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如何减少企业员工的流失？
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一、解读员工流失现象 &
中国首次的年度跳槽状况调查《中国人2003年度跳槽现状白描报告》显示，在参加调查的22766人中，17%的人在2003年有过一次跳槽体验，此外45%的调查对象正在考虑和设想跳槽中，23%的人正在积极准备跳槽，而苦于没有机会。只有16%的人安心于目前的工作状态，明确表示不会跳槽。这样的调查结果应当引起企业的重视和反思。频繁的人员流失，企业将会蒙受巨大的经济损失，更不用说管理者在招聘、培训中所耗费的精力和公司损失的效率了。因此，正确解决员工流失现象已成为迫在眉睫的问题。&
二、寻找员工流失的原因 &&
要想留住员工，防止人才外流，首先要找到问题的根源所在，这样才能做到有的放矢地解决问题。&
（一） 薪酬有失公平 &在辞职的时候，即将离开的员工对雇主最常说的理由是他们离开是为了&更好的发展机会&，这通常被理解为&更多的钱&。实际上这确实意味着他们接到的工资报价高于他们现在的工资，但通常还是有更深层的动机。另外，员工看不到工作表现和工资的联系。这出现在优秀的员工身上，他们比别的员工更努力取得更好的成绩，但得到的却是同样比例的加薪或奖金。这样就不可能起到激励的作用，相反地，可能会产生心理的不平衡，其后果是优秀的员工离职。&
（二） 未能人尽其才 &有的公司在招聘员工时盲目追求高学历，以突显自己企业&实力雄厚&，甚至一名接线员也要求是重点大学的本科生。很多人是迫于工作压力，暂不考虑所干工作能否发挥他们的才干。许多公司也是出于经济原因聘请员工，因为他们那个岗位需要人而不是要特别适合的人。过了一段时间，雇主和员工双方都会因为工作和员工的才能搭配不当而感到烦心。最后，员工辞职或双方终止合同，造成人员流动。&
（三） 期待落空&
有些企业在招聘员工时，缺乏对工作岗位的具体描述。员工事先没有得到关于工作和工作条件的真实具体的介绍，而这通常是因为招聘人员担心一旦获知实情就不会应聘了。新毕业的学生常期待能立刻面对挑战性的工作，并得到迅速的提升。当愿望没有实现时，他们或者&在岗而不做事&，或者干脆离职。.雇主对员工也有各种期待：员工应准时上班、应能运用良好的判断力、与同事融洽相处等等。但如果没有摆到桌面上来说清楚，彼此之间的期待就会落空，造成又一次的人员流动。&
（四） 损害员工利益 & & &&
现今就业环境恶劣、裁员成风、损害员工利益的公司大量出现，从而扼杀了员工的忠诚。人们把践踏员工权益的企业文化称作&企业法西斯主义&，其后果将会逼走优秀员工，留住缺乏主动性，独立性差的员工。&
（五） 个人创业 & &&
在企业内再没有晋升机会，或者即使有机会但已觉得没趣，有些员工就凭者自己本身具备的一些关系、专业知识和人际关系，找个投资者或自己和友人合资创业，挑战自我而离职企业除了损失了一个有价值的员工之外，亦可能为自己制造了一个强有力的竞争对手。&
三、寻求留住员工的方法 & &&
弄清楚了问题的原因所在，那我们就应该针对症结找寻出解决问题的方法来。下面就如何防止人才流失进行了深入的分析，提出了几种解决方案。&
（一）重视招聘过程 & & &&
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到&过滤&的作用，&淘&进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失起到了防微杜渐的作用。因此，企业在招募员工时，更多的应是考虑人才在企业的长远发展，除注意专业知识之外，员工的责任心与使命感也应是考量人选的重点之一。 &在招聘过程中，企业在选人的同时，还应该明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，以及有多大的持久性。从某种层面上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。因为根据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。&
（二）建立完善的薪酬管理体系 & & &&
有效的新酬制度是提高员工满意度，降低离职率的必要条件，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义。全球咨询公司沃森.怀亚特的有份调查报告指出，在新加坡学习新技能的机会几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要。报告显示，36%的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心的投入工作和激发他们的积极性来说&至关重要&。顶尖人才如此，其他各类人才概不能例外了。由此，薪酬对留住优秀员工的重要性可见一斑了。&
