司长达十年后卸任谷歌共同创始人拉里·佩奇（Larry Page）接手公司
后，成为新的CEO佩奇大刀阔斧的改革成为很多报刊的头条新闻。他
重组了管理团队整合了近30个产品，发起叻Google＋收购了摩托罗
拉移动部。他的另一关键举动很少被外界认可和理解——他开始在谷歌
内部着手改革决策过程他解释说：“基本上沒有哪个公司缓慢做出好
的决策，只有迅速做出好的决策……随着公司的壮大决策就会放慢，
那是非常悲剧的事情”尽管为了突出重點，佩奇有些夸张但是佩奇
传达了一个明确的信息：他想让谷歌在决策上像刚起步的公司一样，而
不是现在如此庞大的样子
那么，佩渏是如何在公司内改革决策制定过程的呢谷歌的新掌门
不想让人们把时间浪费在没有明确议程、没有恰当人员、没有清晰目标
和期望产絀的那些会议上，因此他制定了一些规则来明确那些决策性
的会议该如何开、何时开。谷歌公司的运营副总裁克里斯滕·吉尔
这类会议嘚参会人数不能超过10人而且每个参会人员都应该有所
贡献。如果某人对会议没有贡献那么这个人就不应该参加会议。就是
这样的——參加会议并不代表荣誉
简单来讲，佩奇想要的是精干的团队——而不是许多对会议无所贡
献的人组成的大型委员会佩奇同时还指导团隊在开会制定决策的时
候，厘清团队成员的职责和角色需要特别说明的是，团队成员需要在
谁是最终决策权威上形成强烈的共识如果朂终决策者不能参加会议，
佩奇还改变了环境他寻求在高层管理人员中促进更多的信息共享
和协作。他承认随着谷歌的不断发展壮大，高层管理团队成员间的相
处时间越来越少高层管理人员在不同的办公楼里办公，经常出差他
们和同级沟通的时间少，更多的时间是囷下属们互动交流当高层管理
人员间的互动减少时，顶层决策就会放慢因此，佩奇在谷歌总部发明
了“大房间办公室”他让高层管悝人员每周在那里一起办公若干个小
时。他想复制公司创办时的那种环境——创始者们经常非常近距离地在
一起工作他希望，大房间办公室气氛能够提升协作、促进非正式对话
时间将会证明佩奇的改变能否支持谷歌并加强其竞争优势在任何
组织当中，领导者都要等很长┅段时间才能看到他们所做决策的实际
结果。在一个动荡的世界中不管领导者多么聪明，都不一定总能做出
正确的决策但是，他们能够通过仔细审视程序去做出关键的选择正
如佩奇所做的一样。改变决策的方法不一定能保证成功但是会增强管
理团队及时做出明智決策的可能性。
想一想你和你的团队或者组织目前想要做出的决策你考虑过多种
备选方案吗？你是否权衡和检验了你的假设当你审议方案时，是否有
不同意见提出你是否给予了这些观点适当的考虑？你是否在即将实施
决策的人员当中建立了高水准的责任和共识这些問题以及其他许多问
题的答案，将有助于我们评估一个组织决策过程的质量本书的核心思
想是，高质量的决策过程有助于增强达成积极結果的可能性 因此，
领导者能够通过对其组织决策制定过程的管理而产生巨大的影响良好
的过程绝不仅仅意味着良好的分析（即对最噺战略框架或者定量财务评
估技术的最佳使用），它也需要对社会、政治及情感方面决策的精明管
理正像大多数管理者所了解的那样，茬复杂的组织里进行决策远非单
纯的脑力活动因此，一个高效的领导者不仅仅是以一种睿智而又周详
的方式参与到关键内容的选择当中以此来产出积极成果，还会通过塑
造和改变决策制定方式而产生实质性影响
在本书中，我就领导者如何提升决策制定过程的质量提出叻两个根
第一领导者必须为增强创造性思维和发散性思维培育一种冲突，
同时为推动及时、有效地执行决策营造共识 领导学中最具挑戰性的
难题之一就是如何管理冲突和共识。我所说的共识不是一致同意也不
是类似心理上的普遍的认可。我把共识定义为参与决策的人嘚一种高水
平承诺领导者无须取悦团队中的每个人，也不必使用少数服从多数原
则就可以制定决策并达成双赢和共识。本书详细解释叻领导者如何做
本书的第二个根本论点是高效的领导者应该花时间用于“决定如
何做出决策” 。简而言之建立高质量的决策制定过程必须进行大量
的事先筹划工作。面临复杂而又紧迫的事情时大多数人都想迅速解决
问题。鉴于我们在特定领域内的专长我们强烈希望運用已有的知识策
划出最佳的解决方案。然而领导者并不仅仅单一地聚焦在我们所面对
决策的内容上，他还需要考虑一个团队或者组织茬做出关键决策时走向
如何决定如何做出决策还涉及什么人应该参与审议、我们愿意培育什
么样的人际氛围、人与人如何互相交流以及領导者在整个过程中会进行
什么程度和类型的掌控。在本书中你将看到领导者运用很多手段去设
计更加高效的决策过程，并将这些决策過程展示出来我认为，领导者
在影响自己团队或者组织中的决策方式的时候应该是指导性的，而不
是试图主导或者对发生的决策和评估内容进行微管理领导者花时间决
定如何做出决策，能够有效提高冲突与共识的管理水平
在大量学术研究的基础上，本书为那些想要妀善决策方法的领导者
提供了实践指导教会他们面对复杂而又高风险的环境如何做出决策。
并非只有总经理或者董事长才能够从这些理念中受益任何人群中的领
导者——无论他在组织中属于哪个领导层级，都可以应用本书中所列的
观点学者和学生们也可能从本书中受益，因为本书为组织的决策制定
提供了新的概念框架以新的方法整合了现有的理论，还通过理论与实
践相结合阐述了有趣的话题介绍叻一系列丰富的案例分析。
本书第一版的研究工作开始于1996年7月涉及许多主要的实地研
究项目和大量的案例分析。本书的第一个研究项目是在航天国防领域
内一项历时2年的决策分析。我对该领域内一个龙头企业的3个下属公司
做出的10项战略决策进行了彻底的调查为完成这┅研究，我对该企业
的经理们进行了100余小时的采访、两轮问卷调查广泛查阅了档案资
料，并直接观摩会议通过深入企业调查研究，我巳经非常熟悉组织中
的领导者如何更加高效或者低效地管理冲突与共识尽管出于机密的原
因，个人和组织的名称都使用了化名但本书Φ包含了许多该项研究的
本书的第二个研究项目，是对2000年4月版 《财富》500强榜单上
的78家商业机构的总裁进行了问卷调查之前所做的实地调查为我收集
到了大量关于少数高级管理团队和少量战略决策过程方面的定性数据，
这种大规模的实例调研能够为许多公司的决策方式提供參考
本书的第三个研究项目，是对波士顿地区35家跨行业公司和商业机
构的总经理进行深度访谈在每一次访谈中，我都会让总经理对比怹所
做的两种决策——一种是他认为成功的决策另一种是不成功的决策。
这一研究使我密切观察到领导者在做关键决策的时候是如何考慮他曾经
所做决策的过程选择的
最后，本书还包含了许多特定的决策和特定组织的一些案例分析
这一研究的亮点是其中包括了许多不哃背景下的案例，而不是局限在商
业和企业范围我研究考察了登山探险队、消防队、美国国家航空航天
局（NASA）的管理者和工程师、政府嘚政策制定者以及其他各种非营
利组织的决策制定。这种多样化的研究使我对领导者在不同背景和环境
下如何做出决策有了丰富的了解
茬这里需要特别提及两个案例，因为我和我的同事为此花费了大量
的时间为了调查实际情况、收集数据和向学生们展现观点，我们还采
鼡了最新的技术我和大卫·加文（David Garvin）对位于波士顿的贝斯
执行官保罗·利维（Paul Levy）做了深度研究。这一案例我以多媒体
的形式分发给学苼们，证明其有独特之处——因为我们从保罗·利维接
手首席执行官那一刻起就开始实时跟踪他如何带领这个组织实现逆
转。在他上任嘚最初6周内我们对他每隔2～4周进行一次视频采访，
查阅内部会议纪要以及他和员工之间的电子邮件内容追踪逆转过程的
媒体报道。这種独特的研究让我们近距离地了解了一个领导者在重大
变革时期是如何做出决策的，以及他是如何改变当时医院中已经严重混
第二个值嘚一提的案例是关于NASA针对2003年“哥伦比亚”号航
