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导读：经常发现有人说“我就想做人力资源工作”，其实很清楚，他们大多并不是因为热爱，而是因为看多了《杜拉拉升职记》，以为人力资源工作就是吹吹空调、上上网络、和得势大佬们暧昧一下，搞个火箭式上升之类的。梦，该醒了。 下面是关于人力资源的九段位。
经常发现有人说&我就想做人力资源工作&，其实很清楚，他们大多并不是因为热爱，而是因为看多了《杜拉拉升职记》，以为人力资源工作就是吹吹空调、上上网络、和得势大佬们暧昧一下，搞个火箭式上升之类的。梦，该醒了。 下面是关于人力资源的九段位。
HR一段：依葫芦&
HR学徒，绝对的菜鸟HR。会打字复印、会接待求职者写简历、会简单应用Excel表格中的求和，至于统计？臣妾不会啊。安排发布个岗位信息，不知道JD信息要如何修改？因为现有JD就是Ta见过的最好的瓢。每天忙碌下来不知道如何评价自己当天的工作成果和自我成长，因为工作过程和结果是纠缠不清的。
一段，每个人都有过，我也&有过有过当然有过&。如果要给这个阶段加上一个期限，建议不超过&一年半载&。&
万丈高楼平地起，每一个高段位HR都是从一段开始的。
职海锚定：有HR同仁笑说&一入H门深似海，从此走上不归路&。对每一个初入职场的人来说， 根据自己的职业锚，确定职业方向、确定是否走入H门，是需要多方考虑的。对HR岗位的了解越多，放弃HR职业理想的人就越多。
多看多听多做：确定了职业锚后，一段HR就要&多看多听多做&。
多看：看别人怎么做，看多了就能慢慢模仿。只有多看在眼里、记在脑里，才能&依葫芦&去做。看招聘邀约及面试实操，看社保表格及增减，看文档设计编辑，看培训计划和实施，看公司规章和制度。
多听：在多看的时候，多听同事们对某一个工作&是如何设计的、如何执行的、结果是什么&，用STAR法则去听工作中的门道，对工作就能更加深入，有立体感。
多做：多看多听是为了多做，否则就成了旁观者，无法融入团队。只有自己动手做了，才能积累实战经验，才能快速成长。能多做一些简单的事务性工作，成为其他同事的帮手，分担一些事务性工作，为快速融入团队争取一张门票。
过程和结果：一段从事的工作相对简单，只要完成了过程，结果也就在不远处。
一段HR如果能做到上述几点，一年半载应就能晋升到二段，并且养成良好的工作习惯，有利于后期的晋级。&&
HR二段：&是葫芦，还是瓢？&
经过一年半载，只要不太迷糊，很快就会很自然的进入这个阶段。对HR模块的一些工作都有好奇心，并试图去了解，知道谈论招聘需求、招聘渠道、招聘技巧，知道社保缴纳、转移、增减，知道培训安排、培训评估，并能赶鸭子上架给新员做公司介绍。
对Office软件也有进一步熟悉，能做出部门其他人做过的统计表。
这个阶段，已经葫芦在心中，偶尔能画一个像模像样的瓢。
有两种人在这个阶段会呆很久：悟性差的人、不追求上进的人。&
坚定信念：佛曰&苦海无边，回头是岸&， 既然对HR工作有了一定的接触，此时可再三问自己&我是否愿意接受HR工作，并将HR工作作为终身职业。无论困难或诱惑，我都信任他、坚守他、尊重他、维护他，终生忠贞不渝，绝无异心&。职场是人生中非常精彩的组成部分，在这个精彩的世界中，有着很多的困难和诱惑，我们唯有确定自己的职业方向，才能直面困难、抵挡诱惑。
多看多问多做：坚定信念后，二段HR就要&多看多问多做&。
多看：多看HR同仁们是如何开展工作的，眼里有活。看同仁们是如何提出问题、分析问题、解决问题。&
多问：一段&多听&，二段&多问&。二段HR要擅于&为什么这么做&，而不能仅仅停留在&是如何设计的、如何执行的、结果是什么&层面。对工作要有好奇心，看其形究其因。在这个时候&多问&，能有效启发自己对工作的探究，对理论和实践的结合，能与团队成员就某些知识和操作，提出一点自己的建议。并且思考，如果&上天再给我一次机会&，我如何能做好、做到更好？
多做：工作工作，该段HR还是要以&做&为主，熟能生巧。
过程和结果：Just Do It，以&做&为主，将过程做成100分，结果基本上就会如期而至。这个阶段，一般还体会不到&结果导向&的难度，但建议要对过程和结果的概念有了解，只有这样才能在高段位的工作中快速抓住工作要点。&
HR三段：&画瓢&
经历了一些事，挨过了一些批，悟出了一些管理理论之后，有一部分HR偶尔思考&这件事我做的对吗？能否做的好一点？&，其实这里提到的&好一点&，也仅仅是&一点而已&，并且这个改进不持续、缺乏自身的内驱力，也仅仅是&偶尔思考&。
对每一件事情都有偶尔的质疑，并且能适当的做改进，然后就可以得意地、自我满足地过着一整天。此时，有了结果导向的萌芽意识，知道该如何向结果奋斗，也更加在意、得意于奋斗的过程。
在领导、同事的眼中，他逐渐成熟起来，偶尔能得到一些赞许声。
这时候，有系统性思考、逻辑思维强的人能很快进阶到HR四段，获得更好的职业发展机会，否则就只能&呆着&或者&跳着&。&&
自我暗示：做HR有个三年五载，对自己的职业方向更加肯定，应该说已经过了&选择大于努力&的阶段，我建议此时此刻的HR们不要轻易改变航向，一旦改变则前功尽弃。此时，你了解的只是一些HR的知识与技巧，对其他岗位工作没有任何好处，如果坚定地在HR岗位上走下去，这些知识与技巧，还能有点儿用处。正所谓&苦海本无边，回头哪是岸&。
多看多想多做：自我暗示后，三段HR就要&多看多想多做&。
多看：多看一些HR界的案例、分享，看看外面的世界。以具体工作为出发点，去看看其他企业是怎么做的。开开眼界，知道方向在哪里。
多想：一段要&多听&，二段要&多问&，三段要&多想&。知道高手是什么样的，知道高手如何出招，这还不够，我们要多结合自己工作实际情况，做一些构想，并在实际工作中小试牛刀，做一些工作上的改变，将本职工作中一些不完善、不高效的地方，逐步优化。&
多做：此处的&做&，和一段&机械地做&、二段&熟能生巧地做&有一些差异，三段HR需要有创新元素，并且要有系统性思维，如果没有自我创新，那么就模仿成功企业的案例，或许模仿是此刻最好的老师。
过程和结果：多想多做，其实都是为了更好的&结果&，否则无须多想，无须多尝试。
三段到四段，除了HR自身能力的提升之外，还有两个因素非常重要：
一是人缘和机遇；
二是企业的HR管理达到二级及以上
HR四段：手中有剑
已经走过了几个春秋，基本上对HR领域某一两个模块熟练操作，并对其他模块知识层面也很熟悉了。能整理各模块的基本流程，并对少数流程有自己的看法或者牢骚。谈论起六大模块是毫不谦虚，因为都做了这么多年了，看了这么多知识了，感到&手中有剑&，毫无畏惧。不过偶尔自己独处的时候 ，还是&心中发怵&，毕竟没有操盘过的领域还是不少，从&知道&到&做到&这条路，还有不少没有走过。
能与用人部门沟通、制定岗位应试标准、招聘方法和流程，与用人部门谈论选、育、用、留的概念，提出适合用人部门HR初步方案。
有一定人缘、有一定机遇的人，更能得到这样的锻炼机会，基本上算HR基层管理岗位。&
学习，将自己变厚：HR领域有很多需要学习的，这些工具、方法、理论，是我们的必备。作为一个HR从业者，要加强专业领域的学习，在工作中接触到的HR工具、方法、理论，一定要进行深入了解，不放过每一个学习的机会，打破砂锅问到底。
这个阶段容易遇到的误区是：
一、知识贫瘠，眼高手低。建议选择一两个与实际工作关联的领域，进行选择性学习，将自己专注在某一两个领域，并且对实际工作进行一些改变，学以致用。任何一个企业成熟的HR管理体系，都有改进的空间，边学边用，将自己的兴趣和价值加码。
二、蜻蜓点水，浅尝辄止。知识太多，精力有限，容易造成这种情况，因此建议&专注&学习，拒绝浮躁。
HR五段：&心中有剑&
五段在工作中，以HR专业知识为基础，提出问题、分析问题，用HR工具、方法去解决问题，并且能开展大量的HR工作，试图将人力资源工作做到最好。比如：用心设计一套招聘流程，试图将招聘做到极致。用心设计一套考核方案，试图将绩效提到一定水准。对知识的运用有着极高的期望，拿出的工具、方案很好，但往往发挥不了想象中的功效。因为，每一个工具、方案，都要用得其所才能奏效。
每一段位的晋升，并不是一帆风顺的，有机缘也有巧合，但最终都离不开能力。对人力资源六大模块的知识掌握、实践，是提升血量的最主要因素，打老怪久了，自然就有了知识、经验。
每一个段位的晋升，急不得，火候很重要。
一~五段，每一个段位上，如果呆了很久，或者使用的思路、工具还是2年前的，那就是危险信号了。
实践，将自己变专：HR领域有很多需要学习的，学以致用才有效。在学习了诸多HR知识后，要将知识运用到实际工作中，而非停留在脑海中，停留在理论上。在实际工作中找到切入点，用知识去改变现状，用心设计、全力执行，期待一个好的结果。
这个阶段容易遇到的误区是：
一、知道与做到。在知识分享时代，&知道&并不难，从书本、网络、朋友圈等渠道，都可以学习知识。&做到&就有一定难度了，我们很多人喜欢侃侃而谈，满肚才学，但缺乏&实践&能力。
二、视野不开阔。在做的过程中，容易受到环境及其他因素的影响，导致做的太深而不能自拔，走火入魔。建议在专注某一HR领域时，多开阔视野，方能进退自如，合纵连横，追求极致。&
HR六段：&心中无剑&
在实践中得来的能力提升是最稳妥的，但也最单薄。练多了外家功夫，难免荒废内家功夫的修炼，这时候最容易出现&知其然不知其所以然&的情况。这种HR工作者，估计永远达不到六段。
六段HR一定要懂管理，懂人性，懂事物发展规律。招聘，能分析出招聘需求、招聘渠道、招聘管理之外的东西，稍作思考就能改进、提升招聘效能；培训，已经不再是讲述PPT中的内容，而是根据现场状况随时调整培训内容，句句在理，并且不脱离主题；绩效，工具已经不重要，方案已经不重要，重要的是能结合公司及部门现状，与员工进行绩效沟通和绩效改进计划&&
一个HR为什么能做到这些？因为已达到心中无剑。
五段可以尝试做HRBP，六段则已然是一个合格的HRBP了。
总结，将自己变薄：&懂管理，懂人性，懂事物发展规律&，这是我对六段的要求，要求六段开始涉足这些知识，不局限于一般的HR专业知识。此时，要学习的不仅仅是HR专业知识，更多的是管理知识。学习的对象不再是HR技术，应该是聚焦到HR的研究对象上，HR研究的对象是&人&，是用&管理&方法作用于&人&。
