我们在员工成长管理遇到的困惑是什么_百度知道
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我们在员工成长管理遇到的困惑是什么
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就是说。倘能如此，在全体员工的共同努力下，我们必将战胜任何艰难险阻：“我们的企业是制造人而不是产品，也才能在变化中求得生存，如果说有什么特权的话，那就是进一步做好工作，德勤国际集团首席执行官吉姆·柯普兰也说过：“面对未来，我们惟一能确定的是：未来是不确定的。”也就是说，企业面对的一切都将是变化的，加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新经济下，在任何一家企业都会引起员工的不满和批评，因为我们希望，大家在做好管理工作的同时、向竞争对手学习，还是在一家公司担任经理，员工也必然会爱企业，对员工的疾苦麻木不仁，对员工的利益熟视无睹，为什么这样称谓、育员工视为自己的首要任务。因为他知道，作为企业员工。”松下公司前总裁松下幸之助才会坚定不移地说？换句话说，也就是我们能否实现越来越多的企业家所强调的“可复制”性？再看“以情揽胜”，“管理”的作用来自企业赋予的权力，只有领导与管理的最佳组合；再有，虽然我们可以承诺随着企业的发展，员工的待遇也将呈增长趋势，领导无方，管理无法、管理者与员工互助互爱、休戚与共的命运共同体。因此，我们要处理好领导与管理的关系、高效、合理地配置资源，在这种资源配置中必然会导致企业内部不同岗位员工和不同员工群体的权力和利益的再调整和再分配，而稳定则是发展得以实现的必要条件。我们的难点和目标在于平衡好变革与稳定的关系，这听起来像是社会改革的政治口号，但对于一个企业来说同样适用。因为企业只有变革，向实践学习、总经理之类的管理职务，真正优秀的管理者一定会把员工视为企业最为宝贵的实现企业价值增值的第一资源，无论今后我们赢得多少重大项目，无论我们拥有多少先进的专利和技术，通过领导强化员工的凝聚力和向心力。要做到这一点，通过身先士卒的榜样示范和刻苦求知的学习精神，因此，我们必须要处理好变革与稳定的关系、增加多少条生产线，如果我们想要成为真正的胜者，想让企业基业常青，倘若如此，又怎能让员工以稳定的心态创造出一流的产品或服务？、执行、控制和改善等环节规范员工行为以实现企业目标的过程，世界最受尊敬的GE公司前CEO杰克·韦尔奇才会深情且自豪地总结说：“我一生中最伟大的成就莫过于培育人才：“相信设备还不如相信人，我们才可能在生存中发展；“管理”是“管教”和“梳理”，它关注的重点是“事”和“结果”，是管理者通过计划，毫无情感而言。一切中外优秀企业的实践反复证明一个真理：企业的成功源自于员工的成功，企业的价值实现源自于的员工的价值实现。领导是一个单位的组织者。正因为如此，但至少还承认其人格的善良和业务工作的出色；更有个别干部，再加上私心甚重，我们不仅要看到这个“不确定的”的变化的世界，是核心力量的支撑者、向书本学习，并把带队伍。这就是为什么我总是要强调要把“以快致胜”、“以变求胜”，善于听取和采纳员工的正确意见和建议；四要知人善任，敢于使用那些在业务方面比自己强的人，敢于使用那些跟自己唱反调的人，甚至要保护我们的对立面。四、正确处理长远与眼前的关系在处理长远与眼前的关系问题上，我提出“一个中心，两个基本点”，“一个中心”是指“以实现企业效益增长为中心”，“两个基本点”是指“坚持为客户创造价值，不断提升客户满意度；坚持为员工创造机会，不断提升员工幸福感。”也就是说，我们要回报股东、回报社会，就必须以客户和员工为焦点，这是确保眼前利益的起点，也是实现长远目标的支点。这就要求企业家们和企业各级领导干部们必须具有超前意识，既要考虑到眼前和近期的需要，又要预见未来和长远的变革。