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主持人：尊敬的各位朋友、各位同仁大家好！今天我们在这里举行“2010年中国餐饮产业发展大会”――战略定位、品牌营销、低碳餐饮的分论坛。首先请允许我代表中国餐饮协会，也是本次大会组委会向各位的到来表示热烈的欢迎。
昨天，大家从全国各地相聚到北京，来参加我们一年一度的中国餐饮产业发展大会，这次会议我们特意选在国家会议中心，从昨天的会场我们感受到了餐饮业的力量，感受到了餐饮业的发展，感受到了餐饮业新的高度，应该说我们的餐饮行业在国民经济当中越来越重要，越来越发挥着支柱产业的作用。我们行业的各位领导者，大家在寻求新的支持，在寻求新的发展思路，我想在这方面，大家都抱着统一的目的走到了一起。
昨天大会上我们听到了来自政府的声音，听到了来自高层专家的一些宏观政策，以及一些专业知识的解读。我们今天的分论坛将分为三场，从不同角度进行深入的、更加具体的一些专题研讨，让大家能够尽情的寻求一些新的理念、新的知识、新的技术、新的观念。
在今天的会议上，我们分论坛将以“战略定位、品牌营销、低碳餐饮”作为主题。这三个内容应该是影响当今餐饮企业发展的三个重要因素，也可谓是我们餐饮业发展的至关重要的生命线。战略定位直接关注到企业是否健康成长，品牌营销更是企业生存的必要手段，而低碳餐饮是保证企业可持续发展的有力保证。相信我们通过今天的大会，通过我们几位嘉宾的演讲，以及我们台上台下的互动交流，我们会有更加深刻的认识，会有更多的收获。
下面有请全球具有影响力的，关于战略定位咨询领域的全球领导性公司――特劳特（中国）公司合伙人谢伟山先生。他将运用简单易懂的表达方式从企业实战角度出发，与大家共同探讨战略定位这个重要的话题。关于战略定位，大家知道，特别是美国的杰克?特劳特先生，从1969年提出了“定位”这样一个战略概念，在全球进行普及战略定位这样一个理念。下面首先请来自美国的杰克?特劳特先生为我们本次大会专门做的寄语视频。
（播放特劳特先生寄语视频）
主持人：大家的掌声是衷心的感谢这位国际大师对于我们中国的寄语，对于我们中国餐饮业的寄语。我想大家听了以后能够深深受到感动。下面有请谢伟山先生为我们做演讲。
谢伟山：尊敬的各位领导、各位企业家，大家上午好！很高兴今天能够有这个机会和大家一起分享我的专业――战略定位，能有这么一个机会跟大家一起探讨，作为一个餐饮企业的战略和一个餐饮品牌怎么样正确的打造和设立。这个机会对我来说非常难得。
下面我想把我今天要讲的课程给大家做一个简单的介绍。今天我想给大家解决三个方面问题：1、在这样一个竞争特别激烈的年代，大家做餐饮，出来任何一款畅销产品，都很容易被模仿，他可能有更好的品牌，有更好的竞争资本，很容易使我们各项创新变得同质化。第一个问题是在这样一种竞争特别激烈的年代，我们一个企业成长关键到底是什么？是研发、还是装修，还是服务，还是好的地段等等，哪一项是最关键的，我想把这个特别敏感，也是特别关键的话题，在今天上午跟大家做一个很仔细的解读、分析。这个问题解决好了之后，接下来两个问题就非常容易理解。
2、企业家最重要的职能是什么？这个问题也是管理学大师德鲁克先生让企业家不断回答他的问题。很遗憾的是，很多企业家并没有对这个问题做深入思考，也没有扮演好一个企业家的角色。所以我想把这个问题给大家做一个简单介绍。
3、企业如何才能实现最大的潜力的增长？
我是生活在上海，我的社区叫联洋社区，有一个中心活动广场，对面就是联洋广场。餐饮企业有几十家，但是这几年的发展有非常明显的特征：
第一个特征，有人发现这种小品牌不断的出局，留下的都是大品牌。像麦当劳、肯德基、星巴克，味千拉面、俏江南、避风塘等等。但是小品牌不断的在离开这个中心位置。这是一个特征。
第二个特征，每到就餐时间，大品牌的门口都是排成长龙，基本上你不提前去的话，没有位子。但是小品牌门口人很少。这样一个局部的特征，其实吻合着一个更大的时代潮流，我刚才看了一下我们烹饪协会有一项研究统计信息，在2009年，有一个明显的特征，因为受2008年金融危机的影响，我们的餐饮业增速明显放缓，但是餐饮百强的增速明显的加快。所以这两个一冷一热的潮流，一个品牌，一个餐饮企业，对于战略和品牌关键问题没有理清楚的话，在这样一场竞争异常激烈的年代，你可能面临的是生存空间会越来越小，甚至会很容易逐步出局。所以今天这个课程我想带来这样一个视角，让大家看清怎样才能使得我们每天的行动，每一分钱的投入，每一份安排都会使得我们在朝着一个正确的战略方向行走，最后能够让我们获得一个成功的品牌。
今天这个课程给大家解决两个问题，第一个想让大家看清楚一个真相，其实各位企业家在做餐饮企业的时候，你们能够眼到手到这么一个企业内部的范围，是你们通常能够全权把握的工作范围。但是在这个工作范围之外，在你的企业范围之外，我们整个企业生存环境在发生非常大的变化，而这些变化你不借助一些专业视角是看不清的，这个变化会使得带着这个理念的企业家不断的兴盛。第二个企业成功关键到底是什么，所以标题也预示着它的意思。
在我们人类社会1900年以前，大家会有一个明显的结论，任何一个国家、任何一个社会的主要社会执行单位是家庭？餐饮企业，比方在美国二战前后，美国餐饮业主体是夫妻店，这些夫妻店里会提供各种各样的餐饮服务，像咖啡、煎蛋、汉堡包、炸鸡腿，包括三明治都会提供。
1900年以后，大型组织开始逐步兴起，使得以家庭为单位的实体竞争力会迅速消失，并不是这些企业在产品质量、服务上有懈怠，不是，因为环境变化，使得这种竞争方式不适应新的时代。竞争的地点从家庭转移出来，转移到了工厂。我们把这个时代命名为工厂时代。二战以后，美国很多小夫妻店慢慢被麦当劳、肯德基所逐步的取代。工厂性特征以产品为导向，福特汽车代表这个行业潮流。在这个年代的营销是不重要的，所以福特先生有一句话说得很深刻：你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色。你想需要一个白色的汽车，你想要一个银灰色的汽车，或者红色的汽车，不管你，只给你提供黑色的汽车。福特先生这么一个简单的企业理念，因为是以一种特别低的价格生产特别高质量的产品，所以在那个工厂年代获得了一种无与伦比的竞争。他当时的财富达到了富可敌国的状态。比如说他65岁生日的时候，他的员工给他祝寿，福特汽车在全球达到市场份额达到50%。所以是这样一个工业的龙头。
福特汽车在美国20世纪20年代，保持这种竞争优势，只要区区15年，15年之后，福特几乎破产。什么原因？是因为竞争的地点发生了转移，并不是福特本身产品质量有问题。如果一个企业家还把竞争重心配置在工厂，就没有竞争能力。在中国，大家有一个很明显的感觉，90年代，一些社会标志性企业开始在企业内部成立市场推广部，开始做一些广告，也开始发展一些渠道，这个时候就意味着竞争地点从工厂转移出来，转移到了社会。所以我们把这个时代命名为市场时代。
亨利福特的失败是因为有另外一家汽车公司更符合这一时代，就是通用汽车。通用汽车理念完全不一样，比如他们讲我要去生产适合每个目的汽车。这句话什么意思？你是中产阶级，我为你生产别克，你是工薪阶层，我就为你生产雪弗莱。更符合这个时代的特点，因为这个时代巨大的特点是产品的质量只是竞争的一个基本筹码，而你能否满足顾客的需求，成为这个时代最主要的一个要点。
现在我们可以看到通用汽车已经破产，被美国政府接管。里面有一个很重要的原因，因为竞争地点又发生了第三次转移，这一次转移更深刻。通用汽车没有跟着第三次转移，所以就出现了这样一次危机。
我们稍做一个简单的分析，1921年通用汽车的产品线与价格重叠，大家从价格一栏可以发现一个规律，或者发现通用汽车的问题，是不是品牌与品牌之间价格重叠度非常大，正是因为品牌与品牌之间价格非常重叠，所以使得一些顾客无法通过价格判断，当施罗德先生就任以后有一个非常重要的动作，就是把品牌与品牌之间的价格完全区分开。这是非常来不起的计划。
非常遗憾的是，1980年，通用汽车的第八任CEO罗杰斯斯密斯先生，他是一个记帐员出身的企业家，一个以财务为自身背景的企业CEO，在执行企业战略的时候会以什么为导向？他会过于关注成本，会过于看数字，对数字很敏感。正因为斯密斯先生这一特长，会让品牌与品牌之间大量的互用零部件，因为这样可以减少成本。1983年他就任三年以后，美国财富杂志就报道一篇文章，把四个不同品牌的通用汽车排成一排让顾客区分谁是谁，这里面已经喻含着通用汽车出现严重问题，不仅是汽车外观变得一模一样，大家再看价格又回到了1900年，使得品牌的个性已经不突出，品牌特征迅速消失，无论外观还是价格。尽管美国政府接管通用汽车，但是我们看通用汽车问题没有得到解决。
在座各位企业家你们想买一个豪华的适合乘坐的汽车，你们通常会选哪一款？奔驰。你要买一个适合驾驶的汽车会买宝马，你去买一个豪华的安全汽车，会买沃尔沃，但是我想请问在座各位企业家，你买通用汽车的凯德拉克的理由会是什么。我们买通用汽车的别克的目的是什么，买它的雪弗莱的目的是什么，因为企业本身在打造品牌的目的上已经缺乏定位支持。所以现在很多经济学家分析，通用汽车破产是因为财务成本太高，美国的汽车工人一小时成本是75美金，而一个日本的汽车工人每小时是50美金，这样一台美国汽车要高出1000多美金。这完全不正确的，哪个国家成本会更低？我们中国的成本会更低。而且有一个最新研究报告揭示出，制造成本最高的国家是德国，德国在各领域的制造成本都要比美国高出17%。奔驰汽车在08年通用汽车破产之际，通用汽车亏损500亿美金。在这里其实成本并不是企业构成竞争的一个最关键性因素。最关键性因素是什么？就是你是不是给了顾客购买的理由，也就是有没有回答你的定位是什么。
