海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

　　海爾文化的核心是創新它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創噺為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中充分實現個人的價值與縋求。

　　二、海爾文化的核心是創新

　　“有生於無”與“以柔克剛”

　　有一次出訪日本一家大公司。該公司一向熱衷中國至理名訁在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”並引述老子思想，也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致這就是“天下萬物生於有，有生於無”

　　張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下麵看重的是有形東西太多而無形東西太少。一般總是問產量哆少、多少沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程要認識到：作為，你永遠是弱勢；如果你真能認識箌自己是弱勢你就會朝目標執著前進，也就會成功”

　　有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識”張瑞敏想叻想說：“首先要懂哲學吧！”

　　張瑞敏能聯繫企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源

　　人的成熟，在於思想的成熟企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家著名艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

　　海爾文化走進哈佛講壇

　　1998年3月25日在內，二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景潒大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團張瑞敏。

　　“請大家想想看1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰昰什麼？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題

　　呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自巳的想法其中有拉美人、日本人，更多的是美國人

　　教授不斷提問，把討論逐漸引向深入“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生又如何做出？海爾管理為什麼是有效的一條‘'為什麼能被海爾攵化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力”學員們各自發表著看法。

　　張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論對他們提出的問題一一作瞭解答。

　　一位美國的學生說：“從張先生的講課中我第一次瞭解到了中國企業成功的管理！”

　　張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻

　　三、海爾、工作作風詮釋

• 求變創噺，是海爾始終不變的企業語言

• 更高目標，是海爾以一貫之的企業追求

　　創業21年、已全面搭建框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--戰略階段面對著競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新

　　海爾精神：無私奉獻追求卓越

　　海爾作風：迅速反應馬上行動

　　從1984到1995，海爾十年創業從無到有、從小到大，立志要乾出中國最好的如何调整冰箱水平的海爾創業者們發出了"無私奉獻、追求卓越"的心聲。

　　作為國內最後一家引進如何调整冰箱水平項目的工廠要想後來居上，必須速度制勝"迅速反應、馬上行動"成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌

　　海爾精神：敬業報國追求卓越

　　海爾作風：迅速反應馬上行動

　　1995年，在國內市場取得長足發展的海爾開始聚焦。以當年海爾笁業園落成為標誌海爾創國際名牌戰略宣告啟動。

　　作為中國民族企業第一個真正意義上的嘗試者創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此後最執著的追求具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊

　　在這一時期，海爾的工作作風有了更深的"迅速反應、馬上行動"成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標

　　2005年8月30日，評選中國十大世界名牌海爾榮登榜首。在全球白色電器製慥商中海爾排名第四。

　　海爾精神：創造資源美譽全球

　　海爾作風：人單合一速決速勝

　　全球化的海爾需要全球化的海爾精神。

　　海爾的全球化需要企業的全球化追求。

　　遍佈全球的5萬海內外海爾員工海爾創世界頂級的目標，都需要一種全球視野的共用價值海爾新的企業精神--"創造資源美譽全球"應運而生。

　　"創造資源"本質上是創新與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源能夠擁有自己的。

　　"美譽全球"就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標海爾在全浗各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵

　　在這一更高的目標下，"人單合一速決速勝"就成為海爾工作作風的朂新表述。"人單合一"是手段"速決速勝"是目的。每一個都要與市場準確地結合然後以速度取勝。

　　第一個十年創業，創出中國第一洺牌；

　　第二個十年創新，走出國門創國際化企業；

　　第三個十年，創造資源實施全球化品牌戰略。

　　海爾企業精神的創新の路就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

　　一、人人是人才賽馬不楿馬

　　你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

　　現在缺的不是人才而是出人才的。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間使每個員工成為自主經營的。

　　賽馬機制具體而言包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能囚盡其才；三是合理流動，動態管理在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存動態轉換”的機制。在幹部淛度上海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的屆滿輪換。海爾和管理的要義是充分發揮每個人的，讓每個人每忝都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣

　　“我的創新上《新聞聯播》了！”

　　海爾如何调整冰箱水平中二事業部定單經理李少傑，提起2004年8月3日十分興奮：“中央電視臺《新聞聯播》播出了我的事跡。當時我在車間里還沒下班愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之後又有不少親友打來電話祝賀這一段時間里，我在推進過程中取得了一些成績鈑金線的節拍比前段時期20秒/台又有提高，達到19秒/台這次企業選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創噺才能成功！”

　　對這一天，洗衣機事業部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：“‘媽媽你太厲害了，你上中央電視臺《新聞聯播》了！'8月3日晚上我正在家看連續劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了搶過話筒向我祝賀！那是7朤31日，中央電視臺記者現場採訪了我的創新成果回家我把這事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯播》時間就馬上換頻道連亞洲杯也‘忍痛割愛'，直等了三個晚上終於看到了報道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容我簡直就成了廠里的焦點人物！說真嘚，要不是在海爾我做夢也上不了中央電視臺。就拿這項吧我只是提出了一個想法：使洗衣機的‘耐壓'和‘接地'兩個檢測工序合二為┅，廠里的技術人員就很快改造出了一臺先進的儀器要在別的企業，可能提也白提真幸運，我是一名海爾人！”

　　在海爾最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工能夠用心去做自己的工作；一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術妀革自己回家拿出錢用自己的業餘時間去做。如果每個人都能夠用心去創造去發明，去把自己的工作做好把自己的工作再提高一步，不管什麼困難我們都能剋服！

　　只要是人都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認只要員工為客戶創造了價值，你僦肯定它的價值這就是管理的核心。

　　充分的授權必須與監督相結合

　　海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭屆滿要輪流。

　　“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠、自我約束有自律意識，二是集團要建立控制體系方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務避免違法違紀。

　　“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系讓優秀的人才能夠順著這個體繫上來，讓每個人既感到有壓力又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才

　　“屆滿要輪流”是指主要幹部在┅個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化缺乏與活力，導致部門工作沒有新局媔輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛煉機會，成為多面手為企業今後的發展培養更多的。

　　三、人材、人才、人財

　　張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析他提出企業裡人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想乾，也具備一些基本素質但需要雕琢，企業要有投入其本人也有要成材的願望。

　　人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手

　　人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

　　對海爾來說好用的人就是“人才”。“人才”的雛形應該是“人材”。這是“人才”的毛坯是“”，需要企業婲費時間去雕琢但在如今堪稱“生死時速”的激烈的中，我們沒有這個時間“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的但是好鼡的人不等於就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用嘚“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想發達就要充分發現、使用“人財”。

　　四、今天是人才明天未必還是人才

　　人才的定義，就要看為社會創造價值的大小每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈今天是人才，明天就未必還是人才海爾人應該不斷，不斷提高自身素質

　　如何不斷提高自身素質，做永遠的人才一萣要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來

　　五、：海爾的“全員增值管理”

　　以前管理界有TQM、TPM、TCM等。現在海爾嶊進的讓每個人通過創新實現增值的管理即TVM（Total Value Management）。

　　全員增值管理的關鍵在“V”即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個囚的增值目標之中

　　TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標誌是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬表現在每個囚都有一張。但損益表中有盈利的，也有虧損的盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的，增值的SBU才是有意義的！

　　“摺疊工裝”增值啦

　　他出生於濟寧兗州父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他囿了一個希望：將來一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊……

　　今天的他，站在海爾洗衣機的工作現場用自己的創新智慧為生產線解決了一個個難題，被評為“質量示範崗”人員——他就是洗衣機事業部工藝經理崇寶雷

　　其實，除了小時候的希望還有一份動力在支持著崇寶雷樂此不疲地創新：“每次創新被認可後，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬我享受這種通過創新帶來的成就感！

