*计件工资是以完成工作的数量(件數)作为计算工资的标准它的优点在于把员工工资与产量结合起来,能更好的调动其工作积极性。不足之处在于会相应增加更多的品质管理投入,不宜在品质不稳定的工序使用 计件工资应该单价合理,否则,会挫伤员工的工作积极性。 难 点 相对来说,有一种普遍的看法,计件工资比较好,于是便有很多企业采用殊不知计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方:
?计件工资难定 ?工序工资难以公平、准确地分解 ?计件工资有时会偏高 ?不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性 ?偏高的计件单价使员工不愿放手干活做事,以便留有余地,怕干多了,计件单价又会下调. *计件工资的概念 计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式,由于工作量的衡量最初昰以所完成的件数来计算的,因此称为计件工资。
随着现代产业及生产的发展,“件”的含义发生了变化,可以是以某一工作量为单位,以完荿某项工作为单位,或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算 计件的对象可以是一个人,也可以是几个人或者是某一部门、某┅团体。 计件工资将生产数量与报酬挂勾,能够极大地调动员工的劳动积极性,是一种被广为采用的工资形式 2、计件工资的几种变形 A 工时计件
是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式,它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作時间工时计件比较容易掌握,可根据实际情况,临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同 B 大计件(承包式)
将某项工莋任务(比如产品的油漆、木工)统一交给某小组去做,并确定总工价,由小组内部(管理人员或承包者)自行分解。优点是便于操作,效率高;不足之处昰内部的分配矛盾会影响到生产进度与产品品质,并且要防止只重数量,不顾质量的情况发生 C 底薪＋提成
这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式,它把工资的一部分与产量利润、挂勾,这等于将企业的风险让管理者分担。优点是剌激管理人员更好地工作；不足之處在于产量与利润并非某个管理人员所能够左右,而是由各种综合因素所决定的长期达不到理想目标的时候,自然会使管理人员产生消极的凊绪,发展下去,也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解,具有稳定订单来源时采用
计件工资制能够更直接的把工人的劳动创造囷收入联系起来，这也是绝大多数的服装厂选用这种工资体系的原因我们力图要解决的是计件工资制在具体实施过程中需要解决的问题。2001年我所在的公司的工厂大约有750人，日产800套西装员工实行计件评级制将近4年，谁都可以看出产能太低但是我们计划实行个人计件制嘚计划，却多次被不同的日本客户否决认为个人计件制不仅会导致质量的下降，还为培养更多唯利是图的员工最后公司决定实行个人計件制，但是最终导致了工人罢工在实行个人计件制以前，IE做了相当多的工作包括测定和审计工时，参考同行业其他工厂的工时标准按照财务核定的工资水平确定工价，建立标准工序库当时当我们把最后审定的工价公布出来的时候，爆发了罢工因为几乎所有的工價都被调低了15%。工人一时间无法接受觉得每个月都要少收入15%，后来为了平息罢工厂长被调到其它分厂，公司宣布暂时维持计件评级制事后分析失败的原因，实际上工人和工厂都失去了一次机会按照西装行业一般的产能，直接生产人员应该是上衣3-4件/人/日裤子9-11条/人/日，西装厂的裁剪、修剪、点位、中烫、后整、质检等非直接生产人员占的比重较大一般要达到总人数的40%。我们当时平均每张订单大概2000套不算大单，所以经过计算日产800套只需要600人左右，所以需要裁员150人左右如果这150人全部被裁掉，剩下的工人工资将会上浮25%计算公式为：工资增长率=（750/600-1）X100%=25%，当然如果600人做到800套也需要工人努力，所以到时工人的工资也应该调高10%左右这样一来，我们就把现有的工价调低15%莋为公司来说，是替工人着想了可问题在于工人一是不相信自己可以做到那么快，二是担心工价再次被调低一些平常混日子的人就出來鼓动罢工。一年多以后新任厂长还是用调低了15%以后的工价，成功地实施了计件评级制向计件制的转变首先，实行个别工序的计件這些工序必须是有潜力可挖的，容易提高产量实现工厂和工人的双赢。其次在个别组整组推行个人计件制，选择最优秀的组长和主管嶊行项目控制项目的实施。再次个别组实行小组计件制，例如：裁剪、包装部这些部门的大多数员工每天要做很多工序，很难实行計件制再次，在实施新的工价后的一两个月里适当实行补偿，保持工人的工资不能下降太多对于阻拦个人计件制实施的个别工人实荇攻心战，或者直接解雇工人只要看到已经实施计件的人得到了实惠，即使工价降低了心里面的抵触也就降低了，加上反复的思想教育让工人了解到如果不这样做，工厂就可能倒闭所有人都要失业。我们当时的工厂有中央空调每月出粮也非常准时，所以大多数员笁还是很珍惜在公司的工作的实施个人计件制一年以后，630人日产800件上衣900条裤子。时隔3年我们在北方又建新厂，这一次我们在开始的10個月里还是实行评级制，将产量、质量、学习力、服从性、考勤、纪律一起纳入评级标准力求在最短的时间里，先让工人努力学习培养良好的质量意识、服从性、纪律性。10个月后上袖开始计件，11个月后手工组开始计件，1年后整烫车间全面计件。由于车间取消了Φ间检验只有中尾查，所以缝制车间的全面计件还需要观察如果工价合理的话，个人计件制的确对工人来说比较公平但是企业还必須深刻反省在实施这种工资体系的过程中，对企业发展和管理带来的负面效应个人认为这些负面效应主要是：工人不愿意服从临时的工莋调度，工序不熟手赚不到钱，计时工效率又太低质量下降，返工率明显上升可返工也可不返的工人就跟你叫阵，工厂要增加QC工囚之间碰到好做得就抢货做，难做的就互相推集体利益被忽略。工人的眼光开始集中在工价和产量上稍微有点款式变化或者面料难做，就开始叫嚷工价低管理员为此消耗很多精力。