多学习德鲁克、史蒂芬柯维，多研读孙子兵法、老庄之道。在学习的时候，要善于总结，将所学到的知识、技能用管理的本质，总结成为易于传播、执行的管理亮点，存放在大脑中，并且能在实际工作中，根据管理现状随时调用这些知识，一针见血的分析问题，快刀斩乱麻的解决问题。&
这个阶段容易遇到的误区是：
一、理解不透。从HR技术到管理知识，是一个从有形到无形知识的理解，比如：学习招聘技术，一步一步如何操作，比较容易，而要了解求职者的心理，则比较难。并且在学习管理知识的时候，会在不同的管理知识体系之间游走，并不能局限在知识地图的某一处，而是在一个多维空间内存在。
二、运用不灵。管理知识学习，关键在于运用，在于将管理知识通过理解运用于实践工作中，发挥功效。在我们接触的很多&管理者&中，有不少囫囵吞枣者，不少知识的搬运工，而非知识的拥有者。对于管理知识的运用，是管理者一辈子都在研究、探索的东西，永无止境。
HR七段：&看山是山&
不再局限于HR范畴的知识，更多地关注大团队的建设，偶尔也用牛刀解剖小团队；更多地研究组织行为，从组织行为的角度设计适合的文化、制度；更多地关注&管理&，不再仅仅是关注&HR&这个领域。
对管理知识的涉猎，一开始会囫囵吞枣、似曾相识，对管理知识的理解、使用，都处于生疏、片面的阶段。只有经过很长时间的历练，加上很好的学习能力，才能跨进管理的大门，至于能够迈进管理的二门，就更要看悟性了。
不研究管理的HR高管，是一个不合格的HR高管。
更高段位的进阶，应该不能用&指南&了&&修行在个人。
HR八段：看山不是山
八段，已经是高人了。
对管理领域、对所在行业、对事物变化及发展趋势，都掌握的非常透彻，才能成为此段高手。
任何HR领域的问题、体系，都不是孤立的，都是在整个企业战略中真实地存在着，并且符合事物发展规律。将人力资源战略作为整体企业战略的一个有机部分，是解决问题的最有效实招。
八段，可以说是HR岗位，更合理的称呼是企业管理岗、设计师。 &
HR九段：依葫芦&
HR技术越来越少，距离管理的本质越来越近。
少了许多繁杂的流程、制度，多了许多对人性、对事理的追求。
九段，寂寞的旅程。&
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我有更好的答案
一名月薪3千元的员工，假如企业没跟他签合同，新的问题就跟着来了，例如原先五分钟的晨会，现在要半个小时才能搞定；其次：首先是管理成本的上升，这个上升不仅仅在于多招人带来的薪酬成本，还在于随团队的扩张所带来的管理难度的提升。不管钱多还是钱少，HR都不高兴、生日福利、停车费、磨洋工加班而来的加班外卖，企业最高要给出11个月的双倍工资赔偿，金额高达＝66，由于首月无需赔偿，一年以后默认转为无固定期限合同，所以一旦发生纠纷；……钱花多了，老板不高兴；钱花少了，员工不开心；一个月招聘网站就给几K、效率提不上来公司做大了，人力的增加,000元！二、管理成本高企每个人五险一金公司要承担1K+；聚餐一、用工风险以比较常见的不签劳动合同赔偿双倍工资为例，并没有带来工作质量的提升，反而提高了出错的频率！三，一个月要耗掉大几万、下午茶
一个月招聘网站就给几K，投入产出比自然就降下来了；效率不高！三、下午茶，让员工们的产出增大，并没有带来工作质量的提升，反而提高了出错的频率。从我这个局外人的角度看，例如原先五分钟的晨会，现在要半个小时才能搞定；其次，效率再低能低到哪里去？好友苦笑、生日福利、停车费、磨洋工加班而来的加班外卖：你以为我没想过吗？你提的这些，我统统都试过了。我的HR经理是华为出来的，一个月要耗掉大几万，一名月薪3千元的员工，假如企业没跟他签合同。比如，有用工风险，你请最好的人，让用工风险没有发生的空间；成本高，你上一套合理的KPI考核，一个HR专家，肯定能帮你把内部捋得妥妥贴贴，人力的增加，员工不开心，企业最高要给出11个月的双倍工资赔偿，金额高达＝66，由于首月无需赔偿，一年以后默认转为无固定期限合同，所以一旦发生纠纷，新的问题就跟着来了：首先是管理成本的上升，这个上升不仅仅在于多招人带来的薪酬成本，还在于随团队的扩张所带来的管理难度的提升、效率提不上来公司做大了，但都有解决之道，你把流程制度做好，不给人偷奸耍滑的空间,000元！二、管理成本高企每个人五险一金公司要承担1K+；聚餐一、用工风险以比较常见的不签劳动合同赔偿双倍工资为例，特别专业，但还是出过几次忘签合同被员工告的事；KPI一上，员工就大批离职；制度卡得严一点，员工还是大批离职。不管钱多还是钱少，HR都不高兴，我觉得这些问题虽然麻烦；……钱花多了，老板不高兴；钱花少了
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&& && 自1981 年美国哈佛商学院正式开设《人力资源管理》课程起，《企业人力资源管理》就已成为世界各国商学院、管理学院学生的专业必修课程。这一门主要研究组织中人力资源吸收、选拔、培训、使用、激励等的客观规律和具体方法，具体包括三个方面的内容：（1）企业人力资源管理的背景、环境以及基础理论；（2）企业人力资源管理的主要职能活动；（3）企业人力资源管理的发展趋势。本套教材是人力资源管理、工商管理、行政管理及其它管理类本科生、MBA 研究生必修教材课程设置：第一章人力资源管理概论第二章 知识经济对人力资源管理的挑战第三章 人力资源管理的法律环境第四章 人力资源规划第五章 招聘与录用第六章 员工挑选测试第七章 人力资源培训与开发第八章 绩效管理第九章 薪酬管理第十章 职业生管理与职业发展第十一章劳动关系管理第十二章战略性人力资源管理第十三章 人力资源的跨文化管理第一篇 人力资源管理导论篇首案例：美国西南航空公司：通过人来进行竞争1[1]对于一些组织来说，“关注顾客”仅仅只是一个口号。而在西南航空公司，它是全体员工共同的目标。西南航空公司是一个提供高质量管理和服务的公司，并以此建设自己公司的核心文化，其中包括对消费者的关心、员工参与管理、企业不断向上的精神。1998 年4 月20 日，公司继前2 次获胜之后，第三次在航空公司质量等级评比中夺得冠军。最使公司骄傲的是自1973 年以来两次大的工业滑坡中仍然保持年年获利。公司从1972 年的三架飞机，到1999 年已经增加到280 多架。Herb Kellocher 是西南航空公司的CEO，他强有力的领导是公司的灵魂，1999 年Kellocher 被ChiefExecutive 杂志提名为年度的模范总裁，他显赫的业绩来源于他以人为中心的管理，他是通过人来进行竞争的。西南航空公司如何保持它独特的成本优势地位呢？在一个劳资关系普遍对立的行业中，西南如何与85%受工会管辖的劳动力建立合作关系呢？在Kellocher 的领导下，公司形成了对待员工就像对待乘客一样的文化。通过倾听，答覆，让员工参与决策，西南航空形成了整个行业中最好的劳资关系。公司的哲学是人应该在工作中寻找乐趣，工作本身应该使人获得快乐，1998 年西南收到了141，710 份的求职申请，但只雇佣了4，115 名新员工。这些精挑细选的新员工与公司文化最为匹配，他们不负公司的期望作出了最好的工作业绩。Kellocher 的“工作就是乐趣”哲学体现在员工的工作、着装和行为上。Kellocher 曾专程送某一班级的小学生做一次从Dallas 到Austin 的假日旅行，因为这些小学生从未乘坐过飞机并渴望能到蓝天中去看看美丽的天空。有一次他的机械师因工作原因无法参加公司举办的活动，Kellocher 还特地为他和他的同伴举办了一个烤肉活动，几位飞行员亲自掌厨烤肉。Kellocher 永远把与员工同乐作为自己工作的快乐。Colleen Barrett 作为公司的客户执行副总裁在公司的地位处于第二位。她和Kellocher 经历了西南航空大部分的历史，协助将他的哲学渗入到整个公司。例如在雇佣新飞行员方面，她说，我们并不在乎你是否是美国最好的飞行员，但我们希望你能融入公司的文化，如果你屈尊来应聘一个秘书职位，那么你不但不会被雇佣，同时也浪费了你自己的才能。公司的理念是首先珍惜人才，而不是珍惜机器。所有27，000名西南航空的雇员在一年中均会有几次收到CEO 的信。Kellocher 坚持认为，只要你关心员工，提升员工的自信，帮助他们做一个出色的人，那么，员工对企业的关心就是员工发自自己内心的愿望，而不是总裁强迫他们的了。美国西南航空公司的成功概括成一句话：杰出的人和杰出的管理是致胜的法宝。第一章 人力资源管理概述本章重点：·人力资源的定义和和包含的内容·人力资源管理的基本原理·人力资源管理的硬功能和软功能·人力资源软管理的黄金法则第一节 人力资源的定义和内容一、人力资源的定义人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人力资源是活的资源，这里定义的人力资源排除了不能推动社会发展，不能为社会创造财富的那一部分人。人力资源的丰富与否不能等同于人口资源和劳动力资源。二、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源的定义（一）人口资源一个国家或地区具有的人口数量的总称。（二）劳动力资源一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。（三）人才资源一个国家或地区具有较强的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称，他们应能组织、影响、帮助他人共同创造物质财富和精神财富，应能在其所组织的团队和所研究的工作中产生幅射效应的人群。（四）天才资源在某一个领域具有异于他人的特殊的开拓能力、发明创造能力、攀登某一领域高峰的特殊的人群。（五）不同资源的特点人口资源主要表明数量概念，但它是一个最基本的底数，犹如一个高大建筑的底层，一切人才皆产生于这个最基本的资源中。劳动力资源包含于人口资源中，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人们，通常是18 岁左右至60 岁左右的人口群体，这一人口群体必须具备从事体力劳动或脑力劳动的能力，它偏重的是数量概念。人力资源则包含了数量和质量两个概念，它不仅要求具有劳动能力，同时还要求具有健康的、创造性的劳动，必须能推动社会的发展、人类的进步，因此，它所包含的必须有质量的指标。