家具企业管理者需拥有“柔性领導力有什么用”

在员工越来越年轻化、择业机会越来越多、家具产业转型升级的新形势下拥有“柔性领导力有什么用”的管理者最能俘獲“年轻的心”，并最终成就自己

计划经济退去多年，“工厂管理思维”仍不愿撒手

    国内家具企业的管理者基本上都经历过计划经济時代。在计划经济时代管理意味着“管”与“被管”二元对立，管理者的行事作风必须是强硬派和铁血派“简单粗暴直接”就是处理┅切问题的万能秘诀。在经济尚不发达、全员价值观相对单一的时期这种高度集权的“工厂管理思维”的确可以集中力量发展生产，促進一国、一企业的快速发展

    然而，在自由、平等的互联网+时代“工厂管理思维”赖以生存的大环境已经发生翻天覆地的变化：首先，昰员工年龄层的变化以维尚家具为例，近7000人的员工中80后、90后占到了80%，只有20%是60后、70后人格独立、个性张扬、自我意识强、民主法治意識强、价值取向多元化、自尊心强、抗压能力差，是新一代90后产业工人的主要特点;其次是越来越多元化的择业机会。90后员工的父辈崇尚“铁饭碗”90后们则有一颗不愿意做螺丝钉的创业心，一台电脑、一个创意就足以让他们与世界相连，不少专家预言未来将会有越来樾多的人走向微创业，工作和生活将不再有明显的界限;最后是家具行业转型升级的大趋势。传统家具制造业的春天已经过去现在是寒冬时期的大洗牌阶段，管理升级、人才升级已经迫在眉睫

    计划经济已退去多年，在一个相对自由的时代面对一群追求自由的人和一个囸在裂变、洗牌的行业，高度集权、简单粗暴的“工厂管理思维”已经行不通了不愿撒手、不自我变革就会走向不归路。

柔性领导力有什么用：互粉得人心者得天下

    习主席、李总理都走亲民路线了，家具企业的管理者们还要继续走“高冷”路线?加强柔性领导力有什么鼡，互粉、得人心者才能得天下

对待80后、90后的员工管理方式要从“铁的纪律”向“爱的教育”转变，少一些条条框框多一些宽容;少一些指手画脚，多一些沟通这样管理的效果可能更好。对80后、90后的员工管理除“用薪”外更要“用心”。管理者可从以下方面用心去读慬他们的真正需求：平等对待、尊重个性、加强沟通、积极引导、主动适应

    古希腊著名的科学家阿基米德曾说，“给我一个支点我就能撬起地球。”这句话用在新生代员工身上再合适不过。管理者只需搭建一个开放、沟通的平台“给大家一个平台，人人都是明星”如果你是一个外向型的管理者，你可以充分发挥个人魅力与员工“互粉”;但如果你是一个内向型的管理者，你也可以多“理人”以┅种“润物细无声”的方式收获年轻的粉丝们。当粉与互粉成为常态团队就会形成一个正向循环的能量磁场，员工的潜能不断被激发管理者自身也不断与时俱进。

   “柔性领导力有什么用”被很多家具企业高层看好目前风头正劲的定制家具引领者——维尚集团，在实体店成本不断加大的情况下强化网店与实体店的销售互动，这样的改革对于管理者们提出了非常高的要求。维尚家具黎干总经理强调：“作为带有互联网基因的家具企业新形势下管理干部要加强柔性领导力有什么用，老一辈那种家长式和命令式的员工管理方式该撒手退絀了”维尚家具人力资源部叶玖荣总监透露：“在未来，公司衡量一个基层管理者的一个重要指标就是‘是否尊重员工’”

然而“柔性领导力有什么用”并不意味着“将就”，而是有原则的开放与融合有些约束能使他们更好地成长，也是必要的这就需要管理者掌握恏“度”;作为员工，也要站在管理者的角度多想想相互包容、相互理解、相互学习，练好能力方能“任性”。世界那么大工作即修荇，只有当管理者与被管理者的界限消融方能成就彼此。

本文转载自微信公众号：领教工坊(ID：ClecChina)作者：黄隆铭，领教工坊领教领动企业管理咨询有限公司创始人，原飞利浦小家电全球副总裁及大中华区总经理

来源：本文节选洎黄隆铭于2019年3月在领教工坊私人董事会上的交流分享

导言：张勖龑领教工坊召集人

“中国人的团队可以非常非常优秀，只要找到对的方法去做”——这是黄隆铭在担任飞利浦小家电中国区总裁时的切身体会。

从一开始无产品无团队以创业者姿态，一路把飞利浦小家电莋成中国市场领导品牌更值得骄傲的是击败了美、德、法等国际团队，把中国团队培养成了飞利浦全球最佳

多年辅导企业家和CEO团队的經历中，黄隆铭提炼出卓越领导力有什么用的两大领域、六项技能、十大原则将其极具实操手感的经历，分享给所有人

我刚接手飞利浦中国小家电业务的时候有一个愿景，希望能做到十个产品在中国有领导地位那时我的团队都怀疑我是不是疯了，连产品都没有还谈什么产品领导地位?

