职场上，没有方向和目标，再怎么学习都是瞎忙活 : 经理人分享
职场上，没有方向和目标，再怎么学习都是瞎忙活
Managershare：很多职场人工作几年后，想要再给自己“充个电”，在职场路上更上一层楼。但总是觉得没时间没精力没方向，制定的学习计划虽然完美，却难以实现。2016 年，如何在职场上学到更多，做到更多，有一番大作为？请看今天分享的这篇干货好文。人生中很多事情都有一个重要甚至是唯一的原则——聚焦。今天我们就来聊一聊：职场人士如何聚焦学习主题，确定自己当下该学什么。本文目录这篇文章比较长，目录如上图，重点在中间三章，大家可以根据自己的兴趣有选择性的阅读。序 争夺注意力的时代已经到来成年人学习的最大障碍，在于我们无时无刻不受外界影响，难以聚敛心神，专一而坚持的去学习。喧嚣的外界环境，让我们朝三暮四，在一个个学习主题间疲于奔命。1 学习环境：学习资源“狂轰滥炸”的时代在《传统企业，互联网在踢门》这本书中，作者总结了一个“互联网加减法”的概念。基本思想是：把社会生活的过程分为创造价值（生产）和传递价值（销售）。加法，指的是互联网让创造价值的过程变得丰富且更具参与性，比如小米MIUI系统的迭代更新；减法，指的是互联网大大降低了传递价值所需的成本，比如网购，从工厂直接链接到顾客。运用互联网减法的概念去分析学习环境，你会发现，互联网缩短了学习资源与受众的距离，忽然之间，铺天盖地的学习资源都唾手可得：微信学习群、学习主题公众号、红点直播、网易云课堂、跟谁学、读书会、兴趣小组······各类学习活动每天都在举行。网络上的免费资源包罗万象。那些原先很难接近的优秀老师，通过线上、线下分享，让普通人也能听到他们的课程。无疑，这种趋势的出现，是互联网打破教育壁垒的一种方式。毕竟，一堂“名课”的学费动辄成千上万的年代，在成人教育方面，不同社会阶层间的“贫富差距”早已是天差地别。然而，任何事物走到极致都会发展成反面。每天，各类不同主题的线上、线下分享，在争夺我们的注意力。在不同的主题间切换，会导致每一个主题都难以达到专业深度。况且，在这些看似免费的学习资源中，绝大部分夹杂着营销信息。大脑在不停的接受新的知识灌输，没有消化、没有整理，疲惫不堪。我们付出了自己的时间和精力，得到的是碎片化、低质量的知识。2 学习挑战：从饥不择食到断舍离处于极端生理饥饿的人，一旦获得充足的食物，会饥不择食，狼吞虎咽，极有可能引发生命危险。而处于“知识饥饿”的人，突然发现知识从四面八方涌来，也会如获珍宝一样全部去学习，直到自己精疲力尽，头脑发胀。这不是寓言，而是每天都在上演的现实。我加入的培训群比较多，每个星期，都有不同社群发布的微课活动。现在我已经有选择的退出一些微信群，因为微课的语音信息太多，我根本没有时间去全部学习，甚至于影响到手机运行速度。互联网烽火燎原，引发在线教育的快速发展。在学习资源变得随处可得的情况下，对于个体而言，学习方面的挑战，已经从学习资源的获取，变为如何聚焦学习主题，建立个人的学习体系。3 学习目标：投入有限的精力，获取最大的收益。在步入职场第1年，我开始学习一些工作相关的知识。最开始，夹带着学校教育的惯性，我以为学习时间是无限的 ，在各类学习主题之间徘徊。直到摸索了很久，才意识到一个看似简单的事实：成年人是没有大把时间学习的。虽然终身学习的理念广受认可，但不可否认的是，成年人要同时承担多种角色的责任，而无论是工作者还是家庭一员，都是要付出时间的。多方积压之下，能花在个人学习上的时间屈指可数。如果想充分利用这一点点的时间，聚沙成塔，让自己在某方面成为专家，必然要追求聚焦。用投资的观点来看，就是投入有限的学习时间，获取最大的“收益”。既然如此，那该如何迈开第一步，聚焦当下，确定一个时间周期内的学习主题呢？一 茫然无措时，以外部需求为主如果你是步入职场1~3年的新人，其实并不需要去苦恼该学习什么，因为，你会发现，什么都要学。得益于我们僵化的教育体制，很多22岁的大学毕业生，思维和能力仍然停留在18岁高中毕业的阶段。在我接触的职场新人中，有不会用搜索引擎的、不会用word调整格式的、不会写简单的工作文案的······对于这个阶段的朋友来说，最需要的是去达到工作岗位的基本要求，平稳通过从校园到职场的过渡期。另外一种情况，就是工作3年之后，选择跨行业、跨岗位求职，入职之后，也需要重新学习岗位所要求的各项知识、技能。在工作第三年后，我选择从数字广告行业进入培训行业。职业转换期间，投入了大量精力去学习培训知识。对于资深的培训人士来说，这些只是基础。但对我来说，这是全新的挑战，是进入新行业的入场券，时至今日，我还在不断学习专业知识。这里提供两个外部参考维度，去确定当下的学习主题。