人才资源则主要突出质量的概念，它必须是人力资源中较杰出、较优秀的那一部分，它能影响和帮助其他人群共同创造财富，它表明的是一个国家或地区所拥有的人才质量，应能较客观地反映一个民族的素质和这一民族所可能拥有的前途。这一部分人是各民族最重视的一部分人，也是世界各国所瞩目的。天才资源通常不是指某一些通才，而是指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，通常能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。如果他们有崇高的目标指引，会为人类作出划时代的贡献，天才资源不可多得，但必须具备健康的心理和崇高的目标，否则，也可能作出对人类生存和发展不利的影响，甚至对人类生存作出毁灭性的打击。三、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源、天才资源五者关系（一）包含关系1、健康的社会和健康人群间的包含关系健康的社会和健康人群间的包含关系是每小环中的人群都具有比前一大环中的人群更好的体力、智力和努力，这种包含关系奠定了下述健康的良性的比例关系的基础。图1-1（a） 健康的包含关系2、不健康的社会和不健康人群间的非完全包含关系不健康的包含关系是指某些智力、能力优异的人群或由于本身心理的障碍，或由于目标的扭曲，做出了反人类进步的行为。这些人才或天才实际上是人类的败类，也是阻碍社会发展的人渣，他们的思想和行天才资源人口资源劳动力资源人力资源人才资源为由于他们的能力杰出而对人类构成了更大的伤害和危害，著名的“9·11”事件是这样，许多类似的反人类进步的行为均是这样。图1-1（b） 不健康的包含关系（二）比例关系1、正常状态下的比例关系正常状态下的五种资源的比例关系是接近于正三角形，底角通常在60°左右，这种比例关系是开放的和可变的，一个国家和地区经济发展对比例关系有重要的影响。图1-2（a）正常比例关系2、极端状态下的比例关系——白色状态与黑色状态白色状态是指人力资源和人才资源占人口总数的比率是很高的，即一种十分高比例的成才率。拥有白色状态的国家和地区经济发达，成才率高，这些国家和地区的人们能为本国家和本地区创造更多的财富，人们团结一心，共同推动社会的发展和进步。黑色状态是指人力资源和人才资源占人口总数的比率是很低的，即一种很低比例的成才率。拥有黑色状态的国家和地区经济落后，成才率低，这些国家和地区处于缺少希望的状态。劳动力资源健康的人才健康的天才人力资源人口资源天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源天才资源人才资源人力资源劳动力资源人 资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源某些不健康的人才和天才白色状态 黑色状态图1-2（b）极端状态下的比例关系——白色状态和黑色状态3、中间状态下的比例关系——灰色状态（1） （2）（3） （4）图1-2（c） 中间状态下的比例关系中间状态是指介于白色状态和黑色状态之间的灰色状态，灰色状态有深灰、浅灰、淡灰、铁灰等多种灰色，图1-2（c）的4 个图形表示不同的中间状态，处于这种状态的国家和地区人才成才比例存在着各种不同的问题，有的是从经济落后向经济发达过渡，有的则靠近黑色状态，经济落后，人才资源少。四、人力资源包含的内容（一）体质衡量体质主要有6 个指标，即身体素质、忍耐力、适应力、抗病力、体能、健美度。1、身体素质：主要指身体内外各部分健康的程度和营养的程度。2、忍耐力：指身体抵御艰苦环境的能力。忍耐力直接与一个人的意志力相关联，意志力包含了身体的忍耐力和精神的忍耐力，身体的忍耐力是坚强意志的基础。3、适应力：指适应落差较大的自然环境、居住环境、工作环境、生活环境的能力。身体的适应力与人的意志力也有关联，一个人的身体如不能“随遇而安”，必然带来工作的困扰，从而严重地挑战人的意志力。适应力是坚强意志力必备的条件，同时又是应变能力的基础。人才资源人力资源劳动力资源人口资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源4、抗病力：指抵抗各种疾病的能力，疾病是人类的大敌，对疾病的抵抗能力能使人保持健康的身体以完成各种工作。5、体能：指体力所能承受的强度。体能既是一个包含了诸多指标的，又是一个独立的指标，表明体力的强度。体能训练50 年代在日本就十分流行，目前国内企业也已注意到对骨干队伍和员工的体能训练，国内已有若干家培训公司专门对体能进行训练。6、健美度：指健康的素质和匀称美丽外表的统一。随着社会的发展，我们应该科学地、有目标地真正做到优生、优育。少生不等于优生，生出健康活泼的孩子，男人应该高大、强壮，表现出力度和刚度，女性应该身材匀称、美丽，表现出美丽和风度。健美度是被我国忽略的指标，应引起我们的极大的注意。古人曾说过“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……”。这说明自古以来，人们对体质的要求就赋予了比健康无疾病更多的内容，包括了身体上的耐力和精神上的耐力，身体的适应力和精神的应变力。因此，高大、健壮、匀称、乐观、坚强、活泼、有耐心和耐力，这些应该都是良好的体质所要求的。相反，孱弱、萎缩、胆怯、弱不禁风，经不起任何变动和压力，即使没有疾病，也不属于良好的体质了。（二）智质智质与智商的概念是不相同的。智商是智力年龄（MA）与实际年龄（CA）的比值×100，智力年龄是通过专门的测量表测出来的。智商大于100 的属于智商高的孩子。( )= ( ) ×100CAMA实际年龄智力年龄智商人到达一定的年龄之后，MA 就停留在相对稳定的水平，因此智商是针对少年儿童测定的，各国对CA有不同的规定，通常在15 岁——22 岁之间不等。智质虽然与智商有关，但却是二个不同的概念，智质通常表现为学习的速度和速率。按美国的提法，智质主要表现为三要素：理解能力、判断能力、推理能力。而智力按大的划分，通常表现为7 种智力：言语智力；数理逻辑智力；空间智力；音乐智力；体能智力；人际智力；自知智力。中国对智质提出了以下8 种能力，即记忆力；理解力；思维能力；应变能力；接受能力；感知能力；幽默感；条理性。这8 种能力是宽口径的，包含了各行各业的能力，但不包含某些特殊领域的能力健全的思维，正确理解环境的变化，富有同情心，能爱人和被人爱，这就是劳动者良好的智质所要求的。相反，感知迟钝，不近情理，无法应变周围的环境，就不属于良好的智质了。（三）心理素质健康的心理素质包含情绪的稳定性、平常心、能正确把握角色地位、有较强的心理应变能力和适应能力、能爱他人和被人爱等。1、情绪的稳定性情绪的稳定性是指在任何情况和环境中，均能处变不乱、处乱不惊、不急不躁，保持稳定的情绪去面对各种可能的变化，稳定的情绪能感染他人，使他人的情绪也得以稳定，从而妥善处理好人与人的关系，人与事的关系。2、平常心中国有句古话：富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。这里指的既是一种人格，一种品德，但同时也是一种心理素质。保持平常心的人对于富、贵、贫、贱、成功、失败均能很好把握。胜不骄、败不馁，无论将他处于人生的任何状态，均有一个平常的心去对待不平常的事、不平常的人，从而使自己成功时依然得人心，失败时依然得助力。3、正确把握角色地位正确把握角色地位是一件很难的事情，尤其当你角色变化时，你能否成为一个转变人，准确在变化了的角色上定位。比如你从第一把手调任他单位的第二把手，你能否做到“到位而不逾位”，你能否全力协助第一把手完成工作；当你得到上司的特别信任时，你是否会偏离自己的角色而擅用职权；当你受到上司的特别排斥时，你是否会自暴自弃而放弃自己的职责和权利。正确把握角色地位是一个人心理素质中相当困难的那一部分，也是相当重要的一部分。4、心理的应变力和适应力身体的忍耐力和适应力与心理的应变力和适应力是一个人具备应变能力的两个方面。心理的应变力表现在对突如其来的环境变化、社会地位落差变化、职务变化、家庭变故、身体恶疾、情感变化等多种始料未及的变化的应变力和适应力，它被赋予的概念和前面几个要素不一样，更多的是心理上承受变故和承受挫折的能力。5、爱他人和被人爱古人云：仁者爱人。这里的“爱”是一个广义的概念，爱家人，爱朋友，爱同事，爱所有值得爱的人，是一个人健康心理的重要标志。关心他人，了解他们的需要，理解他们的各种特别的行为和语言。古人还云：已所不欲，勿施于人。不要对他人恶语相向，善待他人就是善待自己。要有健康的心理去接受他人的爱，凡是爱你的人除了极少数的人之外，都是由于欣赏你、喜欢你、关心你，应该接受他们的关心、帮助、爱护，谢谢他们为你所做的每一件事，珍惜他们为你所付出的每一份爱心。（四）道德品质古代把一个人良好的品德表现为五个字：仁、义、礼、智、信。一个人的道德品质对于人力资源的质量评估是占第一位的。忠信为本，道德为先，是中国古代所有圣人遵循的用人之道。我曾作过一些实验和调查，表1-1 是我个人调查的结果。表1-1 不同人群对能力与品德的权重分布的不同看法 单位：人能力占0.5品德占0.5能力占0.6品德占0.4能力占0.4品德占0.6极端强调能力的，如能力占0.6 以上极端强调品德的，如品德占0.6 以上在校研究生(基本上未走上社会)30 70 0 0 0研究生课程班(都已在社会上工作多年)20 20 60 0 0泉州、厦门地区的民营企业家20 0 60 0 20国营企业的中、高层管理人员60 20 20 0 0注：采用样本数均为100 人。从上述调查表可以看出，在福建泉州、厦门一带的民营企业家非常重视人的品德，因为这一地区经常以“义”为先，他们赞成用人以忠诚可靠为选人第一标准。国营企业的中高层管理人员在用人上习惯于由上级任命，因此多采用较为折中、平和的态度。在校研究生因为接受更多西方的“能力主义”用人原则，所以通常采用以能力为先的用人原则。