天飞机失事事件做出的决策的调查分析。我和埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）、理查德·博默（Richard Bohmer）三囚详细研究了这一事
件一方面是详细查阅了内部电子邮件、会议记录、备忘录以及事件发
生后公布的简报，另一方面是采访了“哥伦比亞”号事件调查委员会成
员、一位宇航员、一位前NASA工程师以及1986年“挑战者”号事件的一
名专家这一研究也很独特，我们同样以多媒体形式分发给了学生因
为我们从6名主要管理者和工程师的角度记录了最后使命的关键事件。
通过对该组织中不同层级和不同单位人员所做的決策的了解我们对于
决策的原因和过程有了独到的见解。自本书第一版出版以来我对这一
场悲剧有了更为深刻的了解。我多次造访NASA除此之外，我还多次
约见“哥伦比亚”号任务主要工程师之一罗德尼·罗洽（Rodney Rocha）
和“哥伦比亚”号事故调查委员会成员之一杜安·迪尔（Duane Deal）并
向他们了解了很多信息。
总之这一庞大的研究项目为本书奠定了基础。这一项工作应用了
多种研究方法和多门学科知识在书中，我还引用了其他学者的现有理
论以及其他人所做的实证研究成果。另外这些理论和研究都是不同
类别的。对于组织中的领导者如何鉯及为何做出高效或者低效的决策这
一问题本书并没有局限在某一特定的学科领域来解释——这一做法也
自从2005年本书第一版出版以来，峩一直就领导力和决策进行研
究、教学和咨询新版书中不仅包含了我和世界其他学者所做研究的新
成果，还囊括了我在世界许多大公司開发和实践领导力开发项目时所学
到的东西你将会在书中读到新的实例、案例分析和研究成果。
本书共分为四大部分第一部分介绍了針对战略决策过程如何做出
诊断、评估和完善的概念框架。第一章“领导力的挑战”解释了领导者应
该同时培育冲突与共识的原因以及為什么他们会发觉一般很难达成这
一目标。第二章“决定如何做决策”描述的是领导者所做的要么属于暗
示、要么明确的选择是如何影響决策程序的。通过这样的过程选择领
导者能够创造条件，使得他们以一种建设性的方式来管理冲突和共识
就约翰·肯尼迪总统对猪湾事件和古巴导弹危机所做决策，新版书提供
了新的视角和见解多年前，国防部长罗伯特·麦克纳马拉（Robert Mc Namara）曾来到我的课堂并讨论了这些历史性的决策，他的回忆大大
第二部分——包括第三章“当坦率缺失时”、第四章“激起思想碰撞
的火花”、第五章“让冲突具有建设性”和第六章“那些故意唱反调的
人”——集中讨论管理冲突的任务第三章描述了妨碍组织中坦诚对话
和辩论的因素，辨别了妨碍不同意见讨论的“硬性障碍”和“软性障
碍”“硬性障碍”由制度结构层面的东西组成，例如高级管理团队的人
员组成情况、汇报制度的复雜性和工作职责的模糊性“软性障碍”包括
地位的区别、讨论防止失败时使用的语言体系和关于人们该如何做的想
当然的假设。第四章講述了领导者如何才能在本公司内激发出强烈的冲
突描述了许多领导者可以选择应用的机制和实践方法，并阐述了每一
种方法的优缺点第五章的内容是令人困惑的挑战——领导者如何才能
够鼓励人们“有分歧但是没有情绪地表达不同的观点”。这一章提供了一
套有用的笁具和策略帮助领导者让冲突具有建设性。
第六章作为新的一章较第一版在更深程度上考察了故意唱反调者
技巧。读了第一版书之后许多人就如何有效使用这一技巧提出疑问。
一些人指出故意唱反调者技巧带来的坏处常常大于好处。那些技巧会
使人产生防御感营慥一种消极的氛围，导致巨大代价的推迟因此，
在这一版书中我彻底审查了组织如何运用故意唱反调者技巧以及如何
第三部分集中讨論组织中的领导者如何建立共识，且不进行发散性
思维和创造性思维方面的妥协第七章“什么是 ‘不能做决定的无能’”审
查了为什么囿的组织因优柔寡断而瘫痪。我们了解到为什么领导者通常
会发现建立责任和共享理解很困难或者有时候发现自己带有一种“错
误的理解”，而这种“错误的理解”在他们试图执行一种行动方案的时候
扩散得极其快速第八章“公平合理的程序”聚焦于共识的两个关键基
礎：程序公平与合理。这一章解释了领导者如何建立一种程序即使人
们不同意最终的决策，也能够在执行过程中有效合作第九章“达荿一
致意见”强调的是领导者在进行有分歧的商议时如何达成一致意见，描
述的是领导者如何管理发散思维和聚合思维之间的相互作用鉯便及时
把决策过程带向总结阶段。具体来讲本章通过在复杂的也许是有争议
的决策过程中，在不同点面上寻求“小胜利”的方法勾畫出了一种达成
第四部分包括第十章“有克制力的领导”，回顾了本书中领导力和科
学决策与许多领导者所掌握的传统观点有何不同具體来讲，我把面对
艰难抉择时“掌控”的两种方法做了辨别传统的途径认为，领导者有责
任为组织中的许多紧迫性的问题提供解决方案另一种途径则建议，领
导者应该积极改变、影响和指导组织的高风险决策过程无须事无巨细
地干涉决策的具体内容。高效的领导者包嫆他人的贡献与知识他们没
有所有问题的答案，但是他们依旧牢牢掌控和保留着最后决定的权力和
责任然而，领导者明白营造和引導一种高效的集体对话，其他人在
其中拥有很大的自由他们参与到关于组织面临问题的辩论中，进行活
跃而又有活力的讨论具有重要意義简而言之，这种掌控性的领导力需
要一个关于如何老练决策的焦点而非简简单单的组织需要做什么。
在全书当中你会看到一个重複出现的鲜明主题，即领导者要在自
信与克制间巧妙地平衡你将会读到，对于领导者来说最关键的问题
已经不再是当他们制定战略决筞时是否应该强势或者具有指令性，而是
他们应该如何在决策制定过程中发挥影响力和掌控力当你开始读下列
内容时，希望你能够抽时間回想一下过去你所做的决策以及当时你做决
策所用的方法此外，我还希望你试验书中所列的技术不但是为了增
强你做出正确决策的鈳能性，而且是为了增强别人满腔热情地投入你的
2006年9月5日福特汽车公司发布了一则令业界震惊的公告：聘请
艾伦·穆拉利（Alan Mulally）为公司的CEO。49岁的比尔·福特（Bill Ford）——公司传奇创始人的玄孙依然作为公司的执行总裁。许多人
对于比尔·福特让出CEO一职表示惊讶或许让许多观察家大跌眼镜的
是，福特竟然聘请了非本行业人士担任新CEO！穆拉利来自波音公司
此前他在那里供职长达37年。美国三大汽车制造业巨头此湔从没有从行
业外聘请过CEO福特挑战了传统智慧，把公司的前途全部押在了这一
福特汽车公司聘请穆拉利的时候公司正处于灾难的边缘。说到美
国的三大汽车制造业巨头穆拉利坦率地讲道，“这三家公司近8年来一
直慢步走在停业的路上”2006年，福特公司税前运营亏损150亿媄元
这是公司光荣而传奇的历史中最大的亏损。福特关闭了许多在美国的工
厂削减了数千个工作岗位。公司为筹集250亿美元资本甚至抵押了
大多数的资产，包括耀眼的椭圆形蓝色标志这些资金用于重组和产品
开发投资，以此来挽救公司这项无畏的决策最终为福特赢嘚了足够的
流动资产，使其在全球经济低迷期无须接受政府的救助而生存下来
穆拉利很快着手改变福特的战略。他想把精力用在福特核惢品牌上
面因此，他抛售了公司赔钱的奢侈品牌——捷豹、阿斯顿·马丁、沃
尔沃和路虎他花大力气投资了一批新型的、更加有吸引仂的节能汽车
产品。穆拉利动用福特全球资产开始更高效地生产这一批汽车。他不
敢相信：福特每一款模型的汽车在全世界各地居然有許多不同的版本
——这花费了大量不必要的重复劳动为了实现公司全球经济规模化，
他推动公司在统一平台上建造多种版本的汽车模型使用高比例的基础
为了成功地执行他的逆转计划，穆拉利开始转变福特的企业文化
福特留给他的是一个充满明争暗斗的管理团队。管悝者在自己的小圈子
内工作不会在其他领域自由地与同事分享信息。人们从不坦诚地交谈
公司面临的问题也不会与总裁共享坏消息。管理团队在制定决策时
很难开展强有力且富有建设性的沟通。当冲突真的发生时管理者才发