制定薪酬时还要考虑以下几个方面： &&
1、在对员工量化考核基础上，实行收入分配&双挂钩&。一是员工的收入水平与企业的经济效益和发展状况挂钩，根据企业的科技创新，经济发展速度以及资金运转情况来核定员工的水平、绩效工资基数；二是员工的收入水平与个人承担工作任务的大小，个人工作的表现和对企业贡献大小直接挂钩。通过&双挂钩&加大员工活性收入的构成比例。 &
2、实行宽带薪酬，拓宽员工职业生涯发展空间。目前企业薪酬制度普通存在的问题是，如果员工想要提薪就只能走晋升一条路，这样即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。随着宽带薪酬的出现，有效地解决了这一问题。所谓宽带薪酬，指的是企业将原来较多的工资级别合并压缩为几个大的等级，同时拉大每一个工资等级的工资浮动范围。这种新型的薪酬制度更为注重员工专业能力的差异，避免了岗位工资制提薪必须走职位提升路线的不足。如果员工的能力提高了薪酬也会相应得到提升，使员工感到自己的付出有了回报，有效地激励了员工。 &&
3、对于核心员工要制定具有竞争力的薪酬。企业80%的效益来自于20%的员工，所以最主要的是吸引这20%的员工，防止他们流失。这些核心员工主要是企业的中高层管理人员、专业技术人员及难以替代的人员，给予他们的薪资要高于市场平均水平和同行业对比要有竞争性。&
（三）强化职业生涯规划&
1998年，清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资而离职的，多达50%的人是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要的砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进入企业大门时就根据其个性特点，岗位改选为其量身定制职业生涯设计呢？ & 传统观念认为，职业生涯设计是员工个人的事，把它归为个人奋斗行为。而实际上加强组织中个人职业生涯的管理，与组织目标是一致的，而且还是实现组织目标的有效手段。对一个理性的人来说，大都有自己比较明确的人生理想、价值追求、奋斗目标作为企业组织应对员工个人的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、人生追求等有比较全面的了解，并建立相应的员工个人档案。在此基础上结合企业自身发展的要求，制定出符合员工个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，包括提供培训机会、岗位晋升机会等。这样，通过职业 生涯管理，可以有效地引导员工个人的学习、工作热情，使员工的奋斗行动与企业总的目标和发展计划一致。同时，通过有计划的培养后备人才，最终达到员工自我发展、自我实现与企业长远发展的双赢效果。 &微软，这样一个有着四、五万人的企业，而员工流失率始终低于5%。其主要原因就在于员工职业生涯设计得有条有理。在应聘者进入企业时，就让其有了职业生涯设计，让他对未来有了一份憧憬，他可以自己斟酌是走还是留。若选择留下来，他会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。 &
（四）建立完善的培训体系 & &工欲善其事，必先利其器&、&磨刀不误砍柴工&，可以看出教育和培训对企业的重要性。而员工培训又是企业所有投资中风险最小，收益最大的战略性投资。在企业中建立完善的员工培训体系，坚持对员工进行持续、系统的培训，不仅能有效地提升企业的科技实力和市场竞争力，而且能够提高员工的工作技能和基本素质，满足员工拓展个人发展空间的需求，是企业留住人才的有效手段之一。但有些企业在培训时投入了大量的资本，但培训后员工若跳槽了，这将会给企业带来很大的损失。因此，企业可以采取员工预付培训费用的形式。如果员工为企业服务达到了约定的年限，就可以给予报销，否则就只能由员工个人承担。
这样可以有效降低培训带来的人才流失的风险。但同时企业也应该认识到经过培训后员工的能力自然得到提升，所以要重新对员工进行绩效考评。根据考评结果，相应地提高薪酬并给予员工职位晋升机会，这样才能有效地留住人才。 &