一个人的道德品质应能包含以下几个方面：1、热爱祖国和人民，热爱历史悠久的中华民族和中国文化；2、有事业心，有崇高的事业追求和敬业精神；3、有责任心，对工作、对家人、对朋友均有很高的责任心和信誉度；4、有友爱之心，善于团结、信任、理解和帮助他人；5、心胸坦荡，热情，忠诚，正直，有容人之雅量，有纳谏之心怀。有高尚品德的人，并不表现在口头上，更不表现在训斥他人和自我标榜上。原则性是一个人品德的内核，这个内核也许从一个外表上看不见，但如果他人用重拳出击时，就会感受到那种内核的无穷无尽的力量，他是不可征服的，因为他有崇高的目标和高尚的品格，永远能保持那不能予夺的壮志和品格内核。（五）能力和素养能力和素养是一个人的四历的结晶。这四历为学历、经历、阅历、心历。学历是一个客观的学习历程，它包含了小学、初中、高中、大学专科、大学本科、硕士研究生、博士研究生的学习历程。这个学习历程到达本科之后还应该有相应的学位给予：学士、硕士和博士。学历表达了一个受教育的程度，是一个知识总量和理论功底的重要标志。经历是一个人从出生、从学、从业后的全部经过历程。它除了包含学历之外，更多的是从业的过程。学历更多体现于学习的积累，经历更多体现在经验的积累。经历更多的事，就能积累更多做事的经验。阅历是一个比经历包含更广的概念，阅历未必全部是自己亲身的经历，阅历包含了他身边的人、他了解的人、他见到的人的经历和经验。“阅尽人间春色”的“阅”字就用的很好，人未尽能亲身经历人间所有的春色，但可以“阅尽”人间的春色，阅历已包含了对身边的人与事的关心，包含了对中国历史和外国历史的阅读，包含了对世界还是发生的各类事情的认识和了解。心历是表达一个人心的历程，内心的波涛起伏，外人是看不见的，就象一平如镜的大海，涌动着多少沧桑和记录着多少苦难一样。一个人也许经历过，也许阅历过，但如果不往心里去，在心灵的深处作一番能力与品德的权重人群类别思考，经历那心灵的震憾和荡涤，经历那内心的痛苦和煎熬，思考那些深邃的人生哲学和人间沧桑，他依然难以获得足够的智慧、经验和各种能力。因此，能力和素养是学历、经历、阅历和心历的结晶，它可以概括提炼出以下18 种能力：战略能力、知识总量、规划能力、理解能力、决策能力、研究能力、组织能力、判断能力、创新能力、人际沟通能力、推理能力、感知能力、分析能力、工作条理性、应变能力、文字写作能力、演讲能力、再学习能力。（六）情商（EQ）情感商数（Emotional Intelligence Quotient）通俗提法是EQ。EQ 这一概念是美国耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维和新罕什尔大学的约翰·梅耶于1990 年首次提出，并于1996 年作了修订。许多学者认为，IQ 是被用来预测一个人的学业成就，而EQ 是被用来预测人生成功和职业成功的指数。EQ 是与三个要素紧密联结在一起的，即自身、环境、他人。图1-3 EQ 与三要素的关系1、个体与自身的关系（1）认识自身情绪的能力（2）妥善管理自身情绪的能力（3）自我激励的能力2、个体与他人的关系（1）认识他人情绪的能力（2）妥善处理与他人关系的能力3、个体与环境的关系（1）认识环境的能力（2）妥善处理个人与环境的关系以上七条，概括了EQ 中最精华的部分，EQ 提示了一条规律，一流人才是在自己的身上安装了“发动机”的人。这种人不需要他人的催化、鼓动、激励，就能永远自我激励，勇猛向上，奋斗不已，这种人能够激励他人，善于与人相处并影响他人向前奋斗，这种人是能够在任何环境下保护自我，获得生存和发展的人。我们用下表总结人力资源包含的内容：表1-2 人力资源包含的内容人力资源包含的内容 精 要体 质 身体素质、忍耐力、适应力、抗病力、体能、健美度智 质 学习速率、理解能力、判断能力、推理能力心理素质 情绪的稳定性、平常心、角色、应变力、爱人和被人爱道德品质 爱祖国、事业心、责任心、信任帮助他人、心胸坦荡能力和素养 学历、经历、阅历、心历的结晶情商（EQ）认识、管理、激励自己，认识和处理好我与他人的关系，认识和处理好我与环境的关系表1-3 人力资源包含内容的新提法（供参考）五 商 五 会软环境硬环境个体他人自身智商(IQ) 沟通交际能力情商(EQ) 英语会话能力逆商(AQ) 电脑操作能力财商(FQ) 汽车驾驶能力健商(HQ) 玩高尔夫球、网球等能力古人说：“泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。”指的是超过常人的应变能力，沉着、冷静的大将风度，这种修养和锻造不是与生俱来的，而是长期受教育和自我完善的结果，大智大勇、处变不乱、处乱不惊、处险不惧，在各种难以预料的环境中仍有远见卓识，善于和勇于决策，这些既与受教育程度有关，又不是学历和知识所能真正决定的，破万卷书，行万里路，优良的文化素养和超乎常人的能力是一个学历、经历、阅历、心历的结晶，是个人长期努力刻苦修养和自我完善的结果。第二节 人力资源的开发和管理一、人力资源开发和管理的意义和内容（一）人力资源开发的意义人力资源开发是一个较大较广的概念。一个人的一生都与“开发”紧密相连，人力资源开发主要指国家（或地区）、企业、家庭、个人通过正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及各种各类的培训、使用、启智等服务，从而达到培养各类人才，开发人的潜能、提升人的质量的目的，为国家和社会提供源源不断的各类合格人才。人力资源开发要求全社会的参与。人的一生有四种教育，即家庭教育、学校教育、社会教育和自我教育。家庭教育对人的影响最大的是从出生到十岁左右，学校教育对人的影响最大的是从10 岁到22 岁左右，社会教育和自我教育贯穿人的一生。人力资源开发需要人力资源投资，人力资源的投资产生人力资本，这些人力资本投入运行就会创造社会的物质财富和精神财富。（二）人力资源管理的定义人力资源管理指对全社会（或一个部门）的各阶层、各类型的从业人员的招募、录取、培训、使用、周转、升迁、调动、直至退休的全过程的管理。研究他们在工作的全过程中，如何合理调配、开发其智力，充分发挥其作用，并推动社会的迅速发展。（三）人力资源开发和管理的关系图1-4 把人的一生分为三大阶段：输入阶段、输出阶段、淡出阶段。第一分阶段为输入阶段，在这一阶段中，输入大量的知识、经验和信息。人在这一阶段中，以输入为主，以受教育为主。这一阶段的时间从学龄的6 岁开始，受教育的时间长度分别为12 年（高中毕业或中专毕业）、15 年（大专毕业）、16 年（本科毕业）、19 年（硕士毕业）、22 年（博士毕业），加上学龄前的家庭教育和社会教育的6 年，他们的从业年龄从18 岁—28 岁之间。输入阶段也是人力资本投资最为集中的阶段，在知识的输入阶段，个别人会勤工俭学，参加实践活动等，但这一阶段始终以输入为主。第二阶段为输出阶段，也是从业阶段，每个人输出其知识、智慧、信息、劳动和服务。在这一阶段中，他们以输出劳动和服务为主，随着朝代的变迁和知识的更新，他们也需要一些补充输入：继续教育和再教育。但在人生输出阶段的输入多数是业余的、短期脱产或间断性的失业，否则，他们所服务的部门和企业会强迫他们停止服务。第三阶段是淡出阶段，这一阶段是社会和企业对他曾经输出的劳动和服务的回报。这种回报使他们获得了更加自由的时间和空间，他们可以发挥自己所长，把在输出阶段由于时间和工作的限制所无法展现的才华和无法实现的某些理想在这一分阶段中表现出来，如绘画、写作、音乐、登山、旅游等等。在图1-4 中，人力资源管理主要表现在输出阶段，而人力资源开发则表现在人生的全过程中。人力资源开发是指对全社会人从幼儿开始的教育到成年后的获取、保留、发展、维护直到老年退休后的开发余热等全部过程，其重点在组织一切力量，有效地对全社会开发智力。其开发的措施，有对适龄儿童的正规教输入阶段输出阶段 淡出阶段(受教育阶段) (从业阶段) (离退休阶段)人力资源管理开发 开发图 1-4 人力资源开发与管理的关系育；有对在职员工的职业培训；有全社会性的启智服务，如建立图书馆、俱乐部，乃至用电影、文学、艺术等多种形式的教育和启智；有对外引进人才和选送留学生的工作；有对全社会的人才预测和对全社会人才布局的研究；有宏观选拔人才的政策研究和实施各类管理人才的甄别选择。总之，人力资源开发更注重于宏观，更注重于整体，更注重于全社会性的启智。人力资源管理的对象主要指正在从事体力劳动和脑力劳动的人们。它重在国家部门或企业的微观管理，它包括一个成年人，具备了劳动能力的人们，从人力资源规划、招募开始，到退休止的全过程的管理，在这段过程中，也包括了在职培训、开发智力、合理调配使用等重要步骤。可以这样比方，人力资源开发如同对一块田地的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼的精耕细作、施肥浇水的具体的管理过程。人力资源开发包含着更广的含义，包括了未成年人的教育和老年人退休后的发挥余热等重大问题，包含了全社会的宏观问题，人力资源管理则着重于人力资源所定义范围的人的管理。人力资源开发是本，是根，人力资源管理是果子，是收获，两者既具有有机的联系，侧重点却有所不同。二、人力资源管理的基本原理（一）系统优化原理1、一个小故事的启示罗丹花了几年的时间雕塑了自己所崇拜的作家巴尔扎克的雕像。一天，罗丹带着他的学生来看他自己的雕塑，当罗丹掀开覆盖雕塑的红绸布时，学生们都称赞巴尔扎克的手雕塑得很美，罗丹听完学生的评论后，断然地砍去了这支美丽的手，因为局部的美影响了整体的美。精神和灵魂的美，才是罗丹雕塑巴尔扎克的目的。局部的美影响了整体美的重点，局部要服从整体。2、系统优化原理的描述系统优化原理是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的过程。系统优化原理包含下述几方面的内容：（1）系统的整体功能不等于部分功能的代数和。（2）系统的整体功能必须大于部分功能的代数和。系统论的创造人、美籍学者贝塔朗斯菲最早提出的系统观点，其核心就是整体大于部分之和。人力资源系统通常可能遇到的情况有下述三种：①1+1＞2②1+1＝2③1+1＜2第一种情况符合系统优化原理，整体功能大于部分功能之和。第二种情况属于整体功能与部分功能之和相等的情况。第三情况是人才内部的内耗、磨擦，使彼此的能力相互抵消，严重的情况还会出现小于零的负效应，即企业亏损，公司倒闭，或企业内人员矛盾重重、互相拆台。