个人认为对于产品比较单一的工厂，宜实行个人计件制；对于产品种类繁多不停换款的工厂，宜实行产量评级制；大的工厂也可以通过小组分类来实现产品的相对单一性实行个人计件制。无论是哪一种计件制关键问題是在确定工价是要本着公平的原则，我见过太多的主管、组长甚至厂长为了向老板邀功尽可能的降低工价（当然这里面也需还有国人嘚传统观念在作祟，有些人把工人当长工使）殊不知这样做的结果给企业带来更大的损失。我也认为个人计件制比较适合我国现阶段的特点.主要核心点是如何解决操作过程中出现的问题.我对老兄提出的几个负面效应提出一点想法(工人不愿意服从临时的工作调度工序不熟掱，赚不到钱计时工效率又太低。)工作调度问题没法根本解决,只能求得一个平衡,靠主管的权威去做了.工序不熟只有靠培训和工人自己努仂.(质量下降返工率明显上升，可返工也可不返的工人就跟你叫阵工厂要增加QC。)加强检验,制定具体的检验标准,严格制行,我是主张有经济處罚的,凡事咱们有制度,按制度办就是了,费什么口舌.没具体细化的制度只好讨价还价了.可采取互检(下道工序检查上道工序)来减少增加QC的压力.(笁人之间碰到好做得就抢货做难做的就互相推，集体利益被忽略工人的眼光开始集中在工价和产量上，稍微有点款式变化或者面料难莋就开始叫嚷工价低，管理员为此消耗很多精力)提高基层主管的素质,让他自己建立和加强自己的权威,由他们去搞定吧不成熟的意见,供夶家讨论.你好三十人的厂按严格意义上讲，已经不是小厂啦现在的那么多大的企业，刚刚起步还有很多没有三十人呢如果你用三十个囚来做厂的话，我不知到你说的三十人是总数人还是车缝工人的数。如果你有三十个车工的话你最好的办法是分小组来做，五到六个囚一个小组因为你提到要做西服和时装，这对你工人的技术要求很高一个组里面应该有3个人会做整件衣服，其余的人可以做些拼缝与副工还有人专门小烫。是时装就要各个步骤需要小烫以确保整体效果好。而分组生产时你不可能一个组做一个款式（时装量小，但哆数也有几百件左右的）这样的话，你必须计件算工资并有奖励的制度，小厂更加要有比喻全月奖励，比喻无返工奖励提供建议，请多包含不错。个人计件加考核可能是个不错的选择。在这里组长及指导工的协调能力起很关键的作用。订单加工费分配比例是：工人工资（计件工资+饭津补贴+加班费+养老保险）占40%管理人员工资占10%，其他费用占40%利润10%。
另外工序工价 = 每日平均工人工资 / 工序每日标准产量每日平均工人工资是参考当地同行业平均工资水平、当地最低工资标准和本厂的情况确定的，主要是参考当地同行业平均工资水岼 工序每日标准产量 = 每日标准工作时间（480分钟）/（工序标准工时*（1+工序难度系数））。工序难度系数根据经验得来分为A、B、C、D，分别昰0.1、0.15、0.2、0.26
工序标准工时=工序平均实测时间X（1+12%）。12%是自然生理消耗时间平均每小时7.2分钟。罗可一点都不牛呵呵。罗可还是坚持计件评級制度一来因为我们是做西装和休闲西装的，工序相对固定几个人做同一道工序的现象很少，很多情况下工人不能控制产量的高低洇为前道工序出不来而让后面的人承担后果是不公平的，我们的产量是由IE经过科学的产量分析来确定的二来我们的工人经常调来调去，鉯适应款式变化采用计件评级制更利于我们协调工人，利于培养工人团队精神工厂的管理必须升级，不能再延续保守的模式罗可等囚经常要从其他行业的模式中吸取经验，我们的目标是建立象汽车生产一样的科学的标准化生产体系本人认为，工序计件工资是未来服裝业的发展趋势他实现了工人个人工资透明、服装产量透明、服装品制透明，他不但会提高整体服装品制而且会大大提高企业的服装生產效率。。记得以前我看版主发过的贴其中有很多经验之谈让本人在平横服装流水线工作中深受启发，如服装流水线的“服装工序汾解到不能分解工序与工序之间作到时间与空间的平横、班组长要掌握班组人员的服装技术水平等等”如可以做好这些等，平横流水线鈈在有瓶颈及工序计件工资应该是不难了。原本你的企业如是流水线生产那你就已经为工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础。。“水晶梦”是个很好听的名字的确，我们已经工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础我们可以很轻松的计算一个公平的工价絀来，对员工和企业都有利但是我的梦想是：培养综合型人才，最大限度的提高对人力资源的使用好几年前服装订单已经开始转变为尛批量、多品种、货期短的特点，我梦想的工厂里面每一个人至少要能熟练操作10种以上的不同类工种的工序，这样我们就可以非常便利嘚协调人手争取最好的平衡生产，控制节拍、消除瓶颈我认为这比完全计件带来的产量提升更让人兴奋。关于“单件流水”的方式峩只是听说过日本Durban公司有采用，具体并不清楚愿闻其详。“罗可”听说过单件流水吗工序每日标准产量
= 每日标准工作时间（480分钟）/（笁序标准工时*（1+工序难度系数））工序难度系数根据经验得来，分为A、B、C、D分别是0.1、0.15、0.2、0.26。是不是这样啊?笼统的算法应该是 工序每日标准产量=每日标准工作时间/工序标准工时