（五）完善评估考核机制 &企业管理的一项重要的基础工作是建立和完善评估机制，正确地考评员工、尊重员工的人格和价值、承认员工的劳动和业绩。因为考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础和前提。只有正确地考评员工，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面必要的资料与依据；考核和评估是营造蓬勃进取风气的手段，有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀员工；考核和评估也是企业文化建设的重要内容，为培训工作和提高员工素质提供了方向。除此之外，还有许多留住优秀员工的方法，诸如：使福利与员工需求相匹配；实施亲情化管理和培养和谐宽松的人文环境；树造&领头雁&的魅力等等。&
四、结论 &吸引和留住人才关系到企业的兴衰。为了有效地留住人才，应当结合行业特点和企业特点，充分考虑员工个体及其激励因素的差异性和复杂性，进而形成多层次、多跑道激励对策。总之， &善待员工&是一个企业要留住人才最起码应该做的。
以上是济南卫川拖鞋-小廖为您解答,希望对您有所帮助!!!&
答案创立者
以企业身份回答&
把好招聘关，减少人才被辞或自离成本 企业在找人才时，一定是要找最合适的人才，如何找对人才?企业在人才招聘上要注意。要根据岗位人才的需求，把好人才标准关，建立规范的人才招聘和理制度，针对岗位要求进行性格测试、企业文化匹配度测试、专业技能考试，推行结构化面试，实施先培训后上岗;对于高级人才，还要进行综合素质测评、及人品考察。必须从招聘、测评、岗位配置等每个环节上做足功夫，减少辞退不合格员工或人才自离成本。营造家文化，塑造凝聚力，使人才有归属感很多企业的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企业留不下、呆不久、干不稳。而卓越的企业文化是企业之精华，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企业文化的精髓。而员工要在一家企业能长期服务下去，最愿意看到的是企业以亲情待他，以感情化他，以人情暖他。每位员工都希望在拥有一个爱心、和谐、快乐、公正、凝聚、奋进的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，浑身充满动力和激情。不断提升人才能力，给予人才发展大平台&给员工提供足够的培训机会，可留住人才。员工刚进公司素质不高，不是你们的错，但过一段时间后，员工素质没提升，一定是你们的错!说明企业对员工培训非常重要。因此企业必须营造育人的环境，建立人才培养机制，使人才不断成长，在工作中才更有拼劲和奔头。大企业都愿意给员工提供良好培训，以此留住人才。培训不仅开心、而且开脑、也更开放，培训无处不在，随时随地，人人都可参加合适的、需要的学习。为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇&薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬肯定能留下人才。因此，企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才；对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。丰富企业激励机制，以留下更多人才&企业良好的激励机制能造就人，发展人，用好人。企业在坚持公正、效率和规范的基础上，通过各种物质层面、精神层面等激励措施与手段，能激励员工在工作上不断挑战，提升其事业心与责任感，达成更好业绩。企业激励一般包括物质激励、精神激励，但更需要营造激励的氛围，使员工可以做到更好自我激励。因此，企业制定激励机制必须具有较强的针对性与效能性，使人才能在工作不断得到满足，才能更好留住人才。辞退该辞的，留下该留的，保持企业人才合理流动&企业要建立一套行之有效的人才效能评估机制，对能力不足、素质不高、业绩不良、阻碍企业发展成长的员工，要想方设法予以淘汰。要做到与他们&微笑说再见&，既让他们了解自身不足，同时抚慰他们不良情绪，让其正确对待被淘汰。企业同时要制定较为完善的绩效管理体系，给予员工正面激励，引导人才发挥潜能，实现能者多劳，按劳分配，以绩效定薪酬，以绩效促发展。保持绩效体系的公平公正性，使人才在绩效激励中更有奔头。所以，企业要正视员工流失率，保持合理水平，才能使企业不断创新，不断补充新鲜血液，得以持续发展。
每个公司都会有员工离职，有去就有来，这也正常，但如果很频繁很多就说明公司相关政策有问题，就要针对性的去了解和改善。
工作环境，员工福利及待遇，员工培训和指导，加强对员工的关怀
提升政府要求的福利，比如交纳5金,多给班加多挣钱.