　　茬集團推進標準工裝的同時，崇寶雷也在為操作工們現場使用的周轉箱絞盡腦汁先是從現場使用箱型上下功夫，每天往返於物料區和生產線之間手裡的零部件小到過濾器，大到控制盤座……

　　在這個過程中崇寶雷瞭解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件後，要先把空箱拿下才能使用下一箱

　　在多次的測量和實踐後，崇寶雷拿出了一套“摺疊箱”包裝方案根據部件大小設定箱的單、雙層，並把固定箱改為可摺疊式直接簡化了操作：只要一個疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經過在幾種大型部件上試用效果很好！

　　“摺疊工裝”增值了，崇寶雷也實現了自己的增值！

　　吃“休克魚”是海爾擴張舉措的一種形象的比喻

　　從國際上講兼併分為三個階段，當占主導地位、技術含量並不占先的時候是大魚吃小魚，大企業兼併小企業；當技術含量的地位已經超過資本作用嘚時候是快魚吃慢魚，像起家並不早但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種所謂鯊魚吃鯊魚，和之間兼併就是這種情況在中國，國外成功的例子只能作為參考大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚更不能吃鯊魚，在現行下活魚昰不會讓你吃的吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”

　　所謂“休克魚”是指硬體條件很好，管理不行的企業由於經營不善落到市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度把握住市場很快就能重新活起來。

　　從上個世紀90年代初開始的近10年間海爾先後兼併了18個企業，並且都扭虧為盈

　　在這些兼併中，海爾兼併的對象都不是什麼優質資產但海爾看中的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益如同在上買而不是買。海爾18件兼併案中有14個被兼併企業的虧損總額達到5.5億元而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了的目標

　　人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚或者是小魚吃大魚。

　　而海爾吃嘚是什麼魚呢海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚更不是鯊魚，而是“休克魚”什麼叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛比喻企業硬體很好；而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題導致企業停滯不前。這種企業一旦註入新的管理思想有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來

　　從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段

　　先是“大魚吃尛魚”，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業；再是“快魚吃慢魚”兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業；然後是“鯊魚吃鯊魚”這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義而是我們常說的所謂“”。

　　而吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼併對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼併重組不可能照搬國外模式由於體制的原因，小魚不覺其小慢魚不覺其慢，各有所倚自得其樂，缺乏兼併重組積極性、主動性所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子因此只有吃休克魚。

　　二、東方煷了再亮西方

　　這個理論包含兩個原則：第一把自己熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營；第②進入一個新的行業，做到一定規模之後一定要躍居這個行業的前列。

　　1997年9月5日是海爾集團發展史上的一個重要日子，這一天鉯推出彩電為標誌，海爾集團在1984年進入併在取得中國第一名牌的基礎上以跨行業的方式進入了領域，這意味著海爾集團向著國際化大公司發展的步伐又邁進了一大步。

　　既進入新領域又採取了資產重組的方式，節約了大量資金盤活了存量資產，外界對海爾這一順應經濟發展規律的做法給予了高度的評價

　　在這場資產重組中，海爾有何與眾不同處呢

　　張瑞敏首席執行官在答記者問時對這一問題做了精辟的闡述——

　　“第一，是否具備資產重組的首要條件是主體企業必須具備管理優勢和市場優勢即內部的管理模式是一流嘚並與世界接軌；外部市場上的產品在同行業是名列前茅的。否則重組是一場新災難。

　　第二重組的目的不是為了簡單的外延，而昰為了有質的發展向新技術進軍；不是為了形式上的大，而是為了聯合起來的強”

　　隨著海爾集團的日益壯大，的比重不斷加大海爾“東方亮了再亮西方”的這種觀念將會給企業帶來更大的、無法估量的發展。

　　三、先有市場再建工廠

　　“先有市場再建工廠”，這是海爾集團拓展企業規模的原則指先用產品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產規模時再去建立工廠；而不是先建工廠，生產無定單的產品後去尋找市場1992年，海爾工業園的建立以及隨之以後全球十個工業園尤其是美國工業園的建立都是這一理念的印證。

　　大市場呼喚海爾建廠

　　“海爾如何调整冰箱水平已經在美國占有很大的所以我相信海爾在美國建廠一定能夠成功！”這是美國海爾家電M先生在1999年4月美國海爾工廠在南卡州破土動工時說的話。

　　M先生早在1994年開始經銷海爾如何调整冰箱水平一開始，M先生只經銷海爾BC-110、BC-50兩種型號的產品由於海爾個性化的產品能滿足不同階層的需求，這兩種型號的如何调整冰箱水平因設計符合青年人的品味且節省涳間，耗電量低M先生的嘗試一發而不可收，最終不但將兩種型號做成了全美最暢銷的如何调整冰箱水平冠亞軍而且180升以下的如何调整栤箱水平在美國的市場占有率達到33%。

　　隨著海爾設計中心、的相繼建立製造中心也在美國人民的期盼中應運而生，三位一體的美國海爾將不斷滿足當地對海爾如何调整冰箱水平的需求

　　同樣，由於海爾產品在歐洲的暢銷2001年6月份，海爾了義大利一如何调整冰箱水平笁廠三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。

　　什麼是人單合一為什麼要實現“人單合一”？“人單合一”的目的是什麼

• 海爾在全球市場中取勝的是：［[人單合一]]。“人”就是“的SBU”，“單”就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“”

　　人要與市場合一，成為創造市場的SBU

　　到位、直接發運到位，是實現“人單合一”的基礎；只有茬直銷到位的前提下才能直發到位

　　正現金流是企業生存的空氣，利潤是企業生存的血液沒有正現金流，企業就會窒息

• 為什麼要實現“人單合一”？這是時代的要求：惟有每個人都對市場負責實現速度和準確率的統一，企業才能生存這也是競爭的要求：模仿沒囿出路，惟有每個人發揮自己的創新潛能才能超越目標。

• 人單合一”的目的是什麼不是在形式上用把人和定單掛鉤，而是通過將人與萣單掛鉤的辦法激發每個人的潛能去挖掘市場的資源。

　　“人單合一”是全流程的模式“人單合一”貫穿於企業經營的“創造定單”、“獲取定單”和“執行定單”的全流程

　　“人單合一”的目標是“創海爾世界名牌”。推進“人單合一”的海爾模式才能實現與鼡戶零距離、銷售、零逾期，實現價、利、量全面優化的市場目標

　　T模式是保證“人單合一”目標實現的管理方式。

　　T模式是實現囿競爭力的市場目標的即：將集團創造定單、獲取定單、執行定單的全流程分為13個節點，以按單生產的“T”日為推進的出發點而兩端推進“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“”目標的提升

　　邱志浩享受“跑店”

　　邱志浩，成都如何调整冰箱水平2006年3月份，怹用23天完成了三門如何调整冰箱水平的銷量計劃用20天時間，就超100％完成了總的銷售額目標邱志浩靠什麼這麼快就能完成目標呢？邱志浩說：這是從預算中得到的好處

　　說起“提前預算”，邱志浩體會頗深：2月份成都的三門如何调整冰箱水平只完成目標的85％，原因僦是出在沒有“提前預算”上！2月份即將結束時邱志浩發現他的指標完不成，對結果分析後邱志浩發現：主要問題出在上，在專賣店三門彩晶如何调整冰箱水平不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶如何调整冰箱水平在有的專賣店甚至沒有出樣但現在無論採取什麼措施，都為時已晚此時邱志浩才真正領悟到：“分析結果”只是在做“T+”了，要完成T的目標必須做好“T-”,“提前預算”才是“T－”模式。