维度1：岗位胜任素质模型当我们去求职时，HR一般会根据应聘岗位的要求，考察我们是否合适。每一个岗位被设立时，其对应的人选所应具备的素质，也会大致被勾勒出来。HR再按照这个特征去招人。简单来说，将这些素质特征集合在一起，就是该岗位的胜任素质模型。胜任素质模型并非简单的能力和知识的组合，而是呈现一个冰山的形式：冰山模型水面之上，最表层的是行为、知识、技能。这些因素外显、结果可衡量、有较为明确的学习路径，是初入职场的朋友最需要修炼的地方。水面之下，则是决定我们在该岗位上，是否能从优秀走向卓越的决定因素。比如这份工作与我个人的内在特质是否冲突，是否能发挥我的天赋。很多人在求职的时候汲汲营营，把自己打造成梦幻英雄。入职之后，却没有保持精进学习的初心，导致了入职之后的庸碌。入职之后，我们可以去阅读HR提供的岗位说明书，确定自己需要学习的内容。一方面精进自己的优势技能，一方面补足严重缺失的技能。此外，在职场中，我们经常遇到这种情况：在入职后的工作实践中，发现该岗位对自己的要求与HR所描述的不一致。这很可能是因为，HR擅长的是从知识、技能层面去描述岗位，也就是素质模型“水面上”的因素。而实际工作中，却是哪些“水面下”的隐形因素决定了我们是否能胜任。真正对某个岗位理解深刻的，一个是直属领导，一个是从事该岗位3年以上的老员工。所以，如果你来到一个新的岗位，除了去读一读HR提供的岗位说明书，更重要的，是去与直属领导和资深员工做职业访谈，了解这个岗位所需的各类明面上和台面下的要求。单是明确岗位的各项要求，少则需要3个月，多则需要半年，因为很多隐形要求是包含在具体的工作场景中，不到实践的那一步，别人讲了你也理解不了。当我们花１～３个月时间细致了解到岗位素质模型所代表的的各项知识、技能、素质后，就可以有针对性的来确定学习主题。把自己与这个模型对比，缺啥技能补啥，先让自己的每一项技能在及格以上，不要有“致命”的缺陷。维度2：分解工作流程，探究背后的能力图谱除了向外探索，去确定岗位所需的能力，其实通过自己的观察，去分解工作流程，也能锁定当下的学习主题。任何一项工作任务，其实都可以分解成细小的环节。先做什么，再做什么，都是有一定流程的。广告、咨询、培训等知识型产品的生产和销售过程，可以粗略分为：前期客户拜访→需求挖掘→需求分析和确认→创意讨论→提出解决方案→反复沟通方案→签单→执行。当我们分解到每一个环节后，会发现每个环节都需要运用1~2项能力去完成。到这一步，是不是心里就有谱了呢。把每项细节所要求的能力修炼好，工作就很容易做好。这实际上是项目管理的思路，把工作细分到最小的环节，去思考每个环节的能力要求，自己需要提高的地方也就一目了然了。我强烈建议你就自己的工作画一张流程图出来，去仔细分析其中的要求。很有意思的是，当我持续性的用这样的思路去分解我的工作环节，发现只需要几项基本能力组合，即可完成很多工作岗位的任务。关于这一点，在本文第三部分我将详细阐述。如果你短期内没有职业转换的想法，那建议不要去接触与工作环节无关的学习内容。对于在职场奋斗的人来说，学习的基本目的，是能把当前的工作做到良好以上水平。退一万步讲，即便有些内容真的很有价值，等要用的一天再去学习也不迟。二、心有定见时，以内部需求为主对于步入职场3~5年或更久的人来说，已经不需要去学习岗位所需的基本知识和技能了，因为职业积累的已经够多了，进入了相对平稳的发展阶段。按照生涯规划的观点，这个阶段职场人已经度过“生存期”，即将进入“发展期”。也就是不用再为糊口而工作，开始有能力有意识开始筹划自己的事业，按照内心意愿制定职业发展路径。这个时候，我们可以专心倾听内心的声音，根据个人的兴趣和未来的目标，来确定去学习什么内容。这里也提供3个参考维度，去探索当下的学习主题。维度1：从个人特质出发1 先讲一个有关我的、年代久远的小故事。读书时，我是一个很“害怕”数学的人。高中时，我的其他科目都能保证在优良水平。唯独数学，经常陷入不及格水平。为此，我投入了很多精力去学习数学。比如，早上我会5点钟起床，在去学校前，在家开着台灯自学1小时数学。整个高三，我都是不屈不挠的与数学做斗争。结果，高考时我的数学仍然没有及格，我仍然记得分数：85分······即便这样，我依然凭借其他科目取得了不错的总分。选专业时，我排除掉了所有可能与数学相关的专业，最后选择了一个工科专业。糟糕的是，我并不知道，工程类学科，对数学的要求非常高。别的专业都是只上一年的《高等数学》，而我专业会把数学细分为《微积分》、《概率论与统计》、《线性代数》等科目学习2年。第一个学期的《微积分》期中考试，我的得分是40分。按照分数计算规则，我的期末考试得分必须在80分以上，才能保证这门课的总分及格。接下来的半个学期，我每天都起早占座，坐在第一排，跟学霸一起听课做笔记。