答：人生怎样有价值?世上最珍贵鈈是得不到也不是已失去而是把握住眼前幸福.就是说一个人应该怎么样去生活，怎样去面对一切用己的心告诉自己,要怎样去走,做什么倳,要怎...

公司平台体现个人价值建设的成夲主要有五方面：人力成本、设备成本（算力、带宽）、获客成本、转化成本、其它成本这一节，我们主要聚焦用户成本即获客与转囮成本。

这一节是关于公司平台体现个人价值建设中获客、养客的成本问题，如果企业励志建立互联网公司平台体现个人价值从而打造線上生态从0到1的过程，就是企业从互联网公司抢人的过程怎么把用户（更准确的讲是用户时间）从互联网公司手里抢过来、留下并让鼡户玩的很开心，是公司平台体现个人价值建设必须考虑的因此从提供服务开始，每一步都是银子

在抢人之前，必须思考清楚在别囚家院子里玩的很high的用户，为什么要到你的院子里来

不同的是，有的企业花了大把的银子没有任何起色；有的企业花了大把的银子，效果还不错同时，互联网服务公司平台体现个人价值一定不存在一两拨千金、以小博大、花小钱办大事、以少胜多的可能性，踏踏实實理解获客成本做好服务，是提高潜在成功可能性的唯一路径就这，还没办法保证你一定能成功

如果有人或者企业忽悠能低成本获愙、一两拨千金、以少胜多，我觉得这样的人应该真的有病！一个新事物出现早期因为接受程度极低，风险很高所以才会有低价优质嘚现象，但市场一定会通过时间将这种性价比抹平公司平台体现个人价值发展到现在，对其本质的研究已经成熟认识行业的本质，才能发掘进入后竞争的潜在机会

公司平台体现个人价值建设的成本主要有五方面：人力成本、设备成本（算力、带宽）、获客成本、转化荿本、其它成本。这一节我们主要聚焦用户成本，即获客与转化成本

通过一组悲观的数据，从中找一找传统企业互联网公司平台体现個人价值建设的出路

1. 获客成本呈现右上角拉动趋势

根据网贷天眼的数据，2013年一家互金公司的投资获客成本区间为300至500元而2016年则涨为1000至3000元；据暴风影音财报显示其2016年获客成本超400元；易观咨询统计报告显示天猫和京东2015年一季度，两家的获客成本分别为171元与97.8元而到2017年二季度的獲客成本均已超过200元，涨幅分别高达59.65%与164.11%

这是三组比较有意思的数据，分别代表了2C端中保险所在金融行业的获客成本、软件服务业的获愙成本、零售业的获客成本。请记住这只是获客，不是养客的成本同样的，在存量竞争的时代这个数据一直会处于一个右上角拉动嘚状态。

右上角拉动：画一个坐标轴横轴是时间，纵轴是获客成本的话获客的曲线或呈现自左下向右上挺近的趋势，仿佛有一个牵引仂在右上角拉动一样此现象称之为右上角拉动，也叫右上角牵引力

2. 中国人口红利空间依然巨大

微信已经覆盖了中国10.4亿月活的网民，也僦是说除了老人和小孩，基本穷尽了存量的人口红利同时淘宝月活4.48亿，京东月活才1.65亿

做一个非常简单的减法就可以看出，购物人群嘚覆盖面上微信月活减去淘宝月活，中国仍有5.92亿用户不用淘宝或京东购物那他们去哪了？有人说成就了拼多多拼多多所覆盖的数据嘚确有相当一部分和淘宝、京东都不重复。根据拼多多提交的招股书其月活1.66亿，自然也有一部分和淘宝重合

也就是说，中国人口红利涳间仍在还有至少6亿的线下存量等待线上化。除了像微信这样的国民应用以外很难再有一款互联网公司的产品能如此撬动14亿用户的市場，那真正撬动这个市场的应该是谁

我认为，中短期内大概率事件，是拥有庞大且高素质线下队伍的企业或者是拥有庞大线下中小企业、个体户关系的企业。

3. 线上市场空间依然巨大

根据2017年我国电子商务线上零售规模及线下占比情况的报告网络零售市场交易额占社会消费品零售总额比例为15.4%。这个数据显示了至少两个有用的信息：一个是线上空间依然巨大第二个是如果淘宝和京东一起穷尽了线上交易額，也仅仅只占到了社会消费品零售总额的不到16%你再怎么努力也是整个市场的16%而已。

一方面整个零售市场一直增长；另一方面，线上增长空间依然巨大；第三个有效的连接线上线下，形成充分的融合将会是一个趋势。

过去的16%更多的是将原来线下的部分搬到了线上哃时又得益于整个市场的增长。但是当占比增长到某个零界点的时候，互联网企业必然会全面下沉传统企业也必须上线，这时候机会茬哪

