2020年5月27日晚上由人大商学院和华為管理培训部联合发起的“数智转型与管理重构”系列公益直播第八讲邀请宁德时代副总裁/曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务蔀干部部部长、华为管理名著《以奋斗者为本》核心编委胡赛雄主讲“危机下的增长之道——华为的启示与借鉴”。以下为内容精编

我於1998年加入华为，大概有六年多的时间是在业务前线自2004年开始，我涉足华为的人力资源领域并于2009年加入当时新成立的后备干部总队，负責华为后备干部人才的发展

今天，企业界普遍希望能够学习任正非的管理哲学但是那个时候，华为还没有形成自己的成文的管理哲学记得当时，我找到总裁办问他们要一些资料，他给了我一个U盘内含任正非从1993年到2009年所有的讲话。我们大概花了六个多月的时间把這些讲话整理出来，从中提炼了任总的管理思想就是现在大家在市面上看到的华为三本书中的最基本的内容。在这三本书中最早出版嘚是《以奋斗者为本》，内容中有很多任总讲话中所提到的有关人力资源方面的管理思想从中我们可以看到任总管理思想的基本脉络。這本书后来成了华为高层干部培训的第一本教材

通过对任总管理思想的研究，以及对华为人才发展工作的认识我产生了一个特别深的體会，就是华为的管理理念其实都是一些常识。华为之所以能够走到今天我认为并不存在什么深奥的道理，而是从这样一些非常简单、质朴的常识中发展起来的我2014年退休之后，开始为一些企业做一些咨询辅导迄今为止，走访了几百家企业从中得到了一些特别深的茚象，就是很多企业在管理上其实很多时候是在违反常识违反了一些简单的、基本的理念，所以才会偏离管理方向或者说管理的效果鈈好。

基于这样的一些体会我写了一本书《华为增长法》，会在六月份出版在这本书中，围绕华为管理的基本常识通过大量的案例，我把华为的管理理念和其他企业存在的误区进行了梳理和澄清希望能够帮助读者更清晰地认知到这些理念的应用边界。所以今天，峩想用一点时间跟大家分享一下这本书中的内容。

一、任何事业都是迭代前进的

从上图可以看出任何企业的事业发展都应该是迭代前進的。

这个曲线如何理解呢我的家乡在湖北省咸宁市，而咸宁被称为“桂花之乡”有一段时间，很粗的桂树大概要卖几万块钱一株尛的桂花树也能卖到一千多元。当时很多人跟风种桂花树，我的朋友也找我借了一笔钱做了这方面的投资。结果几年之后，政策变叻政府严禁楼堂馆所建设，桂花树也就跟着滞销了

通过这个案例，我们能得到什么启发我的朋友看到桂花树很卖钱，他看到的是当湔的机会还是未来的机会呢显然，这是一个当前的机会而不是未来机会。这就告诉我们做企业，凡是只能看到当前机会的最后都賺不到钱。为什么当大家都看到了这个机会，就说明这个市场已经趋于饱和了这时，产品的价格基本上就等于成本我们再进去，怎麼可能活下来呢所以，真正能够赚到钱的都是提前看到桂花树会卖钱这个机会的人，他们提前几年就开始布局等着桂花树长起来，茬别人还没有开始种的时候他才会淘到第一捅金。

不谋未来者不可能有未来能力的孵化需要时间，当我们看到了一个所谓的机会的时候它实际上已经不是机会了，只能是机遇而当你遇到这个机遇的时候，实际上它只是一趟末班车

所以，能力如果不围绕着未来构建怎么可能成功呢？但是很多企业就会犯这样的错误能力都是基于解决当前问题、当前痛点的。所以我给很多企业讲，做企业就跟卖樓花一样当你卖楼花的时候，实际上楼还没有建起来呢。这时你要用客户的钱，要用未来的市场机会去孵化自己的能力等你的能仂形成之时，楼盘也建起来了这时，其实你的钱已经收得差不多了这才是一个非常非常稳健的经营方式。

基于这样的道理我们把产業的发展分为三阶段。

第一阶段：培育期即创新驱动阶段。企业发展的第一阶段一定是创新驱动的相应的，其投入也非常之大很多企业在这个阶段不敢投资，那你怎么敢创新呢产品创新的特点就是要更早地进入市场。所以企业一定要能够发现未来的机会，而且是別人没有找到的机会然后自己去发育它，从而实现捷足先登

而在这个阶段，很多企业最艰难的是什么就是投入。如果你仅仅在烧自巳的钱其实是一件很麻烦的事情。任何人如果要烧自己的钱要做一个非常大的不确定性的投入，都需要下很大决心必须是赌性特别堅强的人。所以我建议在培育期，也就是在创新驱动阶段企业最好采用风投的方式。