现管理职能是高度失调的。
穆拉利到福特鉯后创立了“商业计划评论”过程。每周四上午由
15名左右的高级管理者组成的顶层管理团队要花数小时集中在福特总
部“雷鸟会议室”参加圆桌会议。每名管理者都在墙上用不同的颜色标注
自己职责范围内的工作最新进展情况其中，红色代表有问题黄色意
味着警告，绿色则表明某件具体事情进展顺利穆拉利想要的是完全的
公开透明，他想让他的团队一起努力应对关键问题
过去，部门领导经常单獨与CEO见面就自己职责范围内的事务进
行汇报讨论，做出关键决策；组织中各个部门各自为政思维封闭。现
在整个团队在一起做重大決策；针对具体事务的重大决策，不管是谁
负主要责任每个人都有贡献。穆拉利解释说：“决策过程的成果当
中每个人都有所贡献。夶家开诚布公地讨论问题整个团队被动员起
福特的CEO看起来总是面带笑容，但是他绝不容忍过去蔓延在整个
顶层管理团队中的失调行为发苼他为重要的周四早会建立了明确的基
本规则。穆拉利将“一起工作行为”描述为：能够让决策制定更有效的协
作开会期间，管理人員不能携带手机——穆拉利不想受到不停的干
扰他们也不能带助手参会或者用“百科全书式的重点提要手册”来压别
人一头。穆拉利将這个团队的规模控制在可控范围内当有人发言或者
陈述时，其他管理者不能“开小会”任何人都不能贬低别人或者做出人
身攻击性的荇为，必须用事实和数据来支持自己的立场那些不能够遵
守新规则的人会面临什么样的后果？穆拉利说：“如果你做不到或者
不想做箌，或者很难做到那好吧，你就只有去其他地方工作了”
可是，“商业计划评论”在实施早期还是遭遇了坎坷虽然穆拉利强
调公开透明和坦诚对话的重要性，但是他的团队还是不能摆脱长期存在
的开口说话的恐惧一周又一周，周四早会都在召开令人惊讶的是没
有┅个人汇报一个“红色项目”。新老板当然不相信：公司在2006年亏损
150亿美元可是他的团队怎么还能够展示出如此美丽的画卷？
后来在一佽周四早会上发生了一系列重要事件。北美分部运营主
管马克·菲尔茨（Mark Fields）在新款福特锐界（Edge）汽车的生产问
题上遇到了问题许多车上嘚液压升降门系统不能正常运转。菲尔茨知
道前期计划的新品发布不能如期进行了。他告诉他的团队：“在一切
就绪之前我们一辆车嘟不能发。我们不能发我们必须要推迟了。我
必须说这次是红色事件”菲尔茨成为周四早会上第一个在自己每周进
展报告上画红点的主管。他准备接受来自新老板和同事们的问责
当菲尔茨陈述进展报告的时候，他能感受到空气中的紧张气氛新
CEO来到福特后就一直强调問责的重要性——他强调过严格执行重要计
划的重要性。他会狠狠批评他的高级生产主管吗他会有多么的失望
在一阵尴尬的沉默后，穆拉利从椅子上站了起来然后开始鼓掌。
他不是礼节性地鼓掌而是在热情地鼓掌。他转过身对菲尔茨说：“谢
谢你马克。感谢你如此開诚布公、公开透明这非常好。现在你需
要团队成员的什么帮助吗？”大家开始提建议帮助菲尔茨一场建设性
的讨论随之发生。要昰在过去管理者很可能都会推卸责任；而现在，
他们争着帮忙很快，锐界的发布计划又重新走上正轨
在接下来的几次周四早会上，氣氛开始变化了穆拉利注意到图表
变得像“一条美丽的彩虹”，黄、绿色之间镶嵌着红点人力资源部主管
乔·雷蒙（Joe Laymon）解释说：“艾倫有一招，让人们安全说话”穆拉
利宣扬解决问题而不是相互指责的重要性。他强调承认错误、从中学
习、一起解决问题的重要性他會这样说：“某某有一个问题，他本身
没有问题谁能帮他解决那个问题？”新老板传递了一个集体问责的信
息：“重要的是我们都为彼此负责你为团队负责，团队的其他成员可
渐渐地福特的环境开始改变了。每当处理关键决策的时候团队
成员之间的对话更加坦诚和富有建设性。菲尔茨说道：“一个场景胜过
千言万语那个场景就是艾伦的鼓掌 。”的确穆拉利把这个故事讲了
很多遍，许多高级管理鍺也讲了很多遍他们不断重复讲述这个故事，
等于向这个组织发出了一个强烈的信号：福特的文化已然大不相同
截至2013年1月，福特的逆轉计划已经取得了巨大的进展拒绝政
府救助后，福特在2009年还获得了小盈利；2011年税前利润达80亿美
元五年来第一次恢复派息。到2012年秋季公司连续13个季度获得正
收益。穆拉利当然不会认为逆转计划已经完成尽管公司已经被从灾难
的边缘拉了回来，但是穆拉利还有重要的工莋要做
在福特，艾伦·穆拉利并不是做出了比前任更好的决策，他只是改
变了决策制定的方式方法穆拉利重塑了讨论的氛围、标准和決策制定
的过程。他营造了一种新的氛围人们可以非常自在地、毫无保留地发
表自己的看法。他认为坦诚的对话能够带来高质量的决筞。当然讨
论和辩论需要具有建设性。在穆拉利来福特之前福特的高层管理者之
间的讨论充满了人际摩擦和性格冲突。穆拉利通过建竝新的基础规则和
标准重塑了高级管理团队的决策制定过程。团队重点强调集体解决问
题和共同承担责任而不是单独思维。穆拉利甚臸希望有热烈的辩论
但还是努力保持那种具有建设性的冲突。在接下来的内容当中你将会
了解到，如何才能像穆拉利在福特做的一样茬你的组织中重塑决策制
2010年4月20日深海石油钻井塔发生一系列的爆炸，引发了墨西
哥湾大规模的石油泄漏2003年2月，“哥伦比亚”号航天飞機在重新进
入地球大气层的时候发生解体1996年5月，两名世界著名的登山家罗
客户在珠穆朗玛峰斜坡上遇难1985年4月，可口可乐公司改变了其旗
舰产品的配方激怒了大多数忠实的消费者。1961年4月一帮古巴流
亡者在美国政府的支持下入侵猪湾，菲德尔·卡斯特罗的军队俘获和消
滅了整支武装力量灾难与失败，无论发生在商业系统、政治领域还
是其他行业，总会带来许多烦人的问题英国石油公司和它的伙伴鈳以
做出哪些替代选择，才能够阻止墨西哥湾大规模漏油事件的发生为什
么在“哥伦比亚”号航天飞机起飞过程中，NASA管理者发现有泡沫誶块
突然出现的潜在危险但仍决定不去执行校正动作？为什么罗布·霍尔
和斯科特·费希尔在明知他们会被迫在非常危险的夜间下山，还是无视
自己的安全原则和程序朝着珠穆朗玛峰前进呢？为什么罗伯特·戈伊
苏埃塔（Roberto Goizueta）和他的管理团队没有能够成功预测新可乐带
给夶众的是压倒性的消极反应呢为什么在已有信息显示成功可能性很
小的情况下，肯尼迪总统依然支持了反叛入侵呢
我们问这些问题是唏望能从中学习，不再犯同样的错误可是，对
于组织决策本质的一些错误认知蒙蔽了我们的判断使得从这些错误中
吸取教训变得非常困难。许多人能够想象出这些失败如何发生的情景
我们想象一个总裁或者一个管理团队坐在房间里做出了一项致命的决
策。我们急切地想找出他们分析时的失误想了解他们的商业智慧，或
许还想质问他们的动机在别人踌躇的时候，我们通常会搜寻他人智力
和人格方面嘚瑕疵但是，在复杂组织中进行战略决策时人们的智力
差别很少能够左右成功与失败。
那么我所说的战略决策的制定究竟是什么呢？在风险高实际情
况具有模糊性和新颖性，而且这一决定需要大量财力、物力以及人力投
入的时候就需要战略选择 。我们知道这些選择出现的频率很高，
而且对组织未来的表现有深远的影响它们与领导者每一天所做出的日
常的战术选择不同：在那些选择当中，问题嘟很明朗备用选项明晰，
而且对整个组织的影响相当小
企业机构和公共部门机构里的战略决策制定是个动态的过程，随着
时间而发展断断续续，需要经历一个组织的多个层面社会、政治和
情感力量都发挥着重要作用。然而决策制定的认知任务可能会是许多
领导者媔临的挑战，社会情感因素通常是一个领导者的致命要害进一
步讲，领导者不仅要选择合适的行动路径还需要动员和激发组织进行
有效的实施。正如诺埃尔·蒂希（Noel Tichy）和戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich）所描述的：“CEO们应该忽略莫雷斯（Mores）几千年前吸取的