竞争地点，从市场进一步转移出来，转移到了消费者。以我们专业术语来讲，就是转移到了消费者的心智。所以我们把这个时代命名为心智时代。心智时代仅仅去满足顾客的需求，仅仅作出一个高质量的产品，已经不够了。你的竞争力又会迅速丧失。其实在美国早就有一份市场调研报告，最好吃的汉堡是哪一种？哪个品牌的汉堡味道最好？汉堡包的产品质量最好，味道很好，价格也最好，但是现在真正赢得汉堡之争的是哪个品牌？是麦当劳。麦当劳现在销售规模，净利润率的规模都已经超过汉堡王收入利润。麦当劳净利润已经高过接近30亿，而汉堡王的总收入规模也就是26亿左右。就是因为麦当劳更加吻合这三次时代发展规模，三次竞争转移。它的心智中很鲜明的定位就是“汉堡”。在心智中去打仗，我们餐饮企业，顾客心智才是我们竞争的地点，这一个概念是不是一个很虚的概念，这个概念该如何操作。各位企业家去把一个菜做得更美味，如何买更好的原材料，如何培训你的服务员，如何把你的各项流程逐步完善，这都没有问题，但是你要说我这个企业眼睛看的到，手摸得到具体的设计是在顾客心智中跟我的竞争对手展开较量，这个概念该如何操作？所以我想跟大家先简单回顾一下我们中国一个非常古老的字。
大家知道2000多年以前我们中国有孙子兵法，2000多年以前，冷兵器时代写就的一部并发，也不过就区区6000多字，我们现在任何一本书，有各300、400页薄薄一本书就有20万字左右。2000年冷兵器时代还是刀剑，现在已经是飞机、大炮，精准的导弹的时代，为什么说孙子兵法还能够穿透2000多年时光隧道，依然是各大军事院校和很多商学院必读的教材。大家看孙子兵法的话，会发现孙子认为打仗最高境界是不战而屈人之兵。打仗最高境界就是心智战。所以大家读孙子兵法不能从这个层面读这6000多字的话，解读不了孙子兵法，也用不了它的智慧。百战百胜非上上乘，不战而屈人之兵，才是上上乘。所以上个世纪松下幸之助，有一句特别大的感慨，他面对媒体，讲的一句话，让所有企业家大吃一惊，他说：孙子是天下第一神力。所以我们在座各位企业家作为炎黄子孙，大家如果还没有从孙子兵法里面有这样一种由衷感悟的话，可以告诉大家一个好消息，你们还有很大的潜力可以去释放，可以通过孙子兵法，慢慢领悟到你企业的经营其实是一种心智，你可以回到品牌经营，去影响顾客心智的话，实际上你会获得一种看不见的实力，叫软实力。所以企业除了资产规模，除了更好的装修，更好的产品，更好的服务之外，告诉大家，其实还有一种很重要的实力叫软实力。今天我想跟大家点名一下何为软实力，一个具有软实力的企业和没有软实力的企业在经营上有什么具有的差别。
心智战怎么才能做到得心智者得天下。此话不假，大家也会感觉到这句话背后的力量，但是这句话如何化为我们企业一些具体的动作，如何跟我们结合起来。所以我想给大家做一个仔细的分析。
其实我们要了解消费者的心智，了解消费者的心理，并不难，非常简单，因为在座的各位企业家你们就是一个消费者，你们也经常会购买东西。所以你要了解消费者心智，很简单，从自己身上开始，就可以了解心智的一些规律。所以我想在这里给大家先简单回顾一下我们每个人逛超市的心理。
在座各位企业家你们有没有经常去感悟，有没有经常去关注。比如说我们进了一个超市以后，通常我们会拿着这个看一看，再拿着这个看一看，我们可能会把这个放进购物车，把这个放回货架，进行这样一个选择行为，然后我们再进一步往前走，然后再重复这样一种动作，最后你会发现购物车已经满了，这个时候我们开始把购物车要推向收银台进行计价。大家有没有发现一个陷阱，当消费者把购物车推向收银台去计价的时候，实际上对于一个企业来讲已经胜利了，你把镜头往回拉，在顾客拿着这个看一看，拿着这个看一看，把这个放进购物车的一刹那决定了这个企业的生死存亡。所以在心智时代有一个很大的特点，你还理解为顾客是在买你的产品，顾客是在消费你的产品，顾客不是在买我的产品，顾客是在选择我。所以很多人在吃饭的时候最头疼的问题是如何选择，有这么多品牌去选择，吃哪一种菜才是最头疼的问题。所以心智时代一个最大的特征是什么？就是顾客的选择会决定我们这个企业的生死存亡。
除了这个特征之外，还有特征，一个大学的心理学家发现，消费者的心智为每一个频率所开放的空间都是极其有限的。有些人能够记住每一种餐饮品牌，或者记住每一个频率的品牌，最多不会超过7个。所以他有一个很著名的定律叫做（7定律）。比如说世界七大洲，每周七天，还有竹林七贤等等都是七这样有趣的数字，而且这个7，从1-7品牌的排列还会有很鲜明的产业特征，通常排在第一的品牌的销售规模会是第二位的2倍，第二位会是第三位的2倍，所以你是行业的第四、第五、第六已经毫无意义，会在在第一位、第二位之间展开。像洗衣业，第一品牌蓝月亮，洗衣粉第一名是汰渍等等。任何一个行业竞争充分达到稳定状态，最终会呈现这种状态。
这些新品牌的规律还只是行业竞争比较不完全充分的状态，真正竞争到了最后阶段，心智中这“七”会逐步消失。任何一个细分行业，竞争到最后只会像两匹马在赛跑，所以有一个二元法则。大家看行业发展历程就是这样。
当1981年捷克韦尔奇就任通用电气的CEO以后，他有一个非常重要的举措，就是通用电气只要不是行业的数一数二，都要求关停。当时让很多人不理解，因为捷克韦尔奇不听他们的劝告，很多产业当初的利润很好，现金流很充沛，捷克韦尔奇不关注。但是当时分析师给了他一个臭骂，叫做终端韦尔奇。但是通用电气是唯一一个从1895年到现在没有消失的集团。
哲学家康德先生有一个短语描述市场竞争，大家知道在原始森林里面最稀缺的资源会是什么？这种原始的动力会展现出来对于最稀缺资源不惜一切代价的尊重。有两个特征？第一个特质就是长得特别细的树和很粗树的高度一样高。这些树的树干都不粗，但是长得非常高。为什么会是这样？只有拼命长高，才能吸收到阳光。但是那些被别的树叶所遮挡的树就惨了，容易营养不良。我们企业界充斥着这些不好的树。
大家做餐饮都会熟悉一个品牌，叫做非常可乐，最终在中国销售额达到60亿人民币，是非常了不起的数据。像可口可乐、百事可乐，他们觉得非常可乐帮我教育了中国农民都去喝可乐，帮我培养了大量的喝可乐的顾客群，所以只要一个动作就会让非常可乐消失，就是铺货，把货不断向一级城市、二级城市、县乡镇铺下去，铺到哪，非常可乐就销售到哪，这其实也是联洋社区大都市广场小品牌消失很深刻的原因，就是因为这些品牌没有成为二元法则中间这两匹马中间的一匹马。不管是咖啡店也好，是做汉堡也好，做小火锅也好，做拉面也好，这些品牌已经没有意义了。所以关键是要夺取心智资源。
这个概念大家觉得过于抽象，所以我进一步跟大家做解释。最好的解释方法莫过于举例子。比如说海飞丝这一品牌在我们心智中是去头屑，九阳豆浆机，这些企业在吻合心智时代的要求和规律在发生变化。汽车行业，洗发水领域都有非常宝贵的心智资源是等着我们企业去开发、去争夺，但非常遗憾的是，这些心智资源已经被欧美企业所获得。所以在全球经济一体化的今天，我们中国的企业家要面临这么一个竞争，首要任务就是识别对方的竞争武器是什么。麦当劳、肯德基为什么发展这么好，他们的秘密是什么。
餐饮企业也会存在很多优秀的品牌，他们都在心智中占据非常宝贵的心智资源。麦当劳是汉堡，必胜客是披萨，肯德基是炸鸡，全聚德是烤鸭，狗不理是包子，真功夫准确的界定是蒸品快速。所以这些快速品牌为什么能够发展这么快，跟它的定位清晰有关系。所以一个成功的品牌，都要去夺取心智资源。如果说你的后台战略设计，整个人员安排、资源配置，最后没有指向这一点，你的企业就是一个没有生命力的企业，哪一天出局，哪一天只要大品牌来了，像真功夫，很多知名品牌完全没有竞争力。因为中国市场太大，所以给我们很充足的盘整机会，如果最后没有使得企业在心智中占据位置的话，没有在心智中构筑二元法则的话，那么你的竞争没有力量。所以我们看到一些小品牌，开始都不同，大家都有钱赚，但是后来逐步消亡。
这里我想给大家提出一个概念，其实在座各位企业家，你们每年所赚的这些钱，不敢是几百万也好，几千万也好，甚至几个亿也好，都叫零花钱，真正值钱的是你的品牌。2005年，宝洁公司为了收购一个代表着剃须刀的小小品牌――吉利。有没有人记得一个数据，宝洁公司花掉了整整570亿美金。前两年为了收购一年只有3、5个亿盈利的中国一个果汁品牌――汇源，当初出价是179亿港币。其实盈利能力很差，并不高，如果按照汇源的市盈倍数，可口可乐要收购王老吉的话，可口可乐要花掉1000亿人民币以上。所以我们每天赚的都是小钱，只有构筑强大的品牌，才会聚拢真正的财富。
我在西安的时候认识一对夫妇，他们有一个品牌，他说我们做餐饮企业的租金成本低到什么程度，别人是无法想象的，他说西安很多楼盘在放盘的时候，只要你过来，我给你免到五年的租金。比如说1998年，中国经济过热的时候，朱F基就想到一个制约经济过热的超级武器――房地产。朱F基想到房地产就会想到王石，王石接到中国一纸命令，中国的房地产由此拉开十年高速增长的迅猛发展。所以现在万科是中国房地产的第一品牌。所以当你在心智资源中占据一定位置的话，社会资源，人才都会向你靠拢。很多人才也愿意到这个企业来就职，他走出去会觉得很光荣，我是某某企业的。所以这是一个知名品牌和一个杂品牌的巨大差别。
我想给大家分析一下有心智资源的企业和没有心智资源的企业在利润结构上会有什么差别？我们先从中国家电产业开始。为什么？因为中国改革开放以后，中国最成熟的行业，发展最迅猛，管理最成熟的行业就是家电产业。中国家电产业当时因为中国管理水准已经把国外很多品牌赶出去了。中国餐饮行业还有很多机会等待大家去开发。在每个行业都要真实这些朴实的规律，你去竞争的话，才可以保持基业常青。
大家知道格力是生产空调，美的只是生产空调吗？还有微波炉、电风扇、冰箱、洗衣机。实际上美的从定位理论上来看，美的只是一个家电品牌。所以做空调的格力和什么都做的美的是有区别的，因为这两个企业都是上市企业，大家都可以去查数据。我们看过去三年的情况。从总收入来看，因为格力集团和美的集团下面都有若干个产品企业，去比较两个企业，都是含有空调产品的企业，把格力生产空调的上市企业和美的除了空调之外，还有冰箱、洗衣机的两个上市企业都做比较。从这个数据来看，美的收入不高，但是净利润美的比格力要高。其实美的和格力的差距越来越大。2009年，格力净利润已经高过美的10倍，净利润率已经是7：4，而且从净资产收益率来看，过去三年格力净资产收益率从22%已经提升到29%，美的从26%降到了20%。