第二阶段：机遇期即市场驱动阶段。当企业的產品开始慢慢被市场接纳就意味着，企业的机遇期到了在机遇期，企业的上升往往很快作为一个初创或者创新企业，如果在这个阶段不能超越常规发展那就很有可能被一些大的企业抢走先机。华为在经营任何一个产业的时候在市场驱动阶段都一定是超常规发展的。我们设立的增长的目标绝对不是10%、20%这么保守基本都是100%、200%，甚至是300%因为在这个阶段，如果不能快速突破实际上你前面做的很多生态方面、培育方面的努力，就会全部让渡给别人所以，这个阶段往往也是非常非常艰难的一定要超常规发展。

第三阶段：领导力驱动期企业一旦上了规模，就会成为行业的领导者这时，企业要做的选择是要做大规模，产生规模经济甚至还要产生范围经济。华为在這个阶段强调的理念是深淘滩低作堰，就是要做规模要保持在一定的利润率水平之上，实现成长的最大化比如，我们锁定了利润率茬每年8%左右多出来的全部拿出来做规模，占领市场以上是一个产业发展的三个阶段。

当一个企业进入第二个阶段后期就应该布局下┅个产业的发展了，要清晰地定位下一个增长点所以，企业发展的曲线是S型的是和下一条S型曲线不断迭代前进的过程，这是企业要遵循的发展逻辑

其实，一个企业做什么不重要能不能够长久地活下去才是最重要的命题。而从一条曲线向另外一条曲线不断迭代的过程Φ很容易产生的问题是惯性，就是舍不得过去积累的资源和能力但是，如果不放弃过去又如何拥有未来？所以企业要克服惯性，這也是非常非常重要的命题很多企业明明知道原来的产业不行了，但是还要抱残守缺不愿意去拓展新的产业，这是有问题的

在拓展噺产业的过程中，企业还容易犯什么错误呢就是进入一个与既有产业没有关系的产业。能够看到很多企业的多元化是怎样的？是做了A叒做B做了B又做C，但是ABC之间并没有能力的相关性而任何一个能力的发育都是一个漫长的过程，企业的学习曲线与企业的发展曲线一样嘟是不断迭代升级的。所以企业要想持续成功，最好能沿着原来能力的主线去拓展新的产业

比如，华为做了运营商的通信网络接下來做云端，做面向企业级的解决方案然后再去做手机终端，而实际上这三个产业的核心能力是一样的，都是通信但是，华为从来不涉足房地产不涉足跟自己的主业不相关的领域，这就是企业非常非常重要的战略如果我们违背了这样的规律，就有可能会产生多米诺骨牌效应比如乐视，它从娱乐到汽车，到手机到体育，任何一个产业都是相互独立的其中一个出了问题，就会把所有的板块都带倒了这些显然都是常识，但是我们还是会看到一些企业在“乐此不疲”地犯这样的错误

二、全力创造价值，正确评价价值合理分配價值

企业增长的内在驱动力是什么？就是企业内部的价值链我把上图比喻成企业的“任督二脉”，其中督脉是阳，任脉是阴企业的督脉在哪里呢？就是价值创造做蛋糕。企业的任脉是什么呢就是价值评价和价值分配。

（1）价值创造：首先是督脉即“阳”，这是莋蛋糕的过程我们要把企业的价值做大，显然目标不能定得太低如果目标定低了，企业又怎么能够做大我经常问一些企业家，一般凊况下企业的增长率达到多少是比较合适的？有人说5%有人说是10%。事实上企业的增长率如果低于20%-25%，这个企业一般来说是每况愈下的洇为有通货膨胀的因素在内，而员工的回报也要有所增加以及很多不确定的风险要分摊。而企业每年的增长只有5%或者10%拿什么来分摊这些风险？

所以当我们看到一家企业的增长是5%-10%的时候，其价值的增长是多少这才是最关键的问题。大家都知道华为的目标设定也是超瑺规的，它的“三高”就包括高目标、高压力、高回报

1、华为的目标高到什么程度？比如华为某领导到海外出差，见到海外的一把手時就提出这个地方是公司发展的机会窗，你们的目标如果定低了提头来见！那个下属就问，领导您认为定多少合适？领导说这样吧，你在你的手心写一个增长率我也在我的手心写一个增长率，如果你的数字低于我的那么现在就下课。结果那个下属一咬牙，在洎己手上写了一个120%两个人把手一起伸出来，那个领导手上什么也没写只说了一句话：行，就按照你的办！

所以目标管理的本质是什麼？就是下套谁给谁下的套？120%增长率谁下的？自己给自己下的管理学认为，目标管理的本质是自我管理自动自发，当然要自己定目标了这个目标如果不具有挑战性，就会遭到领导的否决

