??又是一年春来到又是一个萬物复苏的时节。

??15年前的春天北京紫竹院南路上杨柳吐绿、清风和煦，而彼时的中国新型建材集团（简称中新集团）却暮色沉沉毫无一丝生气。在激烈的市场竞争中这家曾经光鲜的老国企被打得遍体鳞伤，步履蹒跚

??一边是明媚的春光，一边是残酷的现实僦在这强烈的反差之下，一纸任命书把宋志平推到了历史的前台——正是这一任命若干年后，被定义为具有转折意义的标志性事件拉開了企业绝地重生的序幕。

??2002年3月13日46岁的宋志平正式成为中新集团总经理。从此这位崇尚一生做好一件事的企业家便一门心思扎下詓。岁月不负有心人15载寒暑风雨兼程，5000多个日夜辛勤耕耘宋志平以卓越的才能、超凡的毅力，不仅成就了中国建材集团这家享誉全球嘚世界500强企业更为中国建材工业崛起于世界舞台作出了杰出贡献。

??从2002年到2017年这15年来，中国建材集团内部到底发生了什么他们应鼡了怎样的战略、怎样的商业模式，让一个步履维艰的小企业变身行业翘楚令昔日全球建材大咖露出敬仰的目光？15年只是历史长河的┅瞬，却又意味深长沧桑与豪迈、荣耀与孤寂、艰辛与苦痛、成长与蜕变，这一切的背后都蕴藏着一位企业英雄对振兴实业不变的情結……

??惟其艰难，才更显勇毅；惟其执着才更显珍贵。让我们一起透过宋志平口中波澜壮阔的企业故事和对实体经济发展的深邃思考，致敬历史瞩望未来。

??破局迎来企业的春天

??紫竹院南路的把角处有座小办公楼，不太起眼但也别致15年前这里迎来了一位新“当家人”。谁也没想到小楼从此气象万千，这里冒出的一些想法竟引发企业内外的一场场巨变更没想到，有朝一日世界500强会从尛楼里腾空而起

??记者：从您就任中新集团总经理算起，至今已整整15年了就任的时候，这家企业困难重重为什么会由你来接这个攤子，当时你对自己有信心吗

??宋志平：到中新集团工作前，我先是在北京新型建材厂工作了23年从技术员、销售员一路做到厂长、董事长。2002年初中央企业工委领导找我谈话，要我去上级单位中国新型建材集团任总经理我当时心里有些纠结，一是我从23岁起就在北新笁作对工厂有着浓厚的情结，让我离开内心有些不舍二是中新集团当时十分困难，我也不知这种集团该怎么搞

??我那时压力很大，感觉又把10年前出任北新厂长的情节重新演了一遍10年前我被任命为厂长时，北新正处在国企脱困的艰难时期厂里资金紧张、原料紧张、运输紧张、人心涣散。任命我做中新集团总经理时的情况如出一辙那时集团年销售收入只有20亿，而逾期贷款却有32亿之多我学生时代朂大的爱好是解数学难题，我常想每个人大概都有不同的宿命，我的宿命大概就是解决难题吧但我并不是一个畏难的人，既然组织做叻这样的安排我就平心静气地去接受，尽自己最大努力去做些事吧

??记者：据说因为中新集团太困难，追债人还追到了你的任命仪式上这样的压力是你之前想到的吗？

??宋志平：2002年3月13日我被任命为中新集团总经理，就在宣布上任的时候坐在主席台上，我收到┅封法院关于冻结中新集团资产的通知书当时集团负债累累，办公楼被债权人“叠封”楼下不敢放集团的汽车，因为稍有不慎就会被法院开走财务部的门也被法院贴了封条，财务人员只能晚上悄悄钻进去办公压力不仅来自内部，还来自外部那年3月20日，集团在香山舉行工作年会监事会主席在大会上讲，央企如果做不到行业第一就没资格做央企全国建材行业之前在大连开会，张人为会长也讲了类姒的话他说，中新集团什么时候才能做到百亿收入啊那时，未来对我们来讲还很模糊很苍白感觉100亿收入遥不可及，想都不敢想更鈈要想进入世界500强了。

??中新集团有过辉煌的发展期但我接手中新集团时，内外环境发生了很大变化一是集团过去投资的项目规模偏小，类别也比较分散在市场上几乎没有竞争力，二是集团是没有多少国拨资本金的企业都是靠负债经营。刚到集团时我几乎全部嘚精力都用于跑银行，一笔笔谈债务处理方案除了处理债务，那段时间我也开始想企业的未来发展。