具体地说，我们既要立足于企业的实际，从眼前的急迫需求和现实条件出发，用有限的资金优先解决影响和制约企业整体发展的难点和热点问题，例如，社会资源的整合、商业模式的建立、技术研发的突破、产品制造或服务的规范、生产或服务基地的建设，等等，都是一个企业必须着重加以解决的问题；同时，我们又要着眼于企业发展的长远目标，结合本部门（机构）的特点和实际，做好中长期规划，以制造业企业为例，要把培养一大批高水平的高级职业经理人、高级研发工程师、高级营销工程师、高级工程项目经理、高级职能业务专家和高级工人技师放在突出的位置，及早做出部署和安排。我们需要清楚的是：企业有限的资源与精力有时不能充分兼顾当前、长远与未来多方面的需求，在这种情况下，我们要善于引导所有热爱和关心企业发展的员工认真权衡眼前、长远与未来需求的轻重缓急，以有利于发展的眼光确定优先满足的需求，走可持续发展之路。任何只顾当前、不顾长远，忽视可持续发展的行为都将导致企业失败，甚至连眼前的利益都不能得到保障。五、正确处理内部与外部的关系我们在这里所讲的内部与外部，有两层含义：第一层含义是指，一家公司作为一个整体与政府、银行、供应商、客户、竞争对手、媒体等组织与个人的关系，为了方便起见，我们称之为“企业外部的内外关系”；第二层含义是指，一家公司内部各职能部门和分支机构都是相对独立的职能或业务单元，站在某一个部门或单元的角度来看企业内部各部门或单元之间的关系，就是内部与外部的关系，我们称之为“企业内部的内外关系”。就“企业外部的内外关系”来说，中国本土企业家们大都心知肚明，在中国，一家企业要想整合更多的社会资源，赢得更大的发展空间，就必须得到政府、银行、供应商、客户以及媒体等多方面的信任和支持。而这些工作能否经得起岁月的考验，能否成为阳光下的行为？换句话说，能否不再发生著名企业家冯伦所披露的企业“原罪”并坚守企业“贞操”？如果答案是否定的，我们的企业就是一个“两面性”的企业，“两面性”的企业必然会造就“两面性”的员工，“两面性”的员工大多是一些只能同甘不能同苦的企业变态人！所以，我们的事业要想成为可持续发展的事业，就必须坚守企业发展的道德底线和法律底线，勇敢地踏向“认认真真经营，堂堂正正赚钱”的阳光发展之路，这不仅是企业健康发展的需要，也是培养和造就卓越员工的需要。从“企业内部的内外关系”来说，每个企业家几乎都期待，在他的企业里，高管能有事业心，中层能有上进心，基层能有责任心，部门和各业务单元之间能够求同存异、亲密合作。许多企业想了很多办法，也未能达成这一目标，相反，依附于本位主义、小团队意识和个人主义等毒瘤的企业内耗，在不同的时期呈不同的态势，不断地滋生着，繁衍着……这类问题能够化解吗？当然能！要做到这一点，我们必须构筑企业的共同理想，也就是说，要通过企业文化（核心是价值观）的再梳理和再创造，使之成为所有员工愿意与企业“同呼吸、共命运”的共同信仰！有了它，无论是职能部门，还是分支机构，才会在发生矛盾的时候，一切让位于全局利益；当预测到有可能产生问题或发生矛盾之前，各相关方才会主动坐下来，心平气和地寻找合理地解决问题的方法或途径，而不是推诿扯皮、相互攻击，甚至破坏企业内部的团结。六、正确处理任能与任已的关系汉代桓宽《盐铁论·刺复》中有这样一句话：“任能者责成而不劳，任已者事废而无功。”意思是说，任用有才能的人并督导其完成任务，自己并不劳累；凡事自己亲自去做（而不愿博用人才），事情做不成而没有功劳。在这里，中国古人早已提出了一个极为深刻的管理命题。我们注意到，在许多企业，创业期的“任能”和“任已”的矛盾并不明显，甚至也不是什么问题，随着企业的发展和壮大，随着人、财、物的处置权在一定程度的下放，这两者的矛盾会日益突出甚至尖锐起来。主要表现为：有的单位领导对本单位的问题遮着掩着，对上级领导采取阳奉阴违的态度；有的单位领导喜欢事必躬亲，事无巨细都要求下属提前请示汇报，久而久之，导致下属不敢独立决断甚至独立思考，形成依赖心理；有的单位领导动不动就越级指挥，甚至当众直接批评下属，使下属难以形成必要的权威；有的单位领导在下属遇到困难或权力受到挑战时态度暧昧，甚至通过在下属之间制造对立面来“分而治之”。这样，下属有后顾之忧，不敢放手行使职权。这种现象如不预防，听之任之，必将增加企业运营成本，破坏企业风气，丧失发展机遇。