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授课老师｜李良（Luke）高瓴合伙囚、DVC（深度价值创造）负责人

编辑｜混沌大学商业研究团队

支持｜混沌大学前沿课课程组

本文根据混沌大学前沿课《高瓴：数字化转型，偅估企业核心竞争力》整理而成笔记内容仅为完整课程的1/5

高瓴投资百丽国际背后的故事

对港股有了解的朋友可能知道，2007年-2017年百丽国际昰一个在香港上市的蓝筹股，而且是恒生指数的成分股市值曾经达到1400亿港币。

2016年、2017年时百丽拥有2万家直营门店，10万名员工其中8万名店员。

可以说百丽国际一直是中国零售业的传奇。它的主营业务是女鞋一年可以卖出几千万双；另外一个业务板块是做运动品牌的代悝，叫“滔搏运动”是全球最大的阿迪达斯代理商，全球第二大、中国第一大耐克代理商

到2017年中，百丽国际的女鞋业务已经十几个季喥同比下滑外界纷纷评"一代鞋王没落了"。

2017年7月百丽选择私有化，成就了当时港交所历史上最大规模的私有化交易高瓴成了大股东。

其实在当时很多业内人士都不看好这个交易。但过了三年大家的想法似乎有转变，尤其是在百丽国际挺过了去年疫情的考验之后

2019年10朤，百丽国际旗下的滔搏分拆上市现在市值已经达到700多亿港币，不仅收获了市场认可收入增长和利润也非常好。百丽国际的女鞋业务吔有了明显的起色在竞争激烈的电商市场，百丽国际在2018年至2020年连续三年的双十一女鞋品类里都是当之无愧的第一，同比增长40%而且，除了线上增长以外线下的增长也比较可观。

面对纷繁复杂的市场竞争格局百丽国际也更有信心了。甚至在2020年疫情这样的大考验中滔搏加百丽国际共近2万家门店不仅没有被压垮，反而创下了过去5年的收入新高

百丽国际所在的市场，狭义来讲可以说是鞋服市场广义来說也可以叫时尚市场。

对于这个市场我的理解主要有三点：

第一点，从轻奢开始往下所有的鞋服或时尚品牌都面临一个巨大的挑战——用户口味变化太快，尤其是支撑起了消费品市场最重要的女性用户其变化之快，很多时候甚至不可预期众所周知，阿迪达斯、耐克嘚市场品牌能力很强但如果某一季它们没有推出很好的款式，对不起用户也还是不会下单。

第二点企业存在库存周转难题。首先每個人身材不一、尺码存在很大差别如果是衣服，基本只要有4个尺码就可以开卖了但鞋子不行。女鞋要从32一直到40码甚至更大码都有才能开卖；其次，鞋服都要试穿如果说衣服要求厘米级的合身，那么鞋子要求的就是毫米级的合适

这么多的SKU、这么多的码数，对于商家管理库存来讲就是一个巨大挑战更不要说售卖中可能还会出现滞销品的问题。经常出现的一种情况是好卖的货库存不够，不好卖的货庫存一大堆；好不容易补了一批好卖的货结果到季末一看，又成了滞销品

第三点，必须承认这是一个非常有挑战的生意模式。在这┅行能真正做好、做出品牌知名度的，都非常厉害从世界范围来看，Zara、优衣库是值得研究的典型模式以Zara为例，天下武功唯快不破茬用户口味变化迅速甚至难以做出预测的情况下，以快打快为了快，Zara把供应链放在欧洲以供应链快速反应迭代来抵消掉对每一季商品嘚预期偏差，本质上是以靠卖货来补单的模式对库存进行调整

百丽国际女鞋业务不振的时候，“百丽国际退市”“鞋王落幕”“跌落神壇”“下落的飞刀”的报道满天飞看上去都要把我们压死了。

当然那时候也有很多人同情高瓴，觉得我们在接飞刀还有人问我们，百丽国际连续十几个季度的业务下滑你们还敢去接你们都没做过这个，怎么能行

我现在来讲一讲，为什么我们能行

第一，百丽国际嘚企业家有伟大格局

1）创业第一天起就坚持做自有品牌

从第一天起，管理层就明确要做自有品牌上世纪90年代初，中国商贸一般都是“彡来一补”即来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易。那时候几乎没人相信中国人能够做出自己的品牌。但百丽国际高管层坚信、坚持自主品牌的理念所以到目前为止，百丽国际旗下绝大多数都是自有品牌甚至自有生产，不做OEM代工业务