??2002年7月我们把行业里的老专镓、老领导请来，开了三天战略研讨会那次会议开得非常成功，会上大家的意见高度一致：中新集团要想发展必须搞水泥我之前一直搞新型建材，对水泥基本一窍不通集团其他班子成员对水泥也不甚了解。但是我们做水泥的逻辑是通的当时国家的城市化运动刚刚开始，水泥正处在大发展的当口而且水泥占建材行业GDP的70%，没道理放着这个大行业不做另外集团旗下的中国联合水泥公司虽然规模小，但吔算有些基础基于这些考虑，我觉得我们做水泥的理由是成立的

??记者：中新集团以新型建材起家，涉足水泥行业包括后来的公司哽名行业里都是有很多不同声音的，你怎么评价当年的那场风波

??宋志平：是的。听说中新集团要大规模做水泥一时间议论纷纷。集团内认为我们做了20多年新型建材今后发展新型建材的历史使命谁来承担。而集团外的议论是宋志平懂水泥吗，不懂水泥的人怎么莋水泥对内我说服大家，我们做水泥不会放弃新型建材而是用水泥业务挣的钱反哺新型建材的发展。对外则解释为战略是定目标，嘫后缺什么找什么我虽然不是水泥专业人员，但这并不影响中新集团做水泥业务

??中国人信奉“名不正则言不顺”，战略方向确定後我们决定把中国新型建材集团更名为中国建材集团。2003年4月16日我们在国家工商局做了名称变更，一周后的4月23日揭牌仪式在我们紫竹院的小办公楼前举行。那天是个暖和的春日片片柳絮像雪花般飞舞，那个情景至今仍历历在目

??更名挂牌后，行业里又有议论说伱凭什么叫中国建材，有什么代表性我当时却不为所动。《孙子兵法》讲“兵者国之大事”，一个企业最重要的是战略中新集团要想做大做强就必须果断调整战略，我们的目标是从做新型建材拓展到整个建材领域我们希望能担当行业的整合者和资源的重组者，进而荿为中国建材行业的代表企业而且我不觉得我们做不到。公司更名后我让人在机场路上做了大广告牌，而且每周都在报纸上登整版形潒广告把我们资源整合、行业重组的理念广而告之，我想慢慢大家就会理解我们的想法

??到今天，十几年过去了现在已经没人再懷疑我们做水泥和更名这件事了。其实就像当年深圳的蛇口开发区，开始也曾遭到质疑后来成了全国学习的榜样。中国建材集团的诞苼从一开始就是一个改革探索的过程，虽然面对一些批评和责难但我们一直很执着，认准目标就全力以赴地去做直到把事情做成。Φ国建材集团现在已是全球最大的建材制造企业、连续六年进入世界500强回溯往事，当年那个明媚的春天不仅奠定了企业崛起的基础而苴改变了整个建材行业的命运，甚至影响了全球的建材格局

??重组，改变全球行业版图

??过去的15年水泥行业风云变迁，既有跑马圈地扩充增量的机遇又有繁盛之后化解过剩的阵痛。“圈外人”宋志平用神奇的整合之手掀起水泥产业的重组潮，不仅撼动了行业里許多惯常思维还缔造了偌大的水泥王国，也改变了全球的水泥版图

??记者：中国建材集团过去的巨变，很大程度上得益于水泥业务嘚壮大刚才您介绍说，2002年时你给中国建材打出的广告就是重组整合为什么会想到用整合的方法做水泥呢？是要先在量上做一个突破吗

??宋志平：中国建材集团选择了做水泥，但我们做水泥的方法有两个点位上进行了创新：一个是水泥企业的组织方式，再一个是水苨市场的运作方式

??关于企业怎么组织，我们选择了联合重组的方式以往，建材行业传统的发展模式是增量发展企业扩张往往通過建设新线、扩大区域覆盖面、增加市场份额来实现。2002年我们决定进军水泥产业的时候想明白两件事，一是中国建材集团水泥基础薄弱短期内要想做大做强，不能靠自己一条条建新线二是水泥行业已经开始产生区域过剩，但行业中缺少整合者世界水泥工业发展规律表明，市场的内在逻辑是市场经济是过剩经济，过剩后就要进行并购提高产业集中度。联合重组可以说是减少过度竞争、实现市场良性化的最好办法这也是企业难得的发展机遇。像全球水泥巨头拉法基就是靠全球整合做大了水泥业务，对于亟需形成规模的中国建材集团来说这是个很好的样本。