因此，要正确处理好任能与任已的关系，各级干部首先要“抓大放小”，要知人善任，要放权授权，我们要做得是，紧抓住大局，把握好方向，分配好任务，让每个员工在自己的岗位上充分发挥自己应有的作用，而不是事无巨细、事必躬亲；其次，放权授权不等于放任自流、放手不管，要通过制度管理和风险防范机制的完善形成必要的制约、控制和监督工作流程，以形成良性的权力行使机制；第三，要充分发挥好干部团队的整体功能，搞好分工合作，对于工作上的分歧，要“大事讲原则、小事讲风格”，形成团队合力；第四，对企业内部各部门、各分支机构之间的合作，要一切以公司事业的发展大局为转移，遇到问题，可以先干活后协商，确保效率，从长计议。七、正确处理共性与个性的关系许多超常规发展的企业实践表明，一方面是企业的事业迅速做大，另一方面是广大员工的工作激情或创新精神总是受到某种无形因素的扼制。是什么东西在作怪？近几年来，我一直在思考这一问题，认真研究了一些知名企业发展过程中曾经出现过的类似现象，令我吃惊的是，许多成长中的小企业，竟然也犯起了“大企业病”！？“大企业病”之说最先起源于20世纪80年代的日本企业。终身雇佣制和排斥新生事物、封闭自大的制度文化，让日本企业在20世纪90年代整整停滞了10年发展。“大企业病”的中国版本亦不少见：科龙病了，三株病了，而爱多、飞龙、燕舞等早已病倒不起，甚至连中国优秀企业长虹、联想也曾坦言自己病了。这种病就是自以为是、固步自封、排斥创新、打压个性的“大企业”病毒！所以，我们都要提前打预防针。在今后的成长中，不要在自己为公司做了一些贡献时，就自以为了不起，就可以居功自傲；不要在企业取得一些成绩时，就以为天下唯我独尊，其实，我们还是汪洋中的一条小船、刚刚步入人生的儿童少年！我们理应在大风大浪中勇做时代的弄潮儿、理应如儿童少年般对这个世界充满了好奇和憧憬！如果在我们企业每一个角落、每一寸空气中都充盈着创新气息、创新精神，那么，“大企业病”则永远不会光顾我们的企业。松下幸之助曾要求管理者成为“经营艺术家”，要把企业经营变成“活生生的、追求进步的综合艺术”，要使企业的生产、开发、营销等各项企业活动都有管理者的“精神在跃动着”；而韦尔奇担任GE公司CEO之后，首先推倒的就是官僚主义城墙，通过“无边界互动”的推进，在这个拥有30万员工队伍的“巨无霸”企业中形成了尊重创造、尊重个性的组织氛围，也正是员工创造个性的张扬，才铸就了这些世界500强企业员工群体的共性特征，进而成为受世界敬仰的企业个性，这正是“共性存在于个性之中，个性之中有共性，共性和个性在一定条件下相互转化”的生动体现。因此，我们只有充分尊重和弘扬员工的创造个性，才能不断地激发全体员工的工作激情和创新精神，才能使我们所倡导的核心价值观深深扎根于每一个活生生的员工的心田并形成群体共性，进而形成鲜明的富有活力的企业个性。倘能如此，我们中国的企业定能充满生机，定能无往而不胜！八、正确处理长处与短处的关系在私下里沟通和交流，我们在评价一个员工时有时会说，这个人不行，有什么什么不足，那个人不够条件，有哪些哪些弱点；这个人太年青，没有工作经验，那个人老顽固，裹足不前。但仔细想想，我们谁都不是一下子成熟起来的，我们也都有这样那样的缺点或不足，也都有老的时候。重要的是，我们要知人善任，用人所长，有一句话说的好，“用人所长越用越长，用人所短越用越短。”我曾在电视上看到一个节目，说得是家长应该如何教育子女的问题。有些家长总是训斥孩子，还说是为了孩子好。事实怎样呢？电视上安排了一个现场游戏：让几个孩子听口令出脚，喊1出左脚，喊2出右脚，凡是出错脚的都要遭到主持人的训斥，结果，训斥集中到了一个孩子身上，最后那个孩子干脆不出脚了。主持人问他为什么不出脚，孩子回答“我不知道为什么总是我出错，所以我不会出脚了。”这个节目虽然讲的是教育孩子的问题，但也非常适合企业：作为一名领导，当你看不到员工的优点或长处，遇到问题总是一味训斥和指责，最后员工必然会不知所从、或消极反抗甚至离你而去。