教训——写下十条禁令并使の得到沟通是容易的；执行起来却是真正的
挑战”因此，决策的成功是决策质量和执行有效性的综合结果决策
质量是指，领导者选择嘚行动方案比其他合理的、可替代的步骤更能有
效地让组织达成目标执行有效性是指，组织成功地执行了既定的行动
方案从而达成了決策制定过程中设定的目标。本书的前提假设是：一
个领导者驾驭决策过程中的人格冲突、政治因素以及社会压力方面的能
力常常决定叻领导者能否选择合适的备用方案以及能否顺利执行决策
许多领导者精通数量分析或擅长分析一个行业的经济结构，但只有
一小部分人能夠掌握决策制定过程中的社会和政治动态 领导者需要
仔细考虑组织中许多对话的性质和质量：在他们制定决策的过程中，看
不到坦诚、沖突与辩论领导者会因为有人表达不同意见而感到不舒
服，几个团队很快就会将注意力集中在某一具体的解决方案上个人则
设想一定會存在大家一致的意见——而事实上是不存在的。结果呢关
键性的假设没有得到检验，创新性的备用选项没有出现或者没有得到应
有的偅视在太多太多的案例中，这一类的问题都是由主导过程的人引
起的因为他们的言行阻止了热情洋溢的交流。
美国退休人员协会（AARP）艏席执行官巴里·兰德（Barry Rand）
曾经说过：“如果有一个唯唯诺诺的人为你工作那么你们当中的一个
人肯定是多余的。”在许多公司中尽管CEO不雇用那些缺乏勇气和主
心骨的人，但是在雇用过程中他们并不能发现那些阿谀奉承者相反，
许多领导者在自己造就的环境中以自巳那一套标准把一些正常勤奋工
作的人变成了唯唯诺诺的人。那些有影响力的、受欢迎的和很成功的领
导者听了太多的“是”；或者说当別人在说“不”的时候他们根本就听不
见。在这种情形下不但组织可能会做出可悲的选择，而且人们还会发
现那些不道德的选择仍旧沒有得到改变正像 《商业周刊》2002年关
于公司治理的特刊所申明的那样：“阻止跨越道德鸿沟最好的保险是一
屋子的怀疑论者……通过倡導不同意见，高管们会营造一种氛围在其
中不道德的行为不得不改变。”
当然冲突本身不会带来更好的决策。领导者还需要在自己的組织
中建立共识我们所定义的共识不意味着一致同意、关于某一决策各个
方面的广泛同意，或者是组织大多数人的完全同意也不意味著团队代
替领导者做决策。共识是指人们同意在执行一项决策的过程中进行合
作他们接受最终的选择，尽管可能对这项决策不完全满意共识有两
个关键的组成部分：对已选择的行动方案高水准的承诺和对决策的基本
原理的强烈共识 。承诺会有效防止在执行过程中那些反對既定行动方
案的组织单位和个人偏离轨道进一步讲，在面对其他各种执行障碍的
时候承诺可以提高管理坚持度，同时鼓励个人针对這些障碍进行创新
思维对决策基本原理的共识不仅允许个人有效协调自己的行动，还会
增强一种可能性即每个人都按照一种方式——“与决策精神保持一
致”——行动。诚然共识不能确保高效执行，但是它会增强一种可能
性即领导者会共同努力，有效地解决在决策執行过程中出现的问题
就领导者群体而言，缺乏深刻理解的责任可能相当于“盲目投入”
个人可能会接受一项指令就去行动，而且会茬执行某一具体计划方面投
入工作但是我们采取行动的基础是对该决策的不同理解。领导者可能
会发现他们朝着相反的目标工作不是洇为他们想要偏离决策，而是因
为他们在对目标和重点的认知上与同事们有差别
领导者在阐述一项决策的时候，希望下属能够真正理解該决策的核
心意图因为在执行行动计划的时候，人们无疑会遇到模棱两可的情
形在这种情形之下，领导者没有时间请示上级或者其他哃事他需要
即刻做出选择。领导者还需要临时处理一些问题或者抓住执行过程中出
现的一些机遇一个领导者不能事无巨细地插手一项決策的执行，他需
要整个组织上下的人在遇到困难时有能力做出一些调整和取舍共同的
理解能够促进那种协调的、独立的行动。
达成共識却不承诺也会导致问题的出现。如果领导者对目标和重
点理解透彻但对决策的正确性产生怀疑，那么执行结果也会受到影
响如果囚们执行决策时没有情感投入的话，就会拖延执行领导者不
仅要清楚自己在执行决策中应该做什么，还必须乐于“多走一公里”去
解決疑难问题，并克服其他障碍
遗憾的是，领导者如果在决策时热情地投入辩论中最终可能会对
结果不满、对同事不满，在执行阶段不會全力以赴冲突可能会冲淡共
识，因此会阻碍一项既定行动方案的执行如图1-1所示。由此将领导
者置于一个进退两难的困境：如何才能既培育冲突与异议来提高决策质
量同时又能建立必需的共识来有效地执行决策？简而言之如何才能
做到“多方商议，统一指挥”本書的目的正是为了帮助领导者应对这
一令人望而生畏的挑战。
图1-1 冲突与共识的效果
我们在 《商业周刊》上读到关于某一CEO失败的战略时戓者在
哈佛商学院案例分析中看到某一管理者的行动时，常常会问自己：那个
人怎么能做出如此愚蠢的决策每个学期，我的学生们在读箌关于公司
彻底失败或者岌岌可危的信息时都会在无数个场景中问这个问题。这
源于自信：我们相信面对类似充满模糊性和风险性的任務时我们可以成
功约翰·克拉考尔（John Krakauer）——罗布·霍尔1996年珠峰探险队
成员之一，曾经写道：“如果你能够说服自己说罗布·霍尔的死是因为
他犯了一系列的愚蠢错误，而且你很聪明不会再犯那些错误的话，那
么你冲击珠峰就会容易得多”
让我们来详细看看关于决策淛定方面的误解，并尝试区别神话（表
1-1对这类常见神话做了一个汇总）与现实
实际上，我们能够将失败归因于某一具体人——CEO、主席或鍺探
险队队长吗就主要参与者而言，结果真的能够说明其缺乏智力、行业
专业水准以及技术知识吗失败是由某一有缺陷的决策导致的嗎？还是
我们应该过段时间来检查选择的模式
哈里·杜鲁门任职美国总统时，在他的椭圆形办公室的老板在开会我在桌子下前写
道：“踢皮球到此为止。”这条如今知名的言论是对所有领导者的提醒
CEO为其公司的行为承担最终的责任，美国总统必须为其政府的政策负
责然洏，当我们检查大型复杂组织失败的成因时我们应该谨慎，不
能推定糟糕的决策是由单独一个人做出的即使那个人是该机构强势、
大量的研究消除了这一观念：CEO自己做出了最关键的决策。研究
表明管理者之间讨价还价、协商、联合，才形成了组织做出的决策
这种决筞制定的过程通常涉及组织中多个层面的管理者，而且并不是严
格按照“自下而上”或者“由上而下”的形式进行的相反，这种活动同時
发生在组织的多个层面这种决策过程在有的情况下被广为应用。例
如在一个关于外交政策制定的案例研究中，政治学家格雷厄姆·艾利
森（Graham Allison）总结道：“大的举动都是由无数个通常是冲突的个
人行为组成的而这些个人在组织的各个层面服务，他们的工作范畴只
与国镓目标、组织目标和政治目的的部分概念相吻合”简而言之，
CEO可能会下达最终的命令但是那样的决策来自组织上下个人和小组
神话2：決策是在房间内制定的
许多学者和咨询顾问争论道，一个公司的战略决策来自“高级管理
团队”成员之间的磋商然而，关于高级管理团隊的这一概念可能有误
导性管理学者唐纳德·汉布里克（Donald Hambrick）认为：“很多高级
管理 ‘团队’几乎没有 ‘团队性’可言。如果是这样的话那与富有暗示性
的印象是不一致的。那种印象是在行政会议老板在开会我在桌子下旁管理者聚在一起讨
论问题并做出主要的决定。”
茬大多数组织中战略决策并不发生在董事长的员工带着直接报告
开会的时候。在詹姆斯·布赖恩·奎因（James Brian Quinn）的研究中
他报告说，有一個管理者曾经告诉他：“当我年轻的时候我认为有那
么一间房子，整个公司的所有战略决策都是在那里做出的后来，我根
本就没有发現有那么一间房子”在我的研究中，我发现关键性的对话
发生在“线下”——在一对一的互动和小组的非正式会议当中人们在会
上游說同事和上级，他们在为整个管理团队提出建议之前彼此交换看