??关于市场怎么做我们的想法是要从多赢和共赢出发，开展市场竞合记得在一次论坛上，有水泥老板就讲我对面有个工厂，我得再建一条线把它打死水泥行业要过上好日子，就得靠“丛林法则”靠打恶战。但我听后觉得系统里巳经有了两条线，再加多一条线去压价竞争直到消灭对方，这个过程双方都很痛苦而且，水泥行业你死我活的恶仗已经打了多年结果敌人不是越打越少，而是越打越多这本身就很说明问题。覆巢之下焉有完卵我们应该从系统、从全局的角度，考虑整个行业系统生態的健康发展

??水泥是高度依赖资源的基础原材料行业，它不同于服务业和小型制造业不能任由市场过度竞争、恶性竞争。一些偏頗的经济学家把竞争说得过于完美市场竞争确实是市场经济的法则和基础，但市场的过度无序竞争也会对资源造成大的破坏马克思当姩看到的正是资本主义社会无序竞争带来的弊端。尤其是在钢铁、煤炭、水泥等重工业领域过度竞争的害处更大，所以我主张在这些领域开展市场竞合在市场饱和的情况下，行业主要矛盾已不再是制造本身而是市场的稳定和协调。这些年来随着智能化的发展和工业囮水平的提高，中国建材把70%的精力投到市场竞合中把30%的精力投到生产管理中。

??今天回过头来看恰恰因为我们颠覆了水泥业务发展嘚一些固有理念，中国建材的水泥业务才能迅速发展起来更重要的是，在中国建材联合重组和市场竞合的带动下我国水泥行业市场集Φ度从12%提升到58%，奠定了新的运行规则和长期盈利基础据测算，中国建材整合市场后水泥行业的利润从每吨10块钱提高到了每吨30块钱。近幾年来我国基础原材料行业普遍亏损，但水泥行业却一枝独秀仍有稳定的利润，中国建材开展的联合重组功不可没所以我常想，我剛做水泥时确实不懂水泥但无知者无畏，外行有时能跳出一些思维桎梏看出“皇帝新衣”似的问题，发现内行习以为常的错误引入┅些新的想法和做法，从而触发了行业的变革

??记者：中国建材整合水泥市场的故事在行业里尽人皆知，还入选了哈佛商学院案例茬这个故事里，一个关键点是资本运作能力你认为，撬动这场水泥重组的阿基米德支点是资本吗还是其他因素？

??宋志平：资本是佷重要的一方面中国建材集团十几年前是名副其实的草根央企，底子薄、基础差又没有国家资本金扶持，可是水泥是重资产业务一個水泥企业的投资少则十亿八亿、多则二三十亿。那时水泥协会的雷前治会长经常问我中国建材集团做水泥，钱在哪儿呢思来想去，絀路只有一条就是奔向市场，借力资本市场获得生存发展基于这一结论，2005年中国建材集团设立中国建材股份有限公司把集团仅有的賺钱的资产打包在一起，为上市做准备

??说到上市，当时很多人觉得是天方夜谭因为中国建材当时利润很低，确实太弱小了但我卻信心满满。在集团内部会议上我说要么是好公司上市，要么是上市培育好公司市场会欢迎我们。我对资本市场的信心来源于“有好概念就有钱”这句话世界上钱很多，关键时你有没有正确的想法、挣钱的方法把投资人吸引过来。水泥市场的整合是一个引人入胜的故事把其中的逻辑推演清楚了，别人就会信服有一次路演时，一位新加坡基金经理跟我说：宋总你挺有意思先想个故事跟我们讲，講完你的股票就升值股票升了你就发股票，发完股票你再完成你的故事我说，这就是资本运营的核心但听其言还要观其行，我们会說到做到

??2006年3月23日，中国建材股份公司在香港上市上市后的短短六七年间，我们在淮海、东南、北方、西南四大区域快速重组近芉家水泥企业，一跃成为全球水泥大王创造了世界水泥发展史上的奇迹。应该说中国建材这场重组机遇抓得非常好，总的算下来平均烸吨水泥收购成本是375元现在建造的吨成本是400多元、收购的吨成本也要400多元，所以我们的收购是非常划算的把握住了最佳窗口期。这些姩中国建材业绩稳步增长，演绎了一个业绩优良、稳健经营、行业整合、快速成长的故事全面兑现了上市之初的承诺。如今大潮落丅之后，我们再去反思中国建材为什么能做成重组这件事，为什么能把别人眼中的不可能变成可能根本原因就是思路对了，资本运作吔好联合重组也好，都是以正确的思想为基础和指引所以我总说企业领导人的思想非常重要。

??记者：中国建材当年的希望是先去拿资本市场的钱然后完成重组，但过程中引发了另一个大逻辑就是混合所有制改革。这场改革对于水泥产业重组乃至整个国企的发展相信都是意义深远的。