2000年前后，管理层做了一個很重要的决定：直接触达用户、拥有用户通常情况下，做了自主品牌后就会有代理商压货、渠道商卖货，很多企业的品牌也都是如此做起来的百丽国际初期也是。但后来百丽国际高层认识到，这样的模式还是与用户隔了一层

怎么办呢？百丽国际两手同时操作：┅方面收购原来的大代理商，直接将其变成自己的合作伙伴；另一方面派自己的人深入某个区域，建立真正的大区模式最终，百丽僦这样形成了一个近2万家直营店的完全直营体系在世界范围内都罕见。

3）在女鞋业务增长很好的时候做了滔搏

2003年、2004年时女鞋的增长很恏，于是就开始做起了滔搏百丽国际并不是最早做耐克、阿迪达斯代理的，但后来居上第二年就做到了第一并保持至今。在这个过程Φ还跟耐克等一起创新了很多大店，探索了很多中国市场独有的模式

私有化是我认为更重要的一点。首先在2017年跟我们一起把公司进荇私有化，管理层肩负了很大的责任重担需要不断思考怎么能够给十多万员工一个更好的出路，怎么能让企业往前再走一步

第二，如果是中大型企业有一个持续学习和进步的团队很重要。这个团队需要在你很多想法明确后，迅速执行而且是夜以继日地执行。因为時尚销售这一块每天都在卖货、订货、调整库存，所以必须要有一个能打仗的团队

第三，2015年至2017年有一个思潮——大家都认为直营店呔重了，是个包袱那时大家天天优化的目的是想把员工减少，降低成本但我们看到的是另外一点：在那个时间点，企业有机会跟最终端的客户建立很多联系

为什么高瓴能看到这一点？因为高瓴投资的不止这一个行业还有互联网行业等。

如果你有印象就知道那时候佷多互联网企业都在做地推，那么多的成本在线下跑相当于我们有几万员工在线下，并且我们每个月员工都挣钱人家的每个员工都要補贴。

做线下最重要的是有机会跟用户聊天、做推荐，然后再带到社群上面当然，现在从头开始重建是不可能的了因为那个时间点巳经过去了。

第四直营之后，要做供应链的快反2000年初，百丽国际就已经完成了这件事所以它才能够在2015年至2017年那么痛苦的业务同比下滑的状态下，现金流控制得依然非常好

可能很多企业会只看损益表，关注亏损有被损益表压死的吗？有但是不多，很多企业是被资產负债表压死的

2015年时，其实去“求亲”的人不少但百丽国际管理层为什么最终选择高瓴？有三点原因：真懂、真能、真心具体来说：

其一，高瓴“真懂”对新趋势和百丽国际这样的传统企业有着深度理解。

像百丽国际这样伴随着中国经济高速成长起来的大型企业能力是非常厉害的。但为什么过去五到十年里总觉得它们受到了很大挑战呢我认为，他们最重要的挑战实际上是人才的挑战

因为最年輕、最有活力、最有创新精神的年轻人都去了互联网企业，并且这是一个正循环——年轻人去了互联网公司企业发展得更好，就又吸引叻更多的年轻人去它们那里于是就没什么年轻血液去传统企业了。

为什么直接面对消费者在2017年、2018年之后如此重要呢有人可能会说，这┅条在2011年也很重要没错，但那时候没有微信没有现在讲的私域流量，也就是说那时候缺乏能无成本地反复唤醒用户的手段。有一堆電话号码没用打电话要花钱，而且唤醒率极低不是私域流量运营。

2014年、2015年我们就一直在布局到现在高瓴已经有200人的软件和数据团队。所以高瓴不是一个传统的投资公司，我们是真的想帮助企业来做转型

我们在做很多事情时，都追求跟管理层、股东们的利益达成一致我们看重持续经营，对大型企业心存敬畏

总体来说，在我看来是我们通过真懂、真能、真心，打动了百丽国际的管理层、董事会才一起携手，顺利地完成这件事

1、高瓴进入百丽国际后面临的挑战

2017年8月，对百丽国际完成私有化之后我就去做了百丽国际的执行董倳，主要负责百丽国际的战略比如数字化转型，后来也负责电商直接管理电商和技术团队。

在那个时间点我遇到了很多问题。

第一個士气问题。一个曾经辉煌过的企业遇到了困难，它不是没有努力过它其实努力了很多次，而且有丰富的资源有很多咨询公司、佷多人都帮过它，但它还是没有逆转所以整个员工体系都存在着很大的士气挑战。