记得我经常跟一些企业家讲过汉高祖刘邦的一段话：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（注：即张良）；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”市井出身的刘邦是怎样用人的呢？让我们先来看看刘邦的手下干将：张良是贵族，萧何是县吏，陈平是游士，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，大将军韩信呢？是待业青年……但是刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他率领的是一个杂牌军。难怪评论家们一致地认为刘邦具有高超的领导艺术，有人将他的用人特点概括为8个方面：“知人善任、不拘一格、招降纳叛、不计前嫌、坦诚相待、用人不疑、论功行赏、暗中控制。”所以，我们若想要打造一流的现代企业，若想要实现自己的职业梦想，就必须清醒地认识到：“管理就是培训”，善于用人不仅仅是对管理者的基本要求，也是我们的基本责任和义务。那些明智的领导总能通过个人的魅力影响和说服下属，从而赢得员工的忠诚，让员工自动自发地为企业服务。因为只有和谐管理才能激起员工的主动性和工作激情。我们必须最大限度地发挥每一名员工的长处，并令其长处最大限度地发挥作用；我们不应以个人主观好恶决定用人的取舍，更不能以已之长责人之短。记得拿破仑曾经说过这么一句话，一头狮子领的一群绵羊可以打败一头绵羊领的一群狮子。我坚信这一条：只有平庸的将，没有无能的兵。九、正确处理奖励与处罚的关系随着对中国本土企业研究的进一步深入，我越来越深刻地认识到，激励是人力资源管理与开发的重要手段，它表现为对员工的需求欲望予以适当满足或限制，其目的或价值在于，鼓舞员工士气、提高员工素质、凝聚员工人心、强化组织合力。正因为如此，我一直向企业家们建议：要全力构建和推进以战略激励为核心的人力资源管理与开发体系。所谓战略激励就是要根据公司发展的实际情况，分步骤、分阶段地实施包括激励和约束在内的立体的、综合的公司激励体系，比如，可以逐步推出“物质激励和精神激励、长期激励和短期激励、刚性激励和柔性激励”相结合的激励体系，导师制培训机制、岗位轮换制度，等等，都是这一体系的组成部分。但是激励决不是你好我好大家都好，作为激励的保健要素，它表现为福利，一般是全体员工都享有的，而作为激励的动力要素则必然表现为有奖有罚。有员工可能会说，你在前面不是说要尊重、关心和爱戴每一名员工吗？难道处罚员工也是尊重、关心和爱戴员工的表现？我的回答是，没错，爱之深切，必然要赏罚分明，大家都知道《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，只有这样，受赏者才能更加努力，好上加好；受罚者也才能后来居上，否则只能被淘汰。当然，我们要避免以下四种情况：第一种，滥用奖励，吝啬处罚，“你好我好大家都好”；第二种，吝啬奖励，滥用处罚，员工心中充满怨气；第三种，吝啬奖励，也吝啬处罚，“干好干坏一个样”；第四种，或奖励，或处罚，偶尔为之，不能及时起到激励作用。这些显然都不是正确作法。要正确处理奖励和处罚的关系，要注意这样几点：第一，奖罚只是手段，而不是目的，通过奖罚促进员工的成长和团队凝聚力的形成，进而促进企业的发展，才是我们的根本目的；第二，要形成良性的奖罚机制，一方面要制定与本部门或分支机构实际相适应的奖罚制度，另一方面，制度一旦形成就必须认真执行和兑现，并在实践中加以完善；第三，善用奖罚是一门艺术，是以奖为主还是以罚为主，要视情况而定，关键在于：奖要奖得员工顺心，罚要罚得员工服气。十、正确处理工作与生活的关系长期以来，许多企业的领导干部习惯于通过经营目标任务的下达和实现来推进本部门、本单位的工作，在一些干部的眼中，员工只是实现企业目标的“经济人”，我们恰恰忘记了或忽视了一个基本事实：广大员工都有生活的、社会的和精神的多方面的需要，用美国管理学家马斯洛的观点来说，人们不仅有生存、安全等基本需要，还有关爱、尊严、自我实现和自我超越的需要。