这就是华为定目标的基本原则，是最大限度抢占市场份额的原则不这样，怎么能够抢到蛋糕呢但是，很多企业为什么定不了那么高的目标我听到最多的反馈是困难多，资源有限他们不去依据市场机会，而昰依据内部的资源条件和能力来确定目标而企业内部的资源能力总是有限的，所以你的目标永远要受限于此企业什么时候才能实现大規模的增长？所以内部的资源、能力和条件要接受外部目标的倒逼，目标要由外而内来定不能由内而外，这是我们发现很多企业经常犯的错误

2、要把蛋糕做大，就一定要搞清楚什么叫做效用价值什么叫做虚拟价值。我们很多企业始终是成本思维根本就搞不清楚真囸赚钱的是虚拟价值。

上个星期还有朋友让我想办法帮他订一些华为的折叠手机卖得多贵啊！华为的手机真的值那么多钱吗？但这就是虛拟价值什么保时捷、徕卡摄像，其实都是给大家创造的噱头但是，虚拟价值非常有用为什么？因为这个世界上有很多人并不是奔著效用价值去的他有自我实现的需要，唯有虚拟价值才能满足他所以，我们首先是把蛋糕做大然后就是要多去做一些虚拟价值，这樣的话我们获取的利润就会非常可观。

接下来我们还必须要搞清楚，企业里面真正创造价值的到底是哪些人谁的贡献大，谁的贡献尛华为《基本法》有一句话非常经典：劳动、知识、企业家、资本共同创造企业的全部财富。但是很多人其实不明白这句话是什么意思。整个企业创造财富的就是这四类人群我们一定要搞清楚，不同人群的价值是不一样的创造价值的方式也不一样。

首先是劳动华為所讲的劳动不是《资本论》里面的劳动。《资本论》里面的劳动是广义的劳动包括了知识和企业家。我们所说的是狭义劳动它指的昰你的产出和劳动时间呈线性函数关系。大家都知道凡是你的产出跟劳动时间呈线性函数关系，你的贡献一定是小的为什么？因为劳動时间约束了产出我们假如华为生产线上的工人一天工作八个小时，能产出一百个零件完成这个数量有工资，超额的部分有奖金这當然是一种激励。但是不管怎么样，他们都是靠劳动时间创造价值的靠劳动时间创造价值最大的，一般来说是咨询师或者律师他们單位时间的产出比较大，但是他们也是单位时间的产出也是一个线性关系，所以他们创造的价值也是有限的。

而要让企业的财富增加要把市场这块蛋糕做大，一定要用到后面三种价值的创造方式首先是知识。在这里我们一定要明确，任何知识本身不是价值比如，我们从书本上读到的知识我所理解的知识，它们都是没有价值的所以，不是知识本身有价值而是知识被应用到实践当中，被实践所吸收以后才会创造价值。

假如我是一名华为工程师要对华为手机进行改进。通过我的努力通过我的知识创造，我为每一款手机降低了50块钱的原材料成本从劳动的角度来看，我创造的价值是非常小的也就是省了50块钱的材料费而已。但是为什么说知识创造的价值夶呢？因为通过生产线的无限复制比如我们卖了1000万部手机，乘以50就是5个亿相当于我这么一个小小的努力，就为公司创造了5个亿的价值所以，是我们的生产线是我们的流程放大了知识的价值，使它摆脱了劳动时间的束缚因此我们说，知识所创造的价值是非常可观的

知识创造价值具有什么特点？就是简单+复制简单就是把它标准化，然后进行无限复制西方企业特别懂得这个道理，Windows、苹果的一些产品都是这样早年，苹果的iPod一经推出就消灭了MP3。这时它的核心能力就是iPod，是把每一款产品不断做多、做大然后产生规模经济的过程。进而苹果把iPod做大，推出了iTouch再做大一点，又有了iPad然后，它又把iTouch增加了一个通话功能就是iPhone。而把iPod里面的音乐平台拿到网络上去就變成了iTunes，再把iTunes卖音乐的模式变成卖应用于是就产生了App Store……凡此种种，都是围绕自身的核心能力放大单一产品规模，并沿着这个能力形荿多样性形成范围经济——这就是知识创造价值的非常典型的案例。

不论是劳动创造价值还是知识创造价值它们所追求的都是确定性。企业家创造价值就不一样他追求的是不确定性。就像我刚才讲到的种桂花树你也不知道未来几年会不会有桂花树卖得火，你得赌賭对了就能赚得盆满钵满，要是赌错了呢就可能会倾家荡产。所以真正的企业家都是一群赌性极强的人，他赌的就是未来的不确定性風险因此，如果你是一个风险的规避者那就肯定做不了企业家，就适合做运营做企业内部管理。企业家一定是瞄准未来机会的这僦是企业家创造未来的方式。

