为什么好好的企业如何管理好一个企业，最后总是变成办公

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-02-27 23:06 标签： 如何管理好一个企业

导读：很多人会有这样的误解，一个管理良好的企业，应该是充满激情和振奋人心的。但实际上，一个企业，要是它的管理做得好，那它总是平淡而乏味的，因为一切都在按规运行！

文/张瑞敏 |来源：德鲁克学院

我们是1984年开始创业，那时候中国的企业没有管理，我觉得中国企业到现在也没有自己的管理思想，没有自己的管理理论，我们学习的都是西方的。改革开放初期，我们学的是日本，比如说全面质量管理，但是后来我得到一本书，这是我接触的第一本德鲁克的书，名为《有效的管理者》，现在翻译为《卓有成效的管理者》。这本书里有一句话，到今天为止对我影响都非常深，那就是“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”


其实中国的工厂最喜欢搞激动人心的事件，比方搞什么大奋战、提前多少天完成任务等等，其实这是错误的。就像德鲁克所说的，所有的事件都应该按照例行作业来做，但我们把很多事情变成了意外管理。如果一个企业每天都在应付意外管理，这个企业就是混乱，或者说混乱不堪。

所以我们后来把企业的管理分成了三个层次，最低的层次管事，高一个层次管人，最高层次管机制。所谓管事的就是兵来将挡、水来土掩；管人是上一个层次，也就是找到事背后的责任人是谁；但是重要的是管机制，机制使整个企业处于一个有序的发展当中。如《基业长青》里头所说的，“好的企业管理者一定是造钟师而不是报时人。”一个钟造出来后，它该是几点就是几点，而不是“我说几点就是几点”。

德鲁克还有一句话说的非常好，就是“观念的改变并没有改变事实本身，改变的是你对事实的看法”。比方一天24小时，当我说“时间就是金钱的时候”，那24小时的概念马上不一样了，怎么样去看待全面预算、全面预案，怎么样事先算赢，直到今天，这对我们还有非常大的影响。比如互联网时代，我们按照全民预算的概念，归纳了三个“零”：第一是零库存，第二是零签字，第三是零冗员。

所有倒台的企业基本就是两点原因，第一库存受不了，第二应收受不了。应收和库存这两条可以一下子使你的资金链断裂。我们的零库存，不是一个部门，而是整个体系，各个部门协调起来做全面预算。

第二个是零签字。企业里头谁的职务高谁的签字权大，其实这是错误的，他签了字之后可能一级级都签字了，如果签字错了，谁负责？没人负责，因为所有人都签字了，所有人都不负责。所以我们现在零签字，不要签字、取消签字之后，就靠两条，第一全面预算，第二把组织扁平化。福布斯杂志说，海尔不是消灭中层，而是中层消失，没有中层管理者，每个人都是面对一线，那要你签什么字呢？

第三个就是零冗员，大企业病的特点就是很多人你不知道他是干什么的，成天挺忙，而且工资不低。我们现在把损益表做到每一个人，谁没有损益谁就是冗员，我们现在去掉了很多这种人。《中庸》当中有一句话，“凡事预则立，不预则废。”预，我觉得对企业来讲非常非常重要。


中国企业曾经把丰田当作一个学习的榜样，我也亲自到丰田去学习过，其实丰田的看板管理、丰田的精益生产、丰田的员工参与核心这些我们都采用过，但是我非常想知道德鲁克对丰田的看法。德鲁克的书我都收集了，但是没有找到德鲁克对丰田是什么评价。后来我看了一本德鲁克的著作，《已经发生的未来》，这本书的导语部分有一段，专门写了德鲁克对丰田的评价。

德鲁克没有高度评价丰田，原因是什么呢？原因就是德鲁克认为丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。目标管理，按照德鲁克的说法就是企业的绩效，自我控制就是在这个组织里体现自身价值，目标管理和自我控制的精髓是机会平等和个人分享。

我到丰田学习过，我觉得丰田确实没有体现出这一点，在丰田更多的是执行上级的命令。后来我们兼并了日本的三洋白电，兼并过来以后八个月就止亏。人也没有动，设备也没有动，什么都没有动，就是改了文化观念。日本的文化是“唯尊是从”，谁是尊者，谁是领导我听谁的。我们只改了一点，唯用户是从，你就要听用户的。就这一点改变了，马上把价值充分发挥了出来。

德鲁克说，21世纪的企业，应该是让每一个人成为自己的CEO，让每个人体现自己的价值，每个人都创新。根据德鲁克的观点，我们搞了一个探索，人单合一双赢的模式。人就是企业内部的员工，单不是狭义的订单，而是用户的资源，双赢就是在给用户创造价值的同时体现你的自身价值。

互联网时代对所有的企业都是一个大的颠覆，不光是中国企业，世界上的企业都一样。德鲁克在90岁高龄的时候写了《21世纪的管理挑战》，这本书里特别讲了在互联网时代企业应该怎么做，有一句话讲的非常好，“互联网消除的距离，这是它最大的影响。”这句话一语中的，互联网说到家就是零距离。因为云计算，一瞬间可以上传到云，一瞬间又可以从云里下来。很多东西一下子都改变了。