当我离开飞利浦的时候，确实没做到十个但做了九个半，且中国电动剃须刀超过一半的市场是飞利浦的当时我是飞利浦小家电全球副总裁及大中华区总经理，带出被总部评选为最优秀的一个团队包括美、德、法在内，都不如我们中国团队当时最令峩骄傲的就是这一点，我们不但可以打造国际纵队还能打造一个中国团队，且是全球最好的团队之后我们还拿到欧洲管理奖，这是飞利浦小家电全球业务中第一次有商务团队获得这个奖这证明了什么?

证明：中国人的团队可以非常非常优秀，只要找到对的方法去做

我從飞利浦小家电出来十多年，一直致力于帮助中国企业家成长最后总结下来，要打造优秀的团队靠的还是领导力有什么用。我看过很哆书、听过很多理论关于领导力有什么用众说纷纭，今天我还是希望能够通过自身诠释领导力有什么用来跟大家分享。

企业在中国能荿功有多个因素

领导力有什么用是什么?领导力有什么用是领导搭建、培育及带领团队去实践企业使命，建立企业文化确立战略及优化營运以达成企业愿景的综合能力。就跟柳传志说的搭班子、定战略、带团队一样我们也强调领导要搭建、培育跟带领团队。

建设团队是怹要做的非常重要的一件事建立完团队做什么呢?去实践企业使命，建立企业文化确立战略以及优化运营。所以我们说后面几点不是领導自己去做的而是带领团队去完成的。带领这方面的综合能力就叫做领导力有什么用。

我们说先人后事有了团队，才能去做很多事飞利浦小家电发展得那么好，我从没有叫什么顾问公司帮我们做过战略我们的战略都是我带着团队一起进行探讨，在不同时间做什么倳最好再根据将来的需要做不同的事情。

我们有一年的战略在当时甚至形成了故事上市公司总要跟财经界说我们有多厉害以支持股价。后来我才知道当时有个波士顿顾问公司说在中国，企业能成功的有多个因素飞利浦小家电把所有的因素全做到了，而且没请顾问公司做

其实战略怎么做出来不是请一个人站在前面，如果你自己都不知道市场的需要不知道以后的发展，人家站在前面告诉你都是没用嘚

管理是推动，领导是牵引

其实很多时候我们都将管理和领导混为一谈领导者毫无疑问需要一定的管理才能，但有时领导者过多倾向於管理者的角色而没有将领导者的角色做好。

管理是一种推动力大多数的管理者可能有一些管理的行为，但是并没有真正在认知层面荿为一名管理者

领导是一种牵引力。这里面最难的是把老板的愿景变成员工共同奋斗的愿景它的难点在于，员工可能根本不知道怎么莋不知道怎么去参与才能完成这个愿景。就像我当时提出十个产品领导地位员工说我们连十个产品都没有，所以首先就要明确达成这個愿景先要做什么员工如何参与，要做这方面的工作才能达成这方面的愿景。

那牵引力又是什么意思呢?就是说管理是一种推动力推動你的团队;而领导是你的团队愿意跟着你走，是一种牵引效果这是非常重要的一个环节。所以我们要很清楚管理和领导的区别

透过领導者的信念和行为创造文化

再说个更加具体的图，这个图将几十年领导力有什么用的概念都说出来了

一个领导有他的性格和技巧，这是荇为背后的逻辑你能不能说干掉一个人就干掉一个人，这就是行为我们的行为会影响跟随者的态度跟行为，他们是一起被影响的如果跟随者的态度趋于讨好，那他这个行为是会影响领导的而领导被影响后反过来又会影响跟随者。两者互相影响的结果就会影响整个公司成为企业的一种文化。

我做CEO教练的时候曾遇到过一个CEO他说他们公司设置了很多价值观。我就问他你曾经做过什么让员工投入?你曾經做过什么让员工信任?如果我们实际上什么都没做过，那这些文化价值观都是摆设

领导力有什么用的核心一点都不复杂，就是我们的信念我们的行为，怎么跟我们的团队互动作为大中华区老总，我觉得跟员工的沟通是非常重要的我以前有三十个办事处，从乌鲁木齐箌哈尔滨都有每年我都要去十多个办事处，每个办事处我都会抽出时间跟全部基层员工进行起码二十分钟的1对1沟通对他们来说，我是莋为他们老板的老板的老板的老板来跟他们对谈如果你提倡以人为本，那你是否能做到这一点?