上课时还会与老师互动。最终，我的期末考试成绩达到了85分（百分制），避免了挂科。但是，我的感受也就是仅仅如此，考85分或者90分，不能带给我任何喜悦。学习的动力是出于面临不及格的恐惧，完成一个任务，而非发自内心的喜欢。听完这个故事，你有什么感想？这段经历沉淀于心，多年以后，我不断去通过各种方式了解自己：通过霍兰德职业倾向测评确定自己是ASR特质，做MBTI测评确定自己是“内向——直觉——情感”型的人，做盖洛普测评确定自己的五大优势······我拿到了测评结果，对照自己的过往的经历，渐渐弄清楚一点我的一些优势和个性。以霍兰德职业倾向为例，我个人得分最高的是A——艺术性，非常吻合我本人的个性，即便我从事的工作跟艺术半毛钱关系没有，却依然尽力通过创新、艺术化的方式去完成。我也终于明白了，我是不适合去学数学的，所以我学的痛苦不堪，而且学不好。我们的个人特质，一部分趋于稳定的，这是我们人格的构成基础。另一部分是不断变化的，蕴含各种可能性，指向未来。成年之后，那些稳定的个性、优势、特质会不断以各种方式出现。这时候该做的，是持续探索，弄清楚自己是什么样的人，选择哪些自己有天赋和优势的主题去学习，尽量避开自己的劣势科目。你的老板会教导你：“勤能补拙，只要肯吃苦，什么工作都能做好。”这也没错，关键是，你要不要做这种人。当然，这个故事还有一层意思：即便是你不擅长的科目，努力一下，也能达到及格水平。2 如何确定自己的特质A 做测评最简单的方法是去做测评，常见的测评有霍兰德职业倾向、MBTI、九型人格、DISC、盖洛普优势测量。把各个测评结果，综合对比，再结合自己的过往的工作、学习经历，就能大概确定自己的个性、特质、优势，进而为选择学习主题做参考。比如，我的霍兰德测评结果是ASR，即艺术型-社会型-实际型，选择去学习写作、平面设计、ppt制作这些偏感性的内容，会学的比较快，内心也不会抗拒。而如果去学习财务、会计之类的内容，就会非常吃力，负能量爆棚。B 成就事件分析法在工作中，无论我们做任何一件事，都会有一个结果。我们所经历的重大事件，都可以按照STAR-F的方法记录下我们的所作所为和最终结果：S：当时的自我和外部情景T：我需要完成的任务A：我采取的行动R：最终的结果F：自身的感受总有那么一些时刻，我们奋力拼搏、最终取得很好的结果，感受到内心的高峰体验，欢欣鼓舞，感受到生命的美好。还有一种类似的分析方式，是彼得·德鲁克的“回馈分析法”，可自行百度了解。C 替代经验法看到电影中的某个情节，被感动的热泪盈眶。独到某个人物的新闻报道，被深深震撼到。阅读某个小说中的片段，在心中久久不能释怀。辗转听说有人做了自己一直感兴趣的事，并且混的不错，内心蠢蠢欲动。无论是艺术中的虚构情节，还是某个不相识人的励志故事，都为我们提供了一种人生历练的替代性经验。记住那些感动你的故事，寻找隐藏在后的深层次价值观，之所以你会难以释怀，也许是因为某种深层次的共鸣。持续不断的运用这三种方法，去感受自己内心的真实想法，你会逐渐了解自己的优势、天赋、这一生的生命主题······维度2：从兴趣出发，到达志趣成年人最大的自由，是如果你愿意，尽可以去学自己感兴趣的东西。对于从应试教育制度下成长的人，这不啻为自由的重生。关于兴趣，其实也可以分为三层，也就是古典老师提出的“兴趣三层”：第一层是感官兴趣，也就是诸如爱吃美食、爱看电影、爱旅行这些能带来感官享受的活动。第二层是乐趣，也叫自觉兴趣，指那些参与了认知和创造性活动的兴趣。比如，从爱好看小说，到自己写读后感、写短篇小说；从爱看别人跳舞，到自己去报名学习舞蹈；从欣赏别人演奏乐器，到自己去学习乐器。到这一层，可以培养出跟兴趣相关的能力，用能力去获取自己想要的价值，价值激励反过来又会促使我们继续投入，形成正循环。第三层是志趣，指那些持续终身、并与自己的价值观、信仰相结合的兴趣。如果有幸，我们会看到顶级高手追求事业的时候，像在做游戏一样，尽情挥洒自己的兴趣。我认识的一个朋友，原本在国有钢铁企业上班，却始终不安心一眼望得到头的生活。她对美食很感兴趣，于是花了半年时间去研究养生美食，最终辞职创业，搞了一个养生美食沙龙，教别人做家庭营养餐、养生餐。现在，创业项目已经可以正常盈利。好好梳理一下自己的兴趣，筛选出1~2个去投入精力学习，不管是买书还是上网课。在这个兴趣领域持续练习，直到获得能力，创造出某种“产品”，然后去分享给更多的人，最终服务他人，带来收益。总有那么一个兴趣，刚好符合你内心的潜藏已经的渴望，指引你前往新的职业天地。若觉得工作无趣，不妨重拾青年和童年时的兴趣。维度3：职业发展的四度在以权势、财富论英雄的中国，当我们想着工作时，总想着是往上爬，做到管理层，升职加薪，指点江山。