编者按：本文作者TOM SZAKY是美国做回收利用、环保的TerraCycle公司的创始人及CEO。创建TerraCycly已是TOM SZAKY的第七次创业经历。2006年，TerraCycle被Inc.杂志评选为&全美最酷小型&，Tom也被评为&30岁以下，全美第一CEO&。TerraCycle公司创始人及CEO TOM SZAKY面试有长有短，有的可持续几个月，有的坐下来聊了几句就有了结果。但是前者适合公司的高级职位，我认为太长的面试周期对招聘一般员工并不合适。在过去的十来年里我形成了自己独特的面试风格。首先，我不是很看重简历的内容，但关注这几个问题：应聘者是否频繁跳槽，是否跨行业跳槽;在一个公司做的是否长久。这很重要，因为人员不稳定对企业的影响非常大。我认为，文凭只对工作经验不满5年的人有用。工作5年后，应聘者毕业于哪所学校、在学校里的表现如何已经不重要了(我只有高中文凭)。反应学历越高的人期望晋升的越快，不是在你这里就是到别的公司。当然，对科学或会计方面的职位，学历还是很重要的。我关注的另一个问题是简历的格式。不管是求职还是表述一个创意，都要向别人阐释清楚，这在工作中是非常重要的。简历是否一页纸说清楚了?用语措辞是否流畅、给人以好印象?另外，我认为看推荐信是浪费时间。哪个应聘者会附上对自己不利的推荐信?那篇推荐信不是满篇吹嘘夸奖?我的前员工们常让我给他们写推荐信，我发现写一些溢美之辞比写一定批评、否定的话并作出分析解释要容易的多。我对招聘我前员工的人和公司又没有兴趣，我为什么要浪费我的时间为他们写那么多细节问题。所以，我会自己挖掘出我所需要的信息，作出判断，而不是靠应聘者提供的推荐信。我一般把面试时间控制的比较短，更多地凭自己的直觉去判断。所以，一般我的面试时间只有5-10分钟。首先，我会问他/她为何想到TerraCycle工作。我希望应聘者在回答这个问题的时候能感染我。如果他/她对我们所做及我们的梦想没有激情，甚至不知道我们是做什么的，那面试就到此为止了。然后我会让应聘者具体描述一下他们在过去的工作中所犯过的最严重的错误，让他/她把具体细节讲清楚。让我吃惊的是很多应聘者都稍作思考后说自己没犯过什么大错误。在我看来，这样的应聘者不是在撒谎就是一点也不敢冒险。这两样都可以搞砸面试了。我最后的问题是测试一下应聘者的专业知识，但我不会只问无关痛痒的小问题。比如，有应聘市场职位的，我可能会问：&假如我们在2000英里外一个城市的项目运营不佳，现在给你10天时间，5000美元的预算(意思是说你要让这个项目扭亏为盈)，你会怎么做&其实我也不是非要一个确定的答案，但是很多人，遇到稍微有点非常规的问题，就答不上来了，并说那是不可能做到的。这样这个人就直接被否掉了。我面试的目的，首先是看应聘者是否有激情&&员工的最优质资源；然后，看他/她是否勇于接受挑战，是否喜欢让不可能变为可能；最后，我会问他们为什么想加入我们公司&&是薪水高还是说这里更有家的氛围。这样，那些只走寻常路的被排除在外了，并且你也知道了他/她是真心热爱这份工作还是只把这里当做他50多个职业停靠点中的一个。当然，我们也测试应聘者必要的技能(不要轻信他们简历中所写的)。我们测试大字速度&&他们是单指打字吗?如果这个职位需要用Excel，我们也测试Excel水平。我们会给他一堆数据，让他整理成表格，并生成对数曲线图。如果是PowerPoint，会让他做一个幻灯片。我早已记不清有多少人对他们的技能撒谎了，所以测试必不可少。对那些坚持的人我也很看重。如果有人一直给我发邮件或打电话，或者是比常规的求职工作做的更多、更认真，我觉得他们不只是要找份工作，而是对我们的工作真的很感兴趣。所以当我们拒绝时不一定是拒绝，坚持和使性子可是两码事。最后，我想说的是我们都会犯错误。我的面试里基本上四次中有三次是成功的。如果新招的人在最开始的几周或几月中，和公司难以融合，就像把方形的桩打到圆形的洞里一样难，那我会辞退他。你可以教给他各种技能，但人的本性是很难改的。（Via）相关阅读：