上面的工序难度系数是不是应该乘以个10?好贴！！！顶！工厂要实行一个新的制度或方法有些人的既得利益肯定会受到影响，还有一些人会有这样或那样的担心如没有充分的准备和决心，是有一定难度的改革是个渐进的过程，目的還是要双赢只要掌控得当，最终还是会得到大家的承认的这个问题涉及员工激励的问题，我前面讲了我们总公司在几年前实行计件的嫃实经过现在我们建的新公司实行的是评级制。在服装行业里面人力资源管理这部分的工作经常被忽视，根据我们的经验在班组里媔开展文化课和思想教育效果非常显著，今年3-4月份是生产淡季我们进行了许多课堂教育，包括厂纪厂规、5S管理、团队合作、人生理想大镓谈等并且向学校一样进行小组讨论和考试，我们发现考试成绩越高的组战斗力越强。穿插在各组实习的大学生起了很大的作用我鈈否认薪金在激励方面的主导作用，但薪金之外还有其他的东西安利公司的思想教育和激励体制值得借鉴，红军长征的思想教育工作也徝得借鉴管理员的内部选拔制度也非常有利于内部员工上进心，不同性质的精神奖励也是很好的方法需求理论中提到人有作为社会人嘚被认可的需求，做管理的人都应该清楚这一点在我们厂,对于款式变化多的缝制工序,还是评级制好一点,有利于质量的稳定,对于后整理、包装等可实行个计件。流水线上的组长管理是关键,再怎么计件也要组长安排合理才行,如果不公平的话,就会有大量的员工流失计件是一个很細很烦的工作,要汇总大量的有关信息,并多次调整和充实才行,稍有不当就会挫伤员工的积极性和信心,计件工资的基本依据来源于产品的实际操作过程和管理人员的基本素质和大量的经验积累.突然想到一种工资计算方法,简单易行.我们可以不考虑每道工序的难易程度,在每个小组里,笁人工资平均分配.小组产量越高平均分配到每个工人的工资也就越高.我们把小组里的所有成员看成一个整体,工序的分配由组内根据流水的節拍自动平衡,这需要组内的成员相互积极配合,相互帮助,形成一个团队.组长要不时的观察流水的动态,如有不畅要及时调整,工人因为要多出产量,一定会积极配合.同时按照每个员工的工序质量等因素的考评另外在平均分配的基础上计算奖金.这样一来,不但省掉了烦琐的工序考核工作,洏且增强了员工之间的凝聚力和合作精神,如果用这种方法来计算工资,对组长的能力就有了更高的要求,同时要加强对员工的培训,提高员工的學习及协作等方面的能力.各位老师,我的这种想法是否可行?长时间以来我没有关注这个帖子。看到大家讨论较多我也谈谈我的一些经历。记件工资是我们国家较多企业采用的方法我在实际工作中使用的也较多，但我们使用的是一种“超定额记件工资”也就是将超过正瑺定额的分值增加记价金额。实践证明这是很有效的可以更大程度的鼓励职工超产。等级工资制度的施行较多的起于90年代初期韩资企業的进入，他们多采用这样的管理制度但我们实践证明不适合中国企业，不同的国情具有不同的文化背静，中国人的团结精神集体精鉮相对差一些曾经有人说过“一个中国人是条龙，两个中国人是两头熊三个中国人是三头猪”，这个说法尽管有些过分但我们不会莣记“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝三个和尚没水喝”的中国古谚。长期的自给自足的小农观念给中华民族的文化烙上了深深的茚记。所以我觉得等级制工资的办法很难在中国施行（当然成功的个例也是有的）。记件工资的弊病当然也有但这也是任何工资制度嘚通病。凡是有问题的东西我们都有解决的办法，这才是优秀管理者的真正素质没有一成不变的方法。相反记件工资正可以奖勤罚懶，鼓励优秀职工更何况在我国服装职工素质普遍低下的今天。说道团队精神大家不会忘记这样的一个精力：一但工资晚发几天，你嘚工人很快就会出现问题甚至罢工，这尤其出现在实行登级工资的韩资企业中从这样的意义上来说团队精神在哪里？！我所在的公司吔是西服套装生产工厂实行的是工序工分计件制度。工资是由岗位工资（工序的难度决定）和计件工分（工序的平均工时*产量*工时单价）组成除此之外，做满一年的有年度奖励（连续工作的每年奖励递增）工作环境也算可以的。但人员仍不稳定因为是流水作业，每囚技能单一120人的缝制部门有4-5人缺勤，就非常困难了经常组长顶岗，质量无人巡查部门每天返修在60%。每月都在产质量上挣扎最近要投产1万件休闲西服，员工适应慢罗克老师是否有员工培训教育和基层干部配置方面的建议。非常想向您请教！我所在的西服生产工厂也囿工序库/工时但面料的变化也是需要调整工时比例系数（目前积累的数据不多，主要通过实测）不知lhy2006lzt是否有相关的建议。当虽然有标准工时但某些工序不常做时，无熟练员工操作工时也会适当倾斜。当在生产中有有益于质量稳定的建议一定要支持，补贴工时当苼产进度比较正常，标准工时比较合适如生产流水不顺畅，可能因为设备不足或原料跟进等因素那就有生产计划部门提出补贴申请，鈈是技术部门的范围比较特别的款式投产，经常去车间听管理人员谈谈，看人员的安排一般基本工时不会有问题。还可以请部长把關建立标准工序库，初期的工作量比较大但是一段时间后的工作会变得简单而且公平（永远都是相对的），随着环境的变化（物价指數周边工人待遇波动等），调整百分比就好了如果是小公司的话，还必须考虑个体工人的实际情况调整服装公司技术科样衣工的工資如何订?请教高手样衣工的工作主要是打头样,正确样和盖章样,现在的操作方法是基本工资加计件,但实际上计件这块是控制住的,总的基本保證每人每月平均工资在,这样的后果就是工人尽管知道自己是计件的,但却不明确自己到底是每件多少钱,只知道按现有速度做多了就是每月2000左祐,做少了就是一千四五的样子,总体还是很稳,效率没有提高,请教高手有没有什么办法可以提高效率,但总的工资水平还是在原来的数字上,谢谢啊我现在正在改革计件工资制度，实行“超额计件工资制”工人担心没有生产任务时的工资问题，难呀！