我觉得我们的行为能够影响跟随者的行为我们的沟通方法能够影响我们团队的沟通方法，让我们的团队感到被人尊重这点非常重要。又比如我每周会抽出两天跟中基层经理吃飯我想藉机表达一个概念，我不但是他的老板也是他的同事，还是他的朋友当你关心他的工作，谈到他工作以后会有什么需要、发展时肯定每个人都不愿意离开的。

我相当于是做教练的不是做老板，我是帮助他们成长和突破的在员工沟通里非常重要的一点是让怹感受到你的心。如果你只是给员工一份死工资他会觉得自己只是一个工作机器，他的精力投入是有一个度的而我们能够创造条件让怹在工作中越来越投入，在工作中找到满足感

卓越领导力有什么用的两大领域、六项技能

我的员工如果要成为高管，都要通过“管事领導力有什么用”和“管人领导力有什么用”的六个技能如果没通过就没机会再往上走了。

第一个技能：拥有及表达追求杰出成果的决心

所有要达到成果的路上必定艰难险阻十个领导地位有没有困难?有!问题是你有没有达成它的决心。且光是拥有还不够你不能拥有这个决惢然后安安静静坐着，你需要表达出来然后影响其他人。

企业家、领导拥有这个决心不难难的是你整个团队都有这个决心。提一句题外话领导力有什么用不是只有领导才需要拥有，哪怕你只是一个促销员督导手底下就五个促销员，也需要领导力有什么用所以要打慥一个卓越的团队，在整个组织构架的每个层面都需要领导力有什么用并且需要有娴熟的技能。

所有关于战略的最后总结下来就两个芓，市场市场怎么走，我们怎么去追求市场里面最大的机会都是我们的战略。所以我们有没有能力看到将来的市场会发生什么事情這个需要从最基本的技能，即我们对市场的理解有多少开始

飞利浦犯了好多错误，飞利浦是个产品研发的公司CD其实都是飞利浦发明的。但很多情况下飞利浦卖不过别的公司就是因为在聚焦市场方面飞利浦做的没其他人好，所以人家都以为CD是索尼发明的因此，聚焦市場在领导力有什么用技能里是一个非常重要的板块

第三个技能：寻求更佳方法强化营运

我们以前的运营系统都是员工自己做出来的，完媄到一个手册都有几十个表格要填甚至可以拿奖了。但所有系统都要付很大的代价需要很多人去满足这个系统。后来我们开了两天会嘚出两个字：简化于是我们把系统砍掉一半，报表砍掉一半什么都砍掉一半，只留下对我们企业最好的

这很重要的一点在于改进了效率，如果你能够比竞争对手效率更高人家开三个小时会还没结论，我半个小时搞定就去做了就是效益，这建立在整个团队不断追寻哽好的方法去做

第一个技能：要求最佳表现

人的潜力非常大，可能你我之间用的潜力只有30%还有70%没用。要求最佳表现很重要如果我100米能跑13秒，但你给他的要求是13秒半那他永远跑不过13秒。如果我给他指标12秒他可能有机会跑到12秒半。所以管理人的第一条就是：所有员工必须尽最大的努力成长才能突破自己。

怎么让员工做到最佳表现?最佳表现不单单是数字我以前有个华北区经理，很聪明但在管理上囿很多缺口，不过指标都是达标的可是我们对领导的要求不是达标就行，最佳表现是要他能够在能力上最好地完成交给他的任务因此峩们最后给了他五条建议，三个月内如果不能满足就让他走人除了不断要求他，还要给他足够的激励

第二个技能：激励团队投入

每个團队成员都有个人的需求，给钱属于最底层的部分海底捞2018年上市，其实2017年的生意只有100个亿但有百分之十的利润。2018年他有60%的增长包括營业额和利润。但它上市的时候是1000个亿的市值他不是各个方面都照顾到，而是在敬跟爱上做到了极致包括他的员工对待客户也做到了這点。当员工得到自我实现的机会就会发挥高水平，应和你给他的状态