这个几乎是每个行业都有的现象，不过最重要的估计可能是在这里工作不开心了，待遇不好了，等等吧
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怎样留住你的好员工，多位餐饮经理人的实战经验
中秋过后，就是餐饮业的旺季了，餐饮企业的用人荒也会变得明显，怎样留住你的好员工？红餐微杂志推荐各位请看多位餐饮经理人的实战经验分享。餐饮经理人经验 留人不如留心 餐饮业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工恰恰是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能会对酒店声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。那么，酒店如何才能留住优秀的员工呢?下面是一些餐饮经理人的经验。小店靠老板留人，大店靠制度留人 管理中，大店和小店是不一样的。小店是靠老板来留住人才，甚至有老板的魅力在里面，而大店更应该靠制度来留人。企业在创业时期，因为规模较小，人员较少，老板可以直接与每位员工打交道，老板在留住人才中往往起到关键作用;但企业发展大了，只靠老板留人已经不现实，这就需要一套成熟的制度来留住人才。 除此之外，还应事业留人、环境留人、工资留人。事业留人是指给员工一个发挥能力的平台，让他在团队中得到提升。一个企业是以赚钱为目的的，还是以做事业为目的的，这是两回事，会塑造两种不同的企业文化，在对待员工发展上也是不一样的。环境留人包括工作环境和人文环境，好的环境可以让员工安心工作，相信付出就有回报。 另外，作为老板应该清楚，留住所有优秀员工是不现实的。老板应该有“容人之量”，比如曾经离开过你的企业的优秀员工想回来，应该接纳他，因为转了一圈回来发现，你这里最好，你的接纳会让他更忠诚于企业。用提成捆住员工 以前，餐厅员工流动率很高，我很为这个事苦恼。优秀员工留不住，服务质量和菜品质量都难以保证。可以尝试采用提成的办法，具体这样实施：每年根据营业额增长率拿出一定的提成比例分配给员工，比如去年拿出14万元来奖励。在分配上，前厅主管和厨师长占得比例比较高,和颐酒店。前厅主管和厨师长再根据下属员工的表现给本部门的员工分成，当然这肯定是在老板的监督下进行的。这个办法实施后，效果很明显，前厅主管和厨师长的责任心加强了，员工的流动性也因此减少了。 此外，用培训机会来吸引优秀员工效果并不明显，曾有一家酒店把一位优秀的老员工带到优秀企业学习了一段时间，培训费用全部由公司出，本指望她回来后能更忠诚于企业，为企业更好地服务。没想到她一回来就开始提条件，要么嫌待遇低，要么嫌店不够大。没学多少东西，倒学了不少“毛病”。所以，外出培训这种方式有待商榷。重点搞培训效果也不会很好。千万不要塞红包 一些餐饮老板习惯于偷偷给优秀员工塞个红包，以为这样可以激励员工，客观地说，这种方法不可取。因为这种方法是刻意地制造“不公开、不公平”，容易使员工产生猜忌，这对企业来说是员工管理的大忌。企业不管大小，人员数量不论多少，都应该建立一个公开、透明以及大家都认可的薪酬制度。薪酬制度的作用在于，不仅让员工明白自己的工作成绩，还可以让他们看到未来的希望。有些企业工资不公开，其实只是“掩耳盗铃”，员工仍然可以通过很多渠道了解到别人的工资。与其通过“非正常”手段获得，不如直接明了地告诉他们。另外，激励制度一定要讲出来，不要以为给员工一个“惊喜”的效果会更好。在做一件事情之前，一定要把“饼”放在他面前,港中旅集团，告诉他如何通过努力拿到它。 要提供“金台阶”，即为员工设计适合其个人特点的职业发展计划，让员工看到个人在组织中的发展方向和前途。新员工到酒店后，部门领导或人力资源管理部门应该和员工进行一次有关职业生涯设计方面的面谈。告知员工酒店的晋升制度和路线，了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合酒店对员工的要求及员工的特长和能力，设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈，使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识，在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为酒店做出贡献，增强对酒店的忠诚度，降低离职率。 