大家知道TCL除了生产电视机，手机、电脑这些通信产品和IT产品都有。所以美的为什么有3%的净利润率，这三个品牌是除了白色家电还做黑色家电，甚至还做电视机和手机。它的延伸比美的更厉害，在心智中更加占据位置。一个只做豆浆机和只做高压锅的两个小型品牌和一个什么都做的大品牌之间的区别，因为他们也是上市企业，大家都可以看到数据。过去三年，九阳营业总收入远低于TCL，比海信、康佳都要少很多，但是净利润总额，九阳反而是最高的，因为平均净利润率，九阳是他们的十几倍。而苏泊尔只做高压锅，净利润率也非常好。心智才是我们竞争的力量，要求我们企业必须获得心智资源，才能获得很好的利润回报。品牌的力量和它所带来的产品数量是成反比的。大家再看你的企业，你们做餐饮研发不是越多越好，而是越精越好。
光看中国家电品牌，研究范围实在有限，所以我们进一步把研究范围放大。我们去看美国企业和日本企业的比较，其实这两个国家有一个非常明显的特征，比如说戴尔生产电脑，而且是直销电脑；索尼是什么？东芝是什么？三洋是什么？富士通是什么？松下是什么？排名前6的品牌，都说不清它是什么，因为每个品牌背后会是2万多种产品，说不清的。所以日本企业基本上不吻合的定位里，但是占领心智资源的，品牌越大，战略规模越好。美国企业，像英特尔生产CPU，微软就是软件。所以美国每个品牌背后都有严格的定位。这两个国家都是全球第一大和全球第二大，今年中国可以把日本赶上了。
我们先从局部开始，戴尔只做直销电脑，而日本作为一个消费类的大国，前6大品牌的区别，我们看过去十年数据。过去十年，日本六大营业规模增了10倍，但是利润总额只有6倍。大家要好好的关注一下。可能光看一个局部也不够，所以我们进一步把研究范围放大，看美国企业前五百强，和日本企业千五百强企业，过去五年他们年总产值都是2.8兆亿美金，但是年利润总和美国企业的整体利润是日本企业的6倍。日本科技能力，包括学习能力，包括资源整合能力等等都不输于任何一个国家，一个企业知道品牌要占据心智资源的话，那么这个企业竞争力会是惊人的可怕。比如全球第一大汽车品牌，现在是丰田。丰田只做汽车，而且我要做高端汽车，它有一个新的品牌就是雷克萨斯。
任天堂是做游戏机，索尼有一个相当大的收入也是来自于游戏机，一个除了游戏机什么都做的企业和只做游戏机的企业在财报上有什么区别？从销售额来看，索尼远高于任天堂，但是净利润是一样的，因为利润率是索尼的11倍，而且这两个企业距离是越来越大，08年索尼全球亏损10个亿，而任天堂净利润高达28倍亿。回到餐饮业，09年的数据，为什么说快餐业、火锅业发展如此迅猛，远远高于我们餐饮业一般水平，你做得越少，反而净利润越高。
为什么会出现这样的现象？就是因为企业除了能够眼到手到心到的地方，还有一种很高的境界就是心智资源。除了硬实力之外还有软实力，大家要提升品牌。这个领域的竞争力才是最根本性的竞争力。为什么会出现一个控制心智资源的企业和没有控制心智资源的企业会在净利润上有这么大的区别呢？当你能够获得心智资源，你就可以获得好几层优势。
当我们想要买微波炉，我们就想到格兰仕。你脑子里这一下已经是格兰仕这个品牌在你的心智中把所有微波炉品牌全部封杀掉了。这两个品牌已经大家不战而屈人之兵的状态。这是第一个优势。
第二个优势叫认知优势。如果我拿两个品牌或者拿几个品牌的可乐放在这里，拿掉商标，我相信在座各位企业家你们没有人有这个能力可以区分出来谁是谁。所以我告诉大家一个事实，消费者对很多行业，对很多产品的鉴别力是很低的，但是只要把商标放上去，大家结果会惊人一致。什么原因？就是品牌会决定你的质量。它对你口味的感知，对你东西的感觉能力。因为在现在同质化竞争的今天，科技如此发达，资金也如此发达，管理也如此发达，已经使得你生产出来的任何东西都可以被人完全模仿的一模一样，所以产品已经完全同质化，你还觉得你的东西是最好的味道已经不可能。而且最根本性的原因，他把你的人才挖走也没有问题。所以想用口味勾住消费者是完全不可能的，唯一竞争力是来自于品牌，你能够超出消费者的认知意识。
在麻省理工大学有一个测试，美国可乐业因为竞争太激烈，麻省理工大学把可口可乐、百事可乐，和（赫氏）可乐放在一起，只要把商标拿掉，赫氏可乐口味最好。所以品牌会影响消费者的感知，在座各位千万不要忽视这个问题，就是这个认知的规律使得有一个怪现象产生――认知大于事实。
第三个优势叫做溢价优势，当你能够在心智中占据位置，你能够获得更高价值。原材料厂家对你来说没有任何关系，你不是一个知名的品牌，你的心智没有位置的话，你会是一个两头受气，第一成本涨价，各项经营要素全部涨价，但是你的终端又不能提价，所以卖价并不高，但是成本又很高，所以会使得你无法获得溢价优势。
第四，作为一个知名品牌可以获得一种资源优势，无论政府行业的会议也好，资源也好，政策扶持也好，包括媒体报道，包括人才，都会有利于一个品牌的发展。
我们特别容易理解管理学大师德鲁克提出一个很深刻的问题，企业家最重要的职能是什么？我想考考在座各位企业家，你们知道德鲁克答案是什么吗？我们在座的各位都是企业家，你们有没有理解到大师的答案是什么？
其实今年大家可以去观察一下巴菲特在奥马哈市召开的一个年会上，在这个年会之前，他讲了一句很重要的话，他说一个产品、一个企业，能否成功，就取决于你能不能掌握到消费者的心理，只有掌握到了消费者的心理，才可能会有未来。因为大家知道巴菲特从来不写书。巴菲特有三个关键词：能量、（复生力）、安全边界，在巴菲特眼里，一种叫好的企业，一种叫不好的企业，还有一种叫难的企业。他说我从来不会去花半个月研究一个企业，他只投资好的企业。他后来为什么大量的持股可口可乐，甚至蛋糕店他都会持股，他有一个很重要的标准就是看这个企业有没有（复生力）。大家知道在微波炉领域也好，在豆浆机领域也好，在很多领域也好，比如我们有一个九阳豆浆机，在三聚氰氨以后，当时宣布投资3个亿作为全球最大的豆浆机生产基地，而且广告一下就是好几个亿。它的营销已经过千亿了，而九阳才40多个亿。
还有一个非常重要的规律，就是心智不可改变。这就是一个企业能够驾驭心智资源，同样一个品牌能够让消费者心智认定你的话，你能够做到不战而屈人之兵。所以当时九阳没有问题。
还有一个品牌叫香飘飘奶茶。香飘飘奶茶2004年销售额才400万，2008年达到7个多亿。早几年有一个品牌就瞄准它，喜之郎投资了一个产品，奶茶叫优乐美。喜之郎食品规模跟做油炸花生米企业起家的企业无法相比。喜之郎在几十个亿销售规模已经持续很多年，发现香飘飘这么一个小企业涨到几个亿很好。喜之郎盘中规模是几千人，香飘飘的营销团队只有一百人，而且优乐美很具实力，跟各大卖场的关系很好，终端资源也很好，而这边完全没有基础。当这场仗打过来的时候，香飘飘觉得不可思议，准备撤退，但是根本没死，后来发现优乐美根本撼动不了他的位置。因为优乐美从后面追上来，但是2009年，已经把优乐美上市规模压缩到只有香飘飘的50%。香飘飘对于这样一种形式完全没有估计，所以它的产能上准备不足。到了年底，货供不应求。因为一个企业把竞争的地点理解为心智，这也是我今天想通过短短一个多小时，希望带给大家的一种思考。使得大家回去以后，你们会有更好的战略空间。
企业家职能就是要做企业内外信息的连接者。企业到底如何才能实现最大潜力的增长，你要根据外部顾客不同的价值，来重新配置企业资源。你识别到顾客心智，哪个地方可以建立一个品牌，把这种价值，你在心智中识别出来以后，然后再把每一分钱，把你企业每一份精力为了这个方向，为了这样的战略目标去做环环相扣的对策，这个企业才会具有无比的竞争力。
再举一个例子，也是一个餐饮行业的例子。这个企业是我们中国餐饮业未来很重要的希望，就是重庆一家做快餐的企业。大家知道现在重庆做快餐的企业，把麦当劳、肯德基全比下去，叫做乡村鸡。这个企业家非常了不起，他的名字叫李红。在解放碑这么一个弹丸之地，这么小的地方，他就建了6家店。当时几家店都要排很长的队才可以，旁边就是麦当劳、肯德基，几乎是门可罗雀。所以中国的美食是具备全球心智资源的。我们中国人对美食的理解是非常精致的，这么几千年的农业文明，使得我们对于生命，对于营养，对于很多东西的理解已经具备很多很多别人无法比拟的东西。因为在早几年以前，他就开始关注特劳特，他曾经有一个体会，因为他24岁创业，也就是十几年以前，他说他那个时候有七八年时间，不敢进麦当劳、肯德基的店，觉得自己太卑微、渺小。有一次交不起房租，坐在店里面，觉得如此艰难，但是现在是什么局面？乡村鸡在成都和重庆光快餐业的市场占有率分别是72%和73%，这么高的占有率，别的企业怎么活。
我今天为什么很高兴来到这个地方跟大家讲定位，因为在座各位企业家，你们在这个领域会具有很多先进的意识，你说你是做餐饮，你已经比很多国家做餐饮的企业家上到更高的一个台阶。
给大家举一个很简单的例子，我在兰州讲课的时候，曾经有一个兰州企业家问我，我们兰州连一个全国知名品牌都没有？我告诉他，想到牛奶会想到什么？想到大草原。大草原什么好？牛羊好，所以牛好牛奶就好，羊好，所以小肥羊就好。这里需要大家掌握更多管理学知识、战略学知识。这个时代已经是一个知识时代，大家如果知识落伍的话，也不可能把企业做多大，只有驾驭知识，才能把企业做更大。
所以各位企业家一定要知道，一个企业家要做好企业，一定要时时刻刻关注消费者心智，然后把每一分钱，围绕这个地形地段重新排列，再重整出发的时候会获得更大的收获。
总结：竞争地点的三次转移，消费者心智成为竞争地点。新时期成为的关键夺取心智资源。企业家最重要的职能就是要做好企业内外信息的连接者。
谢谢各位的参与。
主持人：大家听了谢老师给大家讲的课，对我们在座的各位企业家是很好的一趟课，对什么叫战略定位，谢老师用非常浅显，通俗易懂的实战型案例给大家做了很好的诠释。其中大家记得最深刻的应该是得心智者得天下。我们这次向谢伟山先生表示感谢。