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几乎所有的公司，都会告诉员工踏实工作，不要轻易换工作。而现实是，很多刚刚毕业的大学生，工作一年，工作经历就有了三四份……而为什么我们企业面试官经常强调员工不要也不能轻易换工作呢？我们看一个例子，其简历主体如下：接下来我想从从稳定、背景、空档、晋升4个方面来分析一下她的问题。1、稳定每一家公司都希望自己的员工是稳定的，不稳定的人意味着公司会支付出高额的成本。如何判断一个人工作是否稳定?我们可以从她的工作时间来看：简历上显示小朋友不到4年的工作里换了4分工作，最短的两个月，最长的7个月。当我收到这份简历时，意味着她又要开始新的求职之旅，所以这应该是她4年内寻找的第五份工作。4年内换4份工作，每一份工作不到1年，HR会觉得这是一位稳定的员工吗？在专业的HR眼里，衡量一个人是否稳定的基本标准是——能否在一家公司呆三年。有这样一个顺口溜：1亏，2平，3晋升。讲的是一个新人从入职到产生价值的三个阶段。1亏，新人进入企业的第一年。从入职、培训、磨合、上岗，少则三个月，多则半年以上。这段时间新人是没有产生价值的，而企业却是要付出一定的代价。这也是为什么很多企业不愿意用新人的一个原因。所以第一年是亏损的。2平，到了第二年，新人开始产生价值。价值的产出可以抹平第一年企业付出的代价。所以第二年开始持平。到了第三年，新人已经变成老人，已经可以为企业创造一定的价值，意味着有晋升的机会。所以3晋升。三年是一个门槛，意味着你为公司真正的创造过价值。回到简历当中，我们基本可以判定:她是一个不怎么稳定的人。不稳定还有一个负影响——专业不专精，技能不专注。在职能方面，企业首选的肯定是专才。比如某企业在行政岗位有名空缺，一位是3年行政经验，2年销售经验的候选人，一位是5年行政经验的候选人，你猜企业会选择哪一位呢？答案毋庸置疑。企业往往需要的是专才，而不是全才。全才通常意味着要付出比常人多数倍的时间与努力，这几乎是万中无一的。那么7个月的工作时间，她到底能够学到多少专业技能呢？所以第二个结论出现了：专业技能不强——学习能力不强。2、背景背景，指的是候选人有在大公司工作的经历。我们经常可以看到，很多企业在招聘时，有文凭和学历要求。名校毕业，高学历，高文凭的候选人，意味着在教育的跑道上，他们胜过的绝大多数人。如同电脑开机一样，开机10秒，打败90%的电脑配置，肯定比开机20秒，打败80%的电脑好使。同样，大公司背景意味着候选人经受过高标审核，高标准的培训，他们的背景是可以值得信任的。再回到简历当中呢？可以得出第三个结论出现：她没有经历高标准的要求。3、空档期空档期，指的是在工作经历中，在两份工作之间那一段没有工作的时期。为什么会没有工作呢？事业心不强？不急着找工作？裸辞？被开除了？或者找不到工作？这些答案都并不美好，大多数应聘者也找不到一个好的理由。每个企业都希望聘用那些做事踏实，有追求，有规划，有责任心的人。而大多数人在&个人总结&栏填写的做事踏实、有上进心、有责任感真的是这样吗？殊不知你的工作经历早已出卖了你.回到简历当中，4份工作，4个空档期，短则1个月，多则5个月。这些时间都去过年了吗？第三个结论：她是一个没有目标,没有规划.且不太踏实的人。4、晋升晋升，指的是至少在一家公司得到过晋升。说到晋升，不得不提的是跳槽。很多人认为从一家公司跳到另一家公司升职加薪是一回事。其实不然。在本公司晋升意味着你在同一级别是最优秀，也是最成功的，没有晋升的背景，再跳槽的公司，通常不会好于本来的公司。而这种看似更好更美的机会,却也说明了这种跳槽者往往都是万年老二。再回到简历当中，小姑娘有一份晋升经历，在4个月当中，从一家公司跳到了另一家公司。4个月，从专员到经理，且不看简历内的工作内容，这可能性大吗？再看，她在经理岗位做了不到7个月，又选择了辞职，这又说明了什么呢？种种迹象证明，晋升的真实性可能需要打个问号。第四个结论：晋升有一定虚假性。最后，这份简历告诉了我：她的主人没有经历过高标准的审核，工作不太稳定，做事不太踏实，专业技能不强，且没有目标，没有规划，还有可能撒谎。
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91金融宣布集团化：成立91科技集团，四业务版块为独立子公司
惠普遭遇“电池门”事件 曾多次出售PC业务至今难寻接盘侠