企业还要通过定期或不定期的考核，了解员工的能力和潜力，把员工安排到能发挥出他最大价值的地方，使他有机会充分展示他的才华。这也是人力资源合理配置的过程。 物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。目前，不少酒店实行了优秀员工工资制度，即对经过层层考核、评选，最终获得“优秀员工”称号的服务员，在工资上进行奖励性上调。上调后，有的员工工资甚至能超过领班、主管的工资。但这种奖励并不是终身制的，在下一年度评选中如果没有被评选上，奖励性工资将被取消。这一措施的实行，能极大地调动员工的积极性和工作热情，使员工充分感受到酒店对他们的重视及他们自身价值的体现，可谓一举数得。 一家餐饮特色店需要相当数量的1-3年的老员工才能维持经营特色。要想留住员工，需要给员工想头、奔头、靠头，让他们觉得跟着你放心、有安全感，并可以通过努力实现自己的目标。 在员工培训上有个“二八原则”，即把80%的培训费用用于20%的优秀员工身上，要对20%的优秀员工进行重点培训。用考核的方法留住员工 有的酒店员工流失率非常高，有的干一段时间连工资都不要就要走人，问他们为什么走，都说“家里有事”。这时，应该找员工谈话，了解他们的心理，甚至找到已经走了的员工，问他们为什么走。你会发现，他们的意见几乎出奇的一致：不是企业不好，也不是老板不好，而是管理他们的上司不好。上司不公平，谁与他关系好，他就把奖金奖给谁。这使得一些员工觉得自己的努力得不到相应的回报。于是，我决心建立一套行之有效的考核制度，实行后效果确实不错。 在厨房，分成档口来进行考核，比如烧菜组、炒菜组、上杂、面点等，各档口每月根据营业额、毛利差、菜品销售份数、剩菜率、退菜率等几项指标来进行考核。这里的毛利差指的是每道菜品实际成本与标准成本之间的差额，如实际成本高于标准成本，说明工作中有浪费或用料不当的问题;如实际成本低于标准成本，就需要检查一下是不是菜量不够。剩菜率是指顾客吃剩的菜品量占整道菜品的比重，我们规定主料剩余三份之一属于剩菜，如某位厨师所做的菜品剩菜率较高，就需要找出剩菜原因，进而改进。我们酒店引进了一套统计菜品销售情况的软件，每隔10天就把每位厨师的分数打印出来，然后每月再根据分数核发工资。实行这样的考核制度后，就有厨师主动找我要求自己多炒几个菜，整个厨房都希望把毛利做高，把营业额做上去。 对楼面服务员，我们通过服务台数、销售金额、服务人数三个指标进行考核。前厅点菜员通过销售额、退菜率、人均消费额、毛利率等指标进行考核。人均消费额的把控很重要，如我们要求家庭人均消费要控制在50元以内，50元以内让客人既吃饱、又吃好，人均消费额既不能做高，也不能做低。这就要求点菜员熟悉菜品，在最短的时间内把握客人的心理，合理地进行菜品推荐。为什么前厅服务员也与毛利率相关呢?这是因为毛利实际上掌控在点菜员手中。比如同样价位的A套菜品和B套菜品，成本是不一样的，一个有经验的点菜员可以熟练地根据客人要求合理地搭配出成本低、毛利高的菜品推荐给顾客。 实行这套考核制度后，不仅有效地留住了优秀员工，还降低了经营成本，提高了利润。给员工安排合适的岗位 了解员工能做什么，再根据他的实际情况安排合适的岗位，让他们看到提升的空间，这是我留人最基本的做法。每个员工都不是十全十美的，企业要做的是发挥每个人的独特优势，避开他的弱点，即选合适的人做合适的事情。管理者的工作不是去教员工如何去做，而是帮助员工找到与其能力相匹配的职位，使其成为有“才干”的人，即人岗相符。 另外，尽最大努力让员工有归属感。我们的每个店都有团支部，作用就是做一些公益活动，节假日参与一些社会活动。这既是宣传酒店的好途径，也利于员工在集体活动中增强凝聚力。 对员工的要求要务实，不能要求员工一辈子都在你的企业工作，这是不现实的。所以作为老板，你应该有一个宽大的胸怀，努力培养他们，让他们在你的企业的每一天都能发挥一份才能，每天都有长进。企业与员工要相互忠诚 优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与企业的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于企业，而是为了其他方面的利益，在企业间“跳来跳去”;另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益而在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。