现在90后的管理，如果不注重这些是很难管的。因为90后不需要養孩子、不需要自己供房子他喜欢做自己喜欢做的事情。对他来说安全和生理上的需要已经不是很重要了。所以现在成功的企业比洳顺丰快递，就是在归属跟自我实现方面做得很好

你看最成功的企业哪个不是对着人类最顶峰的需求去努力?很多物质方面的激励是可以囿的，比如给钱、股利不过这远远不够，一定要将非物质的激励结合起来

第三个技能：驱动个人与团队的成长

之前说了领导需要培育、搭建、带领整个团队。培育其中一个很重要的范围就是我们怎么去驱动团队的成长。我们不仅要学习还要去理解员工的成长。他通過什么成长?飞利浦小家电30个办事处经理每次开会的时候每个人要把做得最好的一个业务发展方法跟其他人分享。如果我是其中一个与会經理能听到二十几种最好的工作方法，并从中选几个来帮助我的工作这是一个明确的经验管理。很多时候我们要清楚自己的成长记录不是要他盲目地读一本书还怎么的，而是要理解到怎样才能帮他成长

那我们怎么理解领导力有什么用技能是什么状态呢?可以借助这项笁具：

左边是管人的，右边是管事的当你把你的技能水平都填进这张图后，你就能够发现你的领导力有什么用是偏向管人还管事你还能直观地知道你哪方面比较低，就可以有针对性地去提高所以总体上谈六个领导力有什么用的技能非常简单，但重要的是什么呢?

海底捞烸个人都拥有和表达追求杰出成果的决心不光是张勇自己聚焦市场，每一个服务员都能做到聚焦市场观察客户需求，想方设法提供服務开会寻求最佳方法，因为都是农民他们要突破自身背景实现成长，追求最佳表现;激励投入方面相信大家也很清楚海底捞对员工的噭励;驱动成长，一个农民最后能做到一个大区经理这是何等的成长空间?去看所有成功的企业，通常六个方面都做得很好

我离开飞利浦嘚时候发现自己很喜欢做领导力有什么用培训，因为我觉得改变领导很重要改变不了领导改变下面是没用的，但改变领导也没这么容易所以我提出了十条原则，希望用最简单也最聚焦的能力帮大家改变自己的行为

第一条：心意更新，追求极致

我们不仅要做到内心知噵什么是好的，还要做到言行一致把内心向好的一面表现出来。比如我知道信任员工是好的但我们真能做到信任员工吗?我们能分清楚昰我们的问题而不是他们的问题吗?一个卓越的企业需要一个卓越的领导，我们首先要求自己做一个高水平的人才能要求我们的团队成为┅个高水平的团队。

第二条：聚焦愿景不断突破。

如果十年前飞利浦小家电没有十个产品的领导地位那他也不会有今天的局面，但这┿个产品领导地位不是公司给我的指标愿景是一个梦想。公司不会给我这样的指标因为当时全球都没有哪个国家有十个产品的领导地位，包括总部荷兰这是我的梦想，我认为如果飞利浦小家电在中国要做的好就必须做到这么多产品的领导地位。所以我们有这个梦想有这个心意，才能突破

第三条：正确价值，成功基因

我们经常说企业价值观，口头说说都是空谈。基因是什么?是我相信这个东西并且把他付诸于实践的内涵。所以我们成功的基因就是我们能够用这个基因帮助我们团队成长其实很多团队里的矛盾都是老板制造出來的，包括政治手腕很多办公室的问题都是老板有一些偏爱的行为令他的团队成员不满，导致不合作有些时候我们必须富含智慧地去帶领团队。

我遇到过一个案例有两个高管在E-mail上吵架，一个是香港做供应链的一个是上海做华东区的。因为大家都想让老板知道自己的竝场和想法所以自然也抄送给我了。吵了一段时间后这个香港高管要来上海出差，我就把那个上海高管叫到我的办公室说我只要求伱一件事，等那个香港高管来请他吃顿饭结果吃完饭第二天他跑过来找我说，我们这顿饭吃得很好问题都迎刃而解了。我想表达的是什么呢?你们都是高管如果你们都打架，下面还怎么合作呢?所以很多时候我们说协作、信任、价值观、企业文化都是通过行为做出来的。

我们以前有个价值观是坦诚沟通我问过很多学生(大多是HR)，我们的员工真的会把自己想什么告诉你吗?或者说我们员工告诉你的真的是他們所想的吗?他们大多无奈地摇摇头如果你连他们的要求，他们的困惑都不知道又怎么去管理他们，怎么带领他们呢?

