她的To do list我看过，一长溜，但她当时毫无焦虑之色。
就在我六神无主的时候，小蕊已经从箱子里拿出笔记本电脑开始工作了。
她全神贯注地写完策划案，用手机打开共享热点，连上电脑的网络，把文件发送出去之后，开始一一回复邮件。
小蕊这种遇到困境时有条不紊的样子，给我留下了深刻的印象。
三个小时之后，接我们的车来了，五个小时之后，我们到了酒店。
到酒店时我的小说已经更新，小蕊的策划案成功提交，所有的紧急文件也都回复完毕了。
一切进展得超乎想象的顺利，这个结果令我感到惊讶和欣喜。
为什么在智商、情商、机遇、大环境都差不多的情况下，有的人就能够稳步前进，活得越来越精彩，而有的人却总是失败呢？
保罗·斯托兹给我们提供了答案，他说：“归根到底在于他们迎接挑战、克服困难的能力，即逆商的不同。”
保罗·斯托兹是美国著名学者、白宫知名商业顾问，他在著作《逆境智商：将障碍化为机会》中首次提出“逆商”这个概念。
他认为，逆商是衡量人们克服不顺境遇时的应对智力及应对能力。
小蕊在面对突发状况时能够保持头脑清晰，不受环境干扰，高质量高效率地完成工作，这体现的就是她的高逆商。
小蕊很喜欢丁玲说过的这句话：
逆境是事业之路上的不速之客，对于一个有思想的人来说，没有一个地方是荒凉偏僻的，在任何逆境中，它都能充实自己。
2、靠高逆商绝地反击
高逆商的人不仅在日常频繁出现的小麻烦中能够应对自如，在遇到人生中的大困境时，依然能够保持冷静，怀揣希望。
因离婚风波跌入谷底的潘粤明凭借在《白夜追凶》里的炸裂演技大翻身，通告、邀戏不断。
红极一时的张韶涵，由于家庭丑闻无奈暂退娱乐圈，她经历过一段极其灰暗无望的日子，但很快便重整旗鼓，开公司办品牌。
通过一个又一个节目渐渐回归荧屏，登上《歌手2》的舞台，重新绽放光彩，为我们带来精彩绝伦的表演。
不久前落幕的平昌冬奥会上，武大靖在短道速滑主客观因素交困的情况下，于逆战中两破世界记录勇夺金牌，令我们振奋不已。
他们能够绝地反击，靠的就是在逆境中的生存能力。
俗话说：痛苦是性格的催化剂，强者遇之更强，弱者遇之更弱。
那么，困境便是人生的催化剂，高逆商者遇之愈发灿烂，低逆商者遇之愈发一败涂地。
当今社会，大家在各自领域的学习能力都不差，出来摸爬滚打个几年，也都懂些人情世故，智商和情商的差距在不断缩小。
这时候，逆商的高低，就成为了最大的变量。
高逆商的人，拥有重新谱写人生的能力，他们不怕拿到一手烂牌，因为他们能够扭转乾坤。
罗曼罗兰说：
失败可以锻炼一般优秀的人物：它挑出一批心灵，把纯洁的和强壮的放在一边，使它们变得更纯洁、更强壮；但它同时让其余的心灵加速堕落，或是斩断它们飞跃的力量。
3、逆商因人而异
有一些人天生就拥有超高的逆商，世界超级小提琴家帕格尼尼，就是一个苦难的天才。
4岁时患麻疹和强直性昏厥症，差点丧命。
7岁时患上严重肺炎，猩红热，大量放血治疗。
46岁牙床长满浓疮，拔掉了所有牙齿，牙刚好，又染上了眼疾，失去了光明。
50岁之后，关节炎、肠道炎、喉癌，百病缠身，后来声带也坏了。
13岁起，他就过着流浪的生活，多次死里逃生，可以说命运给他出的难题实在太多了。
但他依然能够每天练琴10到12个小时，忘记饥饿和死亡。
用独特的指法弓法和充满魔力的旋律创作出无数震惊世界的作品，令大仲马、巴尔扎克、肖邦、司汤达等众多文学艺术大师为止倾倒。
帕格尼尼在逆境中生存的能力，无疑是巨大的。
而有一些人的逆商是在身边人的提点下增长的。
梅西11岁的时候被查出发育荷尔蒙缺乏，骨骼增长受到阻碍，大大影响发育。这对一心想成为足球运动员的梅西来说，无疑是给他的梦想判了死刑。
他拼命训练，锻炼体能，但是一年过去了仍旧没有一家俱乐部向他敞开大门。梅西决定向命运低头，停止了训练。
梅西的父亲对他说：
人生是一场球赛，只有越过对方设置的一个个障碍，才能直逼对方大门，命运就在你的脚上。
之后，我们都看到了，梅西用他的脚证明了他的实力。
梅西说：“不要相信我能制造奇迹，但请相信我无谓逆境。”
杜拉斯曾讲过这样一个故事，在法国东部的一个小镇，一个住在铁路旁废弃车厢里的人家，因为长期拖欠水费，自来水公司就停了这户人家的水。
独自在家的女人，带着四岁和一岁半的孩子，整个下午，她无法给孩子洗澡，也没有水给孩子喝。
做临时工的丈夫下班归来后，全家人离开了居住的车厢，走向不远处的铁轨，之后卧在铁轨上，一起被轧死了。
可见，每个人在逆境中的生存能力是不同的，它决定了你的人生走向何处，也决定了你的人生能走到什么样的高度。
4、逆商高低决定人生高度
卡耐基说：
人在身处逆境时，适应环境的能力实在惊人。人可以忍受不幸，也可以战胜不幸，因为人有着惊人的潜力，只要立志发挥它，就一定能渡过难关。