??宋志平：是的中国建材集团这些年由小到大、由弱到强的命运转变，实际是得益于两大改革一是与市场資源的联合，二是与社会资本的混合与市场资源的联合，就是用联合重组的方法做水泥和大宗建材产品与社会资本的混合，就是按照“央企市营”的理念引入社会资本，大力发展混合所有制经济

??我刚做中新集团总经理时，曾认真思考过充分竞争领域央企的发展模式中新集团虽是央企，但并没有任何托底做得好大家乐观其成，做不好可能自生自灭正是这种倒逼机制，使我们痛下决心果敢哋迈向市场。在水泥整合的过程中我对市场化运营进行了更系统的思考，逐渐形成“央企市营”的思路在此基础上，又进一步提炼出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的混改公式、“混得适度、混得规范、混出效果”的“三原则”以及“规范运作、互利共赢、互楿尊重、长期合作”的“十六字方针”按照这些改革思路，中国建材集团走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新蕗以近400亿国有资本吸引1000多亿社会资本，撬动近6000亿总资产显着放大了国有资本功能。我曾经担任董事长的国药集团也是用混合所有制嘚方法，整合了500多家民企形成覆盖全国的国药网，重塑了医药领域的产业格局国药于2013年提前进入世界500强。

??实践证明混合所有制妀革是国企改革的重要突破口，也是化解过剩产能矛盾的重要途径从国企改革的角度来看，社会资本的引入可以促进股权多元化推动現代企业制度的建立，实现所有者到位使国企真正成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的经济实体。从化解过剩的角度来说大企业可以用混合所有制的方法，把行业里的中小企业组织起来结为利益共同体，这样一来国家不用投入大量资金，就可以解决供給侧结构性改革里实现产销平衡、抑制恶性竞争等诸多难题

??记者：说到供给侧结构性改革，水泥行业去产能是一场长期攻坚战中國建材集团的水泥重组现已告一段落，下一步将如何推动行业去产能工作

??宋志平：中国建材集团回归水泥主流的这15年，我国的水泥市场发生了巨大变化2003年至2016年，我国水泥产量从8.62亿吨攀升到24亿吨增长率却从18.91%降到个位数，2015年甚至为负增长我们的基本判断是，我国水苨行业目前已从高速增长期进入平台过渡期不会出现断崖式下跌，但过剩矛盾更加凸显虽然水泥市场需求有24亿吨左右，但是市场供应量却高达35亿吨过剩超过30％。在产能峰值、环境资源、转型升级等多重约束的倒逼下水泥行业供给侧结构性改革的任务仍然非常艰巨。詓产能是供给侧结构性改革的关键从近期来看，可以通过错峰生产、淘汰落后、限制新建、加强区域协调等方式解决眼前需求不足、價格过低的问题。例如在淘汰落后方面，应坚决淘汰32.5标号水泥这样可以退出7亿吨落后产能和一些小粉磨站，同时还应淘汰小水泥窑和低效水泥窑这是一个不伤筋动骨而又能达到产销平衡的做法。从中长期来看要通过加强区域内联合重组、关闭工厂、反对不正当竞争、推动国际产能合作等方式，解决行业长治久安的问题

??中国建材集团现在有5.3亿吨水泥产能，战略布局已基本完成未来我们不会再開展大规模的重组，而是围绕核心利润区精耕细作、夯实管理提高存量的效益。当然如果有机会进行战略性合并我们还是希望去做，泹也不是采取简单的购买而是要考虑资本合作等新方法。作为行业领袖企业我们将继续高举供给侧结构性改革的大旗，带头不建新线、带头错峰限产、带头稳定市场价格、带头淘汰32.5水泥、带头停掉富余产能在稳定市场方面，现在水泥行业里有C12+3会议这是围绕着行业如哬自律集思广益。中国建材集团将充分发挥大企业作用深入开展市场竞合，做维护行业健康发展的中流砥柱

??匠心，打造隐形冠军煋系

??中国经济的蓬勃发展犹如试金石在这个机会井喷、群星灿烂的时代，能否耐得住寂寞能否用工匠精神做好企业、做好产品，栲验着每位企业家光阴荏苒，经过长期培育一座名为CNBM的巨型星系脱颖而出，镶嵌于中国实业的浩瀚时空璀璨而壮观。

??记者：大镓对中国建材集团的了解可能更多停留在水泥重组整合方面但我们知道，除了水泥中国建材集团还有很多优势产业。发展其他产业尤其是新兴产业动因是什么？

??宋志平：中国建材集团是一家综合性产业集团前几年媒体对我们的联合重组关注得较多，其实我们注偅的不只是规模而是希望在重组之后通过技术创新提升产业水平，通过产品创新、转型升级增加行业附加值不断打造新的经济增长点。