所以系统优化原理要求系统内各部分相互协调，使整体功能大于部分功能之和。（3）系统的整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取最优。（4）系统的内部消耗必须达到最小。（5）系统内的人员必须身心健康、奋发向上，充满和谐欢乐。（6）系统的竞争能力、转向能力最强。系统优化原理就是指人的群体功效达到最优，它是人力资源管理最重要的原理。人力资源系统面对的系统要素是人，管理者也是人，人具有复杂性、可变性和社会性。因此，要达到人的群体功效最优，必须注意协调、提倡理解、反对内耗。（二）激励强化原理1、一个小故事的启示一个朋友的孩子来到约翰的家里，不小心打破了约翰的花瓶，孩子吓得哭了。约翰因为他是好朋友的孩子，怕他受了惊吓，给了这个孩子10 美元，让上街去买东西吃，这孩子回到家里，把家里的花瓶也拿来砸，孩子的父亲见了，问孩子这是为什么，孩子告诉父亲，因为砸花瓶可以得到10 美元的奖励。本故事提示了激励强化原理依据的法则：人们的行为总是向受鼓励、受激励的方向发展。2、激励强化原理的描述激励强化原理是指企业的高层管理者根据企业的发展目标，确定企业人员的行为准则，并对遵守这些行为准则和对企业作出贡献的人们给予奖励和激励，使他们能保持旺盛的精力，继续遵守企业的行为准则并努力为企业作出更大的贡献。另一方面，企业根据人们需求的变化，激励逐步往个性化方向发展。企业根据不同层次、不同性格员工的不同需求，采用多样化、个性化的激励方式，以达到激励员工完成组织目标的目的。人们的需求包含以下几个方面：一份能够胜任的工作；合理的薪酬；职业的安全；有品牌的企业的一员；有发展空间；获得信任和认可；公正而有能力的领导；融洽的同事关系等。（三）反馈控制原理1、正环和负环设系统中有两个A 和B，若A 是原因，B 是结果。即用一个从A 到B 的箭头线来表示A、B 间的因果关系。该箭头线称之为因果关系键。如果在因果关系键中，A 增长或减少，B 也因此增长或减少，就称A、B间有正因果关系，并用 号标于因果关系键上，称正键（如图1-5（a））；如果A 增长或减少，B 反而减少或增加，就称A、B 间有负因果关系，并用号因果关系键上，称负键（如图1-5（b））。（a） （b）图1-5 正键和负键（1）反馈环：两个以上的因果关系键首尾相连而成环形，称为因果关系反馈环。（2）正反馈环：如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势加强。这种具有自我强化效果的因果反馈环，称为正反馈环。（3）负反馈环：如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势减弱，这种能自我调节行为并使原变化趋势受到控制而渐趋于稳定的因果反馈环，称为负反馈环。2、反馈控制原理的描述反馈控制原理是根据企业对人力资源的需求而确定主要变化，通过正反馈环或负反馈环的运行，使企业对某些人力资源的需求向正向强化，对某些人力资源的需求向负向转化，从而得到控制。反馈控制原理是创造性地应用了系统动力学的反馈环原理于人力资源管理中。3、案例：人力资源需求的正反馈环和负反馈环案例1：人才向经济发达地区流动的正反馈环和负反馈环A——特区建设速度B——就业机会C——迁入人口数D——生产力E——特区人口总数F——在职的职工总数（a） （b）—A+B A—B+生产力DBA C++++迁入人口数特区建设速度就业机会+ 就业机会迁入人口数在职职工数特区人口总人数FCB E++—+图1-6 人才向经济发达地区流动的正反馈环和负反馈环图1-6（a）表示如果特区建设加快，就业机会多，人才就必然流向特区，那么特区生产力显著提高，则特区的建设速度就在原变动方向加强了。图1-6（b）表示，特区就业机会增多，流入的人口数也增多，但因职工总数不可能无限制增加，最终流入的人口总数会受到控制而渐趋稳定。案例2：选用合适的优秀领导者的正反馈环。A——优秀领导者的人数B——杰出人才被重用的人数C——生产力D——教育投资E——杰出人才数图1-7 选用合适的优秀领导者的正反馈环被选用于领导岗位的优秀人才多，则杰出人才被录用、被重用的人数必然增多，杰出人才被重用的人数增多，社会科学生产力必然提高，用于教育投资也增多，教育投资提高了，学校培养的优秀人才必然也增多，被提拔到领导岗位的优秀的合格的领导人数就向同方向变动加强了（图1-7）。(四)弹性冗余原理1、弹性冗余原理的描述弹性冗余原理是指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体运行过程中的弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。2、弹性冗余原理包含的内容（1）确定人员编制时，应留有一定的余地，虚位以得贤才，使企业有吸纳贤才的空间和能力。（2）人才使用要适度有弹性。这里包括劳动强度、劳动时间、工作定额等都要适度，使员工能保持旺盛的精力为企业工作。（3）企业目标的确定要有弹性，经过努力无法达到的目标就会使员工丧失信心。（4）解雇或辞退员工时，一定要事先作好充分的调查，要核实所有的细节，留有充分的余地，使被辞退的员工心服口服，对其余的员工又能起到教育和警戒的作用。（5）员工晋升要有弹性，不成熟的人才可以暂缓晋升，晋升应坚持公开、公平、公正的原则，最好通过岗位竞聘、全面考核、留有余地的方式作为晋升的策略。弹性原理既包括大系统的弹性——全局弹性，小系统的弹性——局部弹性，也包括个人、家庭的弹性。个人对业余时间的安排要有弹性，家庭对成员的约束要有弹性等。“弹性”一词借用于弹簧的“弹性”。“弹性”通常有一个“弹性度”，超过这个“度”，弹簧的弹性就要丧失。弹簧就成了一根“钢丝”再也弹不回去了。3、消极弹性和积极弹性EBAC++++D杰出人才数优秀领导的人数教育投资生产力杰出人才被重用的人数++所谓积极弹性是指：在一定弹性冗余度内。使职工保持身心健康，对工作胜任愉快，留有余地，以利再战。所谓消极弹性是指无所作为，消极怠工，或怕苦怕累，贪图安逸，无所成就的消极保命哲学。积极弹性和消极弹性的区别有下述四点：（1）积极弹性主张生命要有一定的紧张感，主张人生的真谛在于工作和奉献。消极弹性主张人生要安逸，追求无所事事和厌倦工作。（2）积极弹性主张一定的冗余度是为了更健康、更有效率地工作。休息是为了工作，弹性是为了人生的节奏和多色的生活。积极弹性主张人与人的理解，愿意在必要时加倍努力工作，帮助团体和他人度过难关。消极弹性则忽视他人的需要，本质上是利己主义。（3）积极弹性主张“张弛”的合理性和科学性，主张在群体的弹性之外，积极地安排个人的生活，使之张弛有致，消极弹性则无论在群体和个体的行为里，都缺少合理性和科学性，有意无意地损害了群体和家庭的合理的行为。（五）互补增值原理1、互补增值原理的描述互补增值原理是指通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。互补原理要求我们建议任何一支团队时均要注意成员的能力、知识、专业等各方面的结构和配置。2、互补增值原理必须注意的几个问题互补增值原理与其他原理不同，如选择不准，不但不能达到互补，反而会引起能力、精力的内耗，使整体工作受到很大的影响。概括起来，有这么几点必须引起注意：（1）选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求。中国古语说：道不同不相与谋。如果彼此的追求背道而驰，那任何的互补都无济于事。（2）在注意知识、能力、气质、技能等互补时，尤其要注意合作者的道德品质，注意其品行和修养。性格、气质可以各异且互补。但如果道德品质不好，耍阴谋、放暗箭，互补原理无法成立。（3）互补增值原理最重要的是“增值”，因此要求合作者诚意待人，对周围的合作者必须能理解、多友爱、彼此的心互相沟通，劲往一处使。否则，消极怠工、冷眼旁观、等着看别人的笑话，则无法达到增值效果。（4）互补增值原理要追求动态的平衡，要允许人才的流动、人才的相互选择和人才的重新组合。允许人才的更新和人才彼此职位的变换。因为互补是一种理想组合的追求，是在动态中去求平衡，去求完美。如果一组人才组合永远固定不变，则达不到理想的互补增值效果。（六）利益相容原理1、利益冲突的定义利益冲突通常指在一个系统内由两个群体或若干个个体间所产生。当系统中一方（群体或个体）的利益影响另一方（群体或个体）的利益时，双方就产生了利益冲突。利益冲突通常有如下几种情况：系统中一方的利益影响了对方的物质利益；系统中一方的利益影响了另一方的安全和健康；系统中一方的利益影响了另一方的发展；系统中一方的利益影响了另一方的权利。2、利益相容原理的描述利益相容原理是指当双方利益发生冲突时，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受从而获得相容，称为利益相容原理。利益相容原理揭示了矛盾统一规律的内容：某种方案可能导致人们之间的互相冲突，彼此对立，但经过若干修改和让步后，又可能彼此理解相容于一个统一体中。3、利益相容原理包含以下几个内容：（1）利益冲突的各方，可以因处理不好而导致对抗性矛盾难以调和，也可能因处理得当而获得相容。（2）利益相容必须有一方或多方的让步、谅解和宽容。（3）利益相容必须是矛盾的各方都到场进行协商以求得解决。如在一方未到场的情况下其余各方获得妥协，那么，由于未到场一方的意见就可能重新导致冲突。（4）利益相容原理要求原则性和灵活性的统一。如果没有原则性，则相容就毫无意义。如果没有灵活性，原则性难以获得坚持。三、人力资源管理的硬功能和软功能（一）人力资源管理的硬功能硬功能是指人力资源管理在企业运作过程中刚性的管理内容和管理方式，硬功能管理弹性小、强度大，多数沿用了传统人事管理的内容。硬功能管理内容包含：人事编制、人事档案、招聘、引导上岗、培训、考核、薪酬、转岗、奖惩、纪律、辞退、劳动保护等。（二）人力资源管理的软功能软功能是指人力资源管理在企业运作过程中柔性的管理内容和管理方式，软功能管理弹性大，重视民主化、个性化管理，代表了人力资源管理的发展趋势。软功能管理内容包含：协调、沟通、对矛盾和不满的管理、激励、职业规划与指导、培训与指导、弹性工作时间、企业文化、团队建设、轮岗、个性化管理、失业辅导、心理咨询与辅导、退休生活指导、家庭关怀、社会保险与指导、法律咨询与指导等。