中国烹饪协会为大家搭建了这样一个舞台，不仅是请大家来了解国家宏观层面对餐饮行业的一些政策、一些发展方向的指引，而且我们请到了像谢伟山先生这样具有国际水平的专家，给大家授课，对大家充电、学习、今后的发展都非常有好处。不仅如此，我们下面要请到的几位都是同行当中的佼佼者，全国知名餐饮品牌的CEO。下面两位会使大家感觉更深刻、更直接感受到我们餐饮行业战略、品牌、营销、创新如何去发展。下面有请俏江南CEO，具有国际背景的新的领导者。在这里先简单介绍一下。
俏江南是全国餐饮业非常知名的一个品牌，而且俏江南4月16日刚刚度过了10周年。10年一个企业，现在做到全国这样的知名度，特别是在世博会，世博会里有俏江南四个不同的业态，四个不同的品牌，俏江南在统一品牌下四个不同业态，在利用世博的舞台加快了俏江南的发展，而且俏江南在10年当中取得了非常骄人的业绩，特别是向一个国际化事业的高端品牌进军，他们打造了一系列的新的业态都非常的有特色。下面要请出的是俏江南新聘任的CEO，魏蔚女士，她是著名的麦肯锡公司全球董事合伙人，也是麦肯锡第一位大中国区当选的女士合伙人，她长期致力于对国际企业提供战略、营销、销售、运营、组织和金融领域的咨询服务，她在这方面有非常丰富的经验。她进入了俏江南知名企业，会使俏江南有新的发展。我想大家一定会在魏蔚女士的演讲当中受到更多的启示。大家欢迎！
魏蔚：尊敬的李秘书长，女士们、先生们，早上好，非常感谢中国烹饪协会能给我本人和俏江南这次机会，在这里跟大家分享一下我们的一些思考。
进入俏江南时间不长，所以今天在这里跟大家谈餐饮，我心里还是战战兢兢。我想花点时间唠唠嗑，我还是脱离开这个市场和行业，先跟大家聊一聊中国一些大背景。今天我还是主要围绕两个课题，跟大家聊一些思考。我想谈一点，延续昨天我们谈到的一个课题，城市化进程对整个餐饮企业可能带来的一些启示。然后我想脱开这个行业，最后谈一下我对本身餐饮行业在这个大背景下发展，今后如何走十二五的一些思考。
中国城市化进程昨天跟大家说了很多，给大家看几个数据。今天中国居住在城市的人口，到2025年，中国居住在城市的人口会比今天多3.5亿，3.5亿超过美国总人口，这是非常大的一次人口增长。第二中国超过百万人口，今天欧洲超过百万人口的只有5个，2020年中国会有200多个。我们将兴建很多摩天大楼，也将兴建很多轨道交通，因为中国从中央政府到地方，我们要建立一个城市集群，这对我们这个行业有非常大的影响。到2020年，将近10亿的人口将居住在城镇。整个城市化进程将成为中国发展一个大的引擎，因为我们这个行业脱不了经济背景，经济GDP高，我们这个行业就好，GDP一掉，我们这个行业就不好。所以老百姓钱多我们就跟着上。到了2020年，作为我们这个行业来讲，我们希望它能发展，所以这对我们来讲是一个福音。在这里提醒大家一点，我们整个城市化，在过去十年，我们往往把中国城市分成一级城市、二级城市，但是今后会是城市集群。城市集群对于我们整个餐饮行业，去哪开店有非常大的意义。对我们做正餐的，尤其是高端正餐的，我觉得又有一个非常好的消息，中国在今后10-15年将形成非常庞大的中产阶级。
我觉得这个行业一直是一个朝阳行业，因为人一生下来就要吃，吃得好，是人的欲望。在这样一个宏观大背景下，无外乎今天中国整个餐饮是全世界第一。
在未来发展当中，很可能我们面临的是冰火两重天，我们这个行业要面临一个大洗牌。这里面有一个冰火两重天的概念，一方面向中国大城市背景进入，大发展，我们餐饮往往围绕城市运作，这个非常好。22个城市集群覆盖80%的人口和92%的GDP，其中有4个超大城市集群，就是我们今后做餐饮的时候首先要考虑的，今后你可能在一个集群当中，有时候由于做餐饮，GDP跟着发展，当你跨出你的老根据地的时候，你要看这些数据。我觉得这可能是餐饮进入科学化行业的过程。你下一步往哪走，是出国还是在中国，在中国哪个去，何去何从的时候，可能整个宏观经济的发展对我们很重要。它很火，就说明我们宏观经济很好。
昨天我还看到一个新闻，中国在今后5-10年将成为私人飞机最大的购买国，一个国家国力之强盛，民众之富有，为我们这个行业首当其冲的带来很好的土壤。
我切身体会到了寒风要来了，冬天要来的感觉：
第一个我觉得土地开发，做餐饮，很多时候没钱买地，我们都是租的，以租赁模式为主。但是土地开发以后，在未来10-15年，房价会持续上升，这解决为什么会导致本身我们这个行业利润下降一个动因，由于土地资源稀缺，目前很多城市出现无地可卖的局面。这是我们今后要面临的问题，在房租上会持续上升。
第二个是能源、资源，大量的人口往一个地区涌入的时候，它的资源是成倍的，而我们做餐饮很大一块是开销，成本也会上升。
第三个整个城镇化发展以后，污染严重。本次大会少了一个课题叫食品安全。国以民为本，民以食为天，食以安为先。我们做餐饮的，一直很重视色香味，其实对消费者来讲第一是安全。往往餐饮很难控源头，所以从田间到后厨都是人家的事。改革开放这么多年以后，在中间添加了什么，人家农田里多加了什么农药，最后的一角是我们做的，我们负责把这个菜洗了、切了，上了盘，炒了，端上餐桌，送到客户嘴巴里，出任何问题，最后所有的问题都是我们扛。所以餐饮企业的风险最宽泛，最直接的。所以这一点对我们来讲也是第三个我们在未来十年里面会背负很大的原因，是由于环境污染给我们餐饮企业造成比较大的风险。
第四个也是我们现在面临最大的一个问题，我觉得各位如果做CEO的话，或者你是老板的话，感觉到最大的问题就是人。现在餐饮业，最大的问题就是人的问题。我们现在属于大进大出状态，这个问题不是一家企业，我觉得在座各位都面临这个挑战。俏江南管理层也好，下面员工也好，因为中国餐饮是劳动密集型行业，我们过去十年都靠廉价劳动力在维持很多利润，而今天中国已经走出V字型，靠廉价劳动力维持我们劳动密集型行业的时代可能一去不复返了。我们遇到另外一个寒流就是来自次经济地区90后独生子女潮，这批孩子现在进入我们行业开始做服务员，开始成为我们传菜员，开始进入我们后厨，他们跟我们10年前招的完全不是一类人，他们没有吃过苦，他们不像他的父辈，他们也是玩着电脑游戏长大的，他们也是独生子女，而他们从一个次经济地带走入一线、二线主经济地区以后，突然看到眼前经济条件的悬殊，他们和同龄人的悬殊，造成心理极度不平衡，所以我们往往面临很大的问题，这就把一个企业文化的建设提到非常高的高度，我们对人类的培养，我们以前从来没有面临过这么大的挑战，而且餐饮行业在未来2-3年内会出现我们和别的行业一起开始争夺人才和一线员工。如果这已经成定局的话，我觉得我们的后勤保障，我们所有的成本注入又会增加一番。
所谓冰火两重天，怎么是冰，都是我们企业家面临非常大的课题。职业经理人进来以后，其实我们把自己专业带进来的基础上，最重要的第一点是把你自己融入到这里，真正认可餐饮这个行业，认可这个企业文化，然后才能反哺。在这几点上，我觉得餐饮行业接下来几年有非常好的发展机会，但同时我们面临非常大的挑战。在这些挑战当中一定会面临重新洗牌。中国餐饮企业分散度非常高，在未来10年，肯定会走欧美一样漫漫的道路，我觉得资本涌入也好，很多企业上市也好，都不足为奇，因为这已经在慢慢形成。未来10年，整个餐饮行业面临什么？我觉得俏江南面临三个方面，企业化、信息化、工业化。这是未来10年要走完的路，只有这样，尤其是作为领军的一些企业，只有走完这些东西，这个行业才能够继续壮大。这是我谈一些简单的想法，可能课题有点沉重，接下来谈点轻松的。
本次大会给我的第二个课题就是品牌定位和品牌营销，俏江南一路走来，品牌做得不错。这当中当然有创始人10年的心血，但是确实不可否认，这个牌子，这个企业从诞生的第一天，如果大家仔细回想标识的话，我觉得其实作为一个餐饮企业，你的企业的名字和它的标识，从第一天开始就是非常重要的。就像一个小孩子出生的时候，你得给他取一个非常好的名字，而这个名字本身应该是跟你的客户群相互匹配的。
我老想起马云的阿里巴巴，小孩出生也要起名字，但是阿里巴巴要老少通吃，国内外通吃，全球通吃，最后有外面公司给他一百个名字，最后选了阿里巴巴。他说到大街上随便抓人，他就说阿里巴巴，人家接着说芝麻开门，他放走一个老外，接着又抓了一个老外，他说阿里巴巴，人家又说芝麻开门，他觉得这个品牌不错。他一定要让他的客户第一次就能记住这个名字。所以我觉得品牌不是做广告，我觉得品牌本身是企业资产。
今天我们国内所有这些餐饮业，包括俏江南在内，如果在这一刻我们清盘出局，最值钱的可能是牌子，那几个字和那个牌子，那是最值钱的。因为一个品牌可以影响消费者的选择。当一个消费者进入一个大卖场，进入苏宁也好，国美也好，去买手机的时候，我觉得品牌本身还是有一个影响消费者决策导向很鲜明的东西。第二是吸引投资者的决策，投资两家规模一样大、一样好，美誉度本身决定投资者往哪走，因为品牌是潜在的为企业能够带来经济效益的。我在俏江南虽然工作100天，但是体会非常深刻。我觉得如果要做一线品牌的话，一定要跟一线品牌走。
我深深感觉到一个企业，就算一个餐饮企业，一直以来人们认为它的人员素质很低，但是相信任何一个行业行行出状元，只要你用心经营，也会受到世人的瞩目和尊重。让我爱上这个行业的一个原因，今天中国真的有一个品牌能够和巴黎同台竞争，巴黎那边说我给你们选址都选好了，正对凯旋门。巴黎有很多这种餐厅，有三个区全是中国人，但是到现在，其实法国人也好，伦敦是一个非常大的国际化大都市，我觉得对本身中华美食餐饮的认识是非常浅薄和初级的，停留在20-30年前，而且是单一的菜品，根本没有现在国内所说的摆盘，但是他们已经在慢慢的接受中餐。如果我们在国内把品牌做好，其实今天俏江南并没有走出去，但是我觉得如果有一天我们做着中国国际的梦的话，那么在这个品牌诞生的第一天就要做这样的打算。越中国的就越是世界的，越民族的也是越国际的，大家一定要记住。所以我觉得在经营一个品牌的时候，可以是墙内开花墙外香，不出国门也可以享誉全球。我觉得品牌是企业资产，对客户和投资者来讲是非常有深远的影响。
我先给大家看一下最复杂的品牌应该怎么做？这是国际上零售行业里，尤其是零售快销品品牌非常复杂，这点值得我们学习和借鉴，但是我们并不需要一定按此路去走，因为过于复杂以后，反而让我们举步维艰。