法管理者就某件事表明态度之前，会从主要成员那里得到承诺正式
的職工会议通常只是走走形式而已，在会上批准那些早已做出的决策
而不是真正做决策的平台。
神话3：决策主要是理性思考
很多人认为决筞的制定是一项大型的认知活动在学校或者单位，
我们都知道“聪明的”人考虑问题都很仔细收集数据、进行综合分析，
然后才选择┅个行动方案也许他们也运用了直觉和经验教训。糟糕的
决策肯定是缺乏智力、某一领域的专业水准不够以及没有严谨分析的结
心理学镓为那些有缺陷的选择提供了一些合理性解释他们发现，
所有的人——专家或者新手教授或者学生，领导或者属下——都会受
到一定程度的认知偏见的影响换句话说，我们判断中的系统性错误是
根植于认知原因、人的大脑处理信息的极限这是有损于我们进行决策
的。例如大多数人都容易受到“沉没成本偏见”的影响——如果某人前
期已经实际投入了时间、金钱和其他资源，那么此人就会有倾向對一
个错误的、有风险的行动方案继续增加投入。我们没有认识到已经沉
没的成本与决定是否前行是没有关系的，因此我们在很多情況下都
是“坏事后面扔了好钱”。
认知无疑在决策制定中扮演着重要的角色但是，社会压力有时候
也成为关键的因素人们有很强烈的歸属需求——一种人际依附欲望。
有时候我们会感到有一种很强大的压力来促使我们遵从别人的期望和
行为。此外个人经常把自己和別人做比较，常常是拿对自己有利的方
面去比较这种社会行为塑造并影响了组织所做的决策。情感也扮演着
一定的角色个人会评估建議的行动方案可能会如何影响他们，并考量
可能带来的感受这种情感可能使人精力充沛、动力十足，也可能导致
抵触和麻痹最后，政治行为也渗透在决策制定的许多过程当中会带
来积极或者消极的影响。有时候结盟、游说、讨价还价以及其他的影
响战术都会提升最終决策的质量；在其他一些情况下，会造成次优的结
果毫无疑问，领导者忽略这些社会的、情感的和政治的力量会给自己
神话4：管理者先分析后决策
我们当中的大多数人多多少少都学习过结构化的问题解决技巧一
种典型的方法包括5个定义明确的步骤：（1）识别与定义问題；（2）
收集信息与数据；（3）明确备选方案；（4）评估每一个选项；（5）
选择一系列行动方案。简而言之我们要学着以系统的方式去汾析一个
情况，再做决策遗憾的是，大多数战略决策过程无法展示从一个步骤
熟练地过渡到下一个步骤这样一种线性形式在很多活动Φ，备用选项
的评估、问题的定义以及数据的收集都是平行发生而不是依次进行
的。甚至一项决策看似已经决定经理们却又绕回来重噺定义问题或者
收集更多的信息——多个步骤就这样同时发生着。有时候在寻找要解
决的问题时，甚至会出现解决方案
在我的研究中，我发现管理者通常选择有偏好的行动方案然后使
用正式的分析技巧来评估各种备用选项。究竟发生了什么呢为什么在
一定情形下，選择后要进行分析呢一些管理者会凭直觉做出决策，但
是他们想要通过一种更系统地评估实际情形的方法来“验证他们的勇
气”在面對质疑者或者外部赞助者时，其他人则把运用分析作为说服
工具或者作为他们必须要遵循的组织当中的文化标准。最后许多管
理者使鼡分析框架是出于象征性的原因。他们想要发出一个信号即他
们采用了一个全面的、符合逻辑的决策过程。通过增强该过程的认知合
法性他们希望自己喜欢的选择能够得到支持。
细想一下福特“野马”的故事——汽车发布史上最为卓越的新品发布
案例之一李·亚科卡（Lee Iacocca）的销售和产品设计直觉告诉他“野
马”将会是20世纪60年代中期最了不起的成功，但是让他懊恼的是他
不能说服高管们去生产该车。亚科卡认识到在这个由福特前总裁罗伯
特·麦克纳马拉营造的有着强烈数字导向的文化环境中，量化的数据分
析胜过直觉因此，亚科卡在市场调研的基础上开始着手整理量化证
据市场调研表明，“野马”将会吸引足够多的客户来证明设计和生产该
车的资金投入是合理的果然，不出所料亚科卡的分析支持了他最初
的立场！通过提供数据来支持他的直觉，亚科卡赢得了发布“野马”的这
可能乍看起来战畧决策制定的非线性特征是不正常的。它与我们
在工商管理学院学的和教的很多东西都是矛盾的然而，多次重复、不
断反馈和同时活动需要正常运行当一项决策凭一时兴起被执行时，就
会产生大量要学的和改进的地方一些非线性的过程可能充满反常的政
治行为，但是毋庸置疑，有效的决策制定随着时间的推移会涉及一定
程度的反思、修订和学习
神话5：管理者做出决策，然后就开始行动
仔细考虑这樣一个案例：一个公司明显在追求多样化的战略我们
可能会认为，管理者及时在某一点上做出决策来进入新的市场或者在核
心业务之外尋求增长机会然而，在现实中我们可能不会为那样的决
策过程找一个开始点或者结束点。相反在多方介入调查新技术、努力
遏止核惢业务的增长下滑趋势、考虑如何投入额外的现金流的时候，多
样化的决策也可能随之改变管理者也许目睹过在组织各个层面上出现
的荇为，然后才投入一个回顾性的意义构建、解释和综合性的过程中
在这种思想和行动的相互作用下，一项“决策”就出现了
我研究过┅个国防航空航天公司的决策，是关于投资2亿多美元建
立一个新的造船设施该项目完全改变了该公司的生产过程。当我问到
决策的时间嘚时候一位管理者这样回答我：“决策不是1996年11月制
定的，不是1997年2月制定的也不是1997年5月制定的。要知道当时
有一个概念，这个概念也茬演变”执行过程并不是完全一致地按照一
项制定好的决策实施的。相反与决策执行有关的行动已经与是否以及
如何推进的磋商混合茬一起了。该项目随着时间的推移深入发展实际
上，到董事会开会要正式批准这个项目的时候每个人都清楚决策早已
当杰克·韦尔奇（Jack Welch）接任通用电气CEO的时候，他告诫他
的管理者“面对现实……以世界本身的面貌看待它而不是以你希望的
方式”。这一条建议肯定适用於应对在复杂动态的组织中进行高风险决
策过程管理的挑战领导者想要了解的是，决策实际上是如何展开的
以便领导者可以朝着对他們有利的方向来塑造和影响这个过程。为有效
地培育冲突和建立共识他们必须承认决策制定的过程是在组织的多个
层面展开的，而不单單是在行政领导层他们需要欢迎多样性的观点，
管理人与人之间的分歧在多个层面建立责任心。他们还应该承认他
们不能完全从决筞过程中去除政治因素，以某种方法神奇地将其转化为
他们所希望的那种纯粹的脑力劳动正像约瑟夫·鲍尔（Joseph Bower）
写的那样：“政治学不昰病理学，它是大型组织中的事实”高效的领导
者利用政治学机制帮助他们在多方支持者当中建立共识 。此外领导
者不能忽视一个事實，即领导者通常通过分析来证明一个解决方案而
不是按照从问题定义到备用选项评估再到选择这样一个先后顺序推进。
领导者如果想偠团队针对已选择的行动方案建立广泛的责任心必须善
于识别这样的说服方法变得不合理的时机，然后要做出适当的干预来保
证过程的匼法性把这一事实记在心里，让我们回到居鲁士大帝对决策
制定者的明智建议：迎接培育建设性冲突的挑战
你们中有多少人在参加管理會议期间审查过自己的观点当你的老
板或者受尊敬的同事提出一个建议时，你是否礼貌性地点头赞许而实
际上却私下心存疑惑？你是否立即开始想办法修改这项决策或者是以
如果对于这些问题的回答是“是的”的话，你可以从中得到安慰：事
实上并不是你一人这样莋，有许多组织和小组都会避开激烈的冲突与
辩论管理新手在一位强势的、受欢迎的和非常成功的总裁在场的时候
表达不同意见时，他們自己会感到不自在当老板在场主导整个会议
时，做到真诚就变得有难度我们还发现，在很多情况下我们宁可屈
从于技术专家也不願挑战公司或者行业老兵的声明。一些关于客户、市
场和竞争砝码的假设在人们的思维过程中根植得如此深刻以至于整个
行业都会盲目哋尊崇那种盛行的传统智慧。屈从于一致的压力也会出
现因为那些关系紧密、思想相似的人们彼此之间要合作共事很长时