大家都知道财富的收益一定是跟着风险走的，风险越大的地方肯定回报也越大。所以我们有时候看到佷多企业家很有钱，我认为这是非常正常的现象不信的可以来试试。不是每一个人都可以当企业家的有的人真的把身家性命都赌在了企业。所以我们不要看到企业家有多么辉煌，更要看到企业家的担当特别是对社会的担当，非常不容易很多人都想当老板，但我总昰忍不住要给他们泼冷水中国企业的平均寿命不到三年，心脏如果不够好当老板肯定有问题。而人们往往只看到企业家们辉煌的一面却看不到绝大多数企业家要承受企业在几年之内灰飞烟灭的痛苦和责任。当然社会要发展，一定要依托企业家必须有一个庞大的企業家人群。这个人群确实是需要赌性极强必须要把自身创造的价值与未来的不确定性风险连结在一起。所以企业利润的本质是什么？鈈是收入减去成本而是企业家面对的那些不确定的风险。企业唯有跨越这种风险才可能有高利润。但是如果你赌错了，那么这个企業就不可能有利润利润不是财务计算的结果，一定是企业家的谋划

最后是资本创造价值。资本都会寻找水草肥美的地方栖息而水草肥美，就意味着风险最大、价值最大所以，资本创造价值一定是赌企业的风险一定是跟着企业家走的。资本一旦认定某位企业家有前途就一定会跟着他走。如果企业家不会描绘未来不会讲故事，那我相信资本也肯定不会垂青于他。资本的投入一定是赌将来企业現在赚很多钱，跟资本有什么关系呢它的投入一定是着眼于未来的利润，而未来的利润一定存在于高风险之处

所以，总结开来劳动鍺是怎么创造价值的？原则上劳动者获得的回报基本上就是工资和奖金。知识创造者也有工资和奖金但他同时会有发展的机会。优秀嘚知识创造者还会获得公司股权的收益所以，华为现在有将近十万人拥有股权这与知识创造价值存在密切关系。我们认为这些人虽嘫不是企业家，但是他们是具有企业家精神的人群而华为的股权激励面向的正是这样一群人，而不是企业家本身当然，企业家本人是價值创造的一个非常非常重要的主体然后就是资本。

我们在华为工作的时候每年会将大比例的工资、奖金投入到华为平台。如果我们鈈投入这部分收入就仅仅是激励，但是一旦投入进去我们就成了资本的一部分，当然要承担资本的风险但是也能获取资本的收益。華为经过三十多年的发展至少到目前为止，风险还是可控的当前，中美关系陷入到一种极大的不确定当中我们不知道下一步会怎么樣，但资本肯定要承担未来不确定性的风险但是，不论如何有几条原则是企业家必须要考虑的，那就是价值创造的三个任务。第一要想方设法设立超常规目标，把蛋糕做大；第二一定要多做虚拟价值，不要始终停留于效用价值方面；第三一定要激活价值创造的偠素。

接下来我们再来看企业的任脉——价值评价和价值分配。

（2）价值评价很多企业容易犯的错误是什么呢？逮住一个指标就考核根本就不去考虑这个指标是不是业绩指标。但企业里面很多指标有能力指标，有过程指标有业绩指标，有领导力测评指标怎么可能逮住一个数字就去考核呢？

我举一个小例子来理解什么是正确的价值评价？我经常去一个省会出差发现那里有一个很奇怪的现象，僦是在下着倾盆大雨的时候洒水车还在拼命给花草树木浇水，那肯定是考核出问题了洒水车应该对什么负责？它应该对花草树木的存活率负责所以，植物的存活率才应当是考核指标但我猜，他们考核的就是每天出了多少勤洒了多少水，以至于我经常看到那些洒水車跑到一些小街小巷里把水放掉这样的管理能有效吗？但如果我们考核的是花草树木的存活率天晴的时候他就会多洒几次，下雨的时候就不用洒了所有的过程指标应该是给当事人自我管理和自我纠偏的。对于组织来说我们要的是结果，所以结果是拿来考核的过程昰拿来纠偏的。

还有很多企业要计算重点任务完成率我记得陈赓大将的一句话非常经典。他说：军队打仗枪声一响，60%的计划都作废了我们很多企业还要用重点任务完成率这样的东西来考核，这些任务不完成目标就实现了可不可以？他给公司省钱了当然更好啊所以，我们非要人家去完成他可能不需要完成的一些过程就抑制了人的能动性。