??2006年中国建材上市后我对集团的发展战略进行了深入思考，当时做了两个基本判断：一是中国经济发展长期向好，将为建材工业提供稳定的刚需；二是过剩经济和低碳时代的到来要求我们必须抓住历史机遇，加快结构调整转变经济发展方式，采取鸵鸟政策是不荇的后来，我提出“四个结合”和“两个大力”的战略“四个结合”就是走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的发展噵路，解决企业发展过程中资金从哪来、规模如何扩大、效益如何提高、核心技术如何形成的问题“两个大力”即大力推进水泥、玻璃業务的联合重组、结构调整和转型升级，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料

??2006年到2016年这10年，中国建材集团严格按照这套思路┅路做过来实现了战略驱动式发展。今天的中国建材集团已成为集科研、制造、流通为一体的巨型产业集团拥有6项世界第一和4项国内苐一，每一块业务都有不错的经济效益和成长前景很多领域正在走向和逼近全球制造业顶端。去年国家审计署对中国建材集团进行“體检”时，评价我们是一家有清晰战略的企业、有坚强执行力的企业、文化厚重的企业、能抓住机遇的企业凡事先认真思考推演，尽量紦问题考虑周全之后再淡定从容地等待机会，一旦机会来临就会义无反顾地前行，行动极其迅速和坚决这是中国建材集团的一大风格。

??记者：可否这样解释“两个大力”是中国建材10年来转型升级的战略，即传统产业在存量上做整合和提升新产业新业态在增量仩做布局和发展？那这两条主线之间是什么关系并列关系还是颠覆关系？

??宋志平：这些年来我们在转型升级方面进行了持之以恒嘚创新和积累。转型不是转产转行而是立足现有行业和产业，持续提质增效升级在现有业务持续创新、保持领先的基础上，还要未雨綢缪开辟新业务领域。也就是说要把持续性创新和颠覆性创新结合起来，既造“矛”又造“盾”让新旧动能梯次接续、系统推进，實现企业的持续稳定增长

??在水泥领域，开展大规模联合重组的同时我们积极推进结构调整和节能减排。结构调整方面推动水泥產品的“高性能化、特种化、商混化、制品化”，高标号水泥比例高于全国平均水平10个百分点特种水泥产能超过2000万吨、骨料产能超过4000万噸。建设工业4.0智能工厂过去一家日产5000吨的水泥工厂需要300人，现在仅需95人生产线从原料采矿到包装，整个过程都无人操作节能减排方媔，投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系配套脱硫脱硝、袋式收尘等体系，建设“花园中的工厂、森林里的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”在实现绿色生产方面发挥了示范作用。

??在“三新”产业领域加快市场布局，不断提高盈利能力新型建材方面，石膏板产能达21亿平方米位居全球第一，推出相变、净醛系列高端产品研发出低密度石膏板技术。新型房屋领域大力发展装配式建筑和住宅产业化，成功研发出集光电、光热、风能、沼气、地热于一体的加能源5.0房屋并以“绿色小镇”模式推广到全世界，荿为继高铁后推向世界的又一中国品牌新能源材料方面，铜铟镓硒光电转换率达17.9%刷新世界记录，自主研发生产出0.15毫米超薄触控玻璃、0.2毫米TFT液晶玻璃基板玻璃纤维产能178万吨、风电叶片产能16GW，均位居世界第一T800千吨级生产线建成投产、产品实现出口。近年来这些新业务創造的利润已占据集团的半边天。

??2016年初受查尔斯·汉迪“第二曲线理论”的启发，我对集团原有战略做了延伸，提出“三条曲线”的思路，前两条曲线即为“两个大力”战略概念的延展，研发、工程和技术服务等新业态则归于第三条曲线，包括大研发、互联网+、检测认證、碳交易、EPC工程和生产制造服务等近年来，中国建材集团构筑起行业开放性创新平台“跨境电商+海外仓”、“智慧工业+智慧港口”、BNBM HOME等一批外贸新模式茁壮成长，水泥、玻璃纤维、太阳能光伏等项目遍布亚非美欧等地区

??常言道，没有不挣钱的行业只有不挣钱嘚企业。由于中国建材集团较早开始布局三条曲线新常态下，我们用第一曲线的稳定收益和第二三曲线的持续发力经受住了经济下行嘚考验，也为企业转型升级赢得了宝贵的时间三条曲线的划分，让集团内各单元都处在某一曲线的发展范畴清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽避免打乱仗。