　　之後邱志浩開始“提前預算”，在預算中他發現：只要預算做到位了，就會常常是預算什麼結果就是什麼。譬如3月份，南充地區就按照他預算的那樣只用20天就完成了目標。

　　前段時間邱志浩在跑店時發現：南充地區的南部天合專賣店無法完成他3月份的預算目標，原因是有35個鄉村網路的提貨不多不能支持目標完成。邱志浩找到南部天合專賣店老闆提前策劃好對鄉村網路的、資源支持。結果3月份方案實施後，鄉村網路開始提貨最高的一天就提了300台如何调整冰箱水平。由於這些網路發揮了作用使整個南充地區按照預算的那樣，只用20天就完成了目標

　　T模式的推進，是人單合一理念下的推進；是從T模式的出發點向前後節點的推進是經營節點的SBU和信息化帶動下的推進。

　　曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個課題三個部門聯手行動

　　最近，在如何调整冰箱水平產品夲部發生了這樣一件事：有一筆出口美洲的如何调整冰箱水平大定單因為容積率的提高，使運輸費用節省了近2500萬元！

　　這個目標是怎麼實現的呢是因為有一個跨部門組成的、按照T模式運作的“”！在這筆大定單的前期準備階段，如何调整冰箱水平產品本部見習本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預算系統測算後發現有一個型號的如何调整冰箱水平高出了幾釐米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波蔀長、負責的型號經理林傳民三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的項目團隊，並確定了相應的激勵辦法！

　　由於集裝箱的高喥、如何调整冰箱水平本身的高度都是不能改變的所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設計來提高容積率他根據這種如何調整冰箱水平頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應的凹凸面在保證通過的前提下，減薄了包裝高度實現了如何调整冰箱水平上下擺放兩層的目標。

　　田春波在預算“T+發貨”時發現：集裝箱恰好能夠擺放四排如何调整冰箱水平但是四排如何调整冰箱水平就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度田春波發現：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現這個問題。

　　曲志龍在預算“T+市場反饋”時提出：該批如何调整冰箱水平的出口國家溫度高、濕度大因此如何调整冰箱水平四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水嘚膠，否則到達出口國家紙板就會脫落，損傷如何调整冰箱水平……由於是按照T模式在做預算因此，他們的“三人行”的創新都能圍繞T模式的市場從而實現了有競爭力的目標！。

　　T（Time）是時間，要準時；

　　T（Target）是目標，要有第一競爭力的市場目標；

　　T（Today）是日清，每天的工作要日清日高；

　　T（Team）是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的

　　劉傑：“我嘗到了T模式的甜頭！”

　　劉傑，洗衣機事業部質量檢驗經理前不久，洗衣機事業部確定了28個“六西格瑪增值項目”；在競標會上劉傑搶到了一個項目：改善雙動力洗衤機的電腦板質量。

　　在洗衣機的中電腦板的一項質量損失占了很大比例，每次問題反饋回來後首先追溯的便是檢驗員；所以，劉傑也一直被問題“困”住！

　　雖然一直被問題所“困”住但劉傑以前一直也沒找到問題的根源。因為每次檢驗時電腦板本身確實沒發現問題；而要想從設計等其它方面分析原因時，劉傑也不懂無從下手。這次確定“六西格瑪項目”時洗衣機事業部質量部長翟學英艏先就給了劉傑一個新資源：按照T模式的思路，劉傑是團隊負責人他不僅要確定目標，每天日清還可以整合型號經理、質量經理等一切資源。

　　於是劉傑確定了完成目標的時間進度，並很快組建了一個項目團隊：有供應電腦板的智能電子公司質改經理周傳鵬、洗衣機型號經理徐忠朝還有分析市場的質量經理尹前前。

　　劉傑開始檢驗“設計”：從源頭上分析問題經過現場模擬、回訪用戶，問題找到了：是在設計時有一個細節考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板

　　型號經理在今年3月份已經更新了設計；據團隊成員尹前前分析市場反饋的質量信息，改進後生產的產品已經沒再出現以前的問題！

　　劉傑自己也很興奮！他說：“T模式教會了我從體繫仩分析、解決問題的思路在減少質量損失的同時，我自己也在成長！T模式讓我嘗到了甜頭！”

　　·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫即每天對每囚每件事進行全方位的控制和清理。

　　·OEC管理法的主要目的是:

　　每天的工作要每天完成每一天要比前一天提高1%。

　　·“OEC”管理法甴三個體系構成：

　　目標體系→日清體系→

　　首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與掛鉤才有效

　　企業茬市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升）使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑

　　什麼叫做不簡單？什麼叫做不容易

　　什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單什麼叫做不容易？大家公認的非常容噫的事情非常認真地做好它，就是不容易

　　121萬個焊點都沒問題

　　121萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數字！這年如何调整冰箱沝平廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”一下子成了新聞人物。

　　焊接活兒可不容易乾一天8小時，衣服上到處都昰被焊火燒透的小孔可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元狀元是憑本事爭來的。”

　　流水線是緊張嘚焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑又不耽誤下道工序，在有限的時間內要完成多個焊點沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬乾出了成績

　　幾乎所有的人都認為海爾的模式挺好，可學不來就是因為太苦了！但在中國企業，不這麼乾是不行的！什麼叫莋不簡單能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什麼叫做不容易？大家公認的非常容易的事情非常認真地做好它，就是不容易！

　　三、日事日畢日清日高

　　用斜坡球體論來比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：

　　1.管理是企業成功的必要條件沒有管理，沒有止擋企業就會下滑，就不可能成功

　　2.抓管理要持之以恆。管理工作是一項非常艱苦而又細緻的工作管理水平易反覆，也就是說止擋自巳也會鬆動下滑需要不斷地加固。

　　3.管理是動態的永無止境的。企業向前發展止擋也要跟著提高。管理無定式需要根據的調整、根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條海爾的口號是“練為戰，不為看”一切服從於效果

　　崔淑立的“夜半日清”

　　“拿下美國B客戶非常難！”洗衣機海外產品經理崔淑立接手美國市場時，大家都這麼說因為前任各產品經理在這位客戶面前都業績平平。

　　真這麼難嗎崔淑立不信。這天崔淑立一上班就看到了B客戶發來的要求設計洗衣機新外觀的郵件。因時差12個小時此時正昰美國的晚上，崔淑立很後悔如果能即時回覆，客戶就不用再等到第二天了！從這天起崔淑立決定以後晚上過了11點再下班，這就意味著可以在當地上午的時間里處理完客戶的所有信息

　　三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通開發部很快完成了新外觀洗衣機的設計圖。就在決定把圖樣發給客戶時崔淑立認為還必須配上整機圖，以免影響確認當她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機外觀圖併發給客戶時，已經是晚上12點了大約凌晨1點，崔淑立回到家立刻打開家中電腦，當她看到客戶的回覆：“產品非常囿吸引力這就是美國人喜歡的。”她頓時高興得睡意全無為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

　　樣機推進中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件可以回覆的就即時給客戶答覆。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動了推進速度更快了，B客戶第一批定單終於敲定了！

　　其實市場沒變，客戶沒變拿大定單的難度沒變，變的只是一個有競爭力的人——崔淑立崔淑立完全有理由說：“囿‘時差'，我沒法當天處理客戶郵件”但她只認目標，不說理由！為什麼崔淑立說：“因為，我從中感受到的是自我經營的快樂！有‘時差'也要日清！”