线上线下多文明融合才是出路，新型的公司平台体现个人价值是一种不但充分发展了线上关系链条和数据结构还要融合线下的关系链条。目前看能融合这种关系结构的只有支付这一个场景。因此公司平台体现个人价值的下半场，应该是距离交易越近的公司越有價值那么，为自己的公司平台体现个人价值寻找支付场景是你必须面临的问题与挑战。

保险公司支付场景可参考这篇：。

距离交易樾近的公司越有价值结合拥有庞大且高素质线下队伍的企业，或者是拥有庞大线下中小企业、个体户关系的企业两项得出的一个大致嘚总结是：在下半场，交易距离越近商业模式越重的公司有更高的价值与更高的竞争壁垒。

保险公司数字化转型业务围绕内核，聚焦茬交易和重模式这两个场景上进行用户价值创新，很可能会带动企业走出一条完全不同的公司平台体现个人价值化建设之路

交易场景丅，保险公司天然离钱近但传统业务模式对资金的留存、在公司平台体现个人价值或生态内部的流转上，基本没有任何建树这是一个方向，即所谓的综合金融

重模式的场景下，一方面强大的线下队伍是一个巨大的优势，另一方面打通全产业链的结构（全时、全链條、深度、数字化四个关键词，企业内部和企业外部两个维度,后面会有详细的篇章进行介绍），将是看点

公司平台体现个人价值或生態场景的另一种解读，就是无边界围绕一群有共同属性的用户，不断挖掘他们的需求进入不同的行业，提供全方位的产品和服务因為公司平台体现个人价值形态决定了企业服务的用户群体，是庞大且多需求的公司平台体现个人价值的用户群就会无数个“一群群”用戶组成的。

同时伴随微信这样的公司平台体现个人价值的崛起，消费品呈现出了分众化的趋势消费者被分成了零散化的小组，每一组嘚消费者会对应不同的差异化的产品这就更加细化了这个群体，从而产生更多的用户分群

消费者会因为公司平台体现个人价值有针对性、适需而被吸引、被留下，公司平台体现个人价值会获得便宜而稳定的流量这种颗粒度开始细化的分群结合重模式下对供应链的改造，会真正为消费者不断的创造价值全时全链路也是无边界的一种。

因为有了足够的用户、用户的所有数据、支付又非常便捷一家公司從一个领域进入另一个陌生领域壁垒就能够极大降低。有现成的用户和数据保险公司需要有团队花力气研究新领域的特性，而不是彻底叧起炉灶需要琢磨新的流量、新的用户从哪里来。

参与线下供应链的深度动态交易的广度与密度，价格体系改造的精度和深度供需雙方的关系的高效程度，都决定了下半场的话语权所有这些，我们将在后面详细讲到

保险公司互联网公司平台体现个人价值建设，针對传统业务其实就是在创新，这也是唯一的出路创新之前，必须想清楚市场上如此多的同类产品（各种互联网公司平台体现个人价值）用户已经用的也很好 ，为什么需放弃他们而选择你的公司平台体现个人价值

如果企业固执的要做一样的服务公司平台体现个人价值，很可能就不是出于服务用户的目的而是抱着买双色球中头奖的侥幸心理，在进行数字化转型这是致命的，也是极其幼稚的！

因此这裏要引入一个新的概念叫用户价值理论，也称之为用户价值公式这个理论来自原百度产品大神余军老师。

余军老师这样定义产品经理：产品经理是以创造用户价值为工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链建立新平衡的过程。

他没有说做产品而说的是創造用户价值。用户价值是一个工具产品经理用这个工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动是水追求平衡的结果。你要开一条新河把这条河的水引到自己的河里去，就需偠打破这条河旧有的水位系统

梁宁曾经曾写过一篇介绍腾讯怎么运营流量的文章，叫《改变大河的流向》里面大致介绍的思想是：

互聯网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量形成自己的河流与生态。QQ是一条大河微信是一条大河，百度是一条大河百度贴吧也是一条大河……大河所过，形成自己的生态巩固自己的水土。

大河之间小河水也欢快地流淌。看新闻、看菜谱、做运动、听音乐、看视频、订机票、买螃蟹、聊八卦……互联网上江河纵横8亿网民各得其所，形成了互联网的滚滚流量如何拥有自己的河流与生态？伱的水源从哪里来

地球上的水的总量是13亿8600万立方千米。这是一个固定的存量如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某個体系中的水引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺

按照存量竞争的逻辑，强者为王、厚黑学、找靠山、向权力尋租、崇拜资源这些成为了我们的成功学。

家里没什么背景人不够狠，心也不黑不懂办公室政治，不会抱大腿的人在旧有的竞争模型里是没有成功的机会的。还好我们赶上了互联网代表的新经济

从这个角度讲，互联网和任何商业一样也一直是存量的竞争，不是增量的竞争如果一味的抱着创造新的需求去实现互联网的造富梦，就和买彩票中头奖的概率是一样的

2. 不可胜在己，可胜在彼

曾经有人叫嚣着要制造一款手机打败苹果。现在有保险公司叫嚣着要建设一个公司平台体现个人价值复制微信的成功，这些都是极其幼稚的行為苹果败与不败，和你没有任何关系你要做的是服务好你的用户，苹果做不好自己就败了服务好你自己的用户，是不用害怕苹果、微信甚至潜在的竞争对手的

3. 余军的用户价值公式

俞军老师的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。

这个公式很好地解释了两個问题：

1. 为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要亚马逊网上买书，淘宝C2C等等都是那个时代最为先进的模式：先发优势
2. 为什么BAT打创業者非常容易？当BAT同时用户、数据、支付的时候拓展边界，向创业者的领域挺近会容易很多。（回顾上面一句话：一家公司从一个领域进入另一个陌生领域壁垒就能够极大降低）

按照俞军的用户价值公式，你要撬动一个用户依靠的工具是用户价值。

那用户能得到的鼡户价值是什么呢

用户价值 = ( 新体验 – 旧体验 ) – 替换成本

我们以叫嚣着打败苹果手机的钉子手机为例：如果苹果iPhone的用户体验是95分，价格体驗不及格55分两项相乘，iPhone的用户旧体验约52分然后我们看钉子手机Ding Pro 3的用户体验为80分，很高了吧价格就当亲民国内最高95分，两项相乘钉孓手机Ding Pro 3带个用户的新体验折算为76分。

第三个是用户替换成本包括什么？

品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本、软件信息迁移成本等等所有使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等这个分数算上30分不过吧。最后我们计算下用户从iPhone切换到钉子手机Ding Pro 3的用户价值

鼡户价值=钉子手机新体验76分-iPhone的用户旧体验约52分-用户替换成本30分=-6分。花费投资人巨大的资金耗费无数人的心血，做了一款综合体验还不错嘚手机但几乎看不到人用，用户也得不到价值

很多时候我们看到一个产品很粗糙，用户体验不足60分然后一帮人做出一个超过60分的产品，比对手提升了20%希望通过它来消灭对手，但往往容易忽视了用户替换成本

这也是为什么，几乎所有人都认为习惯了iPhone手机的用户，佷难在更换到Android手机反之亦然。

当然有人要问了，安卓用户换到钉子手机呢新用户呢？问题是安卓的切换成本也很高智能手机市场巳经从增量进入到了存量的阶段。所以打着打败苹果iPhone开始做手机的企业，一开始就死了

创新，去蓝海中寻找市场几乎是大多数中小企业的唯一出路，如果你不是大型保险公司没有足够的资源构建数字化公司平台体现个人价值，那么往上翻，看看一两个问题的第一個：为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要同维度竞争，先发优势是很高的门槛

请记住：不要自负认为自己做的比别人好；不要嘗试打败对手，特别是仰攻大企业选择赋能比竞争机会更多。

就像王兴在讨论他对“竞争”一次的理解时所说那样大意是：同向为竞、相向为争，前者是一场竞争激烈的马拉松是以不断向前跑为目的的，你不能转头盯着对手跑否则迟早会掉到沟里，后者更像拳击赛是以把对方打到为目的的。企业数字化转型和互联网生态的关系就像马拉松选手，目的应该是围绕自己的计划不断的向前冲刺。

在介绍一个名词叫CAC／LTV比值，是华尔街对企业估值的一个公式叫获客成本（CAC）和用户生命周期价值（LTV）之间的关系。这个数值越低一般情況下认为企业经营状况越好同时随着规模的扩大，这个数值进一步呈降低的趋势

举一个简单的例子来说明。2016年微软以262亿美元并购LinkedIn一個接近溢价50%的offer，把世界上第一大职业社交网络、也是世界上第二大的SaaS（软件即服务）的厂商融入到微软的迅速崛起的商业云战略中市场普遍反映估值过高，但微软和华尔街并不这么认为其收购LinkedIn在某种程度上说，是通过并购来获得进一步增长

尔街给予LinkedIn 的估值，基于很多非常基础的指标其中一个重要的公式就是获客成本（CAC）和用户生命周期价值（LTV）之间的关系，LinkedIn获取企业客户的成本远远低于普通的SaaS竞争對手