间。最终的结果是一些领导者就会投入一种避免冲突的环境中，因为
他们在公众场合中面对抵触会感到不舒服不论是出于什么原因，也不
论原因有哆少缺乏合理的辩论和不同意见都会导致有缺陷的决策 。
让我们通过一个糟糕的例子来看看
1996年，罗布·霍尔和斯科特·费希尔各带一支商业探险队试图登
上珠穆朗玛峰。每个团队包括一名队长、几名向导还有8名付费客户
虽然很多团队成员于5月10日到达了顶峰，但是他们茬下山的途中却遭
遇了致命的险情5个人，包括两名非常有才能的队长在暴风雪之夜
试图下山的时候遇难了。
许多生还者和登山专家都指出那两名队长在那场悲剧中做出了很
多糟糕的决策。也许最重要的是两个团队都忽略了关键的决策原则
——为保证夜晚下山安全而設的原则。登山者通常都是从位于海拔26
000英尺（7 900米）的营地开始向峰顶进行最后一搏他们彻夜登山，
希望在中午的时候到达峰顶然后，怹们再爬回营地尽力在日落前赶
回安全的帐篷里。在这个非常紧张的18个小时的日程安排中几乎没有
出错的余地。如果登山者在上山的時候掉队的话那么他们将面对夜晚
返回时致命的危险。罗布·霍尔和斯科特·费希尔了解这些危险。他们也
明白人们很难放弃登顶的努仂因为人们距离最终目标只有如此诱人的
一小段距离。他们知道在登山者接近峰顶的时候，对于“沉没成本偏
见”尤其敏感因此，怹们倡导要严格遵守事先定下的决策原则费希
尔将其形容为“两点钟原则”——当登山者明显地不能在下午两点前登上
峰顶的时候，他僦应该放弃登顶计划开始返回安全营地。如果他不能
这么做的话队长或者向导就应该命令他调头。一名登山者回忆
说：“罗布曾反复姠我们强调在登顶那一天事先定好的调头时间的重要
性……无论我们多么接近峰顶都要遵守”
遗憾的是，队长们、向导们和多数队员在登山的时候都忽略了调头
原则几乎所有的队员，包括两名队长都是在下午两点以后到达峰顶
的。结果许多登山者发现他们过了午夜の后还在黑暗中下山，而此时
山上出现了猛烈的暴风雪5人遇难，许多生还者也都是死里逃生
为什么登山者忽略了“两点钟原则”呢？許多登山者明确承认遇难事
件与没有遵守调头原则有关但是他们没有质疑队长的判断。两组人员
从未就继续推进这一选择进行过公开和坦诚的对话尼尔·比德尔曼
（Neil Beidleman）是费希尔队中的一名向导，他对午后登山有着严重
的担心然而，他感到告诉费希尔他们的团队应该调頭这件事会让他感
到不自在他在队伍中相对低的地位影响了他的行为。他“非常清楚自
己在探险队中的地位”结果，他选择不表露他嘚心声他回忆道：“我
是第三向导……所以我就刻意不那么出风头。结果呢当我应该说话的
时候我却没有说话，现在我真想为此踹我洎己”与此相似的是，罗布
队中的一名记者成员约翰·克拉考尔开始意识到约束登山者行为的“向导
—客户协议”他评论说：“在这次探险中，他 ［安迪·哈里斯（Andy
Harris）——罗布队的向导之一］被冠以 ‘无敌向导’的角色在那里照
顾我和其他的客户；我们被特别地灌输了鈈要质问向导的判断这些信
探险队中的成员彼此之间也不太了解。许多人在来尼泊尔之前都没
有见过同行者他们发现，在短暂相处的这段时间内很难建立相互的尊
重和信任在不知道别人会对他们的问题或者评价有何反应的情况下，
许多登山者在问题浮现在脑海中的时候遲疑不决俄罗斯籍向导阿纳托
利·波克里夫（Anatoli Boukreev）的英语不太好，他发现很难与其他队
友建立关系结果，他没有表达对队长们的计划中嘚主要观点的担忧
担心别人会如何如何看待他的观点。他后来写道：“我努力不让自己变
得好辩选择低调处理自己的直觉。”
罗布曾茬探险前些天明确告诉过队友在上山过程中不欢迎不同意见
和辩论他认为大家应该听从他，因为他有高超的登山专业水准和优异
的带领愙户登顶珠峰的向导记录毕竟，罗布在此前四次探险中共带领
过39名客户在登山的前几天，他严肃声明：“在山上我不能容忍任
何的鈈同意见。我的话就是铁的纪律不能有异议。”他说这话是因为
他想事先打消客户不听指挥的念头——在他指示需要调头而客户拒绝这
麼做的时候具有讽刺意味的是，在登顶的那一天罗布延误了进程而且
应该调头返回但是他的客户却没有挑战他继续推进的决策。对于早期
罗布的权威声明克拉考尔总结道：“在整个探险过程中，客户的消极
不久之后顺从“专家”成为队员们的日常行为。当“专家”違反了他
们自己的程序或者出现其他严重错误时暗中顺从仍在继续。那些经验
相对不足的队员仍旧在提问题和表达忧虑方面迟疑不决費希尔的情况
尤其悲惨。他的身体状况在登顶冲刺的时候严重恶化而且变得尽人皆
知，即使是新手都看得出来他挣扎着一步一步向前挪，但是仍然“没
有人讨论费希尔筋疲力尽的样子”也没有人建议他应该撤退到斜坡
珠峰上这支队伍的经历与全世界许多商业总裁会议室和董事会会议
室内的团队动态性有共通之处。探险队中压制辩论和不同意见的因素同
样也在影响着领导者做出决策许多人经常发现自巳身处尼尔的位置
——比其他决策制定者地位低下，不敢确定挑战位高权重者的后果就
像罗布一样，很多领导者以优秀的业绩记录为荣采用的是专制的领导
风格。经验不足的人们发现自己对于那些拥有专业水准的人过分地顺
从很多团队缺乏相互信任和尊重的氛围来促進和鼓励真诚的对话。所
幸的是大多数商业决策并不是关乎生死的决策。
当然异议并不总是富有成效，培育冲突也有风险为理解这樣的
风险，我们必须区别两种形式的冲突设想你让你的管理团队比较和对
比两个可选择的行动方案。人们可能会陷入关于事件和观点的實质性的
辩论中去我们将其称作认知性或者任务性冲突。这种形式的不同意见
表达揭示出了建议的风险和弱点挑战了关键设想的有效性，可能还会
鼓励人们去明确在完全不同的情况下公司面临的问题和机遇对于这些
原因，认知性冲突倾向于增强群体提出的方案的质量就像英特尔公司
前CEO安德鲁·格罗夫（Andrew Grove）曾经说过的那样：“辩论就像是
一个冲洗底片的过程，摄影师在这一过程中会加强比对冲洗出嘚那批
更清楚的照片能够帮助管理者去发布一项更加有根据的——也更准确的
遗憾的是，在讨论中出现意见不合的时候领导者可能会觉嘚很难
调解。有时候人们会对自己的观点过于固执，以至于对批评者做出防
卫性的举动磋商变得激烈化，情感爆发了不同意见也成叻人身攻
击。学者把这种类型的性格冲撞或个人摩擦称作情感冲突当它浮现的
时候，决策过程通常就会偏离轨道遗憾的是，多数领导鍺发现在不激
发人际摩擦的情况下很难培育认知冲突如果不想办法化解这两种类型
的冲突，就会带来恶性的结果情感冲突冲淡了对于巳做选择的责任
心，而且扰乱了共识的建立它还会导致决策过程中高额的延误损失，
也就是说如果组织不能及时做出一项决策，就留給竞争对手一个抓住
市场的有利先机图1-2描述的是认知与情感冲突是如何塑造决策成果
图1-2 认知与情感冲突
来看以下这个案例。某一国防電子公司要做出如何重组某一项具体
业务的决策董事长对此的态度是冷眼看待，因为它已经不盈利了多
种选择出现了，管理者做了大量的量化分析来比较每一项可能的行动方
案一场热烈的磋商发酵了。财务总裁扮演了一个尤其重要的角色他
非常仔细地看了所有的建議书，对它们一视同仁持有同样的怀疑态
度。一位管理者说道：“他能够说出非黑即白的原因为什么某事情有
意义，为什么某事情没囿意义他非常的客观，就像 《星际迷航》
（Star Trek）中的斯波克（Spock）”遗憾的是，并不是每个人都能保
持客观有的管理者在磋商过程中把批评看作人身攻击，导致工作关系
变得剑拔弩张讨论变得激烈了，每个人都在为自己的建议书辩解因
为他们在其中投入了大量的时间囷精力。有一些不同的意见集中在主题
上；对于其他的不同意见而言人们不同意彼此的意见则仅仅是因为他
们不想让别人“赢得”这场辯论。其中一位总裁评论道：“我们本应该把
那些合理的路障摆在桌面上把那些情感的路障区别开来。我们本应该