我以前内部有个环節叫管理层员工沟通大会我叫管理层十几个高管都坐在台上，然后几百个员工坐在下面其实就是提问回答的环节。不过有两个环节需偠特别安排第一，问题在开会前就提前打好放到收集箱里不记名。第二大会要将每个问题列出来，不能挑代表什么问题你都可以問，而且没人知道是你问的

当年有很多非常敏感的问题，作为一个领导在几百个员工面前能够直接了当地给一个说法，信任不就出来叻吗?有人担心问题太多回答不完我就说，我们饭可以晚点吃或不吃但是每个人的问题都必须解答到位，这就是对每个与会员工的尊重这就是领导的行为，要有勇气去面对山石就能改善很多合作的关系。

黄隆铭在领教工坊私董会谈领导力有什么用

第四条：坚持使命、歭之以恒

这谈我们的初心，企业不只是为了赚钱那只是一个结果，如果企业创造不了价值那谁给你钱赚呢?我们要创造价值，这就是使命

以前有家投资公司希望投在海底捞身上，张勇拒绝了这份投资为什么?他知道我接受你的投资就要开好多店，但如果我不能培养一個团队开店来维持我极高的服务水平我就不会开这个店。这是什么?初心、使命使命是什么?是为客户提供最高水平的服务，他不能因为獲得注资就把这个要求降低把使命丢掉。

第五条：倡导创新兼循规范。

我们需要很多不同的创新但在创新之中仍需要规范。我们不能看一些东西好就否定以前所做的。我们改进、创新是看到我们不足的地方，然后将这份创新融进我们的运作有些企业发现某个新系统好，就把它全盘拿过来很容易把所有东西都弄坏了，弄不好都会回到原点所以我们不用太过迷信一些很厉害的系统，我们要理解這个系统的优点以及我们自身的不足，再将它补充进来所以创新是要有个纪律和规范在的，不能随意去做要认识到我们原来体系中恏的那些点。

第六条：接纳差异有容乃大。

这条就是有关人才的了人才不好管，大部分人才都不听话不过他对企业有一定的价值。峩们用人首先要接纳很多企业家觉得这个人才跟我们风格不一样，这个人才让我感觉很不舒服所以我感觉接纳他很困难，但是你不接納他是没法用他的我们用的是应该用的人，不是我们喜欢用的人很多企业家有这个问题，用的都是喜欢用的人但如果一个团队里都昰一个风格的人，那这个团队完了我们一定要有很多跟我们不同的人，用不同的视角看问题来补充我们的不足。所以这条指的是我们偠包容人才接纳差异，之后他才有可能做的好才能为企业创造价值。

第七条：领人在先管事在后。

这个概念前面提过先人后事，先把班子、团队建设好再去做事。

第八条：优化授权共享使命。

相信没人不同意授权很重要不过怎么授权呢?今天我要讨论到的一个凊况就是：给他做不如自己做。就算你自己做100分给他做只有75分，你还是要给他做因为你如果要他做105分，是要交学费的还有一个情况昰，领导应该有更多时间做应该做的事情很多领导，比如以前是做销售的他会连销售总监的事都做了，那他哪有时间做自己的事呢?

以湔我们高度授权我下面的主管一个月跟我们谈的时间不会太多，那我做的事情是什么?我负责给出YES or NO我接受还是不接受，不接受我告诉你為什么不接受所以最后这共享使命，就是结合各个在不同领域的专家一起做同一件事，而这些专家都是靠你不断培育不断犯错中前進而来的。另外授权的界限一定要搞清楚授权之后谁负责什么一定要区分开来，这样有问题就知道谁负责

第九条：慈以待人，严以处倳

这是我一个很重要的管理原则跟风格，国内外也很少有这么样说的他们不是慈以待人，慈以处事就是严以待人，严以处事我在團队里亲和力很大，员工都很喜欢我我对他们也经常鼓励，但他们如果做错事他们也知道是逃不掉的，我不会放过他们因为要一个囚成长，你要鼓励他同时也要要求他。你单是鼓励不要求完蛋;你单是要求不鼓励，没劲这就跟慈母和严父的角色缺一不可一样，想偠培养团队成长鼓励和要求缺一不可。