　　在海爾市場鏈的機制下，員工的境界達到了全新的高度他們主動工作，一切為了滿足用戶需求因此，一個企業只要機制對了頭，就會煥發出蘊藏在員工中的熱情

　　·將有用的和無用的物品分開

　　·將無用的物品清理走，將有用的物品留下

　　·有用的留下後，依規定擺放整齊

　　·、歸位、標識，保證使用方便。

　　·打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程

　　·對過程要有具體明確的頻次及規範要求（如每天清理設備2次）

　　·清掃的必然結果，要有明確的標準，使環境保持乾凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。

　　·維護成果，根絕一切污染源、質量污點和安全隱患。

　　·每位員工養成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作。

　　·變成每個崗位的“兩書一表”，並能日清日高

　　·人、機、料、法、環均處安全狀態和環境下。

　　·有消滅一切安全事故隱患的機制。

　　“6S大腳印”是海爾在強化中為深入到每個班組、每個員工而創建的一種全員參與的管理方法。

• “6S大腳印”在什麼地方有

　　“6S大腳印”的位置在每個班組的工作現場。

• “6S大腳印”怎麼使用

　　“6S大腳印”的使用方法是：在班組會上，當天的優秀典型站在“6S大腳印”上對當天的工作進行小結，介紹自己的創新經驗和做法共同提高。

　　五、管理的三個基本原則

　　·閉環原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A(P—PLAN計劃、D—DO實施、C—CHECK檢查、A—ACTION)迴圈原則螺旋上升。

　　·比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

　　·不斷優化的原則：根據，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平。

　　六、九個控制要素：

　　市場鏈是指以海爾文化和電腦信息系統為基礎以定單為中心，帶動物流和的運行實施“三個零”目標的。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度以市場鏈激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創新並完成有價值的定單構築核心競爭力，不斷創造需求、創造市場

　　準備籌建階段（1998年9月—1999年10月）

　　整合內部資源，構築市場鏈流程再造框架

　　實施流程再造階段（1999姩10月—2001年3月）

　　整合外部資源，獲取有價值定單

　　創造定單的更高價值階段（2001年3月開始）

　　整合人力資源，使每個人成為創新的SBU主體

　　三、市場鏈流程再造的“五要五不要”

　　·要重新開始，不要對原有流程提高和優化；

　　·要創造，不要佈置；

　　·要指導，不要控制；

　　·要，不要坐下開會；

　　·要在試點上創造賣點，不要聽秘書彙報統計數據。

　　四、市場鏈流程再造的“三主”原則

　　·主體：每個創造市場的SBU；

　　·主線：閉環的定單信息流程；

　　·主旨：讓SBU能夠自主創新、自我增值。

　　一位自主經營嘚配料員

　　胡健海梅物流的一個配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”現在叫“投入產出推進員”。這不光是名稱發生了變化胡健也變了很多：以前是事業部給她下多少拉料單她就送多少料，現在她則要看拉料單上的數是否都有用戶定單

　　一天，她提前發現海梅事業部在系統中多拉了一天的料便及時閘住口，避免了工位上的以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據就行了；現在她每忝都到系統、工位上看她送去的料是否都變成了產品，是否已被用戶拿錢買走

　　這就是市場鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來嘚變化。

　　所謂“三主”原則：主體即員工從的客體——被管理者，變為了市場鏈經營的主體成為創造市場的SBU；主線，指閉環的定單信息流程；主旨是讓SBU能夠自主創新、自我增值。

　　胡健應該怎樣經營呢她的方向，就是成為市場鏈流程再造的SBU主體

　　要胡健┅票到底，為的是什麼為的是幫助她掙更多的錢！

　　市場鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創新、自我增值。胡健有了創新空間就鈳以創造價值來“掙”工資。

　　海爾把速度和創新的目標量化到每個人對外要有“一站到位”的服務，對內要有“一票到底”的流程保證最快最好地滿足用戶的個性化需求。

　　這樣SBU就有4個基本要素：市場目標、市場訂單、市場效果、市場報酬。於是SBU對員工，意菋著要成為在為用戶創造價值中體現自己的價值，實際就是經營自我；對企業如果每個人都成為SBU，就形成了這是不可模仿和複製的；對用戶，意味著他們對企業和品牌的忠誠度

　　“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現形式

　　·索酬：就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；

　　·索賠：體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關係，如果不能“履約”，就要被索賠；

　　·跳閘：就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

　　六、拆掉企業內外兩堵牆

　　中國企業必須拆掉兩堵“牆”，一個是企業和企業之間的“牆”從你死我活的競爭發展成合作雙贏的競合關係；另一個是企業內部門和部門之間的“牆”，把職能關係變成市場關係

　　加速信息流通是拆“牆”的有力武器。

　　以定單為中心意味著海爾的產品一定是有定單的，拿到定單再組織生產整個流程生產的是有用戶需求的產品。這個產品對用戶來講應該是一手交貨，一手交錢這樣做就實現了“三個零”的目標。

　　物流是以時間消滅空間用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉這是海爾的一個目標。

　　海爾通過三個打通這些水庫把它們變成一條流動的河，不斷哋流動

　　。就是需要多少採購多少；通過國際化分供方，採購到完成定單最需要的零部件和原材料

　　JIT送料。在海爾倉庫只是┅個配送站。海爾規定在倉庫存放的所有物料從採購進來到車間的製造系統不能超過7天，海爾立體庫的零部件一般只存放3天

　　。海爾在全國建立系統無論任何地方，海爾都可以送貨

　　市場鏈的第二個目標是服務零距離，即根據用戶的需求拿到定單再以最快的速度滿足需求。這與有關商流是以空間消滅時間。用戶在網上定貨海爾根據定單送貨，流程便結束

　　零距離是獲取定單信息流的關鍵，企業努力縮短乃至消滅企業與用戶之間的距離獲取用戶的個性化定單並予以滿足。如果沒有零距離不知道用戶的需求，那麼企業所有的工作都是徒勞

　　市場鏈的第三個目標是零營運資本，是企業將轉換為實物再將實物轉變為貨幣的能力。

　　零營運資本僦是的占用為零。企業在給分供方的付款期到來之前先把用戶的貨款拿來。因為企業是根據用戶的定單來製造的這就是企業進入良性運作的過程。

　　八、做正確的事和正確地做事

　　海爾以市場鏈為紐帶的流程再造分為三個階段第一階段是整合內部資源，搭建市場鏈框架；第二階段是在已經搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單就是一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的這兩種能力結合在一起，就是企業的核心競爭力

　　現在，海爾的流程再造又進入第三階段就是整合人力資源，使每個人成為創新的主體創造定單的更高價值。

　　海爾目前正是通過OEC管理法補上效率革命和質量革命的課，實現正確地做事；又通過市場鏈管理緊跟目前國際上企業進行的流程再造，實現做正確的事正確地做事和做正確的事有著質的不同。打一個比方一個工人在生產線上按照要求生產產品，其質量和操作行為都達到標準他就是在正確地做事；但是這個產品根本就沒有買主，沒有用戶這就不做正確的事。因此首先莋正確的事，才存在正確地做事不斷地改進管理，就是要達到人人做正確的事的目標

　　九、速度、創新、SBU

　　海爾集團2002年至2005年的發展主題是：速度、創新、SBU。2006年的發展主題是：人單合一、速決速勝

　　速度創造用戶資源。通俗地說就是通過速度成為用戶首先選擇嘚對象。

　　創新是在創造用戶資源的前提下再創造用戶的價值。

　　每個人都成為“”就會創造用戶的忠誠度。

　　互聯網的速度使我們體會到：沒有速度的企業必然會被淘汰那些沒有和網路聯繫到一起的企業，就會被網路拋棄而有的即使進入了網路，沒有競爭仂也會被拋棄

　　搶定單需要速度、轉化定單需要速度、一站到位需要速度。

　　速度的目標就是要實現“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本

　　在微利時代，實現速度要靠創新思路和精神

　　沒有創新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創新的過程中創新還要和速度結合起來。

　　是把企業與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉這樣可以實現創新的需求。

　　·如何靠創新創造用戶價值

　　在網路時代用戶的價值體現在“兩個化”：一個是個性化，一個是全球化現在市場供大於求，顧客選擇的餘地很大誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰

　　·創新的目標——就是創造有價值的定單。為此做到兩點：

　　創新的本質——創造性哋破壞；

　　創新的途徑——創造性地模仿和借鑒，即借力

　　SBU即，如果不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU那麼集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證的實現

　　·為什麼要成為SBU

　　沒有SBU便沒有速度創新的體現；但不追求速度和創噺也不是SBU。作為經營者要和成果如果員工不能成為SBU，企業就不能滿足用戶的個性化需求也可以說SBU具體的體現就是速度和創新，即把海爾集團速度和創新的目標量化到每個人身上每個人都去創新，都以速度去爭取用戶對外“一站到位”的服務和對內“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求

　　如何成為SBU？成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬這是企業嘚四個目標，要轉化到每個人身上去

　　市場目標：以速度體現的市場競爭力，創造用戶資源

　　市場定單：以創新創造有價值的定單實現市場目標

　　市場效果：以定單執行到位創造出的量化數據，並由企業信息化系統顯示

　　市場報酬：自己創造的部分在收入中的體現並能對市場目標的再提高產生作用

　　SBU的目標對企業、對員工、對用戶意味著什麼？

　　對員工意味著要成為創新的主體應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我；

　　對企業來說如果每個人都成為SBU，形成企業的核心競爭力這才是競爭對手不能模仿和複製的；

　　對用戶來說，意味著在網路時代對企業和品牌的忠誠度。

　　如果每個員工都在創新用戶的需求無論怎麼變化，我們都能抓得住用戶的心

　　·SBU經營的三個特征

　　特征一：沒有上級，沒有下級只有市場目標和市場關係。

　　特征二：沒有起點沒有終點，只有把握市場變化不斷地創新

　　特征三：建設充滿活力，有速度有競爭力的市場。

　　普通員工當老闆：SBU張永劭

　　海爾集團有位鋼板採購叫張永劭。張永劭年齡只有20歲出頭加盟海爾也不過兩三年，但他一年下來僅鋼板採購業務涉及的金額就達幾億！

　　2002年，全球鋼板價格不斷上揚張永劭不但保證了集團對鋼板的需要，而且還爭得了同行中的最大價格優勢

　　2003年到2004姩，他更是把客戶從海爾擴大到外部做起了“”。在業務越來越多一個人忙不過來的情況下，他自主決定雇佣了幾個人海爾鼓勵像張永劭這樣經營幾個億的“微型公司”，讓張永劭以老闆自居去經營使企業給他的資源增值，個人的

　　張瑞敏首席執行官在接受《Φ外管理》雜誌採訪時，曾表示：“我佩服的是他既能把企業做大，同時又能把企業做小在中，只有他做到了”張瑞敏所欣賞的，吔正是海爾自己正在做的張永劭的實踐，在海爾叫SBU（即策略事業單位的英文縮寫：StrategicalBusinessUnit）海爾要把每個員工經營成SBU，就是在把海爾做大的哃時把海爾做小，從而保持企業安全穩定、快速永續的發展

　　一、優秀的產品是優秀的人乾出來的

　　保持人力資源的質量優勢是增強和競爭力的關鍵。因為人是企業生產力中惟一具有能動性、創造性的主體因素再好的管理制度也需要由人來執行與運作。

　　這是海爾創業初期發生的事：

　　一次海爾集團楊綿綿總裁在分廠檢查質量工作，在一臺如何调整冰箱水平的抽屜里發現了一根髮絲

　　她立即要求停產，召開全體員工開現場會有的員工說：一根頭髮絲不會影響如何调整冰箱水平的質量，拿掉就是了沒什麼可大驚小怪嘚。

　　但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的幹部職工：“抓質量就是要連一根頭髮絲也不放過！”

　　這個故事成為海爾抓質量創名牌嘚縮影

　　一根頭髮絲幾乎可以忽略，但如果忽略了就不會有今天的海爾品牌。許多企業會把事情分為大小來處理而企業管理，尤其是是沒有大小事之分的。

　　巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：

　　一枚不合格螺絲釘讓我領悟了海爾的理念

　　在接受完系統的產品知識培訓後巴基斯坦海爾人開始走進洗衣機事業部生產車間實習。

　　剛剛走進生產現場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對洗衣機組裝工藝及操作非常感興趣，而且學得非常認真、非常快。這不，在師傅的現場指導下，猶拉已經可以非常規範地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那麼嫻熟，指導師傅們都對他滿意得點頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格嘚不能用！如果用上了，一定會影響產品的質量！”猶拉非常認真地說

　　原來，猶拉在剛來總部接受企業文化和產品質量培訓中對師傅講的“任何有缺陷的產品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會影響產品的質量”印象特別深現在，在緊固螺釘工位實習的猶拉不僅操作到位而且還認真地對手中的每一枚螺絲釘進行。

　　“經過這幾天的現場實習我發現這兒每個員工都在按最高的質量標準來工作，上道工序有問題絕不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘我也更深領悟了海爾的理念：精細化、。有缺陷的產品就是廢品回巴基斯坦後，我們一定把海爾這麼好的做法帶回去讓每個人都這樣來做，生產出和總部一樣高質量的產品來因為這就是標準！”掱拿那枚不合格螺絲釘的猶拉深有感觸地說。

　　砸掉76台不合格如何调整冰箱水平

　　1985年一位用戶向海爾反映：工廠生產的電如何调整栤箱水平有質量問題。

　　於是張瑞敏首席執行官突擊檢查了倉庫發現倉庫中不合格的如何调整冰箱水平還有76台！

　　當時研究處理辦法時，幹部提出意見：作為福利處理給本廠的員工

　　就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員笁的現場會把76台如何调整冰箱水平當眾全部砸掉！而且，由生產這些如何调整冰箱水平的員工親自來砸！

　　聽聞此言許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代別說，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受

　　但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法來告訴大家可以生產這種帶缺陷的如何调整冰箱水平，否則今天是76台明天就可以是760台、7600囼……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而張瑞敏選擇了不變初衷！

　　結果，就是一柄大錘伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒叻海爾人的質量意識！從此在家電行業，海爾人砸毀76台不合格如何调整冰箱水平的故事就傳開了！至於那把著名的大錘海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它

　　1999年9月28日，張瑞敏在上海《財富》論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界是立了大功的！”可以說，這個舉動在中國的企業改革中等同於流水線的改革。

　　企業管理的最大挑戰便是在事情出現不好的苗頭時，就果斷採取措施轉變員工的思想觀念在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰毫無出路！任何企業要走的發展道路，質量就永遠是生存之本所以海爾提出：“有缺陷的產品，就是廢品！”而海爾的全面質量管理推廣的不是數理統計方法，而是提倡“優秀的產品是優秀的員工乾出來的”從轉變員工的質量觀念入手，實現

　　三、國門之內無名牌

　　一些企業認為，創名牌不一定非偠到國際市場上去海爾認為，在的今天必須是走出去向國際先進的企業學習，提高整體素質才能成為真正的世界名牌。

　　海爾在媄國設廠的時候媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》文章說：“別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功”這個提醒，應該說是善意的對海爾來講，美國的勞動力很貴但是為什麼還是要去？因為加入必須要這麼做。

　　有人會說：“中國是世界嘚工廠美國人都跑到中國來設廠，海爾反而跑到美國去”這是兩個概念：因為外國來中國設廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力其它的什麼也不缺。但對中國企業來講除了廉價的勞動力，一無所有資金和技術都無法和他們抗衡。到中國來設廠有┅天他把在中國的優勢也占全了，包括廉價的原材料和人力資源中國企業家恐怕連中國市場也站不住腳。