（三）硬功能与软功能之间的相互交叉与促进硬功能和软功能之间有许多是相互交叉、相互渗透，同时相互促进。例如培训有硬软二个功能，硬功能培训是上岗引导和技能培训；软功能培训是心理适应性培训和未来发展指导等。又如薪酬与激励有硬软二个功能，硬功能是指薪酬体制、薪酬等级和薪酬确定；软功能是指激发内在潜能的各种方式，个性化激励和个性化激励管理，对建议的激励和对团队贡献的激励等。下图表明硬软功能及其交叉。四、人力资源软管理依据的若干黄金准则（一）法则一：人们的行为总是向受鼓动的方向发展相应的管理方法包括：1、尽量的正面引导和正面规劝。2、不在他的下属面前批评他。人事福利人事档案考核薪酬纪律奖惩劳动保护……培训与指导薪酬与激励纪律企业文化建设招聘社会保障硬功能协调、沟通对矛盾和不满的管理激励职业规划与指导弹性工作时间团队建设失业辅导心理咨询与辅导退化生活指导个性化管理……软功能（a）硬管理软管理重管理重刚度重开发重弹性（b）图1-8 人力资源硬功能、软功能及交叉3、批评的方式尽量温和，不要伤及其自尊心。4、及时地表扬员工做对的事。5、及时地表扬员工做好的事。6、在较大的场合及时地表扬员工对公司做出的较大的贡献，并给予一定的物质奖励。7、在全公司面前以各种方式表扬员工对公司做出的巨大贡献并给物质上的重奖，重奖应足以震憾每个不求上进的员工的心，足以让本人及家庭也受到感动。（二）法则二：人们的行为总是在自己尊敬和喜欢的人面前表现得更好相应的管理方法包括：1、慎选企业第一把手，一个有能力和公正的领导会受到员工的尊敬和尊重，员工会在自己尊敬的领导面前使自己表现得更出色。2、选准选对各级领导和主管，采用对外公开招聘和对内公平竞聘的方式，让合格的优秀人才到各级领导岗位来。3、注意工作中的性别互补，人们对美丽的有教养的异性都会有由衷的喜爱（这里的喜爱是包括广义的而非男女之间特指的二情相悦）。在这种互补和搭配的工作团队中，人们会较注意规范自己的行为，并使自己表现得更出色。（三）法则三：人们会在和谐、高尚的氛围中逐步完善自己相应的管理方法包括：1、建设一支优秀、团结、文明、高效的领导团队。2、建设有高尚目标的企业文化。3、努力建设一个有品牌的企业，企业应有高信誉度，受到社会的公认。4、营造整洁、有序、和谐的工作环境和工作氛围。5、在全体员工中进行文明礼貌的系列培训和教育。（四）法则四：人的需求是动态的、开放的，随着环境的变化而变化，并具有显著的个性差异相应的管理方法包括：1、定期做员工满意度调查，了解并分析员工产生不满意的原因。2、定期对员工的需求进行调查，并分析需求变化的员工，针对需求的变化采用变化的奖励和激励方法。3、建立福利包制度，福利项目可以有相当广泛的内容，由员工自由挑选符合自己的“福利包”。4、绝对尊重员工的隐私，不打听、不干预员工的个人隐私，在公开和非公开场合对不同性格的员工均表示尊重。5、对特殊员工的特殊需求，要表示理解并尽可能满足他们的需要。6、与企业核心竞争力紧密相联的拥有高人力资本的员工，企业应有专门领导关心他们的需求，并尽可能满足他们的需求。五、传统的人事管理和现代人力资源管理的异同（一）人事管理和人力资源管理的相同点1、研究对象相同：人。2、研究的某些内容相同：薪酬、编制、调配、劳动安全等。3、研究的某些方法相同：制度、纪律、奖惩、培训等。（二）人事管理与人力资源管理的不同点表1-4 人事管理与人力资源管理的不同点传统的人事管理 人力资源管理重在管理 重在开发以事为主 以人为本人是管理对象 人是开发的主体重视硬管理 重视软管理为组织创造财富 为组织创造财富的同时发展自己服务于战略管理 是战略管理的伙伴采用单一、规范的管理 重视个性化管理报酬与资历、级别相关度大 报酬与业绩、能力相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励 软报酬包含发展空间、自我实现、和协融洽的人际关系缓慢的提升、重资历 竞争上岗，能者上职业发展方向是纵向的 发展的全方位和多元化重视服从命令，听指挥 重视沟通、协调、理解培训只为了组织的需要培训是对员工的关心，是员工的福利，是为了增加员工的人力资本金字塔式管理模式 网络化、扁平化管理模式第三节 人力资源管理的职能与运作一、人力资源管理职能的演进（一）18 世纪中叶以前的管理1、手工业作坊和家庭手工业阶段这一时期，一个小家庭，或一个大家族组成了手工业作坊，此时作坊的所有者就是管理者就是工人，三个角色集于一身：老板、经理、工人。家长所从事的管理就是对家庭成员的工作分派和工作检查。此时，专门的人事管理不必存在。这一时期，属于人力资源管理未诞生阶段。2、18 世纪初至18 世纪中叶——商会的萌芽阶段18 世纪初以来，英国的石匠、艺人、皮匠及其他手艺工人和工艺工人已打破家庭作坊的界限，自己组织起来成为跨家族的大作坊，他们开始推举一个技术较高明，或者较有威信的人来担任“指挥”，并利用他们可能的条件来改善工作环境，这些作坊后来演变为早期的商会雏形，是商会的萌芽阶段。（二）18 世纪中叶至19 世纪中叶——雇佣劳动的产生随着资本主义的产生，随着第一次工业革命的标志——蒸汽机的产生，农村人口涌入城市，雇佣劳动力也随之产生，此时出现了工人阶级。由于工人阶级的产生，雇佣劳动部门也随之产生，美国最早的雇佣劳动部门就产生于这一时期。这一时期属于人事管理的初始阶段。这一阶段人事管理思想有如下特点：1、把人视为“物质人”、“经济人”看待，以“金钱”为一切衡量标准，每个工人都在一定的岗位上做简单的、重复的机械劳动。2、“人事管理”在这一时期表现为“雇佣管理”，主要功能用于招录和雇佣工人，其管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人在“金钱”、“物质”之外的一切需求。3、确立了工资支付制度和劳动分工，每个工人有自己的工作岗位、工作职责和按规定获得的“酬劳”。4、已初步有了管理者与生产者的区分。因为雇佣劳动，就出现了一些不做工的“监工”，他们主要任务是指派、强迫和监督工人劳动。5、一类新型的职业，即目前职业经理人的雏形也已产生，他们是“监工”的头，成为新的工厂系统的当权者，随之而来的是日益加大了工人和当权者、当权者和所有者（老板）之间的距离。（三）19 世纪末至20 世纪初——科学管理阶段随着资本主义从自由竞争到垄断的发展，美国的管理之父泰罗（Frederick W. Taylor）和德国的社会学家韦伯（Max.Weber）都提出了一系列比较科学和比例合理的管理方法和管理手段。在这一时期，人事管理思想有如下几个特点：1、劳动方法标准化。有了劳动定额、劳动定时工作制，首次科学而合理地对劳动效果进行计算。2、将有目的的培训引入企业。根据标准方法对工人实行了在职培训，并根据工人的特点分配以适当的工作。3、明确划分了管理职能和作业职能。出现了劳动人事管理部门,其除负责招工外，还负责协调人力和调配人力。4、已经能组织起各级的指挥体系。各种职务和职位按照职权的等级原则加以组织，对人的管理制定了下级服从上级的严格的等级观念。5、科学管理已经全面注意处理劳动的低效率问题，并开始了对工时、动作规范、专业化分工的管理。名望卓著的科学管理之父泰罗（Frederick W. Taylor），当时在费州的米德维尔钢铁公司担任总工程师，他为了用“最好的方法”去完成一项工作，提出了三条对管理有重大贡献的三个原则：科学而非经验原则；合作而非个人主义原则；最大化产出而非限制性产出原则。（四）20 世纪初至二次世界大战前——工业心理学阶段，专职人事工作的部门诞生20 世纪初，一本著名的书《心理与工业效率》（作者是Hugo Munsterberg）出版了，当时这本书风靡了美国和欧洲，成为经典之作的代表。与泰罗对效率的极端关注相反，工业心理学更加关心工作和个体差异。这个阶段，专职人事工作的部门产生了。这一阶段，人事管理有如下几个特点：1、承认人是社会人，人除了物质、金钱的需要外，还有社会、心理、精神等各方面的需要，在这一时期，已开始萌发了对人性的尊重，对人的心理需求的尊重。2、在管理形式上，承认非正式组织的存在，承认在官方或法定的组织存在之外，另有权威人物的存在。他属于非正式组织的权威，同样能影响和左右人们的行为和意愿。3、在方法上，则重视工会和民间团体的利益。4、在管理方法上，承认领导是一门艺术，有方法的区别，应以人为核心改善管理的方法。5、工业心理学引入人事管理，开始重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理。这是人事管理思想最活跃且有质的飞跃的时期，老板承认他们的祖先管理上的失败，并从无数的失败中吸取了教训，承认了人们在“物质”、“金钱”之外，还有别的需求，马斯洛五个层次需求的理论就源于这一时期。在这一时期，老板承认了人为社会人，承认了非正式组织的存在，转而求助行为科学，将行为科学的理论和方法引入这一重要的管理领域。这一时期的人事管理为老板、管理者和工人之间的鸿沟上架起了一座并不坚固的桥梁，但有桥梁比没有桥梁好，这时的人事管理部门试图去说明管理者，什么样的管理措施会达到最佳效果，同时也试图去说服工人，什么样的工作态度和方法能获得更安全的职业。（五）第二次世界大战至20 世纪70 年代末——规范的人力资源法律指导和制约人事管理二次大战后的初期，社会人际关系被完全提出来，虽然当时对人事管理的重要性依然认识不足，但劳资矛盾、人际关系、工作满意度等问题已被正式提了出来。当时著名的管理学家彼得·德鲁克曾说过：人事工作部分属于文员工作，部分是属于操作性的，部分是起着灭火器的作用的工作。二次世界大战前后，美国的法律已对劳资矛盾和人力资源管理的相关纠纷作出了一些规定，发展至1964 年，美国的《民权法案》第七章的《公平就业法案》（EEO）对就业中的各种歧视作了规定。这一时期的人事管理进入比较严格、规范、系统的时代。这一阶段的人事管理有如下几个特点：1、就业机会要求均等。反对四大歧视，即性别歧视、年龄歧视、种族歧视、信仰歧视。由于就业机会均等，大量的人才获得就业的机会。2、人事管理规范化。不仅设立专职的人事部门，而且人事部门下设若干个分支部门，以管理薪酬、考核、劳资矛盾、福利、培训等。