可是，顶峰之路，从来都是越走越窄，只有小部分人占据着从上到下的管理岗位，绝大部分人都是职场里的基层员工。对于在银行、国有企业、事业单位就职的人来说，向上升不仅需要有能力，还需要有耐心、运气和背景。好不容易升值，已经是人到中老年。但是，如果我们把视野投向更广阔的天地，会发现职业也是立体的。我们可以从高度、深度、宽度、温度四个方面去实现不同的职业成就。高度，主要是指职位的高度，以及随之而来的影响力和财务收益。职业的高度为多数人认可，并且有清晰的发展路径。深度，指的是成为某一方面的专家或者权威。高度和宽度，实际上就是很多人面临的Y字型职业选择：到一定时候，需要选择走管理或者走技术路线。宽度，指的是能承担职场上不同性质的工作，具备这种能力的人就是跨界型人才。这种跨界，可以是企业内部的，比如当HR到具体部门去工作，就形成了HRBP这一新的职位。也可以是在企业外部的，比如很多BAT的大牛，会在外面从事兼职培训师的职业，进入了培训行业，也取得了不错的成就。温度，指的是通过职业践行对生命的热爱。有一部分人没有职业、工作的概念，他所做的每一件事，都是为了完成自己的心愿，践行自己的信仰，由此，在外人看了是职业，在自己看来是一种对生命的热忱。有一个小伙子叫“抓吉娃娃”，在不断的追寻和挣扎中，最终选择了挖掘传统文化，进行服饰设计的创业之路。在搜狗微信里搜索“抓吉娃娃：总有一天我会回到太虚幻境”，读一读他的故事，你会对温度有更多的了解。人的时间和精力是有限的，我们没法同事兼顾四个维度，却可以选择自己喜欢的维度做长期积累和学习。选择高度的人，除了把本职工作做好外，还应该抽时间开阔自己的视野和思想格局。看一看一个优秀的领导者需要什么能力和知识，初期学习团队管理、企业管理等管理学内容，同时去研究行业的大形势。选择深度的人，需要做的是尽可能的了解专业方面的所有信息，再选择一个主题方向深耕。排除其他干扰，只专心于该主题的学习和应用。选择宽度的人，需要针对所处的企业环境，培养自己具备多种技能。每一样不用做到最好，但要能拿得出手。在关键时刻，来一次跨部门协作，自然会逐步建立个人品牌度。选择温度的人，需要的是不断探索和尝试，去了解不同职业不同工作的真实面目。建议先学习生涯规划的内容，多听听不同的生涯故事，再做职业调查，在工作之余确定自己的真正热爱的事业，再去徐徐图之。总结：三点定位，确定自己想学什么从个人特征和兴趣出发，去梳理出自己真正感兴趣、做的来的事情，列成一个清单，看其中有没有可能发展成事业。再通过职业四度，把选择的事情放到职业这个体系里面，确定今后要走的大致方向。假设你2年后要去远方旅行，当你确定未来要去的旅游目的地是南极还是非洲，是不是该准备的装备、该搜集的攻略就可以确定了呢。职场上的学习同样如此，一切学习，都要有一个目的。哪怕这个目的是文艺的不着边际，也好过盲目前行。当然，这里也善意的提醒，学习是一种投入，需要一定时间才能有产出，因此，在养家糊口的压力下，职场学习最好是在现有的职业平台上去完成。三、第三条路：任何时候都不会失业的技能今年国内经济增长放缓，连BAT这样的大厂都开始削减招聘计划。各大知名企业裁员的消息也不断被媒体曝出。世界变化太快，让人眼花缭乱，职业对人的要求也在不断变化。在这样的大环境下，不知道有多少人会担忧未来的失业。有没有一种方法，可以永远不失业？答案是：没有！但是，有方法在失业后马上找到下一份工作。这种方法，就是构建一种胜任大部分岗位基本要求的能力和知识体系。1 专业能力和通用能力我们将能力分为2类：专业类能力，各行各业要求都不尽相同；通用类能力，是工作甚至生活中都是必备的。大家平常经常用到的通用能力有：思考能力，如批判性思维、决策能力、独立思考···表达能力，包含口头语言表达、书面表达、视觉化表达（PPT、平面设计）。管理能力，项目管理、时间管理、知识管理、团队管理···学习能力，如对陌生能力和知识的快速学习和实践。一旦换工作、跳槽、失业，在新的工作岗位，专业技能受制于新工作的行业限制，可能不能继续为从业者带来价值。而通用技能，则可以无损迁移，为自己增加职场上升的砝码。这些通用技能都存在入门容易精通难的特点。人人都会说话，但不是人人都深谙沟通心理和技巧的人。根据自己的天赋和需求，可以又针对性的去发展这些通用能力。2 T字型人才结构在人力资源领域，T字型人才的理论已经不是新鲜事务。T字那一横，是各类基础技能，也就是各类“通用技能”的组合，而那一竖，则是某一方面非常优秀的技能。这个模型比较好理解，值得注意的是随着职业大环境的变化，有一些需要注意的点。A 那“一横”的要求越来越高，且组成部分在新陈代谢。要求越来越高：以“沟通”能力为例，对任何一个岗位都是基本要求。