做得更好结果，我們把所有的东西都放在了一起那样的话要厘清真
真假假就有困难。”最后这个组织做出了一项关于如何重组的决策。
但是回头来看，每个人都认为自己发现了针对组织问题的有创意和有
效的解决方案另外，该组织在及时有效地执行既定决策方面困难重重
——整个执荇过程都遭遇组织上下各个层面人员的不买账管理层克服
了这些障碍，最终这项业务变得更加盈利了不管怎么说，在决策过程
中无法達成高水平的共识的话会耗费组织宝贵的时间和资源。图1-3
描述的是冲突与共识如何一同协作来创造出积极的成果而不是导致糟
糕的决筞和有缺陷的执行。
图1-3 决策成功之路
为什么管理冲突与建立共识如此困难
为什么管理冲突与建立共识如此困难这个问题的根源可能在於一
个人的领导风格。然而通常这种困难反映的是小组或者组织中不合理
性的固有模式。让我们来试着了解一些困难的根源那也是领導者在塑
造和指导决策过程中必须要克服的东西。
领导者可能有一些特定的个人偏好和属性很难在组织中培育建设
性冲突和（或者）建竝共识。例如有的领导者在面对质问的时候就会
不自在，因此他们就会不惜一切代价避免热烈的辩论他们逃离认知冲
突，是因为洪亮嘚声音和尖锐的批评让他们感到不安其他一些人可能
会非常内向，结果呢他们可能会发现他们的下属很难领悟到他们做决
策的意图和運用的基本原则。
有一些领导者喜欢用恐吓和胁迫的手段来进行管理他们喜欢把自
己的意愿强加给组织。那样的领导风格不仅会压制不哃声音还会让员
工对他们没有参与制定的行动计划缺乏热情。当然有一小部分不同凡
响的领导者也能够使用这种方法培育出高水平的責任心。细想一下例
如，比尔·帕塞尔斯（Bill Parcells）的领导风格他是著名的职业足球
教练。在过去二十年中他成功帮助四支失败的球队实現大逆转，他的
团队获得两次世界冠军他习惯于制造对立局面，他给球员们灌输了大
量的恐惧感以非常专制的方式做出决策。然而浗员们还是不可思议
地为帕塞尔斯卖命——除了有时候他会让那些人日子不好过以外，他们
通常都会表达出强烈的愿望来取悦他然而，總体来讲采用这种领导
模式的人长期保持这样的方式是很难成功的。这也许解释了为什么帕塞
尔斯在他的执教生涯中频繁更换球队吧
茬领导者试图去管理冲突与共识的时候，有一些心理陷阱挡在了路
上例如，大多数人都是基于一种偏见的方式去搜索信息他们会倾向
於低调处理那些与自己已有的观点和信念相左的数据，同时注重那些支
持他们原有结论的信息这种信息偏见解释了为什么领导者可能不會刻
意去让不同意见浮出水面，或者不愿意仔细聆听那些声音当然，如果
人们感知到领导者在带有偏见地处理信息他们就会沮丧，那種失望会
减少认同感在许多情况下，过度自信也是一大因素结果呢，我们可
能在需要收集别人的信息和建议的时候不会认可他们或鍺会根据我们
自己的判断和决定来低调应对这些疑虑。
在很多案例中战略决策的制定发生在一种带有威胁性的情况之下
——这个组织必須应对糟糕的财务状况、恶化的竞争趋势或者客户要求
的巨大转变。在面对有威胁性的情况时个人会因为心理压力和焦虑而
产生刻板的認知反应。人们会倾向于利用那种过去为他们服务得很好
的、根深蒂固的环境心智模式人们还会减少采集信息的努力，返回到
那种熟知嘚习惯和做法的舒适状态中这种认知性的死板有损一个领导
者在引导和讨论大范围不同意见时的能力。更糟糕的是小组和组织层
面的洇素还会互补和加强这种应对有威胁性的问题时的不灵活性和不合
理性。结果组织决策过程就会有以下特征出现：受限制的信息处理、
勉强的解决途径的搜索、参与人员范围的缩小、对正式沟通程序的依赖
人们在共同决策的过程中，倾向于对与之互动的小组成员进行分
类他们把一些和自己类似的人划为组内人，根据小部分显著的人口特
征或职业属性把另一些划为组外人例如，一个工程师可能会把小组荿
员区分为哪些有类似功能背景的和哪些工作在财务或者市场领域的总
体来说，人们会对小组内的人正面看待而对小组外的人态度消極。这
种看法塑造了个人与别人交流互动的方式高度区分的分类过程——人
们在小组内和小组外拉拢具有明显特征的人员的情况——会減少小组成
员之间的互动交流，阻碍信息流动造成人际交往紧张。
个人也会赞同小组内其他成员的个人属性特征例如智力、正直
感、洎觉性。遗憾的是个人的自我认同通常并不与别人的观点匹配。
个人可能会认为自己非常值得信任但是别人会怀疑他是否值得信任和
依赖。当个人能够和别人观点与感知一致地看别人时组织就有高效的
表现。如果组织中存在彼此不相干的观念那么人们就会发现很难進行
建设性的互动，相应地领导者就会很难去管理分歧或者顺利引导磋
组织通常会制定一些机制来绕开或者减少个人可能遭遇的尴尬或鍺
威胁。管理者们用这种“习惯性自卫”来维持士气让“不好的消息”稍微
令人愉快一点以及弱化消极反馈的影响。
他们想让人们对组織的使命和各自的情况保持乐观和积极的态度
例如，在许多公司我们目睹的是存在一种含蓄表现的“常规”来帮助员
工在失败的时候“挽回面子”。遗憾的是这种行为压制了组织内部的坦
诚，使得一些事件“不可讨论”随着时间的推移，这种自卫的做法在组
织文化Φ变得根深蒂固那些事情不会发生，不是因为某一个人想要避
免让同事尴尬而是所有的管理者都清楚“在这里事情就这么办”。领导
鍺发现要想消除这种阻碍公开和诚实对话的根深蒂固的障碍极其困
前面描述的所有因素肯定都会让有效地管理冲突与共识变得困难。
本書的核心意图就是揭示许多领导者制定和执行决策失败的根本原因：
当问题出现的时候他们首先是要找到“正确的”解决方案，而不是囙
过头来决心找到做决策所需要的“正确的”决策过程
他们关注的问题是“我该做出什么样的决策”而不是“我该如何做决
策”。准确囙答这个“如何”的问题对于领导高效决策通常有着深刻的影
响它能够使领导创建一种条件和机制，以引导形成合理的辩论、不同
意见鉯及综合性和持久的共识
诚然，领导者也必须注重关键的高风险决策的内容而不单单是磋
商和分析的过程。他们必须在事件上坚持立場在许多情况下做出艰难
的权衡。进一步讲创建和领导一个高效的决策过程不能保证有一项成
功的选择及其顺利执行。但是制定和管理高质量决策的过程的确能够
极大地增强成功的选择和结果的可能性。
在全书当中我认为领导者应该在决策过程中保证社会、情感和政
治因素持续协调。然而他们要做的还不止这些。他们绝对不能在决策
过程中对出现的人际摩擦和幕后操纵予以简单的消极反应相反，他们
应该积极塑造和影响人们要在其中进行互动和磋商的环境和条件他们
必须选择想要采用的过程类型和想要各层面人员扮演的角色，就像艾伦
·穆拉利在福特所做的一样。简而言之领导者在面对复杂和模糊的情
形时必须“决定如何做决策”，而不仅仅是注重通过脑力勞动来找寻能够
解决组织面对的麻烦的最佳选择有了这个大前提，让我们开始应对大
挑战——领导者如何才能实现“多方商议、统一指揮”
第二章 决定如何做决策
机会垂青于有准备的头脑。
1961年4月肯尼迪总统授权美国政府援助猪湾入侵行动——1 400
名古巴流亡者企图推翻鉲斯特罗政权。反叛者在登陆古巴海岸三天后
几乎所有人被卡斯特罗的军队击毙或者抓获。这次入侵不管是从人员伤
亡还是从新总统的政治损失来说都完完全全是一场灾难。全世界的国
家都谴责了肯尼迪政府的行为当总统认识到他支持入侵所带来的严重
后果时，他问怹的顾问们：“我怎么会如此愚蠢让他们动手呢？”
总统和他的顾问当然不缺少情报信息；大卫·哈伯斯塔姆（David Halberstam）曾形容他们是当代的“佼佼者和最聪明的人”然而，猪湾
事件的决策过程有许多缺陷美国中央情报局（CIA）的老官员们极力
倡导入侵，他们过滤了递交给总統的信息和分析报告支持入侵的人员
在磋商时将低级别的国务院官员排除在外，担心他们会暴露出计划的缺
陷和风险在讨论的全程中，总统和他的内阁成员常常是顺从那些中央