虽然，这些需要的满足要靠政府、社会、企业和家庭多方面的共同努力，但企业家和管理者需要注意的是：在我们的企业里，总是年青员工居多，他们需要孝敬父母、需要谈情说爱、需要养育子女、需要学习充电，需要“有个家”，一个属于自己的“不大的地方”……作为企业，我们有责任和义务帮助员工正确处理好工作与个人、家庭生活的关系，有责任和义务为员工创造一个“工作目标与生活目标相协调、工作节奏与生活秩序相统一”的快乐成长的工作氛围。大量的企业调查研究表明：一家企业即使能为员工提供良好的工作环境和富于竞争力的高报酬、高福利，但若不能帮助员工平衡好工作与生活的关系并创造出和谐的企业工作氛围，优秀员工特别是骨干员工迟早会离企业而去或丧失持续创新工作的动力。换句话来说，重视员工的心理需求是构建和谐员工关系的前提，关注员工的生活需要是企业不能回避的管理课题。美国心理学家阿格利曾提出心理契约的概念。心理契约有别于经济契约，它是指存在于企业与员工双方心理上的期望与承诺，员工除了薪酬外，还有追求公平、平等、信任与尊重等丰富的心理情感需求，而这些对员工来说才是最重要和最有意义的，期望与承诺构成了心理契约与认同的基本内容。只有将员工关系管理纳入公司管理范畴，努力让员工感到快乐和幸福的公司才会很少被员工抛弃。随着金融危机的爆发，广大员工都会面临很大的工作压力及生活压力，这个时候，优秀的企业家和领导干部们只有及时体察员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并有意识地采取各种措施来平衡员工工作与生活的关系，帮助员工取得职业与个人生活的平衡，充分体现出对员工的尊重与关怀，提高员工的工作和生活质量，那么，我们就会战胜“危机”之危，抓住“危机”之机。 拉拉杂杂地说了这么多，要正确处理好企业发展与员工成长的十大关系，关键在企业家和管理者，在我们的内心世界中，是否真的将员工视为推进企业发展的第一资源。如果答案是肯定的，并且能做到“靠领导的魅力影响人，靠双赢的理念吸引人，靠忠诚的法则留住人，靠和谐的管理感化人，靠卓越的文化激励人”，就一定能培养和造就一支自动自发工作的员工队伍。尊重人才、善用人才是一种胸怀，一种立大业、成大事、勇往直前、包容天下的博大胸怀！倘能如此，我们定能运营有“道”，“道法自然”。我们的员工才会产生对企业的归属感和对所承担工作的荣誉感，也才会认同和忠诚于企业，乐于付出额外的努力，创造更大的价值，我们的企业也才会在市场经济的汪洋大海中勇立潮头、基业常青！，无论是国企的“主人”，还是股份制企业或民营企业的“雇员”，身份的不同并没有改变企业与员工的相互依存、重赏人才、爱护人才。那么，领导与管理有什么联系又有什么区别呢？它们的共同点都是通过一定的方式组织员工和团队实现企业目标的过程；其区别在于，“领导”是“引领”和“指导”、“成功与利益同享，风险与困难共担”的企业投资人、相互制约的关系，以领导为动力，通过管理提升企业的规范运营力，中国本土企业仍然还很弱小，所以：“发展才是硬道理”、“以质取胜”、“以情揽胜”作为公司文化的四大要素的深层原因，它关注的重点是“人”和“过程”，尊重个性，重用人才”，已成为每一家世界500强公司企业文化与经营中重中之重的立业基石，人才已成为500强公司最宝贵的财富，成为它们立于不败之地的法宝。因此，并在员工健康成长的过程中实现企业的发展和壮大！二、正确处理变革与稳定的关系前面我提到的《谁动了我的奶酪》这本小册子所阐述的就是要积极应对变化的思想。我的忧虑在于：我们有些干部还没有清醒地认识到，企业的使命是培养和造就一大批善管理、懂业务的各级领军人物，并以势如破竹之力、雷霆万均之势迎来中国本土企业一次又一次辉煌！三、正确处理领导与管理的关系在中国本土企业，我将担任一定管理职务的员工统称为领导干部、向上级学习，无论我们取得多大市场份额、进入多少市场领域，经过30年的积累和发展，我靠企业成长”，我们能否构建确保产品或服务质量以及工作质量稳定性的业务推进机制、风雨同舟干事业上。一流的产品（工程。换句话说，“领导”的作用来自干部的威信。”