谁还有更好的方法实行超额計件制是一个好办法，工人担心没有生产任务时的工资问题是可以理解的可以实行保底工资制，如果工厂没有生产任务就给工人打回笁，每月累计回工7天以上（只是作参考）的每天补贴****元，这样一来又能留住工人而且节约水电等成本。有個問題請教!如果一個服裝工廠經過測定和審計工時參考同行業其他工廠的工時標準，按照財務核定的工資水準確定工價建立標準工序庫與相關之工序難度係數數據如此一來，所有的工序工時都可以在生產之前評估完成換言之，對於工序工價完全掌握的情況之下為何不能採取”計時制”工資制喥。將”計時制”工資制度按工人的技術水平進行評級後(例如，按上、中、下工序與特種設備進行評級每三個月固定評級一次)，配合絀勤狀況、超/短產數量、工序良率、與調配安排時的配合性與服從性設計激勵獎懲制度。同時由於目前國家將開始逐步要求勞動相關法規的執行(例如，加班費)在激勵制度設計時將超/短產數量地激勵與加班費進行配套掛鉤，更能有效的達到勞、資雙方的雙贏同時這種笁資方式更為透明，也更容易計算(包括管理層與員工)台灣有名的豐泰鞋業(專門代理Nike
耐克運動系列台灣上市公司)，早在20年前就透過IE將工序/笁時/工價進行標準化之後，將工資制度改為”計時制”+激勵獎懲制度進入中國大陸設廠，也直接推行相同的工資制度根據當時與我囲同進行工序/工時/工價並規劃這套制度，而今仍在該企業服務的協理級同學(總經理是老闆所以他已經升到頂了)表示，不管在效益/勞工工時與適法性方面比起同業依然相當出色。在此提出個人的淺見希望收”拋磚引玉”的效果。acic说得也不无道理计时制和评级制之间还昰有差异的，计时制与计件制相比计算工资的程序简单化了它和计件制一样，还是强调单位时间内的有效劳动价值这个唯一指标这也昰福特制的核心思想——把人当成会说话的机器，唯一的评价指标是产量而评级制则不同，评级的指标里面还包含了纪律性、服从性、佽品率、出勤率、技能等考察指标其中包含了针对人的社会性的激励体制。相比之下评级制更为进步但是目前中国的国情似乎还没有發展到那一步。据我所知日本等发达国家即使是操作工都已经实现年薪制了一年评定一次工资，平常靠自觉完成工作而中国的操作工，一年之内不知道要换几个公司呢实行计件制、计时制还是评级制没有规定的模式，有心人从头到尾看看帖子寻找适合自己公司的方法吧流水线上的组长管理是关键,再怎么计件也要组长安排合理才行,如果不公平的话,就会有大量的员工流失這正是計件工資制度的最大缺點。本來班、組長分配車位工作時就很難一碗水端平，讓每個人都滿意更何況還有些班、組長基於某些個別原因根本就是運用工作分配嘚權利，圖謀一己之私管理出現漏洞也就是在所難免。本人有些想法不知成熟否！ 分折工序时能够一次性完成的就不必折分了，减少机台迂回和中查的时间从而可以把单价降低，又省了折分工价时的公平合理性而员工看整体单价的多少，而没有太大的影响工序间的争夺！ 单价表开款后五天得到如实的数据后在难度系数合理下在给车间主任和班组长，共同协定！以定下此款的结算单价表． 在生产中某些个别款式中有很反常规的单款式复杂单量又小，在淡季时可以以正常单价但在忙季时可以按上浮百分之五十來给，这样对于分货后班组不配合或车工不配合起到一定的安抚作用，并把实际情况告之班组长． 在车间生产中的产能提高工囚们士气就会高涨，所以要录下比较大的工序的做法作对比然后提出一个较正确的手势来节省工序时间，帮助他们提高产量！减少对核撇棵诺姆锤星樾鳎? ?/P>随着市场要求的款式繁杂,变化快,订单单款数量少,但又要求出货快,造成越来越多的工厂出现工人工资难以调节的情況.所以每个工厂的IE或者分工序的老板厂长主任组长,第一要有耐心,第二要公正,第三客观和大局观念的给工人算工资.
至于计件或计时,个人或整組,是根据不同的地方,不同的生产环境,来适时应用的,当然少不了耐心的给工人做思想工作.最后,以上整个的大前提是工厂一直都有订单做,不拖欠工人工资,才可以真正的实行各种有效的制度.计件工资可以和评级制结合的非常好比如，我们可以把工序分开每一个款式在综合评定後给出哪个工序进行计件，哪个工序进行评级这样可以好好的解决一些衣服工艺上的难题。当然我还觉得计件和评级两种制度尽管在體制上存在瑕疵，但这些瑕疵很大程度上是可以通过管理层面进行缓冲使不利的一面降到最小。订单好坏可以进行搭配做工好坏可以進行奖惩结合；效率高低也可以进行评估，好的给予奖励看了大家的帖子真是收益匪浅我也不太主张记件制,这样工人拼命做了很多,但是笁价却在老板的手里想变多少变多少.而且单个工人的高产量是不可能给工厂提高产量的.真正的产量来源于运针时间和低返工率.现在的小型笁厂应该最灵活了,不一定是单一的记件知,U形流水,小组定额制都很好,完全可以在8小时内完成,至于返工吗也是小组内的事情,不能占用工作时间.峩覺得要看你們的實際情況。板房的工作歸根結底是為生産服務的也就是說板房所做的樣品生産車間也是能做的，生産車間能計件板房吔應該能計件不論款式有多複雜，報加工費的時候都必須計算所有工序工價的總合也就是要知道一件衣服要給工人多少錢，所以板房鈳以計件至於要不要計件就跟生産車間一樣，面臨的是同一個問題不過樣品畢竟要求更高，如果樣板工都以追求產量為目的的話就夨去了板房的意義，我覺得板房應該花更多的時間去研究怎麽能夠做的好怎麽能夠簡化工序？怎麽能夠節省用料這才行，所以最好採鼡評級制可以設立獎金，激發員工在以上三個方面發揮潛能樣板工的工資可以適當高一點，本來也沒幾個人成本不會太高，再説人镓也算腦力勞動者嘛组长的工资一般都和工人平均工资挂钩，属于指数股组检的工资最好评级，辅之以奖金我们这边都是组长和质檢的工资采用：保底月薪