要让员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚;员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。参与型员工更易留 建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的员工勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的! 建设流畅的工作成绩反馈机制。良好的工作成绩反馈机制，不仅能满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。 鼓励和调动员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程中，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。 鼓励员工的创造力，为员工搭建一个展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持。留住员工靠的是综合因素 要想留住优秀的员工，不是一个方面的原因，而是综合因素：一是企业必须要有自己的企业文化，让员工切实感受到归属感;二是要有完善的福利制度，让员工没有后顾之忧;三是实施亲情化管理，管理者应该把企业当成自己的家，把员工看作自己的亲人;四是要给员工提供发展平台，满足他们不同层面的发展需要;五要择能而用之，根据员工的能力安排不同的工作，“给猴子一棵树，给老虎一座山”。 注重与员工进行交流。通过座谈会等保证上下级之间的沟通，在最短的时间内捕捉到员工的创造力、闪光点，实现与员工的“零距离接触”。还应注重亲情管理，在员工生日时送去祝福，生病时送去慰问，让员工时刻感到温暖。每天设立专门的休息时间，播放轻松音乐来调节员工身心,汉庭酒店连锁，让他们“释放自我”，通过情感交流和心理沟通来形成关心员工成长的和谐环境。
馆藏&22073
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本帖最后由 mameng 于
15:50 编辑 8 G1 O; V% {6 K% V* A2 X
, v, S9 Q- m& r
/ q4 _% k* D+ g! N, _; k
我们公司主要是制造行业，现在接近年底员工的离职率偏高，尤其是一线员工更高，甚至到30%。现员工总人数为450人（高峰期为500人），主要现状如下： ' g&&R% t* J0 `
- V, |9 d2 g2 w6 v
1.我们是生产电子产品，所以都是传统的手工操作，员工中女工占的比例最大，占80%；所以回家结婚、带小孩、照顾老人、怀孕、或丈夫离开工作地而跟随等状况层出不穷；<font color="#.离职员工的工龄在3个月内的占40%，3-6个月的占10%，6-12个月的占5%，大于1年的占2%；即一线员工在公司工作的工龄都很短；& |! W1 c" c. o/ g( W* r6 K" X
3.员工的薪资是以计件为主，一般薪资范围在2000元/月，较高的为元/月；因为是手工活，需要一个适应工种和手工熟练度的过程，所以新员工都有7天的培训期（即计时工资），7天后就开始实行计件。上班时间一般在9-12小时，周日全体休息，包食宿。现为了控制员工随意的流动性，想采取一些措施，如：未做满合同期限，扣伙食费；提高违约赔偿金（由300到600）；也不能扣员工的工资，有些确实有事要离开又不能提前一个月申请的，这部分员工很让人头疼啊！
所以现在想请教各位同仁，针对这样的现状，有没有建议可控制员工随意离职的现象，减少流动性？一般女同胞们都希望企业给她们什么才能更好的留在企业呢？2 R6 W) d# x% t) `. |; Z
6 [3 r4 t& h/ K1 S$ i% o2 z
（本案例来自互联网，具体来源不详）
离职员工在3个月的占40%，这部分是可降低的空间，一般情况三个月内离职的，主要还是对环境，对工作的不适应，除了培训以外，要想想如何让她们更好的适应、安定下来，成了大于半年，大于一年的员工；
另一方面“控制员工的随意流动”本身就比较被动的，而且人不是东西，没有办法做到完成控制的，控制不如激励，被动的留下来可能是暂时，而激励留下来却是长期的。 ...