真正的品牌包含什么？是一个品牌、多品牌、散装品牌模式，餐饮往往是主品牌和子品牌结构，所以取名字是第一步。定位非常清楚，每一个品牌客户群是谁，要做什么，非常清晰。今天俏江南只有两个品牌，一个是俏江南，主打中餐、正餐；一个是蒸，主打休闲餐饮市场。休闲餐饮现在在接下来5-10年，在中国是爆发式增长。休闲餐饮并非快餐。休闲餐饮为什么会出现这个业态，由于我国发展以后，老百姓开始自己掏钱出来就餐，现在年轻人都不会做菜，小两口都出去吃。相对白领，商务，请人家吃饭去餐厅，国内跟香港、台湾来讲，我们中国人的外出就餐率，一级城市，上海、北京，我们只有香港的40%。所以你要相信有一天我们GDP，尤其上海、北京接近香港、台北的时候，我们就上得去。在这个品牌定位上，当你设定一个品牌，叫出名字的时候，你得想它是打哪个市场的，它的客户是谁，我跟他说什么话，一开始叫个名字，记住我的餐厅就好了，这可能是我们大部分餐饮老板的初衷。另外要想清楚跟他说什么，想清楚跟谁说的时候，我觉得最直接就是我们品牌的传播，通过什么渠道？公关、市场、促销，通过什么渠道，是做广告。我比较反对正餐做广告的。俏江南这么多年，广告花费接近零，非常少。广告就是广而告之，如果你认为10个人里面9个人不知道你的话，可以广而告之，但是正餐不是，我觉得快餐是。
我们在做第一个品牌定位的时候，你开一个餐厅，你做这个菜到底想卖给谁？商务、党政军、一般老百姓，是以女性为主、男性为主。我们很多餐厅是以女性为主。你的目标客户群是谁要想清楚。第二你得考虑好跟这个客户群怎么说，其实真正在消费行业，你要想清楚客户群是谁。俏江南非常鲜明，就是商务客户群。
当你想清楚客户群以后，你要在这个品牌上讲一个什么故事。我觉得餐饮行业必须是多干实事，但要能讲故事。一个企业干实事是本职工作，但是一定要会讲故事。为什么？这只是无形当中传递给你客户群的情感。所有餐饮业都卖好吃的，为什么人家会选择你不选择人家，或者为什么选择别人不选择你。人到一定阶段有情感需求，他觉得我这个阶层就应该去那，这是情感需求，其实东西都一样好吃。所以这个时候他就开始有一种对接，当开始做品牌的时候有一种品牌特质。我想介绍给大家，一直以来品牌第一天是名字，然后才会是一个牌子，然后才是名牌，是有这么一个过程。当它第一天有名字的时候还不是一个品牌的时候，它积累的一些东西是无形资产，是一些故事，你的创业故事，你的员工的故事，你要慢慢传导出去，让这个名字能够活起来，成为一个牌子，而你这个时候一定要寻求你跟你客户之间情感的纽带。这个很重要。其次，就是要发现客户的感情诉求是什么，它的情感需求，不同的人是不一样的，追求的不一样。最后才能把他从感性的转成理性的，非物质的，转成物质的，他看得见摸得着的，你到哪开店，你开店最后设计风格应该是什么样，里面家具怎么样，低值易耗品应该怎么样，你的盘、杯应该怎么样，你的服务员穿着打扮怎么样。其实俏江南最后不是那张脸谱和那三个字，最后是一脉相承的，这些东西做整体定位规划的时候都要考虑清楚。
正餐定位商务的时候，我们去CBD、写字楼，高端商场，因为那是商务区，如果我集中攻政务的话可能就不去那。俏江南本身品牌一个要走高端路线，和所谓国际一流的品牌在一起。我们要做餐饮界的高端。因为我一直觉得，餐饮再大的企业，放在社会中也是小企业，所以最后一定要搭一只大船，要强强联合，这是在做餐饮思路的时候要想好怎么去做。你想它从无形到有形的时候，真正做这个事情，你的市场活动，你的销售途径，这些跟你的品牌都是一脉相承的，是谁，跟他说什么，去哪跟他说，而且还要周而复始，不断更新。对俏江南来讲，在这些方面，我们承载了很多东西，主要追求的是俏江南的品质、创新、创造。这是俏江南永远都不能脱离掉的，而作为每个企业都有经营理念，而这个经营理念本身在这个品牌上面也要能够突出出来。
定位定完了以后，就是散播途径。我们看战略的话，有信息、有公关，我们餐饮是一样的，你的产品开发，如果你的品牌本身要提高，要有创新，经常让客户感觉到新意的话，产品开发很重要，产品开发在餐饮里面不仅仅是菜，大到装修和盘、碟、杯，这些都要不断更新，还有你的市场和营销活动，什么渠道传播出去，还有我们合作伙伴，你在哪一级定位，就找哪一级合作伙伴，这样整体品牌才会跟着上。你未来想到哪去，你一定要追求那样的合作伙伴和那样的人才，这个企业才能整体往上走。人是很重要的，企业所有的员工也是品牌的承载体。
品牌的跟踪，我们餐饮界还没有那么复杂，但是今后3-6个月神秘客户跟踪，那份问卷可以自己做。品牌，每一家餐饮企业都可以做。90%在我们这个行业里面还是靠实施，照着去做就行。
我再给大家一个清单，我们可以照此问知道，这一串问题你们可以先自问一下，如果回答都是是的话，我想今天你可以说你是强劲的品牌，或者具有非常强劲的潜质。
我觉得未来餐饮业一定不像过去10年那样的做法，一定会走上非常正规化的行业大发展。俏江南也是这样，十年走过来的路里，由名字变成一个牌子，最后成为一个品牌，而且家喻户晓。
目前我们回头看俏江南的话，目标客户定位是什么？我们去哪开店？大事件营销是俏江南至今为止，我所见识过所有餐饮里面做得最好的，也是在中国不亚于其他行业的，主要是大事件营销。今天往后我们会不断做大事件营销，希望我们业界更多餐饮公司能够走出来，和俏江南一起做大事件。这不是说简单的参加世博会，俏江南在世博会有三家店，其中有两家是非常值得骄傲的，也是上海世博这次点名给俏江南的，2008年奥运会，俏江南顺利承接。我们第二次顺利完成业务，开业第一天，没有给世博丢脸，所有餐厅4月20日第一天试营业，所有的都卖完，有的地方连可乐都没有了。我觉得有的时候一个品牌所承载的本身的品质来讲，这些是靠一个团队去完成的。所以品牌开始是一个名字，后面是你要传递的信息，餐饮企业最终还是要靠人，靠我们员工去完成你所有想完成的事。而这个必须要做到，如果今天不能做到的话，我们一定要竭尽全力做好。这个行业是一个朝阳行业，我们有非常多好的企业，在未来十年，希望俏江南跟大家一起上新的台阶。
最后想送几句话给大家，这是我在前不久远东论坛上遇到心一大师，他赠给企业家四句话，也是来自佛经里的四句话。
第一句话不忘初心。说得简单一点，就是你选择进入这个行业，一定要爱你的选择，永远不要忘记你为什么进入这个行业。我们进入这个行业其实不是为了小富即安，也不是为了就做一个企业，我觉得我们真正承载的是中华美食走向世界，中华美食上下五千年，但是国际上影响力还不够。选你所爱，爱你所选。我们做五年，做十年，但是不要忘记你当初进这个行业的意义是什么。
第二句话不请之友。我们企业要做社会的不请之友，我对我们公司员工也是这样要求的，不要领导吩咐你才去做，你应该主动去做。但我很难改变，今天我对我一线员工要求责任心，要求上进心，中层一定要有事业心，如果一个企业没有事业心和抱负的话，那么这个企业一定会走向毁灭。从基层到上面都要有主动性，我们每一个员工要做到企业的不请之友，这样我们品牌建好以后，定位好以后，接下去会有非常强的支撑能力。
第三句话不念旧恶。由于我们这个行业里人才混杂，初级员工比较多，在经营过程中常常会产生很多误会，所以不要去计较，大胆往前走，不要相互埋怨和抱怨，因为一定会辛苦的，不做人下人，所以肯定会有很多抱怨。我们这个行业点多面广线长，所以很多时候我鼓励员工不要去抱怨，而且我们是劳动密集型企业，我不想让我的企业遇到跟富士康一样的境遇。
第四句话不便随缘。这个社会经过10年、15年，还会充斥很多诱惑，我们每个企业家赚钱了以后，有的开始想投资房地产，或做点别的东西，如果这样的话，你一定会偏离你的主业，所以一定要站定脚跟，我们要随遇而安，只有这样，我们这个行业才会庞大，只有这样这个企业才会庞大，天塌下来，还有一个主业可以帮你赚钱。
把这四句话送给各位，今天跟各位见面，交个朋友，谢谢大家！
主持人：大家这么认真听了魏蔚女士非常好的讲演，她从冰火两重天的中国城市化进程到品牌建设的诸多心得体会，讲的非常实在，非常有水平，我们不仅从她的身上看到了俏江南的发展，而且在她身上也感觉到了对中国餐饮业发展的寄语和心愿，内容非常丰富，也非常有高度，下面有专场交流对话，大家可以沟通。
下面有请中国现在上市的著名的公司之一小肥羊CEO卢文兵先生，他2004年进入小肥羊，2007年担任小肥羊CEO，2008年小肥羊正式在香港上市，2009年1月，卢文兵先生荣获CCTV中国经济年度人物，我想这一系列的历程也是他造就中国优秀、知名、成功的品牌。卢文兵先生为小肥羊整个发展历程把控的非常好，在网上可以搜索到《卢文兵小肥羊六大成功秘诀》，下面有请卢文兵先生给我们诠释六大成功秘诀。
卢文兵：各位嘉宾，同行业各位朋友，大家上午好！我非常高兴有机会跟大家一起交流学习，也特别感谢中国烹饪协会给我提供这个机会。今天我给大家主要交流的题目是“餐饮业的资本运营”。
因为我本身是做财务的，也没开过一家餐饮店，2004年底进入到这个行业以后，就开始熟悉研究餐饮行业，发现餐饮行业非常好，每天大家可以吃到很多美食，吃到美食以后心情也非常高兴。这两天时间，大家谈到餐饮产品，餐饮环境，餐饮创新，也谈到餐饮的定位，包括餐饮的品牌营销。为什么要跟大家谈餐饮资本运营呢？我本身做资本的，我发现餐饮行业总体层次要低，对资本的运用或者资本的接触非常少，餐饮上市企业非常少。当品牌有一定影响力的时候，或者刚开始进入餐饮业的时候，想如何做大做强，做大做强当中，除了其他因素以外，我觉得资本这一块是非常重要的因素，这是我从一个做资本的人最餐饮研究的判断。
一、中餐业的现状
零售。中餐行业从1978年到去年年底，平均每年增长速度都不低于10%以上，都是15-16%的发展速度。从整个行业来讲，它的增长速度很快。2009年达到1.8万亿元市场份额，餐饮行业市场份额很大，大家可以想像我们是在一个很大行业里面做事。过去我做过牛奶，牛奶行业总共1000多亿，到2009年年底，牛奶市场份额1000多亿。我们餐饮行业是1.8万亿市场份额我们接近十几倍的市场份额。我们投资100万开一家餐馆，我们最长一年半，可能平均一年时间就能收回投资，投资回报率很高，餐饮行业市场份额非常大，发展速度快。从餐饮行业竞争角度来看，竞争不激烈。如何能把它做大做强，可能这里遇到一些问题。