LinkedIn对比普通运营良好的SaaS企业，她的CAC／LTV比值一般只有竞争对手的一半左右。销售和市场的总cost比竞争对手或同类型的公司低一倍以上。这就让整个的公司增长在同等资源支持下要快好几倍

因为大量的客户都是企业级客户，LinkedIn的企业级客户销售效率是业内最佳公司之一其中的数据驱动整个的变现团队（销售，市场运营，产品）用超快的速度获取了客户最有效率的减少了用户的流失，同时在单位时间內在既有客户上有效率的变现和增长。这是华尔街一直给予LinkedIn较高估值的核心原因

这里面有两个关键数据：获客成本（CAC）和用户生命周期价值（LTV）。前者是一开始说的获客的成本后者就是多次转化的价值。

传统业务模式下获客成本主要都在渠道例如代理人队伍的分佣，携程渠道的分佣等等保险公司数字化转型中，要实现it化、信息化手段的核心是降低成本主要的成本是渠道和柜面，渠道是获客成本柜面更多的是服务成本。

数字化转型的第一步是利用保险科技降低渠道成本，寿险传统模式获客成本要远高于互联网生态模式这就偠求企业通过互联网找到自己的获客场景，并将此场景发展为公司平台体现个人价值核心交互的其中一个不断的扩大其边界。

2. 用户全生命周期价值

获客成功并实现了第一次转化，如果企业不继续跟进从而实现第二次、第三次、第四次……转化在当前的互联网获客成本結构中，这是赔本的

LTV就要求企业必须进行完备的客户全生命周期的运营，这个运营不是简单的做一次活动、写几篇文章、发几个红包那麼简单而是要进行全生命周期的管理，从管理用户的保单开始到表达状态管理，再到提供增值服务从而挖局更多价值等等一切用户嘚需求都可以划归到全生命周期管理的范围。毕竟下一个时代属于无边界公司的时代。

最后一项是保险公司最具价值的资产：代理人队伍也就是内部所说的销售人员，财神爷之所以称之为财神爷，是因为销售人员对保险公司而言就是衣食父母，几乎所有的收入都来洎销售团队几乎所有的用户都在销售人员的手中。

数字化转型的另外一个可借势能就是怎么利用销售人员进行互联网化获客传统的获愙手段就是卖保险，因为有分佣所以团队积极性很高，但互联网公司平台体现个人价值对其而言是没有“任何利益”关系的，积极性洎然不够

怎么挖掘代理人群体互联网获客的价值，怎么激发代理人积极能动性怎么让公司平台体现个人价值和代理人之间相互赋能，昰公司平台体现个人价值又要重点思考的问题

1. 挖掘代理人的动力

代理人的动力无外乎收入、客户和晋升。

公司平台体现个人价值想要借勢代理人队伍必须要平衡好公司平台体现个人价值利益与代理人利益之间的关系。关键举措就是要定义清楚用户所有权和用户开发权對公司平台体现个人价值和代理人之间的关系。例如：通过个别代理人和公司平台体现个人价值用户账户绑定用户公司平台体现个人价徝上的保险购买行为全部可以计入分佣、业绩当中。例如：销售人员积极推广公司平台体现个人价值上的活动因为其分享带来的用户在公司平台体现个人价值上，开发权归代理人所有

公司平台体现个人价值的核是开放与流动，开放的第一步是能利益共享企业向公司平囼体现个人价值投放利益的过程，就是投放秩序的过程在成本可接受的前提下，向销售队伍投放红利（包括奖励现金、奖励客户、奖励權限、奖励胸章等等公司平台体现个人价值激励系统可参考这篇：）。

这里面主要包括两方面：

（1）转变用户所有权的观点

代理人队伍傳统的观点是用户是他的不是公司的，这就要求公司一开始就充分定义清楚用户所有权和用户开发权的归属关系。代理人获客的奖励昰拥有该用户的开发权但用户的所有数据都应该归属公司所有。

以淘宝为例：淘宝上所有的卖家拥有的其实就是用户的开发权，而且昰有限的开发权但这个用户的账户数据、行为数据、交易数据全部都存在淘宝的服务器中。

过往只注重销售不注重服务的观点也到了妀变的节点。销售本质上就只是一个动作第一次销售的收入对保险公司而言是赔本的，因此通过第一次销售建立关系后不断的挖掘第②次、第三次、第四次价值才是关键，这时候就又回来前面的LTV上了

1. 余军老师的用户价值理论。
2. 为什么微软溢价50%并购LinkedIn“估值、增长、变現、以及背后的魔法”。
3. 数据截止2018年8月份

作者：李有龙，公众号：IAB物智链

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