3、伴随着美国《民权法案》第七章的诞生，许多相关的政令、法律、规定逐步出台，美国的人力资源法律渐趋完善，同时也影响了欧洲和其他国家，妇女人力资源和少数民族人力资源得到较大程度开发，劳动力的结构发生了很大变化。4、随着科技的进步和发达，人事管理的方式也发生较大变化，弹性管理已进入部分企业和部分特殊岗位。（六）20 世纪70 年代以来——人事管理让位于人力资源管理人事管理是以事为中心，对人实行刚性管理，工业时代的标准化、大型化、集中化仍然相当程度地影响和左右着人事管理的思想和方法。随着科技进步和社会发展，人们的需求发生了重大变化，人们更多地要求个性解放和个性化管理，要求对人的尊重和人性管理，要求对人的关怀和柔性管理，这些管理功能，人事部门已无法达到。把人视为资源，视为人类社会中最宝贵最重要的活的资源，这就引发了把人事部的牌子砸掉换成“人力资源部”牌子的变革运动。人力资源管理不是以事为中心，因事管人，而是以人为中心，以开发人内在的潜能，发挥人内在的积极性为原则。人力资源管理开始了新的篇章，这个阶段的人力资源管理有以下几个特点：1、从以事为中心的管理转为以人为中心的管理，更加重视人的个体需要和发展需要，尊重人的隐私权。2、从“以管理为主”转化为“以开发为主”，尽量注意培训员工的技能和自觉性，培养员工的职业道德和促进员工职业发展。3、管理从刚性转向柔性，个性化管理的特征逐步明显，对人的关心和爱护超过对人的约束和控制，人性化管理被广为提倡。4、开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理成为组织追求的目标。二、人力资源管理的职能（一）帮助组织达成目标组织中的任何目标都需要人的参与，人力资源部门主动配合组织的各种需要，帮助组织达成目标。（二）招聘组织需要的人员以补充企业“新鲜血液”组织为开辟新的生产线，提高企业的规模，兼并其他企业都提出大量的人力资源的需求，人力资源部必须帮助组织获取所需要的各类适合的人力资源。此外，一个企业即使不进行扩张，企业人员也会有“自然磨损”，如退休、退职、病退、辞退、辞职、死亡等，这种自然磨损也必然需要人员的补充。（三）培训员工的技能和能力以达到组织的要求培训基层和中层管理人员的管理能力使其能行使自己的管理职能；培训各类岗位上的普通员工使其技能能适合他们岗位的需求。使所有员工的力量转化成为生产力，为股东、消费者和员工本人谋福利。（四）培训士气高昂和有协作精神的员工以帮助组织建设优秀的团队要正确地激励员工，使他们保持一种向上的和高昂的士气；要培训员工的协作精神，学会接纳和理解合作伙伴；要培训他们对组织目标的执着和对领导的信任，从而帮助领导建设一支有战斗力的坚强的优秀的团队。（五）指导员工进行职业规划以提供员工最大的发展空间职业规划、职业发展和职业管理是人力资源部门必须主动策划的工作，帮助员工找准找对自己的工作方位和发展方向，测试他们的性向、专业能力和专业兴趣，制定职业规划并提供他们最大的发展空间。（六）提高员工的工作生活质量以达到员工的高满意度满意的工作生活质量包括领导者的管理风格、管理风度、员工参与决策和管理、安全而稳定的职业发展、合理而满意的工作报酬、满意的工作条件、良好的企业形象等，提高上述这些工作环境能使员工达到高满意度。（七）加强与全体员工进行人力资源管理政策的沟通要使公司中的每个人都了解人力资源管理的目的、方法和措施，这种沟通不仅仅是存在即可，而应该是持续不断的努力，其工作不仅是与消费者、非消费者、政策制定者、其他外部公众的沟通，而且要与内部员工进行全方位沟通，要让员工了解他们正在为组织的整体战略目标作出贡献。（八）维护公司政策的伦理道德及行为的社会责任人力资源管理必须表扬员工的高尚道德和遵守公司政策的行为，必须确保人力资源管理的任何活动都是公平、公正，遵守国家的法律，值得信赖并经得起监督和检查的。要保证员工的人格尊严不被侵犯，其基本权利受到保护，同时维护企业及员工的行为符合社区、社会的道德伦理标准，鼓励员工成为遵纪守法的模范。三、人力资源管理的运作（一）人力资源管理战略人力资源管理战略是指把企业的主要目标、政策、产品、服务等和人力资源巧妙整合成一个有机的计划，并把这个计划加以施行的过程。人力资源管理战略分析公司内部资源的优势和劣势，外部环境的变化状态和同行业竞争对手的预期行为，把公司的内外资源整合成为一个凝聚力很强的团结一致的战斗团队。南韩的三星集团是一个年销售额达900 亿美元的大公司，三星的成功取决于它的人力资源管理战略。当雇员获得公司的认可并获得工作生活质量的高满意度时，顾客的满意度也就成正比增长，公司就能稳定而持续的得到良性运作。（二）人力资源管理政策人力资源管理政策是指在某一规定范围内对员工行为的一种综合性指导，这种指导既是过去已发现问题的先验性结果，也是对未来潜在问题的预测所获得的。政策保证了企业员工行为前后的一致性和整体的一致性。图1-9 表达战略、目标和政策的关系。战略整合主要目标的计划更细化目标详细可衡量的目的更细化政策制定决策的指导更细化原则/程序决策的具体方向图1-9 战略、目标、政策和原则之间的关系（三）人力资源管理组织人力资源管理组织大致分为三大类，第一类是按管理功能分为若干个部门，（日本称为×ד课”，中国称为×ד科”，欧洲称为×ד主管”等），第二类按雇员关系划分结构；第三类是按硬软二大管理类划分，图1-10，1-11，1-12 是几种不同类型的组织结构图。人力资源副总裁雇员关系副总裁助理法人顾问保健主管人力资源副总裁助理总部人力资源关系雇员关系教育与培训人力资源规划薪酬体系管理开发部门综合人力资源顾问·总部人力资源开发·总部雇佣·总部人力资源服务·总部人力资源关系·劳资关系*·雇员关系部门·雇员沟通·少数群体关系·全体雇佣政策·直接薪酬体系·人力资源信息系统·间接薪酬体系·退休福利·声誉协会*经理的职能也包括一般人力资源顾问的责任。图1-10 HRM 在大型保险公司中的组织结构人力资源副总裁副总裁助理Ⅰ劳资关系科跨文化管理能力开发科职业发展管副总裁助理Ⅱ薪酬科培训科考核科招聘科人力资源副总裁雇员关系部门主管雇员沟通参谋助理劳资关系经理轮岗和雇佣关系经理雇员关系部门1.劳资关系资源服务和平衡雇佣关系的职能。2.态度调查（制定、管理、分析）a.定期和员工意向调查方案b.观点调查方案c.8 因素停职访谈方案d.特别调查3.员工选择性方案及有关活动4.统计分析和计算机设备配备5.特别项目副总裁助理（负责雇员关系）雇员关系主管雇员沟通1.对一般意义HR职能的资源和开发职能a.辨认沟通b.确定对象c.沟通手段选择d.文件编辑e.确保专业技巧规划和生产辅助2.全体雇员信息系统的开发与保持3.与公共关系、媒体和购买方的联系劳资关系1.在处理劳工流动与事故中担任基础HR代表2.协助协调活动，阐明劳资团体律师和优先权3.参与劳资关系教育与培训的开发和使用4.评估有关员工士气与态度的分析、建议、政策、程序和实践5.劳资关系方面常规的HR 顾问和其他常规HR 职能的方法的指导少数群体关系1.调查、报告、计划：a.EEO-1b.积极的行为c.少数群体和女性人力资源的使用d.少数群体劳动力市场e.少数群体雇佣2.女性雇佣法案3.遵守与调和——调查和歧视费用4.WIN 计划5.夏季实习医师计划6.履行社团社会责任全体雇佣政策1.雇佣a.员工手册b.档案/表格c.程序d.广告e.小册子f.定位g.法律h.机构雇佣指导方针i.合作雇佣计划2.面试培训3.全体贡献和全体成员4.利益冲突5.报告和分析a.退休b.晋升计划c.产假 d.雇佣活动图 1-11 保险公司雇员关系划分结构本章小结本章界定了人力资源的概念，对作者本人91 年提出的四种资源即人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源之外增加了对天才资源的界定，并对人才和天才资源中的心理或其他方面不健康的人群作了简要的分析。本章还详细研究了人力资源管理的6 大基本原理即系统优化原理、激励强化原理、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理、利益相容原理，并首次提出了软管理的四大黄金法则。本章还将人力资源管理概括提炼出 8 大职能，强调了人力资源管理必须围绕组织目标展开工作，并有效地运用人力资源管理的硬功能和软功能达成组织的目标。复习思考题1、请你分析一下从人口资源到劳动力资源，从劳动力资源到人力资源，从人力资源到人才资源每次被减去的是哪一些人群，这些人群具有什么特点？2、请你从管理的基本原理中挑出一个给你印象最深的原理，并结合实际谈谈你的体会。3、请你给人力资源管理软功能的“菜单”中再加几道“菜”。4、你认为要达成组织的目标人力资源部有哪些事是现在必须做的，哪些事是今后若干年必须做的？5、谈谈你对篇首案例“西南航空公司 Herb·kellocher”管理秘决的看法。开放式讨论（一）案例1[1]背景：迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的CEO 后，把一个被认为已不再会焕发光彩的企业变成一个连续14 年保持20%的年增长率和18.5%的资产报酬率的优秀企业。他的秘决是激发人的灵感。以下是他的二个方法：方法一，迪斯尼有一个奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上10 到12 个小时，有时甚至是2 天。“愈长愈好，愈折磨人愈好，”艾斯纳说。大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执已见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，艾纳斯认为：“有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来。”方法二，艾纳斯认为，有时要“稍稍放慢脚步”。放慢脚步有二个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时可以对问题作再思考、再加工、再改进，有些创意是紧走之后放慢脚步，放慢脚步之后再紧走才发现的，这时发现的创意就更加清晰了。（二）讨论题1、你认为艾斯纳的二个方法中哪一个更好些？