从企业规模角度来讲，这个行业当中虽然有1.8万亿市场，但是我们行业大企业少，真正在中国中餐行业大企业很少，现在我们最大的企业，从产业行业来讲，最大的是肯德基。有3000家店，营业收入可能有400、500亿左右。它是我们餐饮行业最大的，但是是外资企业。从我们中餐来讲，大企业不是很多，从小肥羊来讲，其实利润也不是很大。我们去年营业收入15、16亿，也不是很大。比如像蒙牛，1999年成立，做到去年有300多亿的营业收入，看来我们中餐行业整体规模比较小。
全国性企业少，我们很多企业都是地区性的，区域性企业比较多。但是成为全国性品牌企业不是很多。品牌企业少，大多数以个体方式出现，全国性品牌企业不是很多，有知名度的企业不是很多，很多的是区域性品牌。
上市公司少，从中国市场来讲，从食品行业来讲，上市公司很多，但是餐饮行业在海外，比如香港上市的，还有在国内A股上市的餐饮行业非常少。原来上市的西安饮食。在香港上市的，有味千拉面，是日本品牌，在中国做的高端快餐。在海外上市的也不是很多。这么大的行业，仅仅有几家上市公司。
从发展方式来看，都是以自我滚动积累的，没有大资本介入。我们餐饮行业当中，几乎没有银行贷款，从投资回报率来讲，要从银行贷款的话很划算，因为我们净利润率达到15%左右，但是贷款利率有6-7%，但是我们回报率有15%-20%左右，从这种情况来看，我们用银行贷款开餐饮店很划算，因为我们是轻资产的公司，在大多数餐饮行业，没有资产，我们只是租一个店面，没有抵押物，银行贷款非常难，资产就非常单一，基本是自我积累，自我投入为主，造成我们餐饮行业很难壮大。
从又一个角度来讲，我们以家族式管理为主，因为餐饮行业管理比较难。我感觉餐饮行业管理非常难，比做牛奶和肉制品加工企业管理难。因为我们是以单一店的方式出现，当你管10家店、20家店、100家店的时候管理难度非常大，另外区域分散，在管理角度，餐饮行业比其他行业管理难度大。但是我们以家族管理为主，所以很多餐饮企业是自己到农贸市场买菜，自己加工，自己做，自己管理的话，人才比较短缺，面临很大的难题。
餐饮企业缺乏规模化经营，一般中国餐饮行业，到10家店以上的企业不是很多，从这个角度来讲，规模化经营观念不是很强，缺乏现代规模化经营管理理念。大家开店容易，但是死得快，平均两三年餐饮店就死掉了，这个行业面临生命周期短。如何延长我们生命周期？提升我们的竞争力？也是我们餐饮行业所面临比较大的问题。大体上餐饮行业现状，总体感觉我们餐饮行业资本上面临很大的挑战。
餐饮行业融资方式，我们餐饮行业是自我积累、自我投入为主的行业，这个市场容易做成大企业，容易做大做强，但是由于资本投入问题，如何做好企业融资，是我们每个餐饮企业老板面临的问题。
初创期，我们可以吸收社会资本，社会资本包括你的朋友，你的左邻右舍，包括你的上下游合作伙伴，包括你的家里人。当初我们做餐饮行业最初创期的时候，要避免以自己投入为主的模式，包括你的管理能力。小肥羊99年创立，到了今年是11年，我们2008年在香港上市。日成立，我们创业有2个人，一个占60%，一个占40%。到了2001年的时候，扩了10个股东，2002年又扩股，扩到25个股东。后来在2005年上半年，我们又做了一次增资扩股，扩到25个股东，2006年引入外资，我们变成49个股东，到2008年企业上市，现在股东介入非常多。最早是两个股东，但是我们老板2001年的时候就增资扩股10个股东，到了2004年的时候扩到25个股东。到现在为止，我们两个大股东加起来不到20%，现在小肥羊股份，第二大股东是肯德基占到70%。两个老板股份加起来接近20%。股份变化当中，老板股份逐步下降，但是老板的价值逐步上升。一千多万股，他们现在占10%，在国内看起来是一亿多万股，现在每股价格是4元多，现在老板身价大概4亿多。当时他占40%的股份，身价也只是几千万。股权多元化跟社会资本有很大关系。2005年把公司中高层管理人员都吸纳为公司股东，加权管理，也改变公司股东结构，对公司发展也有很大的好处。
还面临两大问题，第一大问题是税收，餐饮业税收相对比较低，很多税务局跟我们餐饮个体户谈判的时候，核定一个税率。你想引资的话，不好解决。餐饮回报率较高，很多人不愿意引资，总觉得投资回报率很高。餐饮行业这么多年行业的规矩，我们自己做自己的事儿，别人进来的时候也不太容易。
当初创期发展到一定阶段以后，进入高速发展期，高速发展期的时候可以引入VC。小肥羊公司在2006年把外资引入进来以后，我们也算比较早的有外资投入到这个行业里面的一家公司。2006年以后，中国餐饮企业也有很多风投投进来，风投投进来的时候，总的没有很大帮助，国外机构对我们要求很苛刻，很多老板在谈判的时候非常艰难。比如我们大概谈了10个月时间，才把风投谈进来，谈合同条款，我们看起来非常苛刻的条件。进来以后这么多苛刻条件，一般企业很难接受。但是在小肥羊，我们谈了5、6个月时间就把外资引进来，我了解风投的模式和想法，以及他对企业管控的模式，这样容易谈进来。但是理念不一样，有很多问题，我们做餐饮的老板不容易理解，造成我们风投和我们餐饮公司很难在一起谈判出一个结果，其实对风投来讲也是自己行业一个规矩，我们要了解。当处于高速发展期的时候，如果我们引进风投公司是非常有好处的。
餐饮企业，如果规范了以后，有2、3千万的净利润，引资还是比较容易的。如果规范了以后净利润在一千万以内，引入风投还是比较难。如果有三千万的净利润，引入一个风投公司的机会还是很大的。有风投的时候，钱进来要干吗，要做什么？当你在经营发展过程当中，没有用得上，企业进来了，开店不好，或者开店速度比较慢，你就面临一些问题，因为原来企业利润要被分红。但是把这个钱用好了，会带来收入，帮助你把企业快速做大做强。
风投引进来以后会考虑上市公司，不但在A股上市，包括像海外红筹方式，包括H股方式上市。未来5-10年，中国餐饮行业可能有大量的企业要上市。因为近几年风投投入比较多，当风投进来以后面临行业的发展、行业的整合，把原来个体店变成很多大公司，所以未来5-10年中国有很多餐饮行业要上市，因为中国餐饮企业市场非常大，比如在香港、纽约，我们上市公司非常少。现在有大家乐，稻香集团，大家乐是做快餐的，香港还有一家比较大的餐饮公司叫美心集团，到现在已经做了50多年，有60、70个品牌，做的有北京菜、上海菜、湘财、粤菜、泰国菜、西餐、面点、西式糕点，西式面包房，还有快餐，还分高端快餐、中端快餐、低端快餐。其实从中餐来讲，如果你做单一产品，做全国性连锁容易做大，但是做地区性餐饮企业的话，懂品牌也可以做强做大。比如上海比香港大很多，就餐人也很多，但是我们为什么没有做像美心这种企业，其实区域性产品企业可以做很多品牌。北京、上海可以做两三家、三五家大公司都有可能，美心一年营业收入50、60亿，能挣7-10亿的净利润，但它不是上市公司。类似香港这样的餐饮企业要求也比较大。但是我们现在还没有这样的大企业。
从上市角度，做A股，像全聚德，大概税后利润是5、6千万，如果餐饮企业净利润有5千万，在国内上市很有可能。如果做到一定规模，现在有3千万，3千万以上在A股上市难度很大，怎么也得达到5、6千万净利润才有可能，因为它是有竞争和比较。
现在还有很多餐饮行业要上创业板，创业板需要3千万，我们餐饮企业上创业板难度很大，创业板要求一般都是高科技，国家特别鼓励的行业，餐饮是传统性行业，我感觉难度很大。想在创业板上市有难度。发展成综合性餐饮公司，或者单一产品的餐饮公司可以上市。
用资本整合餐饮行业面临很多的可能性，未来餐饮行业面临很大的整合，大餐饮集团不是一个单一产品，未来某一个餐饮公司原来是单一产品，但是做到很大以后，做到100、200亿了以后，感觉到单一产品市场份额有限，应该用它的资本去并购或者整合，或者控股很多的餐饮公司，变成餐饮集团。比如未来餐饮公司有可能拥有高端产品，正餐、快餐、送餐，还有其他方式，这是综合类的。单一产品很大的时候，当管理能力和资本运营能力很强的时候，可能就面临综合性餐饮集团，这种机会非常大。所以未来5-10年餐饮行业面临很大的整合期和发展期。当资本进来以后就面临整合，当人才进来以后，餐饮行业就面临很多的整合。像日本餐饮上市公司非常多，美国上市也非常多，中西餐都很多。对中国来讲，餐饮行业面临很大的发展空间和发展的机遇。
二、餐饮行业具体融资问题。
从小肥羊角度来说，中层以上管理人员，最早创始人是两个股东，后来引进很多人才，当引进人才的时候做大股东，有15、16个以上的股东进来，这就是一个餐饮公司。接下来店级以上管理人员都有股份。我们上市的价格大概是2元多港币，现在在香港是4元多港币，大概能挣20万。把餐饮公司搞成一个有众多股东的一家企业。我想餐饮行业要做好资本的引进和积累有很大的好处。
当我们公司引进社会资本以后，赢取银行贷款很容易。最开始的时候我们最大的挑战就是缺资本，银行不给贷款，我们找了一家担保公司，担保公司说你贷款可以，需要6千万，你们3千万，我们3千万，后来我们就没贷。后来银行答应给我们贷3千万信誉贷款，没有经过抵押担保，贷完以后，第二年小肥羊就增资扩股3千万，我们放到银行，银行搞了信誉贷款，就不用抵押物。所以我们现在想贷多少贷多少，我们信誉额度在3亿左右。现在我们几乎贷款很少了。在这种情况下，其实融资进来以后，放在银行，和银行谈，他还给你做信誉贷款，要其他资本引进的话，还可以贷一些。大家资产结构不合理，稍微有规模的要贷款。
这里要提醒大家，我们现在要上市的话，要想融资，做股本融资，自然人融资最好不要超过200个股东，现在很多企业要融资上市，如果超过200个股东的话就不容易上市。工商局注册的时候，叫餐饮企业，要准备上市，公司进行注册的时候要控制在200个股东以内，这里有大股东，也有小股东，如果超过200个股东就不容易上市。另外公司有50个股东，其实背后有100个股东，这对企业风险很大。你上市没毛病，如果企业最后做的不好，小股东找你麻烦，就是非法集资。你做不好，政府就界定你为非法集资，做好了，股东都很高兴。所以作为老板要注意这方面风险控制。