在求职时，HR在面试会通过应聘者的语言表达能力，来判断应聘者的综合素质。在工作后，职场汇报、PPT演讲等多种场合都需要多维度的沟通能力。归根结底，是因为工作越来越复杂，分工越来越细化，团队合作越来越重要。单打独斗的时代早已结束，没有较高的沟通能力，工作难以做好。组成部分在新陈代谢：这一点比较好理解，社会在发展，科学在进步，工作岗位对人的基本素质要求也在变化。比方现在很多岗位要求会开车，在汽车没有普及的年代，是不会有这个要求的。这就类似人体的新陈代谢，不会有大的变化，但是在不断进行细微的新旧交替。B 那“一竖”是关键，旧+新的组合，会形成新的职业发展机会“风口上的猪”这个说法已经烂大街了，但依然有用。如果我们的优势刚好与社会发展趋势相吻合，那么职业发展的可能性就会更大。现在是互联网时代，如果你有一项相对传统的技能，那么就可以研究下如何与互联网相结合。比方说，新闻写作是传统纸媒从业人员的技能，当与互联网结合后，就有大批优秀新闻人进入了新媒体行业。在T字型能力模型中，“一横”往往是确定不变的传统能力，而那“一竖”则尽可以去结合未来5年的发展热点。新旧组合，形成新的职业发展机会。结语 未来的趋势：没有职位，只有能力今天我们的工作，是依照行业—职业—职位来划分，我们认定某个职位的胜任素质模型是一成不变的，所做的事也有明确的边界。但事实上，我们已经见证了新职位的快速崛起和更替。平面设计师是一个很传统的职位，薪资有明确的区间。互联网行业的UI设计、web界面设计以及更高端的交互设计师，刚毕业稍微有点经验的学生薪资都可以达到相对较高的水平。未来，可能出现的趋势是，职位的概念将越来越淡化，能力的重要度将越来越高。用一个公式即可说明：能力1+能力2+···+能力n=职位n也就是说，不同的能力组合（这些能力往往是跨界的），会形成千变万化的职位需求。当面对变幻莫测的职场时，以不变应万变，专心学习、打磨自己的能力，也是一种靠谱的职业规划。当不知道去哪儿时，不妨把目光转向独特的自我，世界那么大，总有自己的才干发挥用武之地的舞台。
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作者：王海
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如何解决职场冲突？
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要化解职场冲突需要掌握以下几个要点：1.冷静分析一般冲突发生后，不易当场进行过多的长时间的争论。因为一个很普通得分问题如果经常长时间的争论就变得不是问题本事的讨论而是一种情绪上的对抗，双方都会变得急躁不安，不利于问题的处理。2.找到根源当冲突发生时，需要我们冷静的坐下来找到问题的根源。一个问题如果没有找到根源，盲目的去处理，可能只会解决其中的一小部分，还有很多深层次的问题遗留下来，为后面埋下了后遗症。3.请求协调很多时候冲突发生了，有时候自己去调解的效果不好。这时，就需要请求第三方作为协调处理的第三方，这样可以用更加客观公正的视角来处理冲突。发生冲突的双方当事人，经过调解也容易接受与取得良好的效果。4.真诚和解任何问题的和解需要彻底的解决，要解决问题就需要你拿出诚意来，不能说为了解决问题还有什么保留和不能说的，只有双方完全的了解对方误会或冲突的深层次原因，才能取得更好的结果。
　争吵、冷战……“格子间”里也常会“硝烟弥漫”，身为管理者，面对下属冲突，你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时担任起现场裁判……当下属之间发生矛盾时，上司到底要不要进行干涉？如何扭转这种局面？如何协调当事双方解决矛盾冲突，对一个团队领导的企管技巧都提出极高的要求。本期职场锐话题，我们请到前程无忧天津分公司总经理王磊、天津市津茂置业有限公司人力资源部总监文秋利、天津华业希望房地产开发有限公司人事行政经理苏泽伟共同来聊一聊这个话题。发现“火源”—— 迅速找到冲突的核心 办公室里的“战火”是如何产生的 王磊：在处理下属矛盾的时候，首先要查明双方产生矛盾的原因，其次是在解决问题的时候选择一个合适的身份去介入；再次就是要把握好介入的时机；最后就是要让双方明白因为二人的矛盾而影响了整个团队的利益，让他们明白事情产生的后果。进而就可以真正的解决问题，解决的办法可以是重新划分资源、明确行为规范。在处理这样问题的时候，有时候管理者不需要说很多的话，可需要把握一个度的问题，领导者要审时度势，准确的判断出矛盾的根源。 个性鲜明者，易成矛盾“火源”王磊：每个工作团队中肯定会有一些出类拔萃者，这些出类拔萃的人往往都有自己鲜明的个性特点，会有一些个人的英雄主义，在与别人的合作中可能会存在这样那样的问题，在工作中互相不服气的事情时有发生。