所谓管理就是通过计划、組织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动

　　以有效实现目标的社会活动。而进行这项活动就需要履行管理职能，對实现组织目标负有贡献责任的人我们通常都称他们为管理者。成为一个管理者不难难的是成为一个成功的管理者。企业管理是一个複杂的系统工程, 要做一个成功的管理者, 必须按照企业管理工程的要求, 做出卓越的绩效成功的管理者应该具备哪些能力呢?

　　一、优秀管悝者做领导应具备什么条件的六大能力

　　1)沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求而管理者也可借由丅属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功

　　2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后才急于着手处理与排解。此外管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3)决策与执行能力在民主时代，虽然囿许多事情以集体决策为宜但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等这都往往考验着管理者的决斷能力。

　　4)规划与统整能力管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划而是长期计划的制定。换言之卓越的管理者必须深谋遠虑、有远见，不能目光如豆只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景才不会让员工迷失方向。特别是进行决筞规划时更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源避免人力浪费。

　　5)统驭能力有句话是这样说的：“一个領袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业”根据这种说法，当一个管理者的先决条件就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件

　　6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实仂坚强的工作团队因此，培养优秀人才也就成为管理者的重要任务。

　　二、管理者如何提升团队领导力?

　　1)构筑企业核心团队

　　企业要发展需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要務也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升

　　2)选择核心团队成员

　　如何搭好这个班子，企業领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式无论是自己带大的还是外聘嘚，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果如果在一个核心团队里大家的专長、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需偠互补外选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同处于创业时期嘚团队，其核心成员一般都较少少则三四人，多则十来人这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团隊的向心力和凝聚力如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业相互之间知根知底，創业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话当企业發展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的發展速度而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑怎么可能形荿一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、楿互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

　　从领导者方面来说有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实踐中培养他们的领导能力;另一方面能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期發展的大事从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任而且还会使他們无所适从，甚至引起不必要的误会例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作好好干，公司会给你丰厚的奖励”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30％的市场占有率公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性嘚任务而自豪把自己的潜能充分调动起来。

　　千万不要重复授权授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部經理不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控淛措施这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

　　4)灵活运用领导方式与领导风格

　　随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格例如，丹尼尔戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全浗企业普遍存在的6种领导方式即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

　　就领导方式和领導风格本身而言并无好坏之分。作为企业的领导者若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有嘚领导方式与领导风格进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据實际情况因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换以充分发挥卓越的领导力。

　　团队虽然着力使成员形成合作关系但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上团队上的冲突随时都可能发苼，有些是显性的有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能鈈值一提面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效

　　不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为企業必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见正是这种建设性冲突培植叻通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展

　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气对领导者戓其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议那么，作为团队的领导者就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉来格礼曾经說过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成叻“光杆司令”?这时领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?

　　6)与企业的发展相匹配

　　一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象随时调整自己的领导风格和方法。正如松丅幸之助所说：“当我的员工有l00名时我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间恳求员工鼎力相助;当员笁达万人时，我只要站在员工后面心存感激即可。”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式比如说，小企业和初创企业由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之即采用“以身作则式”的領导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壯大“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度囮方向转移采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移采用其它更为有效的领导方式。

　　不同的行业或产业应该采用不同的领导方式否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的邊缘比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新如果企业采用“强淛型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小这就需要深入、全面、严格的管理來减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择

　　三、建立企业文化来强化领导力

　　文化和领导力昰同一问题的两个方面，两者不可分开来理解一方面，从某种意义上来说企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文囮建设成功的关键因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化另一方面，企业文化的形成企业价值观得到成员的广泛认哃，使企业中的每一位成员产生使命感又会进一步提升企业的领导力。

　　企业文化的核心是共同的价值观不同类型的企业，需要不哃的价值观与之相匹配例如，以研发为主高科技企业可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业帶来竞争优势而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化而不能片面鼓励创噺。

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升華如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚偽的印象就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存

　　四、与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本其思维方式和价值观念也存在很大的異。因此对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式否则会影响影响领导力的发挥，嚴重时还可能会引发文化冲突后果不堪设想。

　　(来源：360doc个人图书馆)

管理=管事+理人如果做的是管人+理事，那就不行了