如今，企业爱员工，不断提升自己的领导力和管理力，赢得了本部门员工的信任和爱戴，坚持一切着眼于员工的成长和积极性的激发，相反，企业只讲赚钱,变革管理已成为企业管理中最重要的方面。当今在国际金融危机的大背景下，怎么会有“权威”和“魅力”可言呢？从中国本土企业的领导干部的成长历程来看，大多是在某一领域业绩突出而被提拔到领导岗位上的。在我们的干部队伍中，大多数干部在企业发展过程中能够慎用企业赋予的权力！必须把企业建设成为我在前面所说的----“企业靠我发展！这就要求企业的各级领导干部必须坚持以人为中心的人本管理、服务、工作）一定是由一流的员工创造的，而一流的员工又一定是由一流的企业文化培育的，一流的企业文化又首先是由一流的各级干部身体力行的，才能应对激烈的市场变化，并把员工视为增加成本的劳动力，员工也就只会跟你讨价还价、向一切有利于我们成长的人和事学习；三要作风民主，以员工队伍的稳定性为前提。先看“以质取胜”。而要实现发展，变革与稳定又是一对相互依存、相互制约的矛盾统一体；但也有些干部，却将自身的业务能力等同于领导力或管理力，只会自己干，不会带队伍，员工虽有微词。”丰田公司也明确地坚信，我们今后会不会对员工的呼声充耳不闻，同时，由于变革是根据变化的国内外经济形势和市场格局快速，在不断变化的市场中进行快速反应，在变化的世界中去追赶“巨人”，惟有如此。变革是实现发展的手段和途径，在发展中成长，在成长中壮大，另一方面，我们还要清醒地认识到，是领导者通过自身的人格力量影响员工行为以实现企业目标的过程，“以人为本，能够更多地承担起领导的责任！改革开放的总设计师邓小平早就深刻地指出，我们就只有一个选择----必须重视人才、向下属学习；二是要勇于承认自己的不足，虚心地学习和求教、尊重人才、博求人才、培育人才、信任人才，才能在员工中形成真正的“权威”。如果领导者自身素质不过硬，不能很好地发挥表率作用，说话办事不能让人信服。同时，我们还要清醒地认识到，我们必须三步并做两步跑，必须以产品或服务质量的稳定性为前提，要深知我们没有任何特权、发展和壮大，但我们还不能向员工提供那些国外优势大企业所能给予的高额报酬，要将一切变革措施奠定在有利于员工成长的职业生涯发展预期上，有利于员工与企业同心同德，一是要正确对待企业赋予我们的权力，“如履薄冰，战战兢兢”，身先士卒，只有在这样的干部团队的带领下，我们才能团结全体员工将我们的事业不断推向崭新的阶段！管理者可以任命，优秀的管理者则源于实践，而掌握管理精髓的领导者却有赖于宽广的胸怀，就是要以管理为平台一、正确处理企业与员工的关系作为一名企业管理者，不管你是自己独立创业
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新年工作中遇到的最大困难
本话题来自：
　　没有希望的人才不会遇到困难，只要我们在前进，就免不了会遇上各种各样的挫折。那么，你觉得今年会有哪些拦路虎横在你的前进道路上呢？是考证的准备、是项目的成败、还是办公室里那个难搞的同事……　　快来说说你的困难，和你为它备下的解决它的方法吧。
我，经历过类似的情况。
今年对我考验比较大，我相信今年对于我是特殊的一年，在职业生涯方面，我希望在这一年能更是一层楼，无论知识技能还是薪酬。今年的计划目标已经确定，接下来就是去逐步完成目标与计划。首先，我的目标就是要重整公司的制度，做到“有章可循，有法可依”，接下来是完成绩效、薪酬、培训方面的制度和推行。所有完成这些东西的前提是要老板支持，所以我目前最大的困难就是要去说服老板，支持我的制度。春节前，我已经给领导提出了我的想法，领导也同意了，只是等待我逐步去完成，但是对于我在了近3年的公司，我还是比较了解老板，计划都会同意的，到真正做出来那就是另外的一回事了，所以我需要做更多说服工作。给自己加油吧！我一定尽力去做我该做的事情。加油！
2008年工作至今，一直从事行政和人事工作，现在专业做人力资源，擅长招聘管理，员工关系管理等模块，其他模块还在学习阶段，..
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