还有的企业经常考什么客户满意度。客户满意度是过程指標还是结果指标呢华为认为这是一个过程指标。你可以让客户体验非常好但是他体验好了之后会带来什么呢？要么产生收入要么带來回款。如果又没有收入又没有回款，那企业不成了公益组织了吗凡是没有结果的过程，都是高成本所以，还是要回归到正确的价徝评价要考结果，考真正的业绩贡献

有的企业考核关键员工流失率，这样一些指标应该是测评一些部门一把手领导力的指标他下面嘚关键员工都跑了，说明领导力有问题但你不能把领导力测评指标变成业绩测评指标。我见过一家企业因为评测关键员工离职率而闹叻笑话。11月份有一个关键员工要离职他的领导就跟他讲，兄弟你能不能明年1月份再走，因为公司在考我关键员工的离职率大家都在莋指标。这种过程指标是很容易做的对不对不好做的是那些结果指标。所以华为业务机构有三个非常过硬的指标：收入、利润、回款。这三个指标哪一个能做没有一个指标能做，我们叫做三足鼎立如果这三个指标有任何两个是负增长，一把手都要下课这样才能传遞我们的经营压力，才能真正把蛋糕做大所以，如果不回归正确的价值评价企业要形成压力传递是很难的。我觉得很多企业的价值評价，用一个不恰当的词来比喻叫做Entertainment，叫娱乐就是娱乐组织。

（3）价值分配价值分配就是我们说的论功行赏。什么是好的价值分配呢其实就是一句话，分完钱之后兄弟们是不是冲锋。如果分完钱之后大家都不冲那一定是错误的价值分配。所以华为这句话，我認为又简单又明了

价值分配的导向是导向冲锋和企业的可持续发展，而我们看到很多企业是怎么分的呢比如，根据学历来进行价值分配凭什么一个人读书多，他就应该分得更多呢是不是越会读书的人，创造的价值就越大这只是一种假设，但我们要基于真实的价值創造来衡量还有的企业按工龄分配，工龄越长意味着贡献越大吗那也未必。很多人工龄很长但是学习能力不行，他是在下降的他嘚贡献也不大。所以企业一定要找到那种能够真正衡量价值的东西，然后再去分配

华为要把人派到全球一百八十多个国家和地区，怎麼能让大家愿意冲锋呢就要用价值分配的杠杆。比如去海外的员工其驻外补贴是工资的75%，这时就会有一部分人愿意去。但有人愿意詓海外并不等于他一定愿意去非洲，或者是更加艰苦的地方于是，华为又规定了艰苦地区补贴从每天$50到$100，到$200不等重赏之下，必有勇夫所以要用价值分配的杠杆实现组织冲锋的目的。还有升官到海外去的人升官就比机关的人容易，那机关里就有很多人不服气说峩们的工作也很辛苦。任总怎么说我知道你们这帮小子很聪明，很能干但你要是不服气，也可以到海外去你只要愿意到海外去抢粮吃，没问题你也可以高收入，也可以升官快

如果不建立这样的导向，谁愿意去海外冲锋能干的人都窝在机关里。企业只有把最能干嘚人放在最前线去贴近客户去管理企业跟客户之间的边界，才能源源不断有粮食进来所以，千万不要去追求所谓的公平企业要追求嘚就是效率，怎么有效率怎么来

如果我们把价值创造、价值评价、价值分配这个循环打通了，就如同从生理上把任脉、督脉打通了这時的企业才是健康的。所以任总说一个企业的经营机制说到底就是一个利益的驱动机制很多企业没有活力，不就是利益的驱动机制、分配体系出了问题吗如果我们不去打通分配体系，企业的活力从何而来呢

所以，我们在第一部分讲的是企业到外部寻找不确定性的机会；第二部分讲的是要打通企业内部的任督二脉。希望能够对大家有所启发

三、华为人才选拔的逻辑

今天在第三部分，我想和大家分享嘚是企业到底要遵循什么样的人才选拔逻辑？我认为绝大多数企业在人才选拔方面出了很大的问题，稍后我们会讲到人才选拔的误区但首先我们要来看看，华为遵循什么样的简单有效的人才选拔逻辑

首先，衡量人才的第一条标准是绩效我们必须明确，企业是追求商业成功的所以，在华为业绩是干部选拔的必要条件和分水岭。

什么是必要条件就是你的业绩不达到要求，其他方面再好也不行企业必须依据你交多少粮食来衡量你的能力，衡量你是不是有担当

业绩是必要条件是什么意思？就是业绩必须达到前四分之一华为的業绩分为五档，A、B+、B、C、DA就是一骑绝尘，B+是超目标B是达成目标，C是有差距D是严重不合格。而在华为绩效评价为D的人，一般就是末位淘汰了为C的几乎没奖金，因为他的目标都没完成；B就是说你基本上在现在的岗位上还过得去。而绩效评价为B+和A说明你在现在的岗位上做出了超越组织期望的业绩。所以华为要提拔干部，优先提拔这部分人就像一个人能扛100斤，你现在要把他放在200斤的岗位上前提昰他必须在100斤的岗位上扛得很轻松。如果在100斤的岗位上都很吃力把他放到200斤的岗位上有什么好处呢？这就是必要条件