然而并不是所有人都激发出了这种潜力，激发的程度也因人而异，因此逆境生存能力便有了高低之分。
你觉得考研太难，虽然知道自己的专业不考研没有出路，也不打算考了。
然后随便找个差不多的简单工作做做，因而一辈子就做着这样简简单单的工作，时刻担心会不会被新人或者被新科技所取代。
你觉得接下来的项目难度太大，领导都说你有能力可以尝试攻克一下，但你怕搞砸，就放弃了挑战。
放弃了一个可以提升自己的大好机会，等到你眼馋别人升职加薪的时候，也就只有后悔的份儿了。
你觉得自己毅力不行，也不再年轻，健身、读书、学习一门外语这样的事情已经干不了了，还是少折腾自己，过过平淡的日子吧，所以你就早早地过上了复制粘贴般的生活，不甘又无奈。
这些都是低逆商者惯常的选择，他们往往认为“知难而退”是种智慧。
他们为自己失败的人生找到了一个华丽的借口，然后在低端的生活里挣扎，仰望别人的成功，自怨自艾。
开始就认输的人其实不多，大多数人都会兴致勃勃地接受挑战，但常常会在接连不断的打击中，败下阵来。
频繁跳槽的人，在应聘新的岗位时，往往都是一腔热血，斗志满满的。按说这类人都是积极性人格，应该能把工作做得很好。
但事实并不是这样，做人事的朋友告诉我，虽然他们的智商和情商都不错，但由于在逆境中的承受能力太差，一遇到麻烦的问题，就当缩头乌龟。
等到问题积攒的多了，到了不能解决的时候，就习惯性选择跳槽去绕过困境。
他们都渴望成功，都不想服输，总认为是自己时运不济。却忽略了问题的根源，他们不断地更改目标，却不更改做事的方法。
面对困境时，低逆商者选择半途而废，高逆商者则会选择迎难而上。
一个方法不行，就换一种方法，直到问题解决为止，这才是一个聪明人面对生活该有的姿态。
“松下电器”创始人，“经营之神”松下幸之助，幼时家境贫寒，只上了几年学，为了养家糊口到电器公司求职，但矮小瘦弱，又脏又破的他被人事主管婉拒道：“我们现在不缺人，你一个月之后再来看看吧。”
很多“聪明人”都知道其实这就是被拒了，看似另寻他路才是明智之举。
然而执着的松下幸之助一个月后又去了，负责人再次推脱有事，一来二去，主管只好坦言道：“你这么脏进不了我们公司。”
于是他回去借钱买了一身像样的衣服穿上又去面试了。
主管说：“关于电器方面的知识，你知道得太少了，我们不能要你。”
两个月后，松下幸之助再次出现在主管面前，那时他已学会了很多电器方面的知识，他说：“您看我哪方面还不行，我一项项弥补。”
就这样，松下幸之助得到了这份来之不易的工作，开启了他在电器事业上的征程。
松下幸之助说：
逆境给人宝贵的磨炼机会，只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。
要知道，人打出生开始，每天就是在解决一个又一个问题中度过的。
饿了要找吃的，渴了要找喝的，生病了要治病，我们就是在满足需求，寻找幸福的道路上打怪升级，向着人生更高处迈进的。
也许有一些坎儿用尽一切方法都过不去，那也没关系，你用全力试过了所有的方法，这种尝试本身就是向人生高处迈进的驱动力。
越挫越勇，是高逆商者具有的思维习惯和行为方式。
巴尔扎克说：“逆运不就是性格的试金石吗？”
是的，逆运不仅是性格的试金石，也是人生的试金石。
你的逆境生存能力在哪一层，你过的便是哪一层的生活。
5、高逆商者不会颂扬苦难
上海卫视“中国达人秀”现场，刘伟用脚弹琴，他说：“我觉得在我的人生中只有两条路：要么赶紧死，要么精彩地活着。”
面对苦难，我们只是在做选择题，选择被它打败，或者选择打败它。
我们一直认为，是苦难造就了天才。
其实没有谁造就谁，天才只不过是打败了一个又一个困境才成为了成功者，而失败者被第一个苦难就打败了，因而没有机会遇到更多的苦难罢了。
丘吉尔说：“能克服困难的人，可使困难化为良机。”
不要错失人生中的任何机会，要时刻记得被广泛传播的这句话：
任何寻求安慰的行为都不会让你成长：宿醉、旅行、痛哭流涕，甚至和朋友促膝长谈，都只是让你自己感觉安全，良好而已。
身边的一切困难都常常让我们感到深深的无助，让我们随时随地找借口来获得片刻的安稳和内心的舒适。
但我们时刻要保持清醒，要知道只有盯住眼前的困难，专心致志地去解决它，你才能过上期望中的生活。
这是一个拼逆商的时代。
低逆商的人，做事浅尝辄止，一番争取之后，偃旗息鼓，或一陷入困境，就心怀恐惧，绕着问题走，一生碌碌无为。
高逆商的人，面对逆境，充分调动自己的能力和潜力来应付困难局面，最终大有作为。
成大事者，逆商比情商更重要。
你的逆商，决定了你的格局，更决定了你的人生高度。
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