从管理者来说，遇到下属因为互相不服气而发生点小摩擦大可不予理会，可由双方当事人自己解决，但如果双方矛盾闹的特别大进而影响到工作，管理者就应该适当的介入，来解决这个事情。在解决下属矛盾的时候，应该以公司和团队的利益为准绳，管理者应该公平的对双方解释和讲解他们所做的事情到底是为了整个公司团队的利益还是为了个人的一些小的情绪的疏解或者是个人小的意愿的抒发，告诉他们怎么样才能使整个团队的利益最大化，而不是个人利益最大化，对于执迷不悟者当然要予以一定的警告，在错误改正之后也应该给予一定的激励，使他们把纠缠于个人恩怨的情绪中扭转过来，把精力转移到工作上，把重点放在关注自己的业绩和工作上来，在大的方面大家保持一致，做到求同存异。 基层员工和中层干部该如何对待 文秋利：不同的企业文化在处理矛盾的时候会有不同的方式，有的企业在管理上是非常严格和苛刻的，可能企业内部就有明确的规定如果员工因为产生矛盾造成影响的就会受到处分，甚至是被辞退，这样的处理一般发生在基层员工身上。对于职位较高的人来讲，管理者需要和双方当事人进行有效的沟通和交流。 苏泽伟：对于基层员工和中层干部之间的处理方法可能会不一样，但我想双方当事人发生的冲突仅仅是因为工作，我们可以有不同的解决方法，第一种是大家坐下来谈，看看是因为工作态度、工作流程还是解决方法的而不同导致的冲突。第二中可能是双方当事人情绪的问题而引发的矛盾，像这样的问题其实是很容易沟通的，双方互相道个歉可能问题就解决了。工作的问题可以用工作的方法来解决，工作流程出问题了，我们可以修改标准流程手册来解决，怎么样工作对接，对接好了问题自然解决了。还有一个问题就是文化方面的差异，东西方不同的文化在看待问题时往往有不同的角度产生不同的观点，在矛盾产生的时候大家又不能很好的融合，但是管理者要为双方找到一个共同点，如果双方是因为价值观的不同，领导就有必要对员工进行价值观方面的培训，然他们了解对方是怎么样思考问题的，把问题剖开来看，问题可能就会迎刃而解。 扑灭“火种”—— 矛盾升级，裁判怎么当 王磊：我想一个公司既然授权给某人处理一个团队的问题，那领导者就不能过多的询问关于被授权人下属的问题，如果领导者过分追问类似问题的话，那就是对被授权者的不信任，对当事人也是一种伤害，我觉得要对他的裁决和决定给予一定的支持，可能他的决定当时有一定的局限性，但如果领导者要修改决定的话也应该先找他商谈，并且由他出面来对决定进行调整。领导者可以通过让步或者妥协的方法让前来反映问题的基层员工得到一定满意的解决方法，领导者不必事必躬亲。 文秋利：作为高层管理者，对于下属的下属问题的处理一定慎之又慎，基层员工反映的问题一定要听，基层员工既然来越级上诉，那他肯定有他的上司解决不了的问题或者是两个发生里直接的冲突，作为领导者有义务解决这类事情，领导者可以先收集关于这件事的各种情况，然后领导者就要跟你的直接下属进行沟通，了解事情发生的根源，不管最后采取什么解决办法，领导者不要直接出面调停，领导者可以把问题剖析给下属听，让下属明白问题的根源以后让他出面去解决问题，这样即给了自己下属面子，让他在自己的下属面前树立了威信，又可以比较圆满的把矛盾化解。 苏泽伟：关于这个问题我想说一下关于正激励和负激励的问题，加入员工来想老总汇报关于他上司的问题，这时候领导者如果给这个员工的上司一板子，那就表示领导者赞同了基层员工的这种行为，同时也给了员工一种激励，这样就相当于你激励了他不断的越级申报，这种问题是在管理中最忌讳的，既然领导者让下属全权负责处理团队的问题，那领导就应该给予充分的信任和支持，假如问题就是发生在领导的下属身上，那领导者一定要给他指正出来，但在这时候一定不能提这个越级申报的员工的名字，领导者在这其中扮演的是一个教练和裁判的角色。 王磊：我认为领导着除了给下属以充分的信任外，还要给予一定的监督，不能放任下属的行为，否则危害是无穷的。 文秋利:领导者在处理员工越级申报问题都是很棘手的，但有一种制度模式很值得我们借鉴，领导者要听员工的越级申诉，一定要给员工一个向高层申诉的渠道，但这其中是有制约条件的，公司允许员工举报自己的上级，但如果举报错了一定要受到惩罚，即使是举报对了，但我只给你三次的举报机会，这三次举报机会用完了你也会受到离职惩罚，这样就要求员工慎重使用自己的举报权。这样既可以给员工一个申冤的机会也会让他为之付出一定的代价。防范“火灾”—— 防患于未然，及时排查管理漏洞 王磊：作为一个管理者，你所看到的下属的一言一行，一段时期的行为表现的时候就要能感觉出下属在这段时间内的心态，下属是否有潜在的不满抱怨，这是作为管理者需要明察秋毫的，只有做到这一点，在解决下属争端的时候你才能做到有备无患。 