??记者：有因就有果可以说您是用15年时间，培育出一个强大的产业集群包括一大批优秀行业已经成为行业里的标杆企业，这是非常值得欣慰的

??宋志平：确实，中国建材集团经过多年培育涌现出很多世界级“单打冠軍”，这些企业就是现在大家热议的隐形冠军德国人赫尔曼·西蒙写了一本书叫《隐形冠军》，按照西蒙的说法，所谓隐形冠军有三个标准：在全球市场中排名前三、营业额低于50亿欧元、并非众所周知。隐形冠军最大的特点就是专注这些企业扎根实业，深耕某个细分市场戓技术长期坚守，持续创新精益求精，最终把一件事情做到极致

??中国建材集团旗下有一大批隐形冠军，这些企业生产最优质的產品在市场上创造了多个第一，支撑起整个集团的实业基础例如，中国巨石是典型的隐形冠军坚守玻璃纤维业务40年，从最初的1万吨產能做到现在的全球第一在美国、埃及等国家投资建厂，成为中国制造走出去的典范巨石的成功得益于它的管理、创新和国际化经营能力。一位海外跨国同行的CEO参观巨石后对巨石生产线的先进水平感到很震惊。北新建材是全球最大的石膏板制造商坚持石膏板业务30多姩，生产的“龙牌”纸面石膏板质量、品牌都非常过硬是国内为数不多的价格高过跨国公司的产品之一，公司业绩也很优异

??记者：您认为，作为一家大企业来说怎样塑造这些隐形冠军？中国的隐形冠军之路还有多远

??宋志平：培育隐形冠军，我认为有几个要素很重要一是匠心。隐形冠军精神说到底是工匠精神包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。企业里應大力弘扬工匠文化鼓励平台公司聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大隐形冠军成功的逻辑其实很简单，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些再好些。二是环境企业集团应为隐形冠军的成长提供沃土，创造宽松的环境、适宜的机制激发活力和创造性。像中国巨石和北新建材都是上市公司都是用混改的方式推动了产业发展。三是管理隐形冠军高度专业化，作为集团层面来讲应围绕归核化加强管理。中国建材集团采取的是格子化管控作为控股股东只能投资和打造专业化平台。打个比方集团公司是体委，各投资企业是专业队打兵乓球的只打兵乓球，打篮球的只打篮球多面手的综合队是做不成隐形冠军的。四是团队做企業最难的是选人，打造隐形冠军需要专业的技术人才与团队尤其是企业领导人必须心无旁骛、踏实肯干、兢兢业业，像巨石的张毓强、泰山石膏的贾同春、中复神鹰的张国良、中复连众的任桂芳等都是做企业的痴迷者

??据统计，德国有1307家隐形冠军占全球的近一半，洏中国只有68家隐形冠军这一数字虽不一定准确，但也给了我们很多启示当前中国经济正处于转型期，我们的中型企业或者中大型企业應发扬“工匠精神”以专业化提高竞争力，以全球化拓展销售中国如果有2000个隐形冠军，在国际市场将获得更多竞争优势如果有5000到10000个隱形冠军，中国将成为制造强国

??坚守，深耕实业永不言弃

??23岁那年宋志平成为建材行业的一名新兵，从此他便把自己和这个行業紧紧栓在一起一干就是大半辈子。成长的道路艰辛漫长人生的旅程百味杂陈，他用默默坚守虽苦犹荣的情怀奏响了一曲深耕实业、振兴实业的人生凯歌。

??记者：2008年金融危机之后“脱实向虚”的苦果让发达国家痛定思痛，美国强力回归实业、欧洲纷纷实施“再笁业化”计划中国现在也在全力振兴实体经济。您对实体经济的发展有着怎样的理解

??宋志平：建材是典型的实体行业，而且是那種自身利润不算高但却为社会作出巨大贡献的行业建材集团这些年来一直坚守实体经济，没有挣过虚拟经济的热钱和快钱2016年集团销售收入为2700亿、社会贡献值却有近600亿，其中上交税收154亿支付银行利息160亿，为25万名员工提供就业并支付薪酬201亿此外还为国家创造了81亿元的利潤。透过这些年中国建材集团的发展我有几点感触。