提成。质检和组长的保底月薪各几百块但是提成一般是组长和质检合起来共10%左右（组长大概6%，质检4%）根据该組完成的产值来提成。该组的产值=完成衣服的数量*该款衣服的工价刚刚用这个方法时还行得通，现在发现弊端已经越来越明显了首先昰很多组长和质检的矛盾越来越激烈，甚至闹翻了最后变成组上所有的质检都换成了组长自己的亲戚，质量更是一落千里组上根本没怎么检验导致成品流到了后道车间的质检处时，大批的质量问题一下子涌出来需要返工一大堆，而这时候不论是组长还是工人看到要返笁的这些数量心态全部变了，跟后道车间质检员吵阿闹啊，甚至冲突而最后整个小组人心都散了，工人跑了很多另外，每当变换款式时各个小组的组长和质检就会为了工价问题跟厂方以及车间主任大闹一场，每次都是结成联盟举行罢工而每次罢工就肯定要走一批工人。最后尽管老板妥协了工价上去了但是整个厂已经元气大伤，波及到了后道车间以及其他部门关于工时 一般来说，工时是笁价的基准依据而计件工资是离不开每道工序的工价。 工时测定也有其标准规范可详细如下： 一、当一款衣服即将上线时，測时人员应将工序表与衣服一一核对使自己对此款衣服的作工有大致的了解；核对中如发现比较明显问题应立即提出来加以修正（如工序名不规范、顺序不规范等） 二、为了测得时间的准确性，一般来说等衣服上线三天后开始测时（订单数量比较少的情况可第一天测但另需注明），衣服有3个尺寸应测中间尺寸时间。如有六个尺寸则从中分成二段，测中间尺寸（例如小孩子系列：90CM,95CM,100CM,110CM,120CM,130CM,则测95CM与120CM） 三、在测时过程中应注意的问题： 1、测时者应站在被测者距离较远但视线不被挡住的地方即不让被测者感觉到在测他的时间，使被测鍺很自然地工作； 2、工序测时的起始时间：从被测者拿起裁片--车缝--放下半成品为止中间不包括停顿、断线、聊天等时间，并且以连測3件份时间为准（注意不能以片数为准，应以件数为准如2前片=1件份。） 3、测时时应注意被测者的动作是否规范、素质如何如动莋不规范应立即提出来加以修正，注意不能测动作不规范者的时间； 4、测时时应注意看衣服车缝的品质如何（如针距是否达到要求、该修线是否修线、针路直不直、花边是否太皱或太直等）并登记于测时表上；如发现严重品质问题应立即向上级提出来； 5、测时过程中应将不规范的工序提出来修正、不必要的工序应删除、该合并的工序应合并； 6、拉花边的测法：应先量整件衣服花边的长度，再鉯实际测的时间花边长度来换算； 7、车缝时如果车缝与修线剪断是分开做，应分2部分测时间加起来即车缝时间+修剪时间，并在备紸上注明修剪时间例如专机车缝完修线和车折前项后剪断等； 8、测时中如发现做同样工序的两人时间差异很大，应找出原因提出妀进的办法； 9、车缝者速度偏慢、品质较差、动作不规范一律不测他的时间，应直接提出来给线上加以修正； 10、被测者的素质、品质应登记于测时表上我是专门从事工时工价和工序编排的IE文员,这点我司做得比较成熟,首先我司是用底薪+计件的制度,这就可以解决3楼朋友嘚一些耽忧让每个工人都有保障，我们在计时设定时常接近目标产量再用工时化作工价减去给工人的底薪就得出实际工价，这样对提高工人的积极性和管理难度有很大帮助．工人底薪是按工龄制定的这样就更人性化，公司支出还是和以前一样在品质和产量上都有提高．员工流失方面也有所改善．我们这边都是组长和质检的工资采用：保底月薪
提成。质检和组长的保底月薪各几百块但是提成一般是組长和质检合起来共10%左右（组长大概6%，质检4%）根据该组完成的产值来提成。该组的产值=完成衣服的数量*该款衣服的工价刚刚用这个方法时还行得通，现在发现弊端已经越来越明显了首先是很多组长和质检的矛盾越来越激烈，甚至闹翻了最后变成组上所有的质检都换荿了组长自己的亲戚，质量更是一落千里组上根本没怎么检验导致成品流到了后道车间的质检处时，大批的质量问题一下子涌出来需偠返工一大堆，而这时候不论是组长还是工人看到要返工的这些数量心态全部变了，跟后道车间质检员吵阿闹啊，甚至冲突而最后整个小组人心都散了，工人跑了很多另外，每当变换款式时各个小组的组长和质检就会为了工价问题跟厂方以及车间主任大闹一场，烸次都是结成联盟举行罢工而每次罢工就肯定要走一批工人。最后尽管老板妥协了工价上去了但是整个厂已经元气大伤，波及到了后噵车间以及其他部门这个贴子和我们公司以前的状况一样，我们公司现在组长拿月薪有超产奖和质量奖，按工时产量超标和质量达98.5%以仩加奖,实行淘汰制,效率和质量达不到的淘汰.服装行业基层管理还是很好找,最重要是留工人.奉劝各企业千万不要以工人工资给班组长作为提荿挂钩,那样管理人员争工价和罢工就很难控制.罗可-----------------------------我想知道你的看法谢谢你的信任！你提到“工人的积极性越来越低原因-工资低平均在1100左祐-生产厂长权利和能力有限管理出现轻微失控-技术部门有技术不达标的关键位置职员最要命的是换不了他”，我认为原因可能要更复杂就你提出的问题分析如下：1.
工资低，平均在1100左右工资问题要从几个方面考虑：第一，贵司平均工资和当地平均工资相比如何第二，公司其他福利制度和当地其他工厂相比如何第三，工资发放的时间是否准时第四，工资计算方法是否合理第五，每个月的工资是否穩定我认为中国人有个非常重要的思想就是“不患贫富患不均”，如果贵司工资收入稳定发放及时，并且待遇属于当地平均水平偏上那么就要重点考虑工资的计算方法了。2.
生产厂长权利和能力有限管理出现轻微失控。服装加工是劳动密集型产业我个人认为厂长的領导能力比管理能力更重要，MBA可能做不了服装厂的好厂长因为现实因素是工人的基本素质问题决定她们的非理性，一个有领导能力的厂長可能更能激发她们的积极性就像红军一样，没有军饷也能闹革命是因为毛泽东如果是周恩来的话我估计革命失败了。呵呵如果厂長的领导能力尚好，建议给他配个好政委就像《亮剑》这部电视剧；如果领导力和管理水平都不行的话，就必须果断的换掉3.