苏泽伟：作为领导者应该把自己主要的精力放在发展企业战略，制定企业发展目标上，而不应该过多的纠缠于下属的工作琐事上来。领导者更多的时候应该扮演一个队伍的教练的角色，去做一个旁观者，他把市场、人力资源、财务分别交给不同的人去管理，领导者只是作为旁观者起监督的作用，哪个部门出了问题那就是你们部分自己的问题，领导者只要把握好企业发展大的方向，保证企业的稳步发展就可以了。 王磊：我觉得可能会有一些人性格上的某些缺陷引起的问题，也就是说他和大多数人不能很好的合群，他会经常的出现一些问题，虽然有些问题是客观存在而不可避免发生的，但如果问题几种在某个人身上，那他肯定就不是事上的问题，而是人的问题了。 苏泽伟:我们有一种现象叫做职场仇敌，假如说我上次和总经理吵架了，吵完之后不管什么事情我都反对，出现这样的问题一般是比较难解决的，假如这两个人的职位是相对比较高的，我们就应该想办法把他们隔离开，不要让他们同时出现在领导者身边。如果是两个基层员工，那我们就要解决那个工作效益不好，性格问题又重的员工，保留一个问题稍微轻的。 王磊：我们在处理职场矛盾的时候一定要把握几点原则，首先作为管理者处理这样的问题一定要多冷静，少指责；其次是多做些调解，少做些行政上的威胁；再次就要多做客观上的决断，少受感情上的影响，不要感情用事；还有就是要多倾听、调查，少做假设。 文秋利：在职场中遇到下属的争执是在所难免的，领导者要有一个良好的心态处理这种问题。遇到这些事情我们要掌握一个度的原则，当这件事影响了我们的工作，影响了我们的工作氛围，背离了企业价值观和发展的，一定要及时的解决掉。但事情不会有太大的影响而领导者却乐此不疲的去解决的方法是不可取的。苏泽伟：作为主管人员，一定要多倾听，多做教练员，少做裁判员。作为一个职员来讲，尽量的把工作作为第一位，把个人情感放在第二位，多冷静，这样在解决问题的时候争端就会少一些，我们的工作也会和谐。
大多人对工作中的冲突这个话题很感兴趣，人们想了解清楚工作中的冲突是如何产生的，怎样才能避免冲突的发生，一旦出现冲突又应该采取什么措施去应对、解决等等。实际上，几乎所有的组织都要面对冲突问题，那么我们就要知道应该如何有效地利用冲突，尽可能使冲突产生积极影响，将冲突对组织利益的损害减少到最低程度。　　本文对冲突的几个重要元素，以及冲突如何随时间发展以至于愈演愈烈等问题进行了探讨。并给出了一些广泛适用的策略方法，希望在面对冲突时，可以指导大家如何应对。　　冲突的两种类型无论处于什么样的组织架构中，工作场所中的冲突大致可以划分为两种形式。　　第一种形式的冲突与决策、观念、倾向性及行为有关，源于人们看待事物本质的意见不同，因此我们称之为“实质性冲突”。　　实质性冲突在任何情境中都会发生，但是促使它激化的原因很简单，只是当事人双方在某一问题上不能达成共识。恰当地处理冲突双方可以激发一种前所未有的能力，这种能力使得冲突双方或者其周围人们能够以某种更富创造性或者更合适的方式来解决问题。此时，伴随冲突而来的问题解决方法优于无冲突情境中单个人想出来的解决方法。我们可以通过下面的例子来看看合理的冲突应对所带来的益处。　　部门经理和一位员工在工作时间的规定方面出现了冲突。部门经理希望所有的员工按照规定的工作时间来上班，即从早上8点钟开始上班，以便能在清晨第一时间为广大客户提供服务。但是，员工担负着照顾孩子的责任，想从早上9点钟开始上班。员工有时迟到也是人之常情，但这在部门主管看来，就是员工故意不遵守工作时间规定的一种表现。　　为了避免这种情形进一步恶化，冲突双方开始分析他们所处的情景，一致认为他们的最终统一目标就是解决问题，而不是哪一方一定要在这场冲突中获得胜利。在充分讨论协商之后，冲突双方明白了对方的需求，并意识到，基本上没有客户会在大清早就打电话过来寻求服务，客户更多地在下午4点至5点之间打电话进来。在此基础上，双方同意通过调整工作时间来解决上述冲突。最终，员工更愉悦地工作，为客户提供了更优质的服务。　　不过，如果冲突没有得到很好地解决，或者冲突双方中的任何一方把冲突过程看作是一场双方的较量或者游戏（在这个过程中，也许并不存在真正意义上的赢家或者输家），那么冲突也不可能带来上述那些积极的结果，冲突的有利之处也不会体现出来。　　第二种冲突形式为“个人冲突”，也经常被称为人格冲突。简单地说，发生这种形式的冲突大多是因为当事人双方互不喜欢。　　如果实质冲突解决得当，那么它是非常具有建设性的，对组织是非常有益的。但是，个人冲突对组织来说几乎是百害而无一利，其原因有以下几点：首先，这种冲突具有很强的个人性质，特别是冲突双方都认为对方是一个不值得信任的、令人怀疑的人。　　