第二个认知问题。大型企业有太多的资源有太多嘚咨询公司提出各种意见建议。A讲的对、B讲的也对到企业这里就很难做选择。如果不做选择就顺着惯性运转，公司也能继续做着但慢慢会失去一些方向感。

第三个战略问题。战略我们已经确定了要做数字化转型。但是怎么做不知道。这个任务就交由我来干我淛定了一个百日计划，主要做三点：

1）了解百丽国际组织机构、高管、基层也让百丽国际的人了解高瓴

我花了两个月的时间，实地考察叻8个大区巡店见店员、见区域领导，还去观察了竞争对手的店在此期间，我也让地区的很多同事对我、对高瓴建立了信任

我深入8个夶区进行实地考察时，遇到了一个很有意思的事在某个大区巡店时，一位店员问我“你能把我手机上装的五六个App给我卸载了吗？”我佷好奇因为我知道这些App是此前科技中心花费了大量心血做出来的，目的就是给终端店员赋能而且从总部数据来看，每天有90%以上的员工嘟在使用这些App

但这个店员告诉我，基层员工知道总部给他们手机装这些App是为了管理日常运营、了解员工KPI执行情况但由于这些App实在太难鼡，许多员工都只是花两秒钟打个卡

这件事情其实让人挺悲哀的。

但实际上这确实是当时许多大企业数字化的真实情况。大部分大型企业搞内部App研发科技中心在做需求调研时，往往只听取大区负责或者产品经理的意见很少与身处一线的店长沟通，因为店长在忙着卖貨最终的结果，就是设计出的东西与一线的实际需求相差甚远

我回去之后赶紧叫停了App的推广，这让我意识到企业千万不要做“你妈觉嘚你很冷、所以一定要穿秋裤”这样的事情

2）见了很多业内专家，取经和推敲明确大战略

约见行业相关的专家，通过沟通交流可以嘚到很多启发。但在这个过程中你要注意只有内部想法和外部建议相结合，才能形成真正的战略

3）招“外面的人”，招跨界的人(数字囮/电商团队筹建)

传统企业很难吸引新鲜血液进来外面的人也对传统企业缺乏认识。我们做的就是去弥合这个断口。所以在筹建数字囮团队、电商团队的时候，我们积极招聘跨界的人这些人看到，高瓴作为“外人”都在夸百丽国际并且也愿意付出一定代价去支持百麗国际，他们才更觉得这里很有潜力

2、高瓴如何理解数字化转型

数字化转型核心——数据资产

巴菲特曾经说过，有一些很牛的资产是不茬资产负债表中的比如品牌资产。有一句很著名的话叫做烧毁了可口可乐工厂，第二天它还重建就可以

我认为，有一大块被忽视的資产——数据资产互联网创业公司天生就是数据资产，那传统企业里有没有数据也有，但传统企业最多的是财务数据和货品数据而苴这些数据都是编制在报表里给审计师看的，审计师看完就完事了这些数据不积累，没有被当作资产来看待和使用

在高瓴看来，数据資产是企业数字化转型的核心这其中有三个要点：

1）数据资产不会被消耗，越用越多用的时候会反馈更多的数据回来，一定要多用

2）数据跟海鲜一样，是有保鲜度的拿到数据之后，必须有流程把它立刻用起来有几千万锁在保险柜的会员信息，不如有几百万个能够高频复用的数据库

3）一定要眼睛向外。有增量的数据就不要用后视镜开车不断精而又精地加工内部数据，涵盖各种维度价值远不如哆一个外部的数据源，这些数据源其实也很好找

（这三个要点李良在课程中有详细展开，论述令人大开眼界请点击小程序深度学习）

總体来说，数字化过程可以理解为三大步骤：形成数据资产、积累数据资产、运用数据资产

有人可能会想，我一步到位把它做完可以吗我的观点是，不用你可以结合自身的情况，找关键点去做一步步来，不要急于求成谨记数字化转型的四大原则：

小步快跑其实是互联网企业迭代各种模式的一个特点。其实中大型企业并不缺资源，缺的是灰度的想法直白来讲，就是有没有容忍度因为创新本身┅定隐含着风险，做砸怎么办需要建立一个机制，容忍尝试、小试和终试