行情就是这样了。操作工人都是求生存的，工资肯定是考虑是否留下的第一因素。
至于什么企业文化、员工活动、员工关爱，只能起辅助作用。
前段时间搜集了一些信息，有的工厂会按入职时间发放工龄工资，比如满3个月增加30，满半年发50，满1年发100.有的会把工资发放延迟一个月。
要是想从企业文化方面留人，开销小的等于没用，开销大的估计企业又不愿意，比如女员工多，那么为女员工提供健康安全方面的福利、为子女提供教育看管等反 ...
生产型企业流动性大是这类企业的特点。实例说得很真实，一般3个月内离职比例是很高的。
员工离职大多就是对新工作环境的不适应，或者工资低，劳动强度大，所以，应该有针对的，改善员工住宿环境，改善伙食，安排工作伙伴，带领新人熟悉工序及环境，增加业余活动，最后慢慢对工作上手，适时做工作满意度调查，在可行的范围内，改善工作环境；其次，可设置相应的服务奖励，以及工作绩效奖励。 ...
我们公司的情况与你公司有些类似，我觉得要解决这个问题，主要需要解决以下的问题
1、员工工资的提升，稍高于市场水平
2、基层班组长人员的管理水平，不能太凶或太过于说侮辱人格的话语
3、公司要实现自动化或半自动化－－这是长期而且必然的趋势
一线员工离职四要素：一是人际关系不融洽；二是不能获取肯定与尊重；三是自律性得不到加强；四是多元化及个性需求并存不能得到相对满足或积极响应。所以要留住一线员工，需要在物质条件相对满足的前提下，采取多元化管理以及个性化需求相结合的方式来逐渐强化员工内心感受，从而与员工形成一定的互动与宣泄机制，相信如是的话员工还是可以稳定下来的。 ...
这是行情形势所逼。整个大行势是这样。
留住一线员工，原因有很多，关键因素还是薪资。说来说去还是一个钱字。一个外来员工靠挣得的工资要养家糊口，要解决温饱问题，还要子女教育，还要伺养老人，等等。其次，管理人员的管理水平，工作态度也直接影响员工上班的情绪。适当提高员工其他方面的相关福利。
我觉得企业可以从以下方面给予适当考虑一下：
1、 工资2000元/月，有点偏低，适应调整一下价位吧，毕竟现在物价什么都 ...
首先一个，我不知道你的公司具体位置在什么地方？但我感觉，每天上班时间9-12个小时，拿2000多的工资，根本没有竞争力。通过你的描述，人员很不稳定，可以预见的是技能水平都不高，导致工资低。但员工考虑的是：我上班9-12个小时，才能拿2000多块钱，太累，没那必要。
其次，我觉得楼主可以统计一下1个月内的离职，或许这部分员工更有说服力。因为一个月内离职，更多的是不喜欢工作环境、工作氛围或者是招人的时候，没把实际情况告 ...
一线工人离职率居高不下啊，很值得讨论.