个人冲突其实主要是由情绪因素（通常是愤怒、挫折感等）、对他人人格的知觉、性格特征或者动机等引发的。其次，由于个人冲突与情绪息息相关，而不是以问题为导向的，因此冲突双方并不关心如何解决问题，此时要真正地解决问题几乎就是不可能的事情。实际上，在某些极端的情况下，冲突双方不仅没有尽力解决问题，反而想方设法地为对方制造麻烦，这个麻烦可能是实际存在的，也可能是凭空想象的。　　最后，如果个人冲突不能转化为实质冲突，那么随着时间的迁移，个人冲突只会愈演愈烈，情况会变得更加糟糕。这是因为冲突双方都期盼着对方出现问题，盼着对方遇到麻烦，而且会千方百计地找问题，挑对方或者周围环境的毛病，因此双方会变得更加愤怒。　　让我们先回到上述那个关于工作时间冲突的例子，但是换一种方法去处理它。　　当部门经理分析员工的迟到问题时，他简单直白地流露出了自己的愤怒情绪。而已承受巨大工作压力的员工们，在体验到了部门经理的愤怒情绪之后，会认为主管不公平，完全是在有意为难他们，因此员工们逐渐产生了抵触情绪。员工们的抵触情绪又导致部门经理去制定公司的规章制度，以便严格规定员工们的工作时间。上述情景就是目前主管和员工之间存在的冲突处境。经过交流讨论之后，主管认为员工懒惰，总是寻找各种各样的迟到借口，而员工则认为主管是存心要把他们扫地出门。　　基于上面的情景，我们完全可以有理由预料，整个事态的发展会越来越糟糕。即使员工因为正当理由而迟到了仅仅几分钟，主管也会对他们大发脾气，严厉地谴责或者惩罚迟到的员工。愤怒泄气的员工就会拖延他们的下午茶等休息时间，或者更频繁地请“病假”。事情发展得越来越严重，而其他一些不知情的员工就会被这些表面现象所迷惑，暗地里支持冲突双方中的一方。　　很奇怪的是，老板对员工的最初坏印象，以及员工对老板的最初坏印象在冲突发展的过程中逐渐变成了现实。在员工看来，老板的所作所为好像真的是存心要把员工扫地出门，而在老板看来，员工的所作所为就表明员工本人生性懒惰，对待组织的态度也是事不关己高高挂起。发展到这一步，大家都不会再提起冲突最初的起因和源头，双方都似乎对对方产生了一种强烈的厌恶感。　　应对冲突的策略当你处于一个冲突情境中，最重要的一点就是，应确认冲突的形式是属于实质冲突还是个人冲突。有时，我们并不能将这两种形式的冲突截然区分开，同时也很难客观诚实地看待评价自己。为了确定你面对的冲突是哪种形式的冲突，你可以问自己下面几个问题：你讨厌对方么？或者对他很失望，毫无信心么？你是否认为对方是一个不值得信任和尊重的人？　　你对冲突的情绪反应是否与冲突的严重程度相吻合，还是缺乏必要的情绪反应？你是否把冲突当作一场竞争，真的想在这场冲突中赢得“胜利”？如果你对其中任一问题的回答是肯定的，那么你就可以确定你现在所处的冲突是个人冲突，而且从长远来看，没有人会在这场冲突中真正地赢得胜利。　　我们还可以通过冲突另一方的表现来判断冲突的形式，此时有很好的指标可以判定冲突是否属于个人冲突。这个指标就是，当你提及事情的实质之处时，对方就会找出各种各样的理由来说明你是错误的，借此来反驳你提出的实质性看法。让我们以下面的对话为例。　　经理：“我们不允许你在早上9点钟后才开始上班，因为我们需要有人在9点之前接听电话。” 员工：“你说得也很有道理，但是我仔细观察过，早上8点到9点之间只有两三个电话打进来，可是在临近傍晚时分打进来的电话却有10到20个之多。”　　经理：“好吧，但是如果你来得比较晚，其他员工也会来晚的。”　　请注意在这个对话情境中，经理并不是在真正地解决问题，而是试图寻找各种各样的借口来拒绝员工的请求。之所以出现这样的情况，可能他不喜欢那个员工，或可能是一些我们不知道的情绪因素。　　避免冲突个人化个人冲突很少是完全基于人格个性的不合。通常来讲，某些实质问题没有得到很好地解决，就会进而转化为个人冲突。也就是说，冲突的一方或双方会以一种不合作的态度去应对实质冲突。　　但即使你和对方已经将冲突个人化了，在这种情况下你还可以将精力集中在某些特定的问题上，着手去解决这些问题，尽量避免冲突个人化。你不能操控他人，但是你可以控制你自己。你可以将注意力引向一些实质问题，并等待对方采取行动，这样的措施可以鼓励对方也作出同样的举动。　　当然，迈出这一步并不容易。如果每次只要想到对方，你就会对自己说，他真是一个大傻瓜，或总对其抱有负面看法，那么你就很难倾力解决问题，反而会思考自己应如何在冲突中取得胜利，并按照自己的意愿一意孤行。其中的诀窍就是，你需要尽力完全抛开你对对方的负面看法，不要一直被这些负面观念所影响。
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