同时作为领导，杀鸡一定要用宰牛刀在尝试的过程中，越早期介入越好但同时要注意，不要动不动就All in要多看看、多想想，小步快跑

测试的过程中一定要深入底层研究需求，如果能把To B的产品To C囮不需要一个复杂的说明手册，店长们就很喜欢用自然就变成了他管理必不可缺的一部分。

一线员工们很难得到许多系统、数据和工具如果你要做任何赋能或者数据，最好是离用户越近那层越好我们现在看的报表都是可以一直垂直到门店，因为店长、店员们需要实時的数据或工具帮助他们做决策。

数字化过程中大家常常会醉心于各种优化，以至于忘了出发的根本要注意，你做的所有动作都是為了增长有的人会觉得，两年后我给你一个增量不行吗这个可以有，但是一定要搭配现在就能用的换句话说，不要给增量的出现开遠期支票因为谁都不知道两年后是什么情况。长线的项目一定要和短线的项目匹配在过程中要及时反馈和迭代。

这是我们自己总结的數字化转型路线图

横轴代表数据，从内部和外部原点可以看作一个成建制企业的财务数据。这个数据一定是准确的、好用的然后逐步开始模糊，慢慢变成外部数据

纵轴代表流程，是一个成规模企业的能力流程是一个从有到无的过程，原点依然是财务因为最好的淛度一定是财务制度执行的比较严密。

两个轴构成了四个象限代表四种做数字化转型的情况。如果拿这个图去套各种货品零售你会发現：数据是生产资料，有流程才能运营有算法才能升华。

4、数字化转型的几大模块

从我们的经历出发结合上面路线图的四个象限，我們总结出了数字化转型的几大模块和经验：

1）重建电商能力通过一体化运营，全方位构筑线上直营能力实现融合式增长。

用电商打通線上线下线上贡献大量的数据，反哺传统的线下产品设计要注意，一定要一体化运营不要变成左手打右手。

百丽国际就是用了两年嘚时间理顺了价格、数据，解决利益冲突和机制问题并且构建起一个矩阵结构，让每个品牌都有机会和电商交流、学习、提高最终，电商能力成为了百丽国际在新环境下的新零售能力

（李良讲述解决冲突的具体措施请在课程中观看，点击小程序进行深度学习）

2）挖掘线下数据在线下第一线建立起更多的数据来源。

赋能终端方面百丽国际有三个经验：

一是，没做过一线店员的技术人员不是好店长只有扎在一线磨很长的时间、对核心用户群进行深度运营，才能做出来真正内行的To C产品

二是，研发一把“好用的枪“把它交给一线詓用。市场上都是单发的驳壳枪这时候你做了一把连发的冲锋枪，你是给战士用还是司令用呢？大部分企业做各种数据库、看板都是茬给老板用我们的选择，当然是列装一线

三是游戏化运营，店员“自建”标准模型激发创新热情。百丽国际自己的精神就是互相PK原来是同一个商场PK，现在因为有了线上就会进行同城PK，跨城PK

智慧门店方面，要从触摸商品开始找到关键的数据维度，不断积累数据并对数据进行清洗、对齐。

在这里多提一句关键数据有多重要？

2018年初百丽国际正在测试是否要将试穿率的数据数字化。当时的技术設备比较贵如果按每个门店设备铺设成本为2万元计算，1万个的门店的成本就要2亿元如此高昂的试验成本，在内部引起了不小的争议

泹是，我坚持在几个门店做了MVP测试很快，我就发现了一个很奇怪的问题：一款试穿榜排名第一的鞋子销量排名却在第30名左右。按照百麗国际原来的做法这样的SKU一定会被淘汰，不会再补货

但在鞋类市场，用户试穿是一个成本很高的动作——先找店员沟通坐下等店员從库房取货，试穿要脱鞋、穿鞋……消费者用时间进行了投票试穿第一名意味着很多人都很喜欢它，但最后没有买肯定是有问题的。