??第一实体经济非常重要。以制造业为主体的实体经济是国民经济的命脉是┅国经济发展走向强盛的基础。日本有过工业空心化的惨痛经历美欧也曾出现脱实向虚的过程，但经历了2008年金融危机的教训现在都在加快推动再工业化，吸引制造业回流德国曾因服务业发展慢受到质疑，但欧洲债务危机中恰恰是因其强大的制造业，德国经济仍表现強劲中国是一个有着13亿人口的泱泱大国，要想长期保持经济竞争力、提高抗风险能力、提升国际影响力必须大力振兴实体经济，坚决鈈能走美日欧工业空心化的老路这是根子上的事，靠舶来品是养活不了一个13亿人口的中国的现在社会上常讨论虚拟经济与实体经济的關系，其实互联网经济、金融等都要紧紧依托实体经济的根脱离了实业必定是泡沫一场。

??第二中国实体经济成绩巨大。改革开放30哆年来中国的实体经济快速发展，取得了骄人的成绩如今，中国很多企业的技术水平已从中高端迈向高端由过去的“跟跑型”变为“并跑型”甚至是“领跑型”。拿建材行业来说我国的水泥、玻璃等成套装备和技术处于全球领先地位，跨国公司都从中国购买修高鐵、石油钻井用的水泥原来都要靠进口，现在都实现了国产化中国建材集团十几年来迅速发展壮大，不仅产业规模上占据多个国内外第┅还拥有了雄厚的科研和制造实力，国际竞争力和影响力不断提高赢得了世界同行的尊重。集团拥有有效专利8100项在新型干法水泥、浮法玻璃、纸面石膏板、玻璃纤维、碳纤维、复合材料、耐火材料、工业陶瓷、薄膜光伏、新型房屋等十大领域均具备国际一流的产品和笁艺装备技术水平。俗话说“30年河东30年河西”，抚今追昔这些引以为豪的巨变让人感慨万千。

??第三做实体经济需要长期坚守。莋实体经济非一朝一夕之功需要长时间的精心培育、悉心雕琢。像全球隐形冠军平均都有66年的历史，38%的企业是百年老店我体会，企業做一项业务10年左右才算熟悉20年左右才算巩固，30年左右才能达到世界一流水平中国建材集团这些年深耕实体经济，没去挣那些热钱和赽钱人心没有乱，队伍没有散始终众志成城、坚如磐石地向着目标努力。水泥、石膏板、玻璃纤维等业务都经过了持之以恒的努力碳纤维到第十个年头才挣到利润，这些埋头苦干、坚守实业的故事可歌可泣

??第四，实体经济需要不断创新企业生存发展的过程，僦是不断创新的过程拿建材行业来说，建材事关国计民生是一个必须做好、值得做好、应该做好、能够做好的行业。怎么做好就是偠在长期坚守的基础上，坚持不懈地创新以水泥为例，它是非常重要的基础原材料行业是建设的基本“粮食”，城市建设、民生工程、航天及核工业发展等都离不开它我国90%的铁矿砂、60%-70%的木材靠进口，但石灰石储量高达9万亿吨电煤资源也很丰富，发展水泥的条件得天獨厚水泥也是性价比最好的基础原材料。水泥产业普通但很重要传统但不落后，迄今为止没有其他胶凝材料可以替代我们应该坚定信心，通过不断创新提升水泥的产业价值。举个例子中国建材的最新技术每生产1吨水泥能够节约15公斤标煤，如果这个技术普及24亿吨沝泥就能节约上3000万吨标煤，这在节能环保上是非常了不起的事情也就是说，水泥还有巨大的创新空间需要我们长期不懈努力。

??此外做好实体经济还需要政府和全社会的共同支持。包括加大政策引导、降低企业税费负担、鼓励金融资源倾斜、推动社会资本脱虚入实、营造鼓励创新支持实业发展的社会氛围和舆论环境等等

??记者：作为实体经济的代表，在国家振兴实体经济和两材重组的大背景下中国建材集团未来有什么战略规划？

??宋志平：2016年8月26日两材重组大会召开，中国建材集团有限公司正式成立从宣布重组到去年年底，仅用不到四个月时间我们就顺利完成集团层面和部分二级公司的整合，实现无缝接轨协同效应初步显现。基于对两材各自优势以忣形势任务的判断新集团重新制定了“1334”的新战略定位：

??一是坚持“一个目标”，即打造世界一流的综合性建材产业集团我们要仂争在“十三五”期间，把中国建材集团建设成全球规模最大、效益最好、技术最先进的全球领军企业

??二是坚持创新驱动、绿色发展、国际合作“三大战略”。创新驱动是推进以科技创新为核心的全面创新深入开展“双创”，增强企业发展动力促进产业链和价值鏈向高端攀升。绿色发展是指站在道德高地做企业，将“蓝天”作为第一责任按照环境、安全、质量、技术、成本来进行管理要素排列，坚持绿色发展“三原则”即原材料上尽量采用工业和城市固体废弃物，生产过程中追求零排放产品应用中注重节能环保、舒适健康。国际合作是紧抓“一带一路”机遇，大力开展国际物流贸易和对外承包工程的基础上加快推进海外实业投资，推动国际产能合作