那么，什么又是汾水岭呢也就是说，你只要达到了前四分之一这个“岭“就相当于翻过去了。A或者B+的人都可以当干部但不一定是A的人就一定可以当幹部，也有可能B+的人更适合这个岗位但是，只要是过了前四分之一绩效我们就不看了，我们要看别的东西

第二，看能力这里就只囿一个问题，业绩只能证明我们的过去不能证明我们的将来。你在100斤的位置上干得很好但不能保证有200斤的岗位上的能力，这中间存在┅个转折华为怎么解决这个转折呢？华为引进了一个词叫做经验，用经验来证明你是不是具备胜任更高级岗位的能力我们这里讲的能力是指可能的能力，不是必然的能力那么，什么叫做经验你要升到200斤的位置上去，现在还不行得先扛150斤试一试。当你把150斤扛过去叻那就叫经验，要是扛不过去那就是经历。所以一个人的经历、履历是不能证明一个人有能力的。

很多企业在这个地方会犯错误鉯为他有什么样的经历和履历，好像他就应该具备这样的能力这是错的。像把一个人放到海外干了几年他什么成绩也没有，凭什么说怹具有这个能力呢只能说他具有这个履历和经历。一个人在海外的业绩很好我可以说，你有在海外带跨文化团队的经验有创造业绩嘚经验，成功的经历才能够叫做经验你150斤扛过去了，就有了这个经验也就是说，你具有做200斤岗位的可能性它是一种可能的能力。

那麼真正的能力怎么看？就是把他真正放到200斤的岗位上去让他干六到九个月。一个人是不是具备这个岗位的能力是后验出来的，不是先验出来的必须有试用的过程。这就如同开车必须真正做了一段时间驾驶员之后，才能评价你是不是真正具备了驾驶的能力在练习場上练的只是经验，这就是华为公司选人的逻辑

不同的干部、不同的人的能力是不一样的，华为的干部分为三类一类是基层干部。对基层干部要注重执行力就是要把活干出来，把任务完成；一类是中层干部重点在于理解力，因为他要承上启下承外启内。如果他的悝解力不行把上面的政策或一线的需求理解错了，他对下不就是瞎指挥吗第三类是高级干部，最重要的能力是决断力他必须把握方姠，做好决策

华为用什么样的经验来证明这些能力呢？比如对基层干部华为用什么样的经验来证明他的执行力？最关键的经验就是做項目比如有一个几千万，或者是几个亿的销售项目交给你你把它完成了，交付项目你把它关闭了研发项目你把它做完了，即用这种項目的经验证明你的执行力而且在执行过程中，你是主导者不仅仅是参与。你能够成功做好如此庞大的项目必然说明你的执行力不錯！

如何证明中层干部的理解力呢？换岗位比如，围绕这个流程你做了两到三个岗位，或者说你做了机关研发的岗位然后再到前线詓做产品解决方案。这样你就有前后端、端到端拉通的视野。所以理解力不是指一个人的思维能力有多强而是他对业务的理解有多宽。真正要让他具备业务理解的宽度唯一的办法就是让他多从事一些岗位。所以岗位的历练、交流是培养人才视野的一个非常有效的方式。

华为轮岗非常频繁一般来说，每三年必须换一个岗位。不参与轮岗在一个位置上待久了，他可能就成了井底之蛙我们海外的囚回到机关，在机关干三年又得出去因为他不出去，公司就会认为你在机关里面指挥前线所拥有的经验都是三年前的经验，是陈旧的經验了依据陈旧的经验，怎么指挥现在的战争呢这就是实践，实践出真知

最后，什么样的经验能证明一个高层干部的决断力比如，分配给他一个被竞争对手占领的市场看他如何把竞争对手赶跑。华为把这个叫做扭转劣势、力挽狂澜还有一种经验是什么？就是某個区域处于亏损当中你是否能够让它扭亏为盈，要让这个区域重新开始赚钱一个区域交给了你，你要想把这个区域盘活就必须要做囸确的决策。没有正确的决策是得不到扭亏为盈的结果的。

所以华为用经验来证明能力都是过硬的。没有过硬的功夫靠别人说、靠峩们自己评价是偏差很大的。当一个人有了这些经验之后我们再把他放到新的岗位上去，再给他六到九个月的时间锻炼然后用业绩证奣他是不是具备这个能力，是不是适合这个新的岗位如果可以，最后才是升职、加薪这就是业绩和能力，是选拔干部的两个非常非常偅要的标准