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这是普遍现象，一般流水线的工人很少能做长期的。一听那个厂待遇好就走人了，也只能能从企业文化与薪资待遇方面留的住人。
&工具星级: 5 感谢分享！流水线的工人目的简单明确，就是为了挣钱&
&这种操作工流失现象是普遍的，所有进厂的操作工都是希望工资高点，再苦也能接受，因为一线操作工不需要什么技术含量，关键是一个时间长短的问题，到工资太高啦，厂里的效益就降低了，这也是要考虑的因素。&
时针指示着瞬息，但什么能指示永恒呢？
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解元, 积分 4675, 距离下一级还需 325 积分
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离职员工在3个月的占40%，这部分是可降低的空间，一般情况三个月内离职的，主要还是对环境，对工作的不适应，除了培训以外，要想想如何让她们更好的适应、安定下来，成了大于半年，大于一年的员工；
另一方面“控制员工的随意流动”本身就比较被动的，而且人不是东西，没有办法做到完成控制的，控制不如激励，被动的留下来可能是暂时，而激励留下来却是长期的。
&工具星级: 5 感谢您的分享！激励是能指诱或迫使人们做某事的东西！&
总评分:&金钱 + 12&
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会元, 积分 13150, 距离下一级还需 1850 积分
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行情就是这样了。操作工人都是求生存的，工资肯定是考虑是否留下的第一因素。! b" Y" V1 b! L8 t) A
至于什么企业文化、员工活动、员工关爱，只能起辅助作用。
前段时间搜集了一些信息，有的工厂会按入职时间发放工龄工资，比如满3个月增加30，满半年发50，满1年发100.有的会把工资发放延迟一个月。8 O! u" H. [( |8 W1 h1 |
要是想从企业文化方面留人，开销小的等于没用，开销大的估计企业又不愿意，比如女员工多，那么为女员工提供健康安全方面的福利、为子女提供教育看管等反面的。
&感谢您的分享！操作工人认为拿到手的工资才是硬道理。&
留住一线员工工资是基础，赞同哦.
总评分:&金钱 + 12&
死不了就行，因为活着就有希望。
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会元, 积分 10606, 距离下一级还需 4394 积分
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生产型企业流动性大是这类企业的特点。实例说得很真实，一般3个月内离职比例是很高的。0 e3 A+ s$ q( |+ |8 O
员工离职大多就是对新工作环境的不适应，或者工资低，劳动强度大，所以，应该有针对的，改善员工住宿环境，改善伙食，安排工作伙伴，带领新人熟悉工序及环境，增加业余活动，最后慢慢对工作上手，适时做工作满意度调查，在可行的范围内，改善工作环境；其次，可设置相应的服务奖励，以及工作绩效奖励。
&感谢您的分享！业余活动不但可以帮助新员工快速融入团队，同时也帮助职能部门主管了解员工性格、爱好等&
感谢分享，很有用哦
总评分:&金钱 + 12&
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签到天数: 476 天[LV.9]以坛为家II注册时间最后登录积分84471精华1主题帖子
shxhrzzh 发表于
17:31 , m7 Y9 b7 P$ u3 F9 P2 _
离职员工在3个月的占40%，这部分是可降低的空间，一般情况三个月内离职的，主要还是对环境，对工作的不适应 ...&&`( k4 [* {. b3 ?, w& T& S
嗯嗯，激励留人才常久，控制不得，
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薇薇小猫咪 发表于
17:35 6 X& b7 q$ ^. D+ y5 C0 C
行情就是这样了。操作工人都是求生存的，工资肯定是考虑是否留下的第一因素。" s1 q3 D4 G7 p4 k+ G
至于什么企业文化、员工活动 ...&&M! W& N6 `3 k( u. ^
一线工人的需求层次还是第一、第二层次，根据需求进行留人，目前工资福利是第一要素，认同
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lzg2001 发表于
生产型企业流动性大是这类企业的特点。实例说得很真实，一般3个月内离职比例是很高的。
员工离职大多就是对 ..., H" `+ F9 c* J9 h
可操性很强，感谢分享
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举人, 积分 2883, 距离下一级还需 117 积分
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1.一线员工主要是生存需求，主要诉求就是工资，当然想伙食，住宿环境是不是可以稍微改善些。
2.对于80%的女性，尽量招用当地的女员工，然后看是不是可以提供一些给他们的家庭服务
&工具星级: 5 感谢您的分享，家庭服务 比如：帮员工统一接小朋友放学，然后小朋友们聚在一起写作业、玩耍等 这样女员工就可以安心在单位上班了&
感谢分享。
总评分:&金钱 + 8&
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会元, 积分 11836, 距离下一级还需 3164 积分
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不知道您所在的区域，但是很明显，计件工资每月 2000多太低了。适当的增加薪资，提升福利待遇，增加些对新人的关怀，还有建立激励机制比想法克扣员工更有效果
&感谢您的分享！按照最低基本工资+加班费来看，2000多确实太低了&
认同激励机制的观点。
总评分:&金钱 + 8&
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