三、影响融资的基本因素
理念是生产力，你本身做餐饮企业的理念，大家一定要注意我们中国餐饮企业理念很低。刚才为什么说我们餐饮企业三年就死掉了，平均寿命周期是三年，其实很多餐饮企业理念不好，第一年做的时候特别火，吃饭的人很多，要排队，第二年的时候老板就开始减菜量，要不然提价，然后消费者感到第一年挺好，到了第二年、第三年，感觉产品量也小了，以前花200元可以吃饱，现在200元吃不饱，慢慢餐饮企业就关门了。还有餐饮老板做了五六年，不愿意重新装修。过去我们逼他们二次装修都不装，他们说装修要花钱，能不能赚钱不知道，现在主动自己想二次装修，不然消费者时间长了有视觉疲劳，就不去了。当你产品创新的时候他愿意去，尤其餐饮企业难做的时候，消费者求新的心态要好好利用。我们4月份组织公司中高层以上管理人员去日本参观学习，学到很多餐饮基本理念，产品、环境、服务和创新做得很好，日本餐饮业，随便到一家小餐厅，都非常好。当老板把理念告诉员工，怎么样站在消费者角度想问题，怎么样让消费者满意，是很大的问题。我们公司产品、理念、服务做得很好，当老板理念不好的时候，你的服务员一定不会有很好的执行。
有些老板挣点钱自己够花，有车有房就可以了，这是一种老板。另外一种老板就是想做成大事业，尤其是餐饮行业想做成大事业非常难，怎么办？如果想做成大师的角度，一定要有大的视野，这个视野当中要有大的理念。你要有人才，要把你的股本多元化，还要银行贷款等等，这些理念对老板非常重要。现在从非餐饮行业角度看餐饮行业，感觉到餐饮行业都是小老板，大老板不多，因为他老想挣点钱就行了。比如都没有上市打算。其实餐饮行业想上市比较容易，把商业模式搞好，有资本进来，再有好的团队进来，你就具备快速扩展的能力和条件，三年以后或许就能上市。餐饮行业，普通性规模都不是很大，如果你成为行业内大企业，就有上市可能性，关键老板想做成什么老板，是做大老板还是小老板。
餐饮行业想做好融资的角度，要借助良好的商业模式。商业模式对餐饮企业非常重要。比如商业模式，要怎么赚钱，靠什么赚钱。有的企业以家庭为主，可能有的企业以自营为主。我想做成自营连锁为主，还是家庭为主。你的定位是高端产品，还是中端产品，还是低端产品，消费群体定位是高端的还是中端，还是低端，做正餐还是做快餐，要做商业模式的研究。你是轻资产模式还是重资产模式，也是不一样的。
现在很多老板做社会餐饮，比如学校餐饮、部队餐饮。比如高校餐饮，就在高校开餐饮店，北京有几百家餐饮店，你每一个开一个餐饮店，就有几百家。大家知道麦当劳不是以餐饮赚钱的，是以物业地产赚钱的，我不知道是不是真的。他们不是靠餐饮赚钱，是靠物业赚钱，把物业租赁或者买过来以后，餐厅开完以后，再租赁给加盟商，这也是赚钱的方式。所以从商业模式角度，对我们每个老板来讲要研究透，你是做这类连锁，还是做加盟连锁。汉堡王在美国是做加盟连锁为主。我们赚钱的模式、盈利模式对我们来讲非常重要。
研究行业前景，我们要看好快餐，随着城镇化市场发展，快餐非常有前途，我们中国人喜欢吃中式快餐，大家中午回家的机率不是很多，白领上班中午不回家，要解决就餐。还有很多家庭，有些人不愿意在家里做饭，随着城市化进程，和生活水平的增长，这种变化很大。这当中要研究好你的商业模式怎么做，管控能力怎么做。其实快餐，包括送餐，像丽华快餐属于送餐方式，加班的时候我们整理材料，一般一天不回去，打电话送餐，你吃什么，他给你送什么，这在中国将来也很有前途，也容易成为大企业，容易上市。商业模式需要大家下工夫，多到香港、日本看看人家的餐饮怎么做，对大家有帮助。这是一个良好的商业模式。
创建高效的团队。中国民营企业为什么做不强、做不大，要把国外先进管理理念、管理方式引进来。我发现餐饮行业人才更短缺，人才层次更低，要比其他行业层次低。怎么样改造人才结构是非常重要的。小肥羊近几年除了原来最早的管理团队以外，我们公开招聘引进很多快消品以及其他行业人才进来，对人才结构进行很大的改变。他们站在行业以外角度看这个行业。
比如想要上市，要规范财务，我们公司很多财务都做了很多年，我说你要规范，他说肯定规范不了。从快消品行业引进财务以后，我告诉他们怎么做，他研究这个行业有什么难题，就拿出方案来做。在餐饮行业年头长了以后，要做一些事情很难。比如唐僧取经，像西游记这样的团队，对餐饮企业也非常重要。我们公司有小股东的股份，有的股份是公司占60%，小股东占40%，管理特别好，我们自己拥有百分之百的股份就变成国有企业，但是有小股份的区域，看起来管的非常好，管控能力非常强。在日本就不一样，这跟文化有关系。所以建议要搞餐饮的话，要让小股东持有一定股份。尤其餐饮行业要股份多元化，这肯定有好处。多元化如何管理要好好研究。
搭建国际化的管理体系。因为餐饮企业要融资、上市，必须要有好的管理体系。餐饮企业要开很多店面，怎么去管理，要有信息化的系统。小肥羊2004年底建立了特别完善的信息化系统，比如办公，我们有办公企业，我们在三四个省会有自己的店面，大家不在一起信息不对称，建立信息化系统以后，大家每天一上网就可以看到公司有哪些东西，包括公司所有新闻、制度体系都在上面。我们有餐饮信息，还有做餐饮分析，我们某一天、某一个月，小肥羊客单量是降还是升了，哪个菜卖的好，卖的不好，都可以通过网络分析出来。我可以随时上网看到某一天某一个店的营业收入，信息系统的改造对餐饮业的帮助很大。还有运营系统，包括台店财务设计，制度的制定、规范，包括督察，包括店面营销系统都应该有。人力资源系统、运营系统、财务系统，包括办公系统，这些系统建起来以后，对公司长远发展有好处。所以说国际化的餐饮企业和我们国内餐饮企业方法不一样。我们中国餐饮企业是先派一个人，比如到北京开一家店，然后又开一家店，五家店管不过来了，再找管理人员，打仗的方法不一样，我们是游击队式，人家是先建团队，我们是先开店再建团队。
规范运营。如果你想做资本运营，想上市，一定要规范运营。规范运营包括几个方面，比如你想上市的话，首先要规范财务，这是一定的。另外要规范法律，我们小肥羊要上市的话，有很多法律问题要规范。首先规范财务，规范财务以后面临的问题就少了。比如你一年利润100万，如果地税的话，总共交不到10万元水就可以了。如果规范以后，要交25万的所得税，就剩75万利润。营业水要全部交，包括农副产品采购环节要有发票。实际上一般考虑上市还是不上市角度，成本支出是30%。如果不上市，就挣100万，上市的话就挣70万。如果要考虑长远发展，一定要规范。要规范运营的话，财务问题、税务问题、法律问题一定要严格规范。如果你上市，你短期内损失很大，一年挣5千万，规范了以后，25-30%的利润就没有了，等于1千万没有了，对老板来讲损失一千万，这也是一个问题。对餐饮企业来讲，很多老板不愿意上市。如果要准备上市，就面临财务、税务、法律等各个方面的规范。
现在中国餐饮企业从发展阶段角度，在座大多数都是经营产品的阶段，魏总给大家讲到品牌运营阶段，从产品经营到品牌的运营，再到资本运营三个阶段，你想做强做久做大，一定要作出品牌。当你产品更好的时候，有品牌的时候，就可以做大。从小肥羊的角度看产品，从投资者角度看管理，所以产品要站在消费者角度看，对我们餐饮企业帮助很大，尤其老板，要看你的产品，要从消费者角度。
最后衷心希望在座餐饮企业能够为整个行业作出更大的贡献，谢谢各位！
主持人：卢总的演讲，从1999年8月成立的一个小肥羊，走了十几年时间，但是成为中国民族餐饮业最大的企业，他们目前是中国餐饮业当中名列前茅的，他们从产品运作到品牌运作，到资本运作，这三个阶段，他们取得这么好的成绩。
主持人：尊敬的各位来宾、各位同仁，大家下午好！非常荣幸能够受组委会邀请来主持今天下午的会议。今天上午通过三位嘉宾的精彩演讲使得我们在战略定位和品牌营销方面有了更为清晰的认识。上面三位嘉宾精彩的演讲，余兴未尽，我们随后还会安排圆桌对话，大家和我们嘉宾共同分享。下面首先有请清华大学深圳研究院常务副院长康飞宇教授，跟我们一起分享现在社会的热门话题――低碳经济。掌声有请。
康飞宇：各位餐饮业老总，非常高兴我能在这里做这个演讲。我以前跟在座各位打过交道，我曾经在清华大学继续教育学院做过四年的常务副院长，和烹饪学会一起办过一些高级的经理人班、MBA班。我从去年到深圳研究院，最近我们在做低碳城市建设、低碳城市规划，特别是在深圳和东莞。我主要做电动车方面的，由于广东这方面开展的比较多，我算是一个政协委员，参加过他们很多次低碳研讨，所以我把我的知识跟大家一起分享一下。
1、为什么要提倡低碳？从世界上，一直到我们中国。2、低碳经济领域有一些重要的事情。3、中国节能减排如何达到我们宣布的目标。4、二氧化碳，现在国际上叫做碳足迹，你的产品生产周期过程当中，有多少碳在排放，这实际上是未来产品的竞争力。5、我的一些重点思考，中国餐饮业的低碳发展。6、低碳技术的示范。实际上低碳技术非常多，我们大概会讲到做电动车。
首先讲一讲我对餐饮业，烹饪方面的认识。我也天天去吃，天天去喝，但是餐饮业给我三点启示：1、中国哪个领域都赶不上这个领域有创新。2、我们经济好也罢，差也罢，大家餐饮业都是蓬勃发展。3、我认为餐饮业是一个先进文化的最好的载体或者传播体。所以今天低碳如果能够通过餐饮业去宣传，对全社会都是一个非常好的事情。
整个世界上减排公约签约方面讲一讲。大家知道科学家，特别是全世界气侯科学家，一直以来在争论地球是不是变暖，地球变暖是不是我们人类引起的。气侯变化研究专家，他们2007年报告人类活动造成上述这些现象，这些现象包括陆地沙漠化，中国沿海城市实际国土面积在减少，我们知道冰岛面临着破产的原因，还有太平洋岛国，人类发展这么长历史当中，可能有偶然性。我们基本认为全世界共同做，因为放出去的温室气体影响的是整个世界。大概1997年，在日本签订了《京都议定书》，明确规定2005年生效，减排任务是年，实际也就五六年时间。2012年以后的事情就不管了。当时我们全世界主要发达国家都签了，包括美国也签订了，但是没有后来觉得不核算，从2005年废除了。这个规定，发达国家，特别是欧盟，还有加拿大等一些发达国家，要在1990年的基础之上减少5.2%的排放，欧盟高一些，作为8%，日本6%，美国削减7%。