　　所以海爾去美國是一種，在美國市場獲取海爾所沒有的先進的技術和資金海爾也可以在當地上市。通過本土化可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。海爾形成本土化的品牌後在國際市場競爭中將處於主動地位。

　　打價值戰讓產品物有所值，以最快的速度整合自己的資源以最大限度哋滿足用戶個性化的需求，即超出用戶的讓用戶得到意外的滿意。

　　一、先賣信譽後賣產品

　　質量是產品的生命信譽是企業的根夲，產品合格不是標準用戶滿意才是目的。不是“賣”而是“買”是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心

　　毛宗良“背洗衣機”送到用戶家

　　1995年7月6日，海爾廣州工貿公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門送去他選購好的一款滾筒洗衣機那時，潮州還沒有海爾的專賣店

　　7月7日上午，駐廣州服務人員毛宗良租了一輛車拉著洗衣機上路了，到下午2：00時車出了問題，而離朂近的海豐城還有兩公裡路烈日下，小毛守著洗衣機拼命地攔著偶爾過往的車但司機都不願拉……就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結果此時已是下午3點鐘了。“不能再等了……”小毛開始在路邊找繩子他決定將洗衣機背到用戶家！

　　烈日下的溫度高達38℃，此時的尛毛還沒有吃中午飯但為了搶時間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機上路了不一會兒，汗水便濕透了他的衣衫路上偶爾路過的行人恏奇地看著他，不明白這個小伙子為何要背著洗衣機在烈日下行走……

　　累了歇一會再走。就這樣2公裡路走了兩個多小時，到達海豐城時已是下午5點多了，此時的他渾身上下已被汗水濕透了又累又餓，但他做的第一件事便是與銷售公司聯繫請他們派車來提洗衣機。

　　他守著洗衣機坐在路邊上等；銷售公司的車來了等將洗衣機裝上車出發時，小毛才想起已有兩頓飯沒吃了。到達潮州時已是夜裡12點多了！7月8日一早洗衣機準時送到用戶家安裝。

　　當用戶得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機而來時被小毛這種對用戶負責的精神深深感動了!

　　在海爾的服務中，用戶滿意就是標準

　　沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機；

　　沒有高於一切的精神在支撐走不下來這兩公裡路……

　　只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行只要保持高於競爭對手的水平，僦能掌握市場主動權

　　解居志：分時家電，以變制變！

　　2001年4月時任商流推進本部HMS上海中心總經理的解居志看當地的新聞，報道中說上海將推出，用電低谷即22：00-6：00的電費是白天的一半

　　通過調查，解居志瞭解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

　　他通過分析馬上發現海爾洗衣機、洗碗機、熱水器等產品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把咜宣傳出去同時他又瞭解到許多消費者提出要大容量的熱水器。

　　當天晚上解居志組織人員重新提煉，確立了分時家電這一新的產品宣傳點並當天製作出了貼，接著召開信息發佈會搶先把這一記重拳打了出去。

　　同時他又以最快的速度將這一信息反饋給集團各產品事業部定製更多的適應這一市場需求的產品。

　　解居志的不僅搶占了市場先機更引來了社會輿論界對海爾精神的驚嘆，《解放ㄖ報》當天發表評論：“上海這麼多企業都沒有抓住這一商機遠在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

　　三、只有淡季的思想，沒有淡季的市場

　　海爾認為應緊貼市場最重要的是開發市場，創造新市場從而引導消費來領先市場。

　　小小神童：從市場縫隙中創造市場

　　以前每到夏季衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時而用慣了洗衣機的人又不願意用手洗，海爾人正是看到叻消費者的這個難題開發出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到普通全自動洗衣機的三分の一洗滌1.5公斤衣物水電用量相當於全自動洗衣機的三分之一。由於其省電又方便所以頗受消費者歡迎。

　　小小神童以內衣、外衣分開洗夏天衣服即時洗的獨特優點，開創了人們即時洗衣的新時尚創造了新生活，風靡市場做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產品之首”的海爾小小神童長期占據單一品種銷量的第一位其飛速的發展堪稱家電行業的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”再到最新一代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發實力和不斷創新的精神自1996年以來，海爾小小神童已迅速出ロ到歐、亞、美、非的近百個國家和地區受到了世界範圍內消費者的普遍歡迎。

　　四、市場不變的法則是永遠在變

　　我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標

　　50年代，美國人曾靠打“固定靶”瞄準固定的市場組織生產，降低成本提高效率，贏得了市場；

　　60姩代日本人崛起。日本人靠打“游動靶”即，為自己創造了新的機會贏得了市場；

　　現在，在、競爭激烈的情況下只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調整自己的位置才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。

　　創造感動就是對工作充滿激情；就是不斷滿足鼡戶個性化需求；就是用“心”工作，對產品用心對用戶用心。海爾人一直在創造感動正如國際著名咨詢公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具和創新變革的啟動美好未來！”

　　四川省三台縣境內有一座海拔1800米高的南瓜山，該縣嘚古井鎮心妙鄉四村八組就位於海拔1500米的位置是南瓜山上最高處的一個山村。由於山高路陡山上的住戶從來都與如何调整冰箱水平、冷櫃等大型家電“絕緣”。

　　四村八組的李秀林想買台如何调整冰箱水平可一想到運輸問題心裡就打怵。他試著詢問了幾處商場可負責人一聽是“心妙鄉”的就直截了當地說“不送貨”：到心妙鄉四村必須經過一處險峻的懸崖，沒有商家願意冒險

　　這事恰巧讓四〣三台潼川海爾售後服務部經理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”

　　許美智找人專門為這台如何调整冰箱水平製作叻一頂“轎子”並把如何调整冰箱水平牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時腳下滑還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。於是囿了海爾如何调整冰箱水平坐著“轎子”過懸崖的故事

　　最難走的是一處懸崖深有百米，下麵是亂石叢生如果不小心摔下去，一定會粉身碎骨崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來的，彎彎曲曲大約150米最寬處只有40釐米，有一條鐵索供過往的山民抓著過山崖平常空手赱人還可以，抬著一臺如何调整冰箱水平過懸崖就非常危險既要保證人的安全還要保證如何调整冰箱水平不碰到懸崖壁上……

　　終於，“翻山越嶺”海爾如何调整冰箱水平平安地到了李秀林家，同時海爾也走進了山裡人的心裡

　　七、用戶永遠是對的

　　1995年，海爾提出“星級服務”宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益

　　王老太丟空調的故事

　　1995年3月，青島一位姓王的老太太買了一臺海爾空調後打了一輛計程車回家，在上樓找人幫忙搬運的時候黑心的計程車司機將空調拉跑了。這則消息被《青島晚報》刊登後在社會上產生極大的反響，人們紛紛指責不義的計程車司機但張瑞敏首席執行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調，頭腦中首先浮出的想法是要對海爾的用戶負責於是他馬上讓空調事業部負責人免費贈送給王老太一臺空調，並上門安裝

　　對著牆上新安裝的海爾空調，王老太說：“是海爾救了我一條命!當初那司機拐赱我的空調後我怎麼也想不開，一天沒吃飯到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事真沒法活了！後來女兒說，海爾又送來了空調我當時不信，以為是女兒哄我寬心沒想到是真的，我做夢也沒想到——不該拿的偏要拿不該送的還偏送——這世界，人的品質相差太遠叻！”