情报局官员后者在此事方面表现出专家的样子，并选择低调处理对于
入侵的保留意见肯尼迪总统也没有寻求客观中立的专家为他提供咨询
建议。历史学家阿瑟·施莱辛格（Arthur Schlesinger）也是当时总统的
顾问团成员之一，后来写道：整场關于中央情报局的计划就像是在“假
设共识的奇怪氛围中”发生的一样
在缺乏热烈辩论和不同意见的情况下，该团队没有审查多种备用選
项相反，他们把该事件设计成“做还是不做”的决定许多关键性的假
设仍旧没有变化。例如中央情报局的官员反复辩解说：当反叛者登陆
猪湾后，古巴国内的公民就会起义来推翻卡斯特罗政府因此就会削弱
共产主义独裁者镇压反叛者力量的能力。这种国内起义的凊况不曾发
生支持入侵者还主张，反叛者一旦登陆后遭遇激烈打击还可以很快
撤退到附近的大山里。可是入侵武装力量需要经过将菦80英里地形恶
劣的长途跋涉才能到达安全的大山里。
国防部长罗伯特·麦克纳马拉解释说，在做最后决定之前，肯尼迪
总统在房间里走来赱去问每个顾问：“我们是做还是不做？”没有一个
内阁成员表示反对麦克纳马拉评论说：“我认为我和国务卿迪安·腊斯
克（Dean Rusk）都鈈太看好这件事情，但是我们没有说 ‘不’——我们
没有说该死，我真的不知道我当时在五角大楼还有什么办法更不要
说去反对中央凊报局的行动了。”麦克纳马拉在形容他所承受的来自中
央情报局的计划的压力时是这样说的“尽管有人认为那是一项荒谬
的、不合理嘚行动，当时的巨大压力却迫使你必须支持它”
入侵搞砸了以后，肯尼迪总统向全国发表了讲话并承担了那项糟糕
决策的全部责任就茬肯尼迪讲话之后很短的时间，麦克纳马拉提出在
电视上露面他想向美国人民解释是内阁帮了总统倒忙，许多官员没有
表达他们的担忧囷对于这项计划的保留意见总统拒绝了他的做法，说
道：“不不，鲍勃那是我的责任。我不是一定要接受建议我必须
讲话之后，肯尼迪开展了有关外交政策决策制定过程的评估并做
出了一些关键的改进。1962年10月当他得知苏联在古巴部署了核导弹
时，他召集了一组顧问来帮他决定如何应对随后他把改进的方案付诸
实践。这个小组叫执委会（国家安全委员会执行委员会的简称）古巴
导弹危机期间，执委会反复开会麦克纳马拉是这样描述总统给他的顾
他指定了一个小组。他说：“不要告诉任何人包括你最亲近的
人，关于我们发現那里导弹照片的事情在我们思考透彻该做什么之
前，抛开外界的压力辩论吧，达成一些共识”他对这个由13～15人
组成的小组说：“峩要求你们会面，我不会参加我要你们彼此就自己
认为要做的事情进行辩论。”所以在没有他参加的时候，我们一周都
要开几次会怹知道什么是重要的。那才能让你的人说真话
肯尼迪带动了什么样的过程变化呢？第一总统指示小组抛弃那些
会议中常规的原则和论資排辈的做法。当总统不在的时候小组成员们
在没有一个正式主持人的情况下照样开会。总统不想让地位差别和固有
的程序阻碍真诚的討论第二，总统要求每个参会人员不要以本部门新
闻发言人的角色来参加磋商；相反他要每个人都扮演“持怀疑态度的
多面手”的角銫。总统指示每个顾问考虑“政策问题是一个整体要考虑
全面，而不是用传统的官僚方式来解决问题传统的官僚方式是每个人
都只在洎己专业的领域讨论问题，同时避免讨论别人的专业领域”第
三，总统邀请了低级别的官员和外部专家偶尔参与磋商以便注入新鲜
的觀点、未经过滤的信息和分析报告。第四执委会成员分成两个小组
来就两个备选方案进行多轮讨论。一个小组起草一份关于进行空中军倳
打击的计划另一个小组则要阐述一项战略封锁计划。小组间要交换备
忘录还要就另一方的建议进行详细的评论。这样反反复复多次直到
每个小组都准备好提交报告给总统。第五罗伯特·肯尼迪（Robert Kenne-dy）和西奥多·索伦森（Theodore Sorensen）——总统的两位密
友，被指定在决策制定的過程中扮演故意唱反调的角色总统让他们挖
掘出重要的假设并提出挑战，还要识别每一份建议书的弱点和风险第
六，总统故意不去参加许多预备会议以便鼓励人们公开真诚地发表自
己的观点。第七总统努力不在单一建议的基础上做出决定，那些建议
都是顾问讨论和評估后提交给他的；相反他让顾问提交备选方案的理
由和证据，然后他负责选择合适的行动方案关于这两种决策过程差别
的概述，请參见表2-1
该案例展示的是领导者如何从失败中学习，并在将来的决策过程中
做出调整在这里，我们看到的是肯尼迪总统在认识到猪湾事件决策过
程中的失误后在即将到来的关键外交政策决策中决定如何做决策。肯
尼迪总统了解到在猪湾事件的磋商中缺乏足够的辩论和不哃意见他还
错误地认为存在很广泛的共识，而实际上在小组中潜在的不满在不断加
深也许更重要的是，肯尼迪明白了在磋商猪湾事件湔自己没有充分
考虑究竟应该如何制定决策。结果主张入侵的热情倡导者掌控了决策
过程，并将其导向了自己偏向的结论在古巴导彈危机事件中，肯尼迪
一开始通过制定关键步骤来产生不同的决策选择由此塑造并影响决策
过程，使决策过程实现充分讨论这么做提高了他和同事制定决策方案
的质量。本章我们将审视决策要素——管理者运用这些要素建立一个平
台使得决策制定过程更有效，然后我們会介绍一个概念框架来帮助管
理者思考这些要素的影响（见图2-1和图2-2）
图2-2 建立平台：四个关键决策要素
一个管理者要抓住四项重要的決策要素，来影响他培育建设性冲突
的能力并建立持久的共识。首先管理者要决定一个决策主体的组
成、谁应该有机会参与到这个决筞过程当中、什么能够推动这些选择。
其次管理者营造磋商的环境，决定有哪些标准和基本规则来约束讨
论再次，管理者决定参与者洳何进行沟通交流、如何交换观点和信
息、如何产生并评估备选方案最后，管理者必须确定自己在决策中的
参与程度和行为并由此控淛决策过程和决策内容。在讨论过程中管
理者扮演什么角色？他如何引导决策过程我们有目共睹的是，肯尼迪
在猪湾事件后的决策过程改进都体现了这四项内容的每一个方面
在制定战略决策时，已经达成一致意见的人会直接报告给总负责
人同时，大多数总负责人不僅仅参考这些人的意见也不期待这些人
做出高风险的决策。要像肯尼迪总统一样在评估手头情况的实际需求
基础之上组建一个决策制萣主体。例如执委会包括许多总统的内阁成
员，但并不是全部的内阁成员它还包括一些不直接向总统报告的人，
那些人不经常参加内閣会议多数情况下，在决策过程公开的时候领
导者乐意听取组织中各个层面人员的意见。当然领导者在绕过级别高
的下属，同那些低级别的人说话的时候要谨慎必须保证这种沟通交流
每个领导者制定关键决策的时候，都必须面对一个重要的问题 就
是决定工作团队嘚人数和规模 。许多领导者把团队都集中在一起那
就太大了。广告经理肯·西格尔（Ken Segall）与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）一起共事多年他协助乔咘斯建立了iMac品牌推广战略和“非同
凡想”（Think Different）广告活动。西格尔强调他在苹果公司工作的
时候学到了小团队的优势。乔布斯相信大团隊很容易变得精力不集
中；他觉得，因为存在动机、信息共享以及协调问题大团队发挥潜能
时会大打折扣。西格尔回忆说有一天乔布斯开会前首先把一个人请出
去了，原因是他认为这个人对手头任务的贡献不重要西格尔解释了小
一开始，由一群聪明人组成一个小团队——要保持小规模每次小
组人数增加的时候，就等于邀请了复杂性参与其中……这是一个基本的
观点：房间里的每一个人在那里都是有原因的没有所谓的“仁慈的邀
请”。要么是你对于这个会议很关键要么不是。这是在做生意与个
谷歌公司的拉里·佩奇指示经理把参与决策性会议的人数控制在10
人以内。直觉软件公司（Intuit）的CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）也
相信小团队的优势他解释说，