根据你自己的经验，谈谈个人的体会。2、艾斯纳挽救一个企业着手于人的创新意识。你认为挽救一个企业还有哪些方法是可用的，请就你的阅历和经历中成功与失败的例子加以分析。3、艾斯纳认为当领导的角色是4 个：激发员工灵感、以身作则、随时待命、注意提醒。请你发表一下你认为领导者应该有几种角色，并分析为什么？角色模拟练习：人力资源部如何应对变化的环境通过对本章主要内容的学习，应该对人力资源管理的环境变化及其给人力资源管理实践带来的机遇与挑战等有了更深刻的认识。在这个练习中，参与者要根据对人力资源管理挑战的了解，详细描述一下人力资源管理人员应该对哪些人力资源管理政策、制度或实践进行调整，以应对变化了的外部环境，特别是那些直接影响组织竞争优势的变化。参与者可分组进行练习，一般以每组 5—7 人为宜，作为一个组织的人力资源部成员；推选一位成员担任组长，即人力资源部经理，代表小组公开发言。首先，各小组成员分别列出当前人力资源管理面临的挑战及其应对措施，并按照所面临挑战的严峻程度（最高分5 分，最低分1 分）顺序排列，时间控制在5 分钟以内。然后，各小组就小组成员提出的人力资源管理挑战进行讨论，也可借助直接将小组成员对各项人力资源管理挑战的赋值进行加权平均的方法，找出小组共同认可的最严峻的一个人力资源管理挑战，并提出应对之策；时间控制在10 分钟以内。再后，各小组派出1 名代表（不担任组长的其他组员之一）组成评审委员会，同时还派出组长进行当众陈词，时间控制在5 分钟/人。接着，评审委员会综合各组提出的人力资源管理面临的几个严峻挑战及其对策，经过讨论后达成一致，按照重要程度将最重要的3 个人力资源管理挑战列出，据此设计能够应对这些人力资源管理挑战的人力资源实际操作，并推选1 名代表口头报告给所有的参与者；时间控制在25 分钟以内。最后，所有的参与者自由陈述自己对评审委员会有关人力资源管理挑战及其对策报告的意见或建议，评审委员会据此形成一个比较完善的人力资源管理挑战及其对策的书面报告，并呈交给指导者；时间控制在2 分钟/陈述人。本练习的结果是较为全面地描述人力资源管理挑战，从中可以真实地反映参与者在面对人力资源管理可能存在的现实问题时的洞察力、分析能力和解决问题的能力；当然，还可以考察参与者的口头表达能力、文字能力等。参与者给出的练习答案并不是最重要的。第二章 知识经济对人力资源管理的挑战本章重点：·知识经济的特点·三叶草组织各子系统的特征·虚拟企业与传统企业的区别·人力资源管理的发展趋势第一节 知识经济时代的组织与员工一、知识经济的概念及其特征（一）知识经济知识经济是以知识和信息的生产、分配、使用为基础，以创新的精神为主导，以人力资本的高价值运转为特征，以高科技产业和智力产业为支柱的新型经济。在知识经济时代，企业经济的增长从主要依靠资金资本的积累转化为主要依靠知识资本的积累，从主要依靠产品的更新转化为主要依靠知识的更新。知识资本成为了人力资本优势的标志，人力资源的价值成为衡量企业核心竞争力的标志。在知识经济时代，虚拟企业自然而然地成为一个主要的企业形式而存在。（二）知识经济时代的特征1、信息和通讯技术在知识经济发展过程中的地位更突出电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，将世界不断拉近，消除了企业及人们在地理上的隔离，让世界变得更小、更近了，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生巨大冲击。2、人力资本结构发生巨大变化在向信息经济的转变中，企业所需的劳动者类型已经发生改变。据Monthly Labor Review 报道，与电脑及健康有关的职业被列在迅速发展职业的首位，其中被列为三种发展速度最快的职业依次为：数据库管理员、计算机支持服务专家和其他电脑科学家。虽然我们的交易越来越多地是关于信息而不是产品。专门知识的价值被确认，智力资本作为独特的生产要素，成为人力资本的核心内容。3、经济全球化将组织置于一个更加复杂多变的环境中经济全球化加剧了生产要素在全球范围内的自由流动和合理配置，同时也使得组织外部环境更加复杂多变。许多国外大公司正在全球市场上寻求商机，国际化合作变得愈来愈重要。诸如摩托罗拉公司、通用电气公司、日立公司都提出了为顾客提供“任何东西、任何时候、任何地方”的愿望。全球范围内的劳动力市场、反应灵活的组织、瞬息万变的组织环境、迅速的变革能力等全球化趋势，要求一个成功的组织必须学会在开放的国际劳动力市场上寻找、同化、开发、激励和保留有价值的员工，这些员工熟悉国际化的运作环境，懂得如何应付多变的技术，如何对政策变化迅速反应。事实上，全球化为组织提供广阔机会的同时，也意味着对人力资源管理的挑战。另外，全球化(Globalization)彻底改变了竞争的边界，使企业面临前所未有的挑战。一个真正的全球企业应该具备独特技能和视野；能感知到世界市场和产品的微妙差别；理解并接受世界范围内各种不同的文化和宗教差异，及他们对产品和服务的影响力；能在全球范围共享信息；能采取有效的激励政策来鼓励全球员工，并在世界范围共享自己的构想与智慧；能创建一种观念，保证既能尊重各地条件的同时，又相互借鉴各自的全球经验等。4、管理文化的多元化跨国公司在世界的发展，成为世界经济一体化的强大动力。跨国公司在不同国家的运行，也带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。再著名的跨国公司，面对全球化的经营，也无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，人力资源管理的国际化与本土化相结合的要求，就成为人力资源管理不同于其他管理领域的重要特征。同时，对于各类企业来讲，借鉴各国的人力资源管理经验也就成为必然。二、知识经济时代的企业管理模式（一）网络组织随着计算机技术的普及应用，传统的中层经理的监督和协调功能已经被计算机网络所取代，处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，公司的组织结构趋于扁平化，因此传统的纵向管理正逐渐被横向管理所取代。也就是说，企业可以借助强大的计算机网络的优势，打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式，实现企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的横向管理。网络组织结构彻底改变了原来由上而下的纵向信息传递方式，大大加强了横向联系，使组织有弹性和灵活性。这种组织机构改变了员工的工作方式。员工享有更多的行动空间，许多业务活动由以前的以部门为活动单元转变为以个人为单元在家办公和移动办公，这已成为一个趋向。网络组织还为工作团队、虚拟部门、内部虚拟企业等新的工作方式了表现机会，其弹性结构容许局部的新组合而又不影响整个企业的有机结合联系。（二）三叶草组织和 3I 组织三叶草组织指的是不同工种和工人组成的新联合体，它由三个较大差异的群体组成，三叶草组织的第一片叶子代表核心工作人员，它由资深专家、技术人员和管理人员组成。他们拥有关键的学识和技术，但价格昂贵、数量较少。第二片叶子是承包者，所有组织不重要的工作、其他人能干的工作往往被外包给能做出特色的和成本更低的人。第三片叶子是灵活性的劳动力，即兼职工和临时工。三叶草组织最大的路子是专家系统，次之是人员流动系统，最小的是连接前两个系统的外包系统。三叶草组织由于三个部门各自专注于本身的核心领域而使组织更有效率。从另一个角度分析，企业更注重3I：智慧（Intelligence）、信息（Information）和思想（Ideas）。也就是说，组织更关注那些知识起关键作用的领域，奉行效率的新公式AV=I3（这里，AV 表示增加的价值（AddedValue），这种价值可以是现金或者财富的其他形式）。在3I 组织中，管理和领导更为复杂，但要在未来竞争激烈的知识经济社会立足，这种组织越来越成为必要形式。图 2-1 知识经济时代的三叶草组织三叶草组织体现了知识经济时代的“二八”原则和知识资本价值的上升，下表对这 3I 进行比较分析。表 2-1 三叶草组织三系统的比较分析内容 专家系统 外包系统 人员流动系统人员组成拥有关键知识的资深专家具有组织协调能力的承包者拥有一般的技术和操作能力人力资本 智慧和思想 人员关系与协调 操作能力和服务人力资本价值 价格昂贵 不定 价格低廉组织形式 独立或小团队 各种类型的机构 独立工作状态 相对稳定 稳定 不稳定工作重要性 最重要 重要 一般社会地位 高 中 低价值观 自我实现 稳定的人脉支撑 稳定的经济收入人员与财富比 20∶80 80∶20（三）组织联盟组织联盟指不同的单位在同一的组织协定下结成同盟，它试图使组织变得很大，但各成员依然保持很少，这样可以把自治和联合结合起来。随着网络技术的发展，信息处理能力的不断增强，人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效；企业之间在以顾客为中心的基础之上结成联盟、伙伴关系，也可以进行坦诚和富有成效的对话，针对市场需求的风云变化互通有无，紧紧抓住市场的契机，实现企业经营中的双赢(win-win)。（四）流程导向组织流程导向组织是基于 BPR 的实现设计的。它是由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子流程有机互动的组合在一起的流程网络，用流程图形式而不是传统的组织结构形式来描述组织（见图2—1），它有以下特点：1、它以顾客的需求为最终决定因素，通过流程活动的优化来活动顾客价值的增值；2、流程导向组织中，成员以一种动态的岗位概念来替代原有的静态等级制职务概念，以流程团队为主要活动单元；3、报酬体系是基于流程的，综合考虑团队绩效与个人绩效，其中团队绩效的衡量必须考虑其工作对流程的输入输出端——顾客的增值影响，不论团队还是个人，其绩效度量依据都需是一套基于流程的绩效度量体系。智慧信息思想专家系统外包系统人员流动系统组织协调服务操作工兼职工临时工注：图中信息流 价值流 物质、信息输入输出图 2-2 信息吸纳循环系统三、知识经济时代的企业与传统企业管理模式的区别（一）实现