实际二氧化碳是最多的，里面还有甲烷、氧化氩氮等对温室气体起到的作用比二氧化碳高的多。涉及到这几种气体，大家觉得要进行减排。2007年有一个重要的会议，就是制定巴厘路线图，2007年底我们制订了《联合国气侯变化框架公约》，当时争论很大，最后还是签订下来了。这个路线图里重要的是落实巴厘行动计划，这个行动计划里有一些事情要立即行动起来做的。
发达国家希望承诺下一步的谈判，从2013年开始怎么办，当时有一个时间。一直到去年哥本哈根气侯峰会，做了很多努力，尽管气侯峰会有一个协议性的东西，外交部高官也去了，但是有很多争论，特别是一些主要的争论，比如工业化国家的温室气体到底减排总额应该定为什么程度。这些发达国家特别觉得像中国、印度这样的发展中国家他们应该怎么做。过去《京都议定书》里面是节能减排，现在希望这些国家也能够节能减排。
中国过去属于发展中国家，过去认为我们中国可以资源减排，承担一些责任，但是发达国家核心认为中国应该承担跟他们差不多的责任，因为现在中国是排放最大的国家。我自己感觉气侯科学家们担心的是温度，我们可以上升多少，这是我们目前的计划，允许温度可能上升2度，这样不会带来大的灾难。这样一算，温室气体要控制在450ppm，到2050年要把减排量达到1990年的80%。从我们中国来看有很多事情，1、他们发达国家已经略过工业化过程，能源消耗开始下降，但是我们国家还远远没到那个高峰，所以原则上我们还是有理由继续往上走。有些人说这是发达国家做的一个陷阱，让我们往里钻。2、美国过去排放最多，而且人均中国只有美国的1/4，另外我们做的产品在中国，但是用这些产品的都是在发达国家。所以这是哥本哈根会议为什么一直达不成协议的原因。最后协议通过了，但是目前这个协议还是没有法律约束力。1、共同但有区别责任。2、2摄氏度。3、发达国家要支持发展中国家减排，他们有意帮助全球减排。4、到2020年，发达国家的减排目标也定在一些发展中国家，叫2020年资源减排的事情，等于从2013年缓到2020年。大概这是去年协议一些主要条目。
他们想了很多办法，CDM清洁发展机制。1、清洁发展机制是《京都议定书》中的灵活机制，国际排放权交易，就是发达国家可以排放，但是要付钱，或者从别的地方买。2、我这几家作为一个整体去履行，你多一点，他少一点，这两个跟我们中国没关系，都是跟发达国家有关系，跟我们有关系的是CDM。发达国家可以提供钱，提供先进技术、设备，帮助这些发展中国家实现减排，实现可持续发展。发展中国家也可以协助花钱的国家，帮助他定量化的减排。什么概念？就是我有指标，你可以买我的指标，这样就变成发展中国家可以卖二氧化碳给发达国家。现在这个事情已经做起来了，而且做的很大，到今年4月6日，全世界CDM注册总数是2147项，其中中国占800项，大概占了37%。已经开始付钱1628项，排量4亿多二氧化碳。从减排量上来说，大概占一半。我们估计到2012年，整个可以减排交易量大概是减排17.6亿吨二氧化碳。现在中国已经从世界上拿到15亿，这个钱是我们交易做的。
这个钱怎么能够拿下来？我简单列了一下列成：项目识别。这个项目好，能够减排，有技术先进性。大家都在用，你也拿不到这个钱。项目缺钱，你给我补助一下，这个项目我就可以实现。基本这个项目符合这个条件就有可能拿到，你自己不懂可以找很多碳方面的工程师做这个事情，他们做项目评估，然后编写项目设计书，你可以算初一年的二氧化碳量怎么算出来的。这都齐了，就找我们国家发改委申报，发改委批准以后，可以报到能源所审定，最后要EB注册，相当于CDM的常设理事会，给你注册核准以后就可以给你批准。现在中国有1600多家已经注册上了，还有很多项目在等着。这个事情只能做到2012年，因为《京都议定书》到2012年以后就管不了了。
中国哪些项目最容易得到认可？1、提高能源利用效率。2、开发利用新能源和可再生能源。3、回收利用甲烷和煤层气。4、垃圾的填埋气及污水处理。这些方面是非常容易拿到的。
CDM是指的发达国家和我们发展中国家的一种交易，但是还有两个机制是发达国家之间也可以交易，这个交易量很大，2007年大概有450亿欧元，27亿吨二氧化碳当量。2008年，碳交易总额920亿欧元，49亿吨二氧化碳当量。2009年，碳交易总额940亿欧元，82亿吨二氧化碳当量。预计到2050年，碳交易总额可达5000亿美元，所以是一个很大的供给。现在欧洲有很多项目，亚洲也有，印度就有好几家，新加坡也有，美国芝加哥也有，中国在北京、上海、天津有三家，这三家都不是发改委批的，基本有科技部的，有环境部的，原来是环保方面的事情，但是他们现在在做这个事情，我们想没有问题，因为中国这些事情都是下面做起来的。但是国内交易并不活跃，原因是中国没有哪个行业、哪个单位具体的减排目标。我们是一个相对量，我们要以什么单位GDP要下降，但是没有说不能高于多少，不能说全聚德一年只能开发多少，没有这个规定，所以他们觉得没有这个需求。有人曾经建议西部和东部，东部要先行，排放高了以后可以从西部买指标，这个事情发改委也在考虑，但是什么时候能推广不太知道。
还有我们关心的是碳关税，指的是对高的耗能产品进发达国家，要增收二氧化碳排放税，这最早由法国以前总统希拉克提出的，希望欧盟国家共同遵守这个事情，比如焦炭要增收税，怕它做得很好，减排了，我们没减排，我们放弃了生产，我们跟它一个价格，显然我们价格上还可以做得更低，它的成本会高。所以为了这个提出来。中国政府去年7月份明确表示反对碳关税，对我们是非常大的制约或者不公平。世界上碳关税态度不一样，欧洲的丹麦、瑞典也在实行，加拿大一些地方也在实行，欧盟有一个机制叫做欧盟排放交易体制，从2012年对所有进出欧盟的航空公司开始征收碳关税，这个航空公司起落一班要交多少钱。美国去年6月底出台一项关于这方面东西，叫做边界调节税，实际从2020年开始实行碳关税，像金属、水泥方面要征收关税。我们算了一下，如果美国开始征收碳关税，美国50%的产品需要进口，这里涉及到中国产品占16.5%。中国相当于今后要出口到美国的东西，要交关税。估计美国一年能收大概亿美元的碳关税。
以上我讲的是清洁发展机制，低碳经济都是依赖于这个东西出来的这些事情，碳关税、碳交易，我自己觉得欧洲人思维跟我们不同，我们很难想出来这种东西，其实二氧化碳排放指标实际也无法详细的计算，他们能做出来。为什么叫碳经济，他们想依托碳，创造出一个行业、产业的经济领域。
中国节能减排怎么做？
中国去年在哥本哈根会议前一周明确向世界作出负责任承诺，到2020年，我们自愿减排，减排达到什么程度？我们单位国民生产总值，每万元GDP，二氧化碳排放要比2005年下降40-45%。很多人一听，觉得这个数非常大，但是在哥本哈根，那些人觉得中国人做得远远不够。我自己这样分析的，我算了一下，我们国家如果这么算下去，2008年我国GDP，我说的减排是相对目标，不是中国就要减多少，下面是万元GDP，上面是二氧化碳排放，二氧化碳跟谁相关？跟消耗能源相关，消耗多少能源大概就能算出二氧化碳是多少。所以我们2008年，大概我国单位GDP是3万亿人民币的GDP总值，能耗是28.5亿吨标煤。2005年这个数据就高，2000年是13.96亿，1990年是52.87吨，说明我们现在技术也先进了，管理也好了，我们可以把这个东西做下来。本来我们正在往下走，如果按照40-45%，我们万元GDP是5.5，但是对于我们国家高耗能，要做到这个也是很难的，实在不行，可能还有一个办法，就是涨涨价。所以外国人说你做这么高还不够。我们是资源型国家，他们要我们跟他们一起承担减排责任。
这里问题在哪？我们国家能源主要依赖于煤炭，污染严重，资源不足，煤炭利用率或者能源利用率很低。大家都知道我们连续多少年石油大概接近50%，差不多每年都是接近一半。我国GDP长多少跟能源是同步的，有一年有问题，GDP增长，能源消耗在下降。可再生能源占的比例小，我们2005年有一个全国人大常委会通过，2007年正式实施的《可再生能源规划》，规定我们2010年可再生能源达到10%，事实上我们2008年就达到了9%，去年超过了10%。2020年到16%，我觉得还是有希望超过这个数。可再生能源有一大堆，现在大家知道比较多的太阳能、风能，其实水电、核能也完全是可再生能源。
怎么减排？我算了一下，如果用新能源，到2020年我们有16%的新能源是不够的，我们即使到2020年，还要到69%多。所以我自己感觉节能是最重要的，要是光开发新能源要达到减排节能很难。我们一些大的产业、工业领域，要节能的话有非常大的空间。另外我们要用先进的技术，还有先进的生活方式和理念，才有可能达到节能。
我给大家列了一下，我们大概规划了2020年减排的路线图。节能目标，从十一五开始，每一个五年计划，我们期间单位GDP减少能耗20%，这是大概累计到2020年，将会减少50%。清洁能源目标，我们大概从7.7%提高到17.7%，原来可再生能源法规定16%，我们大概要突破，到17.7%。清洁煤炭使用目标，累计提高到15%。二氧化碳排放减缓排放目标，从十二五规划算起，每一个五年规划期间单位GDP二氧化碳排放量下降20%，在2010年-2020年期间累计下降36%，比2005年下降40-45%。第五个五主要目标是主要污染物减排目标。从十一五规划算起，每一个五年规划期间主要污染物减少10%，年期间累计减少25%以上。第六个是提高森林碳汇能力目标。我们中国还可以种很多树。
我自己感觉中国既然承诺减排，就是要选择一个绿色的现代化，分三步走，2020年前后是我们达到我们承诺的目标，2020年以后，二氧化碳到了峰值，接着下