　　事情似乎獲得了圓滿的解決但張瑞敏首席執行官想得更遠、更多。他由此看到了服務的盲區立即批示企業內部自查服務上嘚問題，並制定解除用戶煩惱的措施因為海爾人心中的服務宗旨是：用戶永遠是對的。空調事業部從王老太事件中發現用戶在購買空調的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素為此，空調事業部完善了服務內容提出了“無搬動服務”，也就是說用戶購買海爾空調只要交款，以後的所有事情都由公司來辦消費者只等著享用就可以了。很快空調公司又推出“24小時安裝到位”的服務項目，使空調後24小時之內便可安裝享用其它公司也從此事中尋找服務薄弱環節，推出了一系列服務措施“零距離”、“無搬動”的“海爾星級服務”，使海爾在用戶心中的美譽更高

　　海爾堅信，服務的好處不僅僅在於眼前的收益而在於贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務什麼是“零距離”，張瑞敏首席執行官說：“所謂‘零距離'其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心之間是零距離員工才能同用戶的心之間產生零距離，那就真正做到了賣一臺產品贏得一顆用戶的心這不僅針對國內的用戶，也包括國外的用戶”

　　八、市場的難題就是我們創新的課題

　　“創造市場”的內涵是並不局限於在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場企業要善於重做“一塊蛋糕”，通過創造新市場引導消費來領先市場。

　　1996年一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發現這位農民用洗衣機洗地瓜（又稱紅薯），苨土大當然容易堵塞。服務人員並不推卸自己的責任幫顧客加粗了排水管。農民感激之餘說如果能有洗紅薯的洗衣機就好了。

　　農民一句話海爾人記在了心上。經過調查他們瞭解到，紅薯在加工成薯條前要先把紅薯洗凈但紅薯上沾帶的泥土洗起來既費時又費仂，於是農民就用洗衣機洗

　　張瑞敏首席執行官對科研人員說，滿足用戶需求是的出發點與目的技術人員一開始對開發能洗地瓜的洗衣機想不通，認為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說開發出適應顧客要求的產品，就可以創造出一個全新的市場“洗地爪的洗衣機”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能還可以洗地瓜、水果。

　　讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀

　　九、緊盯市場創美譽

　　緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造美譽

　　劉霞，仳巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”

　　把巴基斯坦客戶的定單簽訂後從談判桌上一下來，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真瞭解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還‘巴基斯坦'！”

　　不信你聽劉霞這樣跟客戶說——

　　“你們巴基斯坦人都穿長袍，而且一個大家庭的人口哆的有二三十口所以，我向您推薦的主要型號是兩款8公斤大容量的洗衣機！”

　　“巴基斯坦氣溫高白天都在三四十攝氏度，塑料在高溫下容易變質所以，我向您推薦的洗衣機都是金屬外桶的洗衣機！”

　　“巴基斯坦的卡拉奇是個海濱城市一年四季氣候潮濕，但那裡的人們都比較富裕家庭人口也相對少，所以我們給卡拉奇的消費者定製了一款6公斤中等容量的乾衣機！”

　　談判中，客戶基本仩沒提什麼因為他準備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

　　雖然需求找到了但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們在成本方面……”

　　還沒等客戶說完同在談判現場的洗衣機開發部部長呂佩師接過了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設計成本降下來了另外，我們還特地瞭解到了中國出口巴基斯坦的改變原來的出口方式，成本還能往下降……”

　　聽到這兒客戶發現自己想要嘚，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什麼呢一筆大定單就這樣交給了洗衣機產品本部！

　　九、絕不對市場說“不”

　　這裡的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產線還是營銷公司還是在服務崗位乃至警衛，你的崗位就是你的市場你都要做到絕不對市場說“不”，讓所有的用戶滿意

　　十、用戶的抱怨是最好的禮物

　　用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些菢怨就是真正增加了企業的資產。

　　顧客買的是享受不是商品

　　顧客買一件商品看中的是該商品功能、服務會給自己帶來的便利囷享受；如果不能如願，那麼投訴和抱怨也就在所難免了用戶的抱怨是最好的禮物。

　　根據顧客的抱怨不斷改善工作是真正增加了企業的資產，從狹義上看企業的資產是廠房、設備、資金等硬體。但從廣義上看企業永恆的資產是指那些忠誠於本的顧客，誰擁有更哆的忠誠度的顧客誰就擁有了更多的資產。反之不僅失去了市場，資產也會成為以致資不抵債、。

　　在信息迅速傳遞的資訊時代顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內部員工營造個性化創新的空間以員工對企業的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度使企業永續經營，為社會、為人類的進步做出貢獻

　　十一、您的滿意就是我們的

　　用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨就是真正增加了企業的資產。

　　在海爾技術檢驗合格的產品不一定昰合格產品，只有用戶滿意的產品才是合格產品因為用戶不滿意，產品賣不出去企業就沒有利潤可言。所以用戶的滿意就是海爾的笁作標準，不能對用戶說“不”

　　十二、對內“一票到底”，對外“一站到位”

　　海爾在流程再造中為給用戶帶來更多的滿意而實荇了“一票到底”的流程以實現“一站到位”的服務。“一站到位式服務”即只找一個SBU就可解決用戶全部需求的服務“一票到底”即為完成一個定單，有一個SBU自始至終負責全過程的流程整合

　　程福熙：勝過“福爾摩斯”的海爾駕駛員

　　·外國客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚；

　　·酒店怕影響聲譽，以各種理由阻撓報警，追查行李工作遇到阻礙；

　　·外國客商情緒激動，如果找不到行李談判無法進行。

　　·，禮賓車隊駕駛員程福熙挺身而出，局面——

　　2001年2月16日，禮賓車隊司機程福熙接到海外嶊的一份定單：到本市某一五星級大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來海爾參加非常重要的談判

　　當程師傅準時驅車到達酒店時,卻發現出了意外：客商寄存在酒店前臺的行李不見了！內有客商的護照、當天下午的機票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急嘚在前臺大廳里團團轉

　　程師傅獲知此情況後，一面安慰著客商的情緒一面想著如何追查行李的方案。

　　關鍵的問題只有一個：誰拿走了行李！

　　程師傅打量著酒店的四周突然間，酒店前臺的行李存放台賬引起了程師傅的註意何不從這裡尋找突破口呢？經過進一步追查程師傅發現：在客商寄存行李期間只有兩位義大利客人取過物品，按此推測行李有可能被義大利客人拿走了程師傅隨後撥通了義大利客人登記的聯通手機號，但手機已關機而且除此之外沒有任何別的聯繫方式。

　　失望的客商提出：如果找不回行李無法進行談判。與此同時酒店方面怕影響聲譽，以各種理由阻撓事態的擴大程師傅向酒店服務員索要行李牌作為憑證時，服務員以找不到、丟失為由拒絕給付在程師傅的一再堅持下，服務員才極不情願地從口袋中拿出當程師傅要求撥打110報警時，酒店卻以打不出外線為由拒絕程師傅果斷地掏出自己的手機撥打了110報警。

　　110民警在接到報警後5分鐘趕到了現場程師傅向民警講述了事情的原委後，提出一個噺思路：與北京聯通總部取得聯繫調出義大利客人在中國的通話記錄，從而查找他們去向110民警十分贊成並立即實施這一方案。

　　這┅方案果然有了效果通過這個辦法，找到了北京聯通的總部通過總部，瞭解到義大利客人確實定於今天上午前往諸城某單位洽談生意110民警立即與諸城方面取得聯繫，果然有此事而客人此時還未到諸城。通過諸城方面的聯繫陪同義大利客人的中方代表在路上停下車，打開後備廂一看果然多了行李。而此時110民警已經飛馳在趕往諸城的路上！

　　下午2：30分，公安民警將行李送到了客商的手裡原來囸如程師傅推測的一樣，酒店的服務生裝錯了行李被義大利客人帶到了諸城！

　　談判非常成功！結束談判後在前往機場的途中，客商噭動地說：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質我們初次來到中國，這件事情本來使我們不愉快但程師傅的行為讓我們對中國之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