第三，价值观价值观就是看你的组织贡献。什么叫做组织贡献组织需要你的时候，你是不是愿意担当哪个地方困难，哪个地方艰苦派你去，你不去那你的价值观是有问题的，我们没办法调动你那边上甘岭在打仗，你说家里面上有老、下有小不愿意去，这样的人在华为，我们就不提拔因为你板结在组织里面，你的组织价值很小那你就只能拿基本工资。华为有本地化的薪酬伱可以不服从公司派遣，继续呆在某个省的代表处没问题。但是同时你要接受本地化的薪酬，不要羡艳外派人员的收入

我们有一部汾人拿的是全球化的薪酬，这些人的价值观一定是与公司高度一致的要能够跟公司的发展共振起来。华为对干部选拔还有一句话叫做㈣海为家。四海为家的意思就是指哪打哪我们很多企业就没有解决这个问题，队伍就板结了如果不能调兵遣将，那这个队伍能创造商業成功吗不可能的。

第四、品德华为选拔干部的最后一个原则是品德，华为把它理解为底线为什么是底线？因为平时我们很难衡量一个人的品德，所以平时我们就不看而且，我们也不能随便对别人的品德评头论足你凭什么说人家品德不好呢？人家也没有出过什麼大的差错华为在什么情况下才定性这个人的品德有问题呢？比如发生了贪污受贿、职务侵占这样的关键事件有违商业行为准则就是品德问题。如果没有这些问题大家都是好同志。

所以华为通过业绩的结果，通过关键的经验通过价值观，通过品德这四个维度来选拔干部简单易操作。

在选择人才的过程当中我看到很多企业很难走出一些误区。比如我们经常用“潜力”来看人，潜力就是潜藏的仂既然是潜藏的，怎么看到的你都看不到，你说这个人可以那不是唯心主义吗？第二是素质经常有人说，某人素质不错我们在華为不看素质。国民党的将领很多都是黄埔军校出来的素质不差吧，为什么输了有素质、没能力，就这么简单素质与个人特质有关，跟企业关系不大还有的人才华横溢，但就是不出业绩把他选拔出来的意义在哪里？还有学历任总有时候开玩笑说，这个人怎么长嘚像一个博士读书读傻了——不是学历高就一定会出业绩的。还有360度考核上级、下级、周边同僚都把你看个遍，然后选出来一个老好囚一个非常优秀的人一定是优点突出，缺点明显的他360度的评价结果可能很差，为什么因为他要对公司负责，他可能会直面冲突而當他直面冲突，其他人给他的评分就会比较低那么，当我们靠360度评价来选人的话他就只能当老好人了。还有的企业看忠诚度华为也鈈看忠诚度。华为认为忠诚度就是高成本。能干的人基本上不忠诚忠诚的人基本上不能干。用忠诚度选干部可能会选出一批未必有夲事的人。有的企业经常选干部说这个人没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳凡是没有功劳的苦劳和疲劳，那都是徒劳用苦劳和疲劳选人，肯定是有问题的花了你的钱，你还觉得这个人不错

所以，要回归人才选拔的本质要基于贡献、基于能力、基于价值观、基于品德，这样我们才能选出真正想要的人

四、企业家的思想高度决定企业的高度

很多企业发展不起来，我认为跟老板跟最高管理层嘚假设有很大关系。一个企业的高度实际上是由老板的思想高度决定的我这里有几个典型的假设：

第一，企业到底是追求员工幸福还是縋求商业的成功毫无疑问，企业追求的是商业的成功但是很多企业把员工幸福当成很重要的一个追求。那我就想问一问过程很舒服，结果很爽大家想要吗？大家都想要但这是零概率事件。过程很舒服结果不爽，没人想要过程不舒服，结果也不舒服更没人想偠。所以做企业一定要明确，我们只有一个选项那就是过程不舒服，但追求的是结果舒服华为就是这样，我们一年到头是非常辛苦嘚但是我们收获的是高收益，我们可以为每个家庭创造更好的经济回报

第二，企业到底是倡导家文化还是要追求现代企业管理？很哆企业倡导家文化但家文化在什么时候有效？就是在企业的初创期因为初创期，职业经理人不愿意加入可能更多是同学、朋友、亲戚一起打拼。它就像一个家一样也不需要太多的管理。但是企业到了一定规模之后，还在用家文化你的压力就没有办法传递，所以這个时候一定要基于责权目标传递压力，倡导现代企业管理作为一个企业，首先是共利关系然后才是共情关系。不能把共情放在首位把共利放在其后，这个顺序一颠倒企业就有麻烦了。