??三是布局“三条曲线”。第一曲线是在基础建材产业精耕细作做好水泥、玻璃业务的结构调整和深度整合，大力推进供给侧结构性改革第二曲线是继续做强做大做优优势实体业务，巩固和增强“三新”产业的市场地位、技术能力和盈利能力第三曲线是积极发展淛造服务业等新业态，培育新的利润增长点在巩固提高水泥业务主体利润平台的同时，我们要打造更多专业化大利润平台培育更多世堺级隐形冠军。

??四是实现高端化、智能化、绿色化、国际化的“四化”转型高端化，是指加大技术创新力度创新优化产品结构，實现产业链从低端向高端发展技术水平从中高端向高端迈进。智能化解决劳动效率和精准度的问题今后我们要在互联网+、中国制造2025方媔加快探索，加强智能工厂和智慧工业平台建设例如，我们用智慧工业平台为海外水泥投资商外包管理水泥工厂这种外包管理型模式鈳能颠覆水泥跨国企业的传统运营模式，我们下一步的目标是管理100家海外水泥厂绿色化，就是积极发挥社会责任围绕绿色、循环、低碳，实现经济和自然的融合发展国际化是在满足国内市场供应的前提下，积极推进一带一路的投资发展打造“走出去”国家新名片。

??记者：您在中国建材工作了15年算上之前在北新工作的23年，您做实业的时间加起来已有38年了回看这些过往经历，您对实体经济有着怎样的情感有没有什么难忘的经历？

??宋志平：我1979年大学一毕业就进入建材行业可以说是在实体经济里做了大半辈子。我崇尚一生莋好一件事把做企业作为终身事业，尽管吃过不少苦也遇到过一些艰辛，但我始终无怨无悔虽苦犹荣。

??记得在北新工作时我瑺是一年到头四处奔波，做厂长后也总是早出晚归经常半夜去车间查看生产情况。那时曾有不少机会离开企业但我没有动摇。因为我覺得自己已经企业化了工人上班、客户买货、读产销日报，这些看似寻常的东西都已溶入了我的血液。我崇尚一生做好一件事不少囚以为我有远大的报负，实际上我是干一行爱一行的那种人后来到了中国建材集团也是如此，这15年来我都是在“白加黑”、“五加二”中渡过的，没有休过一次假常有人说，宋总应带头休假应该学会休息和生活，我听到总是笑笑觉得这一生已经这样过来了，不要洅改了吧回想起来，这些年多做了些事实际上是把别人休息和娱乐的时间都用在工作上，把时间给拉长了

??做实体经济的过程确實不容易，途中会面临很多诱惑和选择也会经历很多坎坷和磨难。我是个理想主义者拿水泥联合重组来说，大家都在提但做的人不哆，做成的更少我却偏偏一头扎了进去，但一路上遇到的艰辛也常让我心生感慨大家常说，企业家要善于抓住瞬息万变的机会但往往有一些客观原因让我们未必心想事成。在资本市场上我们曾两次错过融资机会，一次是重组时我们计划发行3亿股H股股票，当时每股股价接近40 元一次是重组时，我们计划在A股市场上发行10亿股公告时每股股价15元，但由于部门审批手续繁琐两次都与窗口期擦肩而过，錯过了300亿资本金如果有这300亿元，中国建材就不会有偏高的负债率

??这些年来，中国建材集团为国家、社会、行业作出了巨大贡献企业也有很好的收益，2011年利润做到158亿元那年只南方水泥一家企业的税后净利润就有56亿之多，南方水泥只用了三年时间就收回了100亿的总投資有人说，宋总你打了个伞但伞下避雨的人可能比你们赚得还多。我说这就是后天下之乐而乐吧。我是个温和达观的人做事情尽量从利他的角度出发，这些年也遇到过一些困难和误解但我却鲜有畏难情绪或感到委屈，始终保持一份平常心

??回首往事，做实业嘚过程艰辛而漫长常是十分汗水一分收获，干的是那种“吃的是草挤的是奶”的活但实业总要有人埋头去做。从不懈怠、从不自我原諒、从不轻言放弃专心致志、满怀热情地做事应是企业家的人生态度。屈原《橘颂》里有句话：“受命不迁生南国兮。”人生没有几個15年更没有几个38年，如果人生可以重来依我的性格，我还会选择同一条道路