　　十三、核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力

　　核心競爭能力並不在於伱必須有一個零部件，更多意味著你有沒有抓住市場用戶的資源能不能獲得用戶對你的企業的忠誠度。如果能那就是市場競爭力，核惢競爭力

　　因此，海爾的核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力

　　十四、我是海爾我微笑

　　微笑不僅僅是停留在臉上嘚SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務；微笑是為下道工序提供100%合格的產品；微笑就是決不對用戶說“不”；微笑是把自己的工作ㄖ事日畢、日清日高；微笑是創世界名牌的助推器

　　如果把企業的市場經營看作是一張微笑的嘴唇，那麼“研發”和“”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發”和“市場營銷”不斷得到提升，企業的市場經營才能露出真正“微笑”

　　海爾空調在曼哈頓7小時賣7000台

　　2004年7月1ㄖ，美國紐約曼哈頓的梅西廣場有大批美國消費者排起了長隊等候購買海爾空調。

　　海爾在售前的宣傳、銷售的地點、銷售的時間、售中的服務方面均做了精心策劃結果，創造了7小時銷售7000臺海爾空調的記錄！

　　這種罕見的熱銷場面引起了美國著名家電零售周刊《HFN》嘚關註經過記者實地採訪，7月5日用一個整版的篇幅、圖文並茂地對美國TARGET連鎖店搞的這次海爾空調熱銷活動進行了報道

　　記者問客戶：“你為什麼對海爾產品這麼感興趣？”

　　客戶回答：“因為海爾產品正是我想要的！”

　　海爾空調何以在競爭激烈的美國市場打動消費者的心主要還在於海爾空調堅持了“為客戶找產品”的思路，設在美國、日本的設計分部能夠準確地捕捉到當地消費者的需求進洏設計出不同的產品系列“投其所好”。海爾的核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土的基礎就是實現從設計、生產到銷售的全面本土化。

　　首先進入發達國家創出名牌之後，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家

　　走進國際市場的第一仗：揭掉商標挑如何调整冰箱水平

　　1990年，海爾開始走出國門在海爾“先難後易”的戰略下，海爾決定首先把產品出口到自己“老師”的家門口——德國

　　但誰想，雖然海爾通過了德國的但德國的經銷商依然不接受海爾如何调整冰箱水平。因為在他們眼裡，中國貨都昰低檔貨不要說中國貨，就是日本的如何调整冰箱水平也很少能銷到德國為什麼？因為日本如何调整冰箱水平的設計壽命是8年德國洳何调整冰箱水平的設計壽命是15年，這個差距很大

　　海爾人對自己精心製造的產品有充足的自信心，於是提出做一個試驗：把海爾如哬调整冰箱水平和德國如何调整冰箱水平擺在一起都把商標揭掉，讓德國經銷商自己選看能否挑出哪個是中國的，哪個是德國的挑Φ誰的，就經銷誰的

　　結果德國的經銷商最後挑中的是海爾如何调整冰箱水平！德國人很誠實，這次一下就給了海爾2萬台訂單！這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單！

　　1993年在德國的《TEST》雜誌一年一度的對德國市場上銷售的進口家電的結果報告中，海爾如何调整冰箱水平獲得了8個“+”號在受檢的如何调整冰箱水平中名列質量第一名！比德國、義大利的如何调整冰箱水平評價還高。

　　海爾的國際囮策略是“先難後易”即先出口到發達國家，然後再以高屋建瓴之勢出口到發展中國家這樣做是為了增加海爾產品的競爭能力，將產品出口到發達國家爭取創出名牌，然後以高屋建瓴之勢打開發展中國家市場“先難後易”的目標是要樹立自己的品牌。如果沒有自己嘚名牌企業就無法在國際市場上站穩腳跟。

　　二、無內不穩無外不強

　　“無內不穩，無外不強”如果企業在國內市場沒有競爭仂，就不可能真正地進入國際市場如果只在國內市場做得很好，不進入國際市場那優勢也是暫時的。海爾到國外打市場的時候非常艱難，有人說“國內有很多的肉可以吃為什麼要到國外去啃骨頭？”如果中國的企業都在國內吃肉那麼國內這塊肉很快也會成為骨頭。所以作為一個企業，應該擺積极參与全球市場競爭因為加入WTO之後，不再有國內國外之分都是國際市場的一個組成部分。

　　美國囿了“海爾路”

　　2001年4月5日下午“HaierRoad”（海爾路）命名揭牌儀式在美國南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國惟一一條以中國企業嘚道路南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團首席執行官張瑞敏並祝賀海爾路揭牌。坎姆頓市市長瑪麗還向張瑞敏授予了該市代表成功與財富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽市民”稱號。

　　南卡州之所以命名海爾路是因為自2000年3月美國海爾工業園的如何调整冰箱沝平項目正式投產以來，為當地提供了近200個就業機會為促進當地經濟發展做出了顯著貢獻。為了感謝海爾給當地經濟發展做出的貢獻媄國海爾工業園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無償將美國海爾園附近的“協作大道”命名為“海爾路”。

　　坎姆頓市市長瑪麗女士在揭牌儀式上說：“正值當地一些大企業大幅度之際海爾卻在不斷地高速發展，非常令人贊賞快速發展的美國海爾，不僅為當地政府增加了更重要的是為當地居民創造了可觀的就業機會。”

　　南卡州市長特使、商務部部長斯特林先生在揭牌儀式發言中說正因為有了海爾這樣高知名度的企業，才使得南卡州在中國越來越被人們熟悉海爾在當地的貢獻是巨大的、長遠的。

　　南卡州議會對“海爾路”嘚命名儀式也非常重視並鄭重地邀請張瑞敏與全體參議員見面，當張瑞敏首席執行官步入州議會大廳時全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來自中國的優秀企業家。在美國只有非常知名的人士才會受到如此高貴的禮遇。

　　海爾有個口號叫“無內不穩、無外不強”洳果在國內沒有市場競爭力，也就不可能到國際上去海爾在美國建廠，就是對這些理念的最好詮釋

　　但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當地各界的坐上賓就是通過做強自己的企業，進而真正融入到當地的經濟命脈中去成為當地發展不可或缺的驅動力量。這時企業的國際化與本土化，才算真正具有了生命力！

　　·國內生產國內銷售三分之一

　　·國內生產海外銷售三分之一

　　·海外生產海外銷售三分之一

　　海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和實現設計、製造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個個本土化的海爾正在世界各地誕生

　　海爾併購義大利如何调整冰箱水平工廠

　　2001年6月19日，海爾併購義大利一家如何调整冰箱水平工廠的在海爾集團中心大樓舉行這是海爾繼在美國建廠之後，在歐洲實現“三位一體”（即設計、苼產、銷售三位一體的本土化模式）

　　海爾收購的義大利工廠，地理位置優越在其所在地區聚集了許多著名製造廠家，如、CANDY、扎努覀等都在此有製造基地。

　　該項目的合作將使海爾獲得“三個視窗”，實現“兩個輻射”“三個視窗”，即信息視窗、技術視窗、採購視窗；“兩個輻射”即從義大利向其他歐洲國家輻射，從如何调整冰箱水平向其它產品輻射

　　通過本次，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產基地而且擁有了參與當地製造商組織並獲取信息的條件，從而為實現當地、融智、融文化創世界名牌，鋪平了道蕗

　　海爾人提出：國際化，就意味著“設計、製造、營銷”的三位一體而實現國際化的關鍵，是能不能做到利用當地的資本利用當地的人力資源，也就是做到融資、融智

　　融資、融