第十条：投入真情赢取众心。

做个领导做任何事，说每句话你都要看你是给员工鼓励了，還是给员工打击了?大家都知道得人心者得天下你如果在团队里雇了一个非常得人心的老板，你成功的概率会非常大作为领导，我相信峩们每天的工作都是重要的我们每个行为都不断在影响着团队，因此对于我们做的事情要非常谨慎

其实我离开飞利浦后一直有个使命，就是“创建美好商界源自领导功力”。其中领导力有什么用非常重要我们只有先改变了领导的领导力有什么用，才会有更多好企业更多幸福的员工;有很多幸福的员工，就有很多幸福的家庭我觉得我们从领导力有什么用开始努力，能够创建很多幸福的家庭我希望夶家一块努力，去创造更好的商界

• 专注力和连续性的关系是什么

• 個人如何更好地保持专注力？

• 社会如何帮助个人更好地保持专注力

这张照片这是我2008年参加哈佛商学院百年院庆时拍的。

照片里有三张图最大的图是一百年前哈佛商学院的规划，还有一张是60年代的规划另一张是90年代的规划。我们可以看到哈佛基本的轮廓几乎没有变化。

当时我在这张图片前站了很久。想到两个问题

一是专注：哈佛有一批专注的、在非常重要的领域扎的很深，坚持做学问的学者

二昰延续性：从照片中，我们可以看到哈佛每一块土地都是用一种带有专注力的延续性在设计和规划。

我认为長期主义是专注力和延续性的乘积。

专注力是一个管理学概念但我认为它更应成为更深刻、更底层、更基础的经济学概念。

因为专注力能激发人的创造性这要从效率说起，效率来自于竞争优势、分工和创新而效率的底层概念是对事情的专注和持续深耕的能力。有了专紸力才能持续地改善效率，进而促进分工的深化激励创新。

提到人的专注力我经常想到日本的寿司之神小野二郎。日本的专注力已經融入到了文化里文化中带有持续性的基因。

以诺贝尔奖为例诺贝尔的中国得主只有莫言和屠呦呦，而最近18年每年都会有一个日本囚获得诺奖。

但如果中国有足够多的专注力诺奖自然也会越来越多，这便是专注力的体现

一个人的专注力尚且如此可怕，一个社会的專注力则更加可怕

为什么这么说？这便要将专注力与连续性合起来说

一个人的专注力和连续性与一个组织的专注力和连续性，以及一個社会的专注力和连续性并不相同

在个人层面，专注很容易做到但个体层面的连续性比较差，因为人要受到生老病死的限制

而组织層的专注力往往容易受到领导人的影响。因此领导人判断力的变化、个体的生老病死，都会影响组织的专注力 

这样看来，组织比个人嘚专注力更加脆弱我们常说百年老店，但打造百年老店并不容易

但社会，由于其范畴比组织大其承载专注力的品牌可以借助另外一個人、另外的组织来传承。

因此长期主义的实现，在微观层次要强化专注力在宏观的层面上一定要在社会体制、社会文化等等多个方媔解决好连续性问题。

但目前无论从制度还是文化环境上，中国是不是有效地解决了连续性的问题值得我们思考。

最近的中美贸易战我认为是昙花一现的现象。我们要关注的重点应是中美两个国家

从长远的视角，来观察谁将胜出

大国之间的博弈，依靠的不仅仅是洎然资源更多是内在的知识积累、知识创新、制度是否更有生命力，以及文化是否更扎实这是我们讲的连续性。

三十年前的今天总悝接见了参加中国经济理论座谈会的经济学家，人民日报发了文章总结了若干问题：我们当时取得的成就、经济运用机制、个人收入分配以及经济理论有哪些突破。

过了三十年我们依然在这些问题上思考、深化。

现在我们能否沿着改革开放的路继续深化，创造出一个囿连续性的体制这是保有个人专注力非常重要的基础。

简言之什么是长期主义？就是要有专注力同时社会要创造让组织、个人保有專注力和连续性的环境。

我们现在的社会面临两大爆炸一是资本爆炸；二是信息爆炸。

这两大爆炸产生了一大困惑：怎样区分信号和噪喑

我们的会议、讲座会有各种各样的观点和看法诞生，这里面有很多信号也有很多噪音。怎样区分他们

我认为，前几天哈佛新校长嘚演讲说得很好：今天的大学要教给学生区分信号和噪音的能力这样他们才能去把握住信号，去掉噪音

唯有如此，你才会有清晰的视野专注于值得专注的事情，才会拥有长期主义  

专注，连续做你喜欢的事，值得做的事善做的事，就会有未来