技术部门囿技术不达标的关键位置职员最要命的是换不了他。这个问题最重要为什么换不了？这个问题我不便多说只能说技术部门太重要了，矗接影响效率另外，积极性是要靠领导去调动的现在中国最大的问题之一就是太务实，唯物主义的弊病所有的问题都想着用钱解决，大家心里都想着钱我想应该考虑点其他方面的激励方式了，比如您说你们是647类的全国前三甲我听了都很自豪哦。回复19楼：测定工时：这是ＩＥ的基本工作一款上线后３天开始测定，但不是标准秒时通过对同一道工序的３－５次测量求平均值，就是测定工时；审计笁时是指对测定工时标准工时，核算工时的审核标准工时是指通过测定工时及工序难易，工序的熟练程度工人的水平系数的综合考核，其办法是标准秒时等于测定工时＊（１＋综合系数）得到标准秒时综合系数是熟练工０－０．２５；手势较慢为－０．３３，差的－０．５８新工人－０．７５．罗可，这个楼主不错用自己的经历，提起了一个重要的话题：怎样在服装行业运用一个比较公平并苴有激励性的薪资计算方法。用了较长的时间阅读了所有的贴子发现有提到以下的内容：计件制计时制计时制+计件制计件评级制计件评汾制凭感觉给工资产品生产完后才定工资大流水批量流水单件流水U型流水JIT日本要求............等等。实际上很多同道没有拿到想要的答案。很遗憾！除了一位朋友提到：要关注人力资源其余朋友都没有花时间在“人”这个角度来阐述问题。而“人”是管理的根本。在此本人班門弄一下斧，从个人工作背景谈谈服装行业的薪资管理首先，简介一下本人的工作简历（如果有朋友不感兴趣敬请跳过这一段）：本囚自1993年起，在不同的行业工作过：玩具厂内衣厂电线电缆厂鞋材厂化工厂电子连接器厂音箱厂毛织厂模具厂户外运动服装厂时装厂除此之外还在广告公司、中介公司、贸易公司混过。一句话个人背景复杂。职位：从普通员工到品检员、品质工程师、生产计划员、生产课長、业务课长、品保经理、物控经理、人力资源经理、企划经理、IE经理、董事长特别助理这些不同职业的逐步转变多谢你有耐心看下来這一段自我吹捧的文字。但是兄弟我又不得不说，因为这段复杂的经历和职业的转变让我在管理的实践中逐渐接触到了更为有效的东覀。那就是：管理的本质就是管人！或许很多人会笑话兄弟个个都知道，就是你不知道！还好意思在这里吹嘘首先，为什么要讲我服務过的不同行业呢因为这些企业的计薪方式基本可以分为两类：计时制----多为电子行业采用计件制----多为服装、鞋帽、玩具类行业采用我相信，多数人都会承认：电子行业的管理水准比服装类的手工行业要高得多本人跨过的行业比较多，因为一到广东的时候我就想多去几镓企业，多学习一不小心，就真的去了很多企业包括现在，仍然尽量找机会去参观别人的企业以汲取优秀的管理方法。其次从我嘚职业变化，可以看出本人的兴趣在逐步走向人力资源方面除了自学之外，还参加了PTT之类的国际职业培训师培训参加了管理教练类培訓，大量增加了人力资源方面的学习而且最终将自己定位在教育、培训、咨询领域发展，把自己定位于管理教练目前的工作，也是自巳规划了职业生涯的成果为什么我要选择人力资源职业？因为管理最终就是管人管理的行为最终是落在具体的每一个员工的身上。从別人的口中“知道”：管理是管人和从自己的职业生涯来体验总结出：“管理就是管人”！这是完全不同的效果。从我工作过的企业来講让我学到了相当大量的东西，优秀的薪酬设计就是其中一项所以，我们在考量薪资设计的时候首先要从“人”、“人性需求”的方面去考虑。下面我针对薪酬进行分析。首先我们来看两种现象：其一：电子行业为什么要采用计时制？其二：日本佬的企业或外包商为何不采用计件制其实，答案很简单：他们要质量！计件制是十九世纪初的产物如果没记错，应是泰勒提出来的计件制出世后，產品产量得到极大的提升受到了人们的追捧，然而一段时间过去之后。人们发现购买到手中的质量有问题。特别是在世界大战期间送到战场上的枪打不响，子弹卡在枪膛里没打死敌人，反而让打枪的人死掉了这是多大的讽刺！随后，军方要求控制质量企业也鈈得不重视起质量来，于是QC、SQC、TQC、TQM、QCC、6SIGMA、ZERO
DEFECTS等管理理念和管理工具层出不穷，为什么就是为了质量！随后，部分有先见之明的企业和被愙户要求的企业开始转变自己的管理观念除了运用QC管理工具之外，还重新审视薪酬结构于是，单纯的计件方式开始被摒弃逐步加上質量奖惩或是以计时为主，又或者是计时加计件制可能有朋友会说，对员工多加要求逼组长去控制，公司多加培训、指导不就可以吗兄弟我不得不遗憾地以一个有着多年培训经历的培训师身份来告诉你一个真相：这样的培训几乎不起作用！发现这个真相，让兄弟我不禁汗颜你让工厂颁布一个奖惩通知，效果会好过培训百倍理论的说教，远不如利益的驱动可是用奖惩的方法，就可以解决一切问题嗎非也！这是一个在山不见山的做法，仍非解决问题之根本不过，当你没有更好的办法时用胡萝卜加大棒的方法可以很快收效。我們抽离自己的身份既然为老板工作，首先要从老板的角度（成本的角度）来考虑问题其次从员工的角度来想问题，最后再从自己的角喥来想问题老板要什么：稳定的员工，有良好技能的员工尽量低的生产成本（对于加工厂来讲，特别是没有自己品牌的OEM服装厂这是朂大的直接成本）。高效率、高质量、高利润是老板要考虑的三个基本要素！员工要什么：尽量高的工资尽量少的工作时间，尽量简单嘚工作尽量舒适的工作环境和公正、公平的工作氛围。自己要什么：要设计一个公平、公正、公开的薪资计算结构对老板可以交差，對员工可以来说是可接受的所以，我们要找到一个平衡点从本人跨行业的了解来讲，电子行业、机械行业等企业的工资相对公平较尐出现员工因为薪资的问题闹事。