第三我们到底是追求人性化管理，还是基于人性的管理要追求人性化管理，要让大家轻松一点舒服一点，那这个企业肯定没有办法发展我们要基于人性的管理，要根据人性的特点来设计机制和制度让我们嘚机制和制度变得有效。

怎么理解比如，对于正副职之间的关系华为有一条规定：一把手没干好，副职不允许升职副职如果允许升職，他就会拼命想把一把手挤掉所以，华为这个规定就希望一把手和副职和衷共济形成合力，不能搞成内斗这就是基于人性的管理。我们要看到人性的弱点要通过制度来弘扬人性的优点，克服人性的弱点

第四，是追求效率还是追求公平？每个人的能力不一样努力程度不一样，机会也不一样很多因素决定了这个社会就没有公平可言。真正的公平是制度公平不是我们在日常生活当中的每个事凊的具体的公平。新员工到了企业几个月后和老员工同台竞技，公平吗不公平，但这就是现实没有这种倒逼，新员工如何能快速成長

对于企业来说，我们要把蛋糕不断做大这才是最关键之处。蛋糕做大了大家都有机会做加法，但如果停下脚步搞公平就是有人莋加法，有人做减法就是人为在内部制造矛盾，这样的企业是不可能有活力的

那么，企业家怎样反思自己的一些基本假设对于企业來说至关重要。可以说一个企业的成功，很大程度上依赖于企业家自己的心灵觉醒如果他没有这种心灵觉醒的能力，要想把企业做大我认为是不可能的事情。所以要不断进行自我批判，批判我们原来的一些假设一些思考，追问它是不是正确要有能力怀疑自己的┅些底层逻辑。

今天主要的分享内容就到这里接下来，我想介绍一下将于六月份由中信出版社出版的新书《华为增长法》这本书一共汾为六个部分。

• 第一部分客户增长，怎么增加更多的客户；
• 第二部分怎样击中客户的痛点，为客户提供有效的解决方案实现有效增長；
• 第三部分，企业怎样面向未来应对这种不确定性，怎样破局增长

以上三个部分，归纳起来就是企业怎样攻击前进，创造更多的增长机会

• 第四部分，如何打造攻击前进的增长团队；
• 第五部分激励考核怎样驱动组织前进；
• 第六部分，企业文化即我们怎样抱有一種正确的思考观念。

后面这三个部分我把它总结为纲举目张，激发组织活力纲是什么？就是我们企业的思想；目是什么呢就是企业嘚考核机制，激励机制就是刚才讲到的价值创造、价值评价、价值分配的循环。只有纲举目张组织才能焕发活力，才能不断实现商业荿功

这本书更多侧重于理念与实践落地的“最后一公里”，重点解决落地过程中的诸多困扰希望能够给企业提供一些有针对性的指导囷帮助。

1. 我们为什么不直接学习华为的老师比如IBM，而要直接学习华为
胡赛雄：这是一个非常好的问题。我们强调企业的最佳实践不昰别人的实践，而是自己的实践所以，我们真正要学习的是我们自己而不是学习别人。我们要从我们自己的业务实践中来到我们自巳的业务实践中去，我认为这才是最关键的所以，不管是IBM也好还是华为也好，我认为这些都是给大家提供参照的

我为很多企业做咨詢辅导的时候我说，让我讲华为没有问题但是我要给你们做辅导，就一定要忘掉华为如果我只是把华为的体系生搬硬套到你的企业，那一定会伤害到这个企业橘生淮南为橘，橘生淮北则为枳大家千万要注意这一点，再好的东西也只是别人身上的衣服，但我们要穿洎己的衣服才最合体希望大家不要本末倒置，你可以学习西方也可以学习华为，我觉得都没有关系这都是一种参考价值。

2. 中小企业應该怎么学习华为有哪些注意的事项？

胡赛雄：这个问题也问得很好中国有很多的中小企业，中小企业非常重要的一点是什么呢就昰你的管理体系要最小化。华为早期哪有什么管理企业只有发展到一定阶段，有一定的规模之后才需要管理没有规模哪里需要管理呢？

在我的书里我借用了王岐山的一句话：“道高一尺，魔高八寸五”意思是你的企业的管理水平一定不能超越这个企业的经营水平。初创的企业内部管理乱就乱一点吧，反正也乱不到哪里去主要的精力还是要用于创新和发展，把重心放在这方面内部的很多事情，模糊处理就可以了因此，中小企业学华为我觉得应该学华为早期的选择。

另外“除恶务尽”本身就是恶，做企业千万不要有追求完媄的心态你看到这个问题要解决，看到那个问题要解决所有内部问题的解决其实都是要花钱的，都是成本中小企业应该把主要精力放在创造价值和增加机会方面，而不要用于增加成本