因而我们要探索做三个“无”：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。

企业无边界。美国的企业史学家钱德勒曾经说资本主义的原动力就是规模和范围，规模就是要做大，范围就是要做强，简单来说就是要做大做强。信息时代的原动力是什么呢？就是平台。平台型的企业是无边界的。比如电商，电商没有边界，也可以跨界，也可以从商业的平台跨到经营的平台，这个对所有企业都是一个非常大的挑战。

管理无领导。原来的企业都是金字塔式的，一层一层，把所有的信息集中起来分析，再把决策一级级贯彻下去。但是现在的问题是，最基层的人得到的信息和你得到的是一样多，甚至比你还多，等你做出决策一切都晚了，所以要实现组织的扁平化。

供应链无尺度。过去供应链是有尺度的，比如最低批量是1000台或者5000台。现在是个性化定制，一台也要满足。现在用户就是最大的概念，是用户来选择你。而且，企业眼中的用户，一定要加上两个字，变成“交互”用户。交互用户的意思是，用户要参与你的全流程，从设计开始参与一直到营销。

美国作家伊丽莎白写了一本书叫《德鲁克的最后忠告》，她送给我一幅德鲁克的肖像，她说很多人给德鲁克画肖像，可能画了几百幅，但是这一副是德鲁克最喜欢的，因为这幅肖像加上了他的性格特点，就是“谨慎小心”，我一直把它挂在我的办公室里，以便每天都能够纪念和瞻仰我心中永远的德鲁克。

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即使你什么错都没有，也错在你是个新人

1/5、只要够努力，就一定会遇到的办公室政治

自我管理类的书有分两种，一种是老板买来发给员工看的，从书名中就可以看出来：《没有任何借口》、《卓有成效的管理者》、《高效能人士的七个习惯》……，至于他们自己，顺便翻几页，打个了哈欠，就放到书架当展览品了。

这些当然是好书，但老板发这些书给你，决不是让你好好读书那么简单。

另一种是给自己看的，书名也能听得出一些端倪，《FBI测谎术》、《潜规则》、《厚黑学》、《我不是教你诈》……

这类书有优秀的（比如《潜规则》），有扯蛋的，这不是重点，关键是它们不但不能推荐，连让员工看到都很危险，否则你的员工中的形象（你自以为的）会立刻变成一个“周扒皮”。

只要把目的看得比手段重要，管理就很容易变成办公室政治，中西皆是如此，中国有厚黑学传统，西方也有马基雅弗利的操纵人心之术。

办公室政治有个特点，只能知道不能说，我的文章凡是涉及到权术的，比如《为什么明明可以，领导们就是不愿直接把事儿给办了？》《你和领导的差距，首先就在演技上》等等，大家都很爱看。但无一例外，转发率极低——谁希望自己在老板同事心目中变成个“腹黑”的角色？

但问题是，如果没有人总结，没有人推荐，大家上哪儿获取这些知识，特别是职场新人，难道都要到现实中碰得头破血流，再自己细数伤口总结教训？

我就曾收到很多新人的抱怨，说老板跟他抢功劳？？

为了社交传播，我可以不写这类文章，但作为一个管理者，当你遇到年轻的下属无意中犯了“办公室政治”的错误，你到底是提醒还是不提醒呢？你会不会告诉他一个简单的事实——即使你什么错都没有，也错在你是个新人？

讲一件我朋友的经历吧，他曾经遇到过的一个非常能干的下属。

2/5、办什么大家都不支持你的工作

小张工作不到一年，平时表现不算积极，开会不太发言，下班不太加班，有任务也不太抢。但看得出，他不是能力差，而是喜欢动脑子超过了动手。

通常这在新人中是比较危险的，公司招新人，主要是让他们动手。论脑，你动得过那些经验丰富的老员工吗？

不过，事有例外，一向不显山露水的小张给他的上司，发了封邮件，提了个建议。

上司一开始以为是那种新人特别爱提的“业务大战略、公司大制度”等等大而不当的建议，但仔细一看，不由愣住了。

这个建议是针对业务流程的某个细节的优化，可以大大提高工作效率，使这类项目的作业期缩短10%以上；而且这建议非常接地气儿，如果不是基层员工，如果没有经过大量观察思考，不会想到这个改进方案。

但这个建议有个致命的问题，使得上司不得不暂时将之束之高阁。

问题在哪儿呢？这虽然是个小改进，却是一个跨部门的流程问题，涉及财务、技术支持、人力资源，销售几条线，而且各部门的利益风险不对等，这类问题再小也是大问题——

技术支持部门会想，跟我有个屁关系，凭空增加我的工作量；

财务部门的意见是：这将增加工作出错的概率。当然她不会告诉你，她下半年要生孩子了，这当口不想改变流程；

销售部门有可能会支持，但他们一定会乘机塞私货，主导这类业务的流程，反而会把问题搞复杂；

当然，小张的上司也可以把这个建议再往上呈交，但结果只会更糟糕，总经理岂有看不出其中难度的？顶多开会时口头表扬一下，再把皮球踢回原地。

在了解职场前，至少职场新人都体会过什么叫“权力”，他们很容易从权力的角度，把职场想象成一个“从上往下按命令执行的军事机构”，觉得所有人都会全力推进上面布置下来的事。