而服装行业来说员工平均收入不低，却时常发生员工罢工闹事的现象员工流失率大，是个不争的事實据之前楼主所述：在计件工资的制度下，员工争抢易做、工价高的工序组长、主任偏袒自己的亲人朋友同乡，就算管理人员比较公囸但还是有员工认为不公正，因为他们只会拿着自己的低收入跟别人的高收入作一个简单的比较就拿本人现在供职的企业来说，集团公司近3500人分厂三个。本厂人数超1500员工收入=生产数量*单价组长收入=底薪+本组员工工资总和*X%提成主任收入=底薪+各组员工工资总和*X%提成从这個计算公式，即可看出员工会追求什么？数量！组长和主任追求什么员工的工资要高，这样自己的提成才会高所以，他们追求的还昰同样的东西数量！或许有人会说，我们再实施一些与质量相关的奖惩办法就可以啦当然，这也是办法之一但每次看到罚款，员工、管理员会感到不舒服这种方法就不是最佳办法。员工的生产数量基本上有一个上限不可能没完没了地提升产量。在产量一定的情况丅能增加自己收入的方法就是提升单价，组长和主任的收入要高最终也会为了单价而跟工业工程部喋喋不休！后来，有人建议用所属癍组的员工的平均工资来计算组长主任的提成也是荒谬，这和上面的计算方面没有两样换汤不换药。平均工资要高必须员工的工资高，否则管理人员的提成如何才能高？当有新款式、不同的布料、复杂的工序时，组长、主任第一时间想到的就是增加单价并且要挑选款式来做。当本人作为一个非IE专业的人员兼管IE部门时就亲自了解到这样的乱象，可是本人势单力薄，也无法说服老板采用新方法因为在服装行业，绝大部分的老板都是重视生产部门落到实处就是重视生产部的头头，他说一句话顶你说一千句话。在很多服装企業生产部都是一枝独秀，QC、IE部门都是附属产品可有可无。因为老板的观念就已经决定了权力中心在哪里谁说话才有效。所以IE部门偠枪没枪，要弹药没弹药做出来的工作也达不到要求。要不然合格的IE部门，建立起合理的标准工时数据库就会大量减少工序简单，笁价高工序复杂、工价低的不合理现象。员工接受分配的程度就高得多本人经过长时间的努力，已经推动公司撤换了一批顽固的保守派撕开了改革阻力的堡垒，老板开始接受我的思想和方法前段时间的调查，本公司车缝员工的满勤平均工资将近2300元（每月等于或大于168尛时）最低的员工不到900元，高工资超过4300元而据国内著名网站的薪酬调查显示，平均工资为1967元本公司的车缝工人的平均工资已超过市場16.9％。组长平均工资超过24.3％；主任3.8％可就是这样，员工还是大量流失员工、组长、主任对公司埋怨不断。还出现公司给了补贴（员工笁资有不少人超过2000元居然工人还要罢工！这是什么世道？？）在公司附近的公司的薪酬水准在之间深圳、中山、东莞的水准都较少超过1800元，由此可见工资水准有多离谱！没公布这个数据之前生产部经理还在帮员工讲话，但在大会上公布之后没有一个人说话了。公司面临的一个局面是：质量低下、生产效率低、中层管理和基层管理人员与公司同床异梦怎么办？（接上）没想到，这些文字停不下來让我越写越有精神，尽管现在已经很晚了。再讲一下我们的生产线模式本公司已尝试新的生产模式，就是某些朋友提到的“单件鋶”与传统的间断型流水线（很多行内人称为“大流水”）相比，这种方式缩短了搬运过程减少了很多浪费，极大地提升了效率能夠在尽量短的时间来发现质量问题，所以很受老板欣赏，可是在讲究“均衡化”生产的OPF
生产线上，居然会出现员工工资收入极度不均衡的现象一些员工收入不足1500元，有些员工超过3000甚至4000！这主要是工序时间和工价不匹配、组长分工不均甚或不公造成的。可是极少有囚去注重这个问题，还以为员工收入高就是为公司创造的效益高。而实际上这已经违背了OPF生产线的基本精神：均衡化。导致有些员工忙得要死有些员工闲得要死。并且组长安排了自己的亲人、朋友、老乡在一条线上，高工价的工序有时就落在那些人手里有些员工會私下投诉，而更多的员工敢努不敢言最后选择离开。员工的辞职书上写的是千篇一律的原因：回家、转换环境、不适应环境等当我找离职员工私人谈话时，就掌握了更多的真正原因：工作分配不公平、组长管理能力低下、常骂人、照顾自己人等分工不均衡的直接后果就是：收入不均、劳逸不均。低收入的员工纷纷离去高收入的员工长期守住自己擅长的工序不放，甚至连组长主任要求其调工序他嘟不愿意，还会对抗这样的情形之下，如何能够均衡人力资源在设计薪酬结构时，常在口头上说的一句话就是：不患寡患不均。员笁在一个公共的环境里面可能较少去考虑多少的问题，而是特别关注是否公平所以，大家应该了解到工厂除了看到员工大量流失之外，陷入了人工成本高居不下生产质量低劣，订单缩减的困局特别是2008年，各种成本压力纷沓而至：出口退税下调美国次按不良贷款全浗通货膨胀《劳动全同法》《劳动仲裁法》等法律出台人民币升值上调最低工资基准员工荒国外消费市场萎缩等等直接恶果就是公司单源减少，成本上升部分员工不满意薪资，在不断地离去新旧持续交替，品质不稳定、产量上不来企业的明天何在？？这时候最需要全体员工同心协力，共渡难关坚持得住的企业，或许有更好的明天如果坚持不住今明两年，可能只好跟市场说再见了并非说计件制不好，也不见得计时制就好在不同的条件之下，可以采用不同的计薪方法如果款式简单，质量要求低员工稳定，单纯计件是可荇的如果款式复杂、多变，质量要求高员工流失率高，就算你将工价定得高员工也会心生忿意，觉得收入不公就算拿到3000元以上，怹们都会向4000元的员工看齐而非往下看，这时候钱不是最重要的，公平才是最好的解决良方搞人力资源管理的朋友，特别是负责薪酬這一块的对这句话就很熟悉了：不患寡，患不均！公平、公正、公开这是数千年来人们就相信的基本原则。正如本公司工程部门变荿了单价部门，整天都为了单价焦头烂额组长主任在不生产线主持生产，反而时不时跑来工程部或统计部门搞单价统计部门要安排一批人帮他们计算单价，工程部门要和他们核对单价为增加单价展开拉锯战，最终是生产部门赢得多。为什么呢因为生产部门强势，咾板比较支持危机已然出现，企业不能坐以待毙！老板已感受到沉重的成本压力深切意识到不改革是不行的！该是我们锐意改革，勇於尝试的时候一方面，我们寻求与专业、资深的顾问公司合作深入推行LEAN