万顺叫车被指涉嫌传销 成立一年市值达200亿元
张小龙：公众号将推独立App，不做信息流，赞赏将恢复
黑幕揭开：神州一嗨首汽瑞卡等租车公司涉非法卖保险
LOL电竞赛事首次引入药检，这是对传统体育的一次盲从吗？
比特币炸鸡桶，加拿大肯德基谋划新布局
趣店CEO罗敏：上市时没有做好面对公众的心理准备
斗鱼COO：IPO上市正在筹备
北京网信办约谈花椒直播责令整改
NASA 宣布火星上发现八处浅层水源为什么要进行绩效反馈面谈？
&反馈，有如一面镜子，它让被评估人知道自己到底做得怎么样，在同事眼中、在上级心目中是个什么样子。通过反馈，员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反馈，使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。只做评估而不将结果反馈给员工，评估便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能，而这又恰恰是很多企业容易忽视的地方。
绩效反馈的途径有很多种，但其中最直接、最有效的是直接上级与下级之间就下级的绩效评估结果进行面谈。通过面谈，不但可以准确地将绩效评估的结果告知下级，更重要的是，在面谈中，上级
与下级可以面对面地交流，双方可以针对评估结果，共同讨论研究制定出改进的方案。
绩效反馈面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
联想非常重视绩效反馈面谈，每次绩效评估结束后，直接上级必须和员工进行绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度评估评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效反馈面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的客观公正，在管理人员与员工就评估意见不能取得一致时，可向评估人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效评估中被评为C的员工（最后10%那部分员工），还要安排员工的隔级管理人员进行复谈。
一般而言，在绩效反馈面谈结束后，至少应能达成以下几个目的：
1．对员工的工作绩效，面谈双方能够达成一致。对同一件事或同一个人，不同的人会有不同的看法，即使是同一个人从不同的角度看，也可能得出不同的结论。所以，有必要进行沟通，达成一致的看法，上下级双方基于相同的基准，才能制定下一步的绩效改进计划。
2．能明确指出被评估者的优缺点所在。绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到上级领导已经注意到自己的成就和优点，并且论功行赏，从而对员工起到积极的激励作用。当然对于员工的不足之处，或者在今后工作仍可提高的方面，这些都要在绩效反馈面谈中指出，并引导员工接受。
3．就被评估者的某项缺点或不足制定绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通，制定改进绩效地方法和具体的计划。上级可以对员工如何改进绩效提供自己的建议和指导性意见。下级可以提出自己的绩效改进计划，并且可以提出自己需要的条件和上级应提供的帮助和支持。
4．在双方沟通的基础上，议定下一个评估阶段被评估者所要达到的绩效标准。上一个绩效评估阶段的完成，就标志着下一个绩效评估阶段的开始。所以，在进行绩效反馈面谈时，可以参照上一阶段的执行结果和面谈中制定的绩效改进计划，讨论下一个评估阶段的绩效目标。这样既保证了绩效评估的连贯性，又使下一阶段的评估目标具有较强的针对性。
在实际操作中，一次绩效反馈面谈的时间不宜太长，所以要想仅仅通过一次面谈达到上述的所有目的比较困难，而且对于制定绩效改进计划的执行结果，也需要在一段时间后，再次举行绩效反馈面谈加以确认，因此最好能够计划两到三次的面谈。
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