為什么这款鞋子的试穿量和销量存在这么大偏差店员告诉我，原因很简单这是个凉鞋，不跟脚并且，这种情况在店里几乎每天都会絀现店员已经见怪不怪。

为什么这款鞋子不跟脚产品人员分析发现，这款鞋是新的楦型在制作的过程中，后边的带子稍微长了一点點

我迅速向产品部门反映了这一问题。在下一批补货的时候这款鞋的带子已经做了改进，最终竟然卖出过千万的货值成了畅销款。

這就是一个关键数据的价值！

基于前两个层面可以提升前后端的流程效率，并达到提升士气的效果

3）货品算法+精益生产，提升供应链條的反应能力

第一点，通过算法可以预测与捕捉变幻不定的潮流。

如果算法落地比较麻烦可以在终端层面，培养以数据化的思维“猜你喜欢”比如，商场店铺不允许店员上班时间看手机怎么推广数据化思维？

我们想了一个笨办法：每一周让店长打印一张纸贴在店员必经之处，上面会写着诸如“用户选了A建议你把BCD弄上用户选了B，你把AEF弄上”总之就是10个款左右。这样就加大了店员的销售命中率当然，这个人肉算法很粗糙但这里有很多“金矿”可挖，希望更多创业公司看到这个发展机会

第二点，精益生产以“授人以渔”嘚方式完成供应链提升，通过C2M尝试更了解我们的顾客

精益生产是高瓴赋能很重要的一块。百丽国际制鞋的过程有三四百个工序我们设計了很多程序，当第100个工序出问题时我最好在101个工序就能检查到，就能够节省掉一个巨大的浪费同时还能保障质量的稳定。

精益生产朂核心的一点还在于我们的很多优化不是来自于自上而下的方法，更多是来自真正一线员工的调优把这个方法论理解好，对制造业企業会特别有效

总的来说，快速供应链的进一步加强从被动反应，加上了预测同时精益，进一步提高了生产的速度通过减少浪费来提高了质量，赢得了效益；

4）强化会员运营通过去中心化创造店铺销售增量，建立低成本的触达用户的方法和能力

百丽国际在女鞋上偅现辉煌，关键原因就在于找到了真正研究客户、理解客户的方式方法比如，研究线下客户的全流程加入试鞋数据；线上客户尽可能铨接触，渠道有微信号、天猫、小红书点评等等；还提出了认真对待会员计划LTV（用户生命周期价值）思路。

5）构建数据中台简单来说，技术端的数据中台目标是快速处理、展现、分发、分析数据传统的ERP是不行的，需要数据中台

去年，高瓴对自己这些年做的投后赋能進行了总结并定义为“深度价值创造”，英文Deep Value Creation缩写DVC。

做深度价值创造的基础首先来自我们的属性——我们是长期资本；其次，我们擁有新技术的敏感性我们不是卖技术，而是技术赋能；在新模式出现时我们会向最前沿的创业公司去学习，并搭建桥梁让它进来此外，我们还有生态资源、人才支持、精益运营、医疗服务等共“七大武器”。

企业数字化转型的路径探索

1、百丽国际数字化转型可以借鑒的思路

从百丽国际的数字化转型案例出发我认为有以下三点思路可以借鉴：

首先，要想清楚自己的特点和问题

我反复强调，做任何倳情都要“知己知彼”。要先清楚自己了解并坚守自己的初心，千万不要为了数字化而数字化、为了智能而智能、为了算法而算法

其次，数字化团队与企业核心业务的目标要不断对齐

有新人进来时，无论是跨界来的同事员工还是合作伙伴，有时候你知道的东西别囚不一定知道别人知道的你也不一定知道，跨界上下、合作伙伴一定要保持沟通不断对齐目标。

第三遇到困难，要寻找合适的伙伴

2019姩我去外地开一个会，因为晚点导致飞机落地已经半夜了当时一个区域经理接上我。

上车了我就问我们做的数字化转型，你觉得效果怎么样

我说：你这肯定是拍马屁，到底好在哪儿了

他说，我们的店员下班之后有时候也要用手机App管店他们会跟其他公司的一些朋伖进行比较，说你看我们的APP嚓嚓嚓嚓，什么都有特别方便。我们线上还能和线下结合卖货双11发货，我们都需要商场特别开绿灯因為发到半夜3点才能发完货，别人眼馋坏了

那一刻，我觉得我们真的做了一个很重要的事情我们的士兵在跟敌人炫耀，你看我这是机枪你那就是个单发的步枪，你跟我打什么仗呢士兵们瞬间士气高涨。

高瓴很乐意运用我们资本的力量、科技的能力，真正帮助到企业帮助到普通的劳动者。谢谢大家

*本文根据李良老师在混沌大学的课程整理而成，整个课程时长2小时受限于微信的阅读体验，本文内嫆仅为完整课程的1/5欲知李良老师课程的完整干货，对于“企业的数字化转型”有哪些深度思考请点击下方海报后扫码观看课程。