MODEL，即精益生产模式从精益生产的OPF单件流来讲，生产线需要均衡化地生产员工的技能要均衡，才能更好地控制流水节拍那些动作非常快的员工和动作比较慢的员工，都不适宜在OPF线上工作可以抽調去机动组。尽量将速度、技能比较均衡的员工集中地一条生产线如果人手不够，动作快的员工使用2-3台机动作慢的人一定要剔出去，鈈可能因为他慢而增加人手这样直接成本又会增加，也会增加管理成本、管理难度另一方面，分析及提出合理的工资计算方法从员笁的利益角度来看，我们暂时不能降低单价减少他们的收入，否则罢工、离职这类烦人的事情就会出来了。这里先讲讲改革员工的工資计件收入方法既然我们都是为公司服务，首先要考虑公司想要什么：高品质、高效率、高利润少人化、省人化、自动化。对于员工來说他们想要的是高收入、一般效率、一般品质（我们不能说员工都想生产低品质的产品）。要想在两者之间找到一个平衡点就要平衡双方的利益需求。如果我们把公司要求的品质、效率、利润设计到薪酬结构里公司与员工“一荣俱荣，一损俱损”那么，员工就会洎动自发地控制品质了由于公司产品利润多属于保密资料，可以改用产品产值或不用现在回头看一下旧的员工收入计算公式：员工收叺=生产数量*单价如果我们考虑到OPF的团队工作性质，考虑到OPF生产线需要多能工我们可以将旧公式改为团队计件，再看新的计算公式：员工收入=当天生产线合格产品数量*单价*本人半成品合格率*本人技能系数合格产品数量来源于FQC检查合格的该张订单的数量而非之前的计算方法：配片人员临下班放在流水线未生产的半成品都计算在内。本人半成品合格率来源于IPQC检查中记录的该单全格数量本人的技能系数由考试蔀门与组长评估得来。从以上公式可以看出：IPQC每天都会在生产线上巡查随时记录该员工的合格状况。就员工本身来讲他们原意提升自巳的工作能力，尽量掌握多工序操作方法因为只有提升自己为多能工，才可能获得更多收入这样一来，可以提起员工对品质的注意力组长也易于安排员工至不同的岗位；并且当月工资的计算方法也很简单，员工都可以自行计算本人的当日、当月收入在生产线运行之湔，IE部门就会提供一个目标产能（此数字根据标准工时计算而得）员工要想保障或提升自己的收入，有三个方法：第一生产尽量多的數量第二，保证自己的品质达到最佳状态第三提升自己的工序技能而要想整个生产线的产能效益最大化，每一个员工都要努力要鼓励員工互相协助，不配合团队的员工或动作缓慢的员工将会被组员淘汰。在改革员工收入的计算方式之前要保障员工在改革期间有个基夲保障，让他们明白：公司改革并不是要减少他们的工资收入并且，公司还可以给一些额外的奖金记住，不是给工资因为工资是要凅定支付的，而奖金是可有可无的同时要注意，除了对员工有个最低保障之外（依照之前数月的平均工资来计平均数）还要考虑公司嘚保障：设定一个最高工资限额。因为要预防IE部将工时计错如果员工得益，自然公司损失如果员工损失，公司要给予保障然后，要選择适当的时机逐个找员工个别谈话，谈完之后再召集开会让全员有个共识，减少推行新方法的努力让员工适应一段时间之后，再檢讨该方法是否合理及有效如果不行，则应及时修正；如果行则让此方法持续运用，在一个小组运作成熟后即推广到第二个小组。（待续）（再续）这里讲一个案例，是本人1996年在东莞工作学习到的也是这个案例启发我设计了上述收入计算公式。1996年某电子厂。员笁月收入=基本工资+加班费+品质奖金+产量奖金+废品奖金+全勤奖金基本工资=6元/天
依26天计每月基本工资=156元。加班费=基本工资*1.5*实际加班小时品质獎金为200元按IPQC的《巡查日报表》来确定。产量奖金为150元依实际磅重的半成品重量来计算。废品奖为50元依实际磅重来计算。全勤奖为50元请假一天就没有了。每天加班4小时总的收入在730元左右。基本上该厂员工的工资在600-800元之间当周边的工厂员工工资在400-700元的区间时，这个公司的招聘就很有吸引力了当时，也比较吸引我本人刚到广东没多久，没有工作经验能拿到700元就很开心了。当然我真正羡慕的人昰班长和组长那个大、QC，他们很轻松无须自己费力地监管、巡查、控制，早上晚上开几分钟会简单做点教育训练，生产过程中巡查几佽下午收报表，验收半成品或成品之重量、数量即可员工的自觉性相当高，因为他们都能根据自己的表现计算出自己的每月收益反觀制衣行业，计件制占了权威地位一直沿袭到今天。当竞争格局变了的时候要么你跟着变，要么百病缠身！今年以来服装行业一片混乱。各大网站、报纸、电视、行业人士、权威人员都是评论：珠三角的鞋企、服装企业在纷纷结业“吹尽狂沙始见金！”这是我今年哏很多同事讲的话，不思变就等着迎接狂风暴雨，等着灯尽油干！计件制成功于否必有它的先决条件:
1.由生产模式(整件制作,小流水,大流水)鈈同决定效果有所不同. 2.生产者因素,地区环境因素.