他们往往无法理解每个人都有自己的利益，对于不符合自己利益的事，有一千种合法的方法让你办不成。

两个月后，这个新人离开了。

这人肯定是个人才，流失实在是公司的损失，那有没有更好的处理方式呢？

3/5、“职场不公”的真相

最直接的方法，把这里面的利害关系跟他说了，就跟我写职场政治的文章一样。

但不一样的地方在于，我一写文章的又不欠你们什么，大不了读者觉得我心术不正，掉点粉，我又不是蛾子我怕什么。

可当领导的就不一样了，要注意形象。上司跟下属讲职场政治的利害关系，下属通常有两种反应：

第一种是那种心态容易走极端的新人，无法接受领导的这个“新人设”——人怎么可以这样无耻，世界怎么可以这样残酷？

另一种下属的反应是有所醒悟，慢慢地蜕变成一个“腹黑”的角色。这下麻烦更大，领导宁愿要不会做事的“傻白甜”，也不要能干的“腹黑”。

由于不能直接跟下属讲潜规则，所以大部分管理者都会采用第二种方法：把你叫来，鼓励一番，并授权你和其他部门协调出一个方案。

这个方法，说得好听点，是让你自己去体会这其中的利益纠葛，理解流程并不完全是效率问题，也是一个利益分配的问题；

说得不好听，是让你冲在前面挡子弹。万一你千辛万苦居然把这事儿推进到了一半之后（这种情况极其罕见），你会突然发现，所有人都来关心你，帮助你，接下来的流程一路绿灯，除了最后一点让你非常不爽——在结案报告上，你连个“项目实际执行者”都不是，顶多是“对本文亦有贡献”。

你以为是遭遇了“职场不公”，其实是你没有搞清楚每条线、每个部门、每个人的利益诉求，在逆水行舟。知道每一类人的利益，比知道他们的职位、性格更重要，因为人们会做份外的事，会隐藏自己的性格，却很少违背自己的利益。

难道职场政治对新人真的就无解吗？其实还有一个非常困难，又相对比较正能量的办法，那就是带着新人一起做这个项目，让他亲身体验到人们是如何为了自己利益而努力的。

4/5、想干的事和能干的事

杜润生被称为中国农村改革之父，当年，他把犯政策禁忌的“包产到户”包装成“统分结合的双层经营体制”这种不太刺眼的提法，才能在中华大地上推广出去，当后来人认为他把简单问题复杂化时，杜润生回应道：

“中国的事，不在于你想要干什么，而在于只能干什么。”

职场也是如此。想干事，就一定要把 “你想干的事”一步步变成 “你能干的事”

比如说那个流程改造方案，如果上司真想帮你推进，也有两个方法：

第一个是设想说服高管层，把这个流程改造变成来年的公司战略中“优化流程效率”的一部分。

有人要问 ，你前面不是说，光跟大老板说没用吗，为什么进入公司战略就有用呢？因为进入战略，各部门就有KPI，有了KPI，就跟各部门的利益相关了。大家就成了利益共同体。

如果没能力走高层路线，也进不入KPI，那就只有第二种办法——寻找合适的时机进行利益交换了。

部门之间总有配合，其他部门总有请你的时候，把两件事捆绑在一起，也是推进工作的好办法。

这个方法可能要让大家失望了，明明是这了工作，为什么还要搞那么多暗箱操作呢？这就涉及到一个问题，年轻人如何对待办公室政治。

5/5、年轻人如何面对职场不公

去年有一个电影制片人，自曝他的处女作的“业绩”：成本2个亿，最后票房几千万，投资方亏得连裤子都没了。

起初他担心再也没有人找他拍电影了，没想到第二天就又接了一部大制作，薪酬也涨了一大截，道理很简单：他现在已经是操过2个亿盘子的制片人了，根本没有人在乎是赚还是亏。

这件事告诉职场新人们一个重要的道理：身处大公司，做什么层次的事，比做没做成更重要。

大公司虽然办公室政治严重，但你也有更多机会参与重要项目，一定要有一个良好的心态：对过程要上心，对结果要有平常心，参与第一，成绩第二。

谋事在人，成事在天。职场上到处是坑，你不可能先学会避坑再做事。

而且，你的努力领导们都看在眼里，未必都让你知道。官僚主义虽然是大公司的普遍现象，但实际上，没有一个人喜欢官僚主义，在提拔下属时，还是会倾向于那些充满工作热情的下属。

当然，如果你真的很在意工作成果，不如到中小企业去，到员工人数少，可以直接向老板汇报的公司去。

既然讲到职场政治，最后必须提到底线，因为一谈到利益，人们很容易忘掉自己有没有穿底裤。

职场政治的道德底裤有三层：

第一条是“说真话”，当然，这一条大部分人在职场政治中，很容易突破；

第二条是“不说话”，不能说真话的时候，不说话、不做事